讀后感有助于我們用文字表現(xiàn)出自己獨特的感受和思考。如何寫一篇出色的讀后感？讓我們一起探討一下吧。請看以下讀者的感受，相信這些讀后感會給你帶來新的思考角度。
有效賦能讀后感篇一
不知道為什么，認認真真把這本書讀完，準備來寫讀后心得的時候，發(fā)現(xiàn)不知道從何寫起。
本書的作者之一是美軍駐阿富汗的一名指揮官，描述的大部分事情都是美軍打擊伊拉克“基地”組織的。
這是一本關(guān)于管理方面的書籍，或者說從軍事方面來描述管理過程的改進。正如書中描述的一樣，在2003年以前，美軍在反恐方面的組織管理是不行的。在作者作為主要指揮官后，他和他的團隊在戰(zhàn)爭中邊學習，邊改進管理。向“基地”組織學習并應用和改進自己的組織架構(gòu)。最終組建了一個可以在全球許多國家開展反恐，反暴，救援等行動的組織。
書中首先講述了美軍在2003年之前反恐不利的問題，從而引出世界已經(jīng)變得不確定性。即世界已經(jīng)是一個錯綜復雜的世界。正因為世界變成錯綜復雜了，之前的老的經(jīng)驗，老的組織管理就不能適應了。就需要創(chuàng)新，要改變。
之后講到了還原論時代，其實還原論時代就是工廠批量生產(chǎn)時代。那個時代是分工明細的時代，一個拉線廠，一個拉線的安排一個工人，線拉直的也是一個工人，切斷線的又是一個工人，分工很明細的。這個時代著名的管理大師就是泰勒，他認為工廠的生產(chǎn)流程只要以最“科學”的方式進行優(yōu)化，秉承經(jīng)典力學原理，化繁為簡的理論特性，將所有工作都拆解成最小的元素，就能實現(xiàn)最大化效率。確實這個理論在那個年代最大化提升了效率。但是這個理論有一些弊端：1.一個工人從年輕的時候一直做，可以做到退休。退休了也許也只懂那一門技術(shù)；2.對于一個拉線的工人來說，他就了解拉線的活，其他的拉直，切線等活就不清楚了，也就是說工人不能了解到整體的流程或背景。也將不知道拉的線是從哪里來的，將會買到那些地方。3.了解整個流程或背景的，將是工人的上級領(lǐng)導，或者更上領(lǐng)導，或者最上級領(lǐng)導，如廠長。這樣了解整體流程的資源就集中在少數(shù)人上了。以上這些弊端在現(xiàn)在這個錯綜復雜的世界是行不通了。以美軍在伊拉克與基地組織對抗為例，一個一線上的士兵不清楚整體情況，如前往的目的地基地組織人員情況，火力情況，抓捕后如何撤退，都不清楚的話，那么他的行動很有可能會失敗，甚至是犧牲。一個情報分析師只專注自己的情報，而不分享給指揮官或一線作戰(zhàn)人員是不行的。會因為情報不準確或不及時，導致指揮官決策失誤，一線作戰(zhàn)人員任務失敗，甚至犧牲。
第三章描述了一個錯綜復雜的世界。其中著名的就是“蝴蝶效應”，簡單來說一只在南美洲熱帶雨林地區(qū)的蝴蝶，簡簡單單地揮動了一下翅膀，就有可能導致北美洲的颶風出現(xiàn)。其說明本來豪不相干的兩個事件，因有千思萬縷的關(guān)系而成為相互有聯(lián)系。另一個實際的案例就是澳大利亞引進了100多只蔗蛤蟆，導致如今的澳大利亞蔗蛤蟆泛濫成災。其實這里是強調(diào)這個世界真的很復雜了，是錯綜復雜了。
為了適應這個錯綜復雜的世界，應對這個世界的不確定性。書中后幾章描述了如何來應對。首先講到了“韌性思維”，即不對事物全面的預測和預防處理。以荷蘭治理水災為例，早些年荷蘭治理大水的方針是：預計好大水流經(jīng)的區(qū)域，在區(qū)域的兩端加大，加高河堤；清理河道淤泥等措施；但以事實情況來說，這些措施還是避免不了水災的發(fā)生。曾經(jīng)發(fā)生大水的地方，因大水大于歷史上的高水位，河堤河道又被沖垮；同理的不曾經(jīng)發(fā)送水災的區(qū)域因沒有防護好而發(fā)生水災。因為預計到了發(fā)送水災的區(qū)域，沒有預計到不曾發(fā)送水災的區(qū)域?？偛荒芤蟀l(fā)的大水年年在一個地方，同樣高的水位吧。所以說事情總是千變?nèi)f化的，對事物的預測總會有疏忽的地方。同樣地馬奇洛防線一樣。考慮和預測過各種德軍進攻情況，做了各種措施，但是德軍就繞過這防線。導致這條防線失去了它的意義。所有的預防措施總會有遺漏的地方。
然后又描述了建立一個互信和目標共享的團隊或組織的必要性。在打擊伊拉克“基地”組織這個事情上，牽涉到的部門和機構(gòu)很多。有一線上的作戰(zhàn)人員，附近的情報人員，遠處的作戰(zhàn)指揮室，還有遠在國內(nèi)的fbi情報局。甚至英國，法國的情報部門。在這個跨國多組織合作上，相互信任由為重要。然而又如何使對方信任呢？唯一方式就是坦誠，毫無保留地把自己獲取的情報，行動計劃分享給對方，不讓對方感覺有一絲的保留。這讓我想起了中國90年代商人和官員的合作，大部分都是在桑拿，澡堂談定了，大家都毫無保留，坦誠相見，才能見到合作的誠意。信任不僅僅在團隊與團隊之間重要，在團隊內(nèi)部，團隊成員之間也尤為重要，海豹突擊隊之所以每次都能圓滿地完成任務。除了領(lǐng)導指揮，情報等其他部門的協(xié)作外，突擊隊成員相互信任是很重要的，熟悉成員之間的性格，擅長點，甚至于愿為伙伴抵擋槍彈。
突破“深井”，建立關(guān)系。在公司組織架構(gòu)中，人力資源部門下負責招聘的a人員和研發(fā)部門負責開發(fā)移動端端b人員，共同完成一個任務。對于a人員和b人員來說，就處在組織架構(gòu)的“深井”中，正常情況下，他們兩人老是不相往來。正所謂的“相互獨立，完全窮盡”(mece)。在這種mece結(jié)構(gòu)中共同來完成這個任務是不太可能的。同樣地在打擊伊拉克“基地”組織時，采用mece結(jié)構(gòu)也是行不通的。而是應該非mece結(jié)構(gòu)。即部門間的兩人要建立起聯(lián)系，分享對方的信息，突破“深井”關(guān)系。在實際項目中又是如何突破“深井”的呢？答案就是“小團隊構(gòu)建成大團隊”，把招聘的a人員，開發(fā)b人員以及測試等其他人員，打破物理布局，統(tǒng)一安排在一起，組建一個小團隊，團隊成員信息共享，緊密合作就能很好地完成任務。對整個公司而言也應該是按團隊分工劃分成一個個小的團隊，實現(xiàn)“小團隊構(gòu)建成大團隊”。那小團隊應該多少人才合理呢？若小團隊人員多了，就會出現(xiàn)“廚房的廚子太多了”而導致團隊工作效率降低。所以說小團隊應該遵循：該有的成員一個不少，無多余的一個人員。各團隊成員一起在既定目標情況下，通力協(xié)作并完滿完成任務。
打造體系思維，打破信息隔閡的壁壘。首先在一個組織中，信息的“空隙”是無效組織的根源。以打擊伊拉克“基地”組織為例，情報人員收集到的情報就被束之高閣，置之不理的狀態(tài)，這對整體來說，就出現(xiàn)了信息“空隙”，也許一大堆情報中有一條能提供當前任務嫌犯的線索，而該線索關(guān)系到任務的成敗，甚至于一線人員或很多普通老百姓的生死。所以要重視起組織中的溝通協(xié)作，避免信息“空隙”。
打造體系思維還連接信息斷點，了解系統(tǒng)全貌。作者拿美國的阿波羅登月計劃為例舉證說明，在阿波羅計劃之前，美國航天局就發(fā)射了第一個試驗性無人飛行器，該飛行器在發(fā)射后幾秒內(nèi)就失敗了。后來總結(jié)原因是：運載火箭的設(shè)計之初是裝載導彈，而不是用來發(fā)射航天飛行器。兩個團隊背后的技術(shù)人員因沒有及時溝通導致信息出現(xiàn)斷點。在后來的幾次發(fā)射任務中，都出現(xiàn)問題。航天局后來吸取教訓：采用體系思維管理，打破信息隔閡。在阿波羅登月計劃項目中把承包商請到“家里”來，和航天局的雇員一起工作，并要求作為“體制內(nèi)”的人必須對阿波羅登月的整體有所了解和贊同，專家們繼續(xù)做各自領(lǐng)域的工作，同時還得了解整體情況，雖然了解整體情況會占用專家們的時間和精力，也會降低效率，事實證明犧牲了一些效率，換來了信息斷點的連接，是正確且有效的。書中也從反面講了歐洲運載火箭發(fā)展組織發(fā)射火箭失敗的例子。英國人制造第一節(jié)火箭，法國人制造第二節(jié)，德國人制造第三節(jié)火箭，意大利人制造衛(wèi)星倉，各個團隊的資料沒有統(tǒng)一的存放點，團隊之間溝通又少，最終因為信息連接斷點而出現(xiàn)各種各樣的問題。
在第八章的培養(yǎng)信息共享意識中，作者認為首先要打破物理空間布局，正如前面說的一樣，把招聘的a人員和開發(fā)的b人員安排在一個辦公室，打破了物理布局，遇到問題及時溝通，加快了信息流轉(zhuǎn)。打破了物理空間布局，就不得不實施組織的變革，組織的變革從而推動文化的變革。不要出現(xiàn)人已經(jīng)組織起來了，人的思想意識還沒有跟上變革。在這場變革中信息透明，信息共享又是核心。沒有誰愿意被稀里糊涂的變革的。
第九章?lián)魯 扒敉嚼Ь场?。這里的囚徒類似于前面的組織“深井”，就是一個個獨自做自己的事情，不與其他部門或團隊溝通交流的人或組織。在一個體系內(nèi)不與其他部門或團隊溝通的人或團隊，可想而之是多么可怕的事情。要突破這個“囚徒困境”，作者提出了“嵌入計劃”和“聯(lián)絡(luò)官計劃”，簡單的來說，就是把本團隊的人交流到其他團隊，同樣地也接收其他團隊人員到本團隊來，不同團隊間形成了一種定期的人員互訪機制，從而實現(xiàn)了信息的共享和共用。書中講了特遣隊派聯(lián)絡(luò)官到中東地區(qū)美國大使館和美國通用汽車點火開關(guān)問題兩個案例，認證了突破“囚徒困境”的必要性和可行性。對于派遣聯(lián)絡(luò)官計劃，有兩點印象深刻：1.派遣出去的聯(lián)絡(luò)官要深思熟慮，因為他代表了本團隊的形象和合作意愿強烈程度。若隨便派一個聯(lián)絡(luò)官，出了問題，會讓對方感覺沒有合作的意思。2.聯(lián)絡(luò)官充分授權(quán)并多與本團隊交流信息。通用汽車點火開關(guān)問題更多的是組織架構(gòu)“深井”問題，本來就是幾毛錢的事情，硬是捅到ceo那邊才重視起來，但是已經(jīng)晚了。
最后，到這一章才講到本書的標題：“賦能”。其實前面九章都是為這一章鋪墊的，沒有前面的鋪墊還真的不好講這一章內(nèi)容?！百x能”其實就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。回到現(xiàn)在的公司管理，麗思-卡爾頓酒店創(chuàng)始人說過一句經(jīng)典的話：“固步自封和創(chuàng)新發(fā)展的公司區(qū)別就是會不會賦予公司的個體有效使用權(quán)力的機會”?，F(xiàn)在我們的世界已經(jīng)錯綜復雜了，各種干擾越來越多，不確定因素越來越強，于是我們需要加強敏捷度和調(diào)整適應能力。而要加強敏捷度和適應能力，就需要放松控制。讓一線人員有充分的處理事物的權(quán)力。
本書就先讀到這里，心得也寫到此。
有效賦能讀后感篇二
家規(guī)，為成長賦能少年都愛標榜自己的成長，而說起我的成長，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認知，見證了我對愛的理解。那條家規(guī)，很簡單——誰最后一個吃完飯誰洗碗。
它源于我小時候總是邊玩邊吃。事實證明，這條家規(guī)的效果相當顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚的嘴角，但我無暇顧及這些---因為那條家規(guī)。
那時，家規(guī)對我而言，是吞風卷殘云的飯菜和那杯白開水。在這條家規(guī)的陪伴下，時間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧。”我咽下最后一粒米，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識里。我轉(zhuǎn)身走進臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團火騰地燃燒起來，燒毀了意識里那白紙黑字的家規(guī)。國有國法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個家庭的第一條規(guī)則不就應該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎?漫長的一個月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。
我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護了一個家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長賦予了能量。
有效賦能讀后感篇三
我們是青春途中的趕路人，我們在流金歲月里披星戴月，步步實踐。我們躬身案牘激發(fā)斗志，我們櫛風沐雨負重行。
刺眼的陽光撫摸著微微泛黃的電鋼，微風拂過，吹起了薄薄的灰塵。我坐在琴前，思緒飄到了那個時候，仿佛又回到了自信的風帆被高高揚起之時。
可能是因為家族基因，從小我對音樂特別感冒，每天放學不是先完成作業(yè)，而是先練琴，已經(jīng)當成不可缺失的一部分?？蓩寢屩幌胱屛野阉敵蓸啡?，而不是主業(yè)。
一道殘陽鋪水中，半江瑟瑟，半江紅，晚風吹過，明月當空，繁星點點，大地萬物都進了夢鄉(xiāng)。而我正在臺燈下奮筆疾書。
“砰——”勞累了一天的媽媽回來了，我頓時筆速加快，牙齒緊咬嘴唇，心跳聲在這個寂靜的夜晚也震耳欲聾“幾點了?還在寫作業(yè)，白天干嘛了?”“練琴”語音剛落，隨之而來的就是她奪命的連環(huán)炮：“你初三了呀，你以為你三年級該?該干什么你不知道嗎?”一句句話語像小刀一點點刺穿我的心。
只有我自己知道，我的愛好在為我的自信人生賦能!
終于，我等來了興趣班的暑期匯演，舞臺上的彩光將我喚醒，我心跳不斷加快，我用衣角擦去手心的汗水，雙手搭在黑白相間的鍵上，我時不時地觀察著觀眾們的反應，他們的臉上或喜或煩的表情影響著我，但我還是順利的表演完啦!
迷霧散盡后，天光大亮，我看清了遠處的燈塔，奔走在慢慢的光中，褪去青澀，我終將成為故事的主角。
自信是成功的第一訣竅，懷揣夢想，為自己賦能，蓄勢待發(fā)!
有效賦能讀后感篇四
自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風帆被高高揚起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導致的不自信……當前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧?，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風驟雨。揚起自信的風帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚起自信的風帆，在學習、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。
不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚起自信的風帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。
有效賦能讀后感篇五
讀完《賦能》這本書，我理解它表達的主要觀點是在紛繁復雜的環(huán)境下，團隊要做到統(tǒng)一目標，充分信任，信息共享，從而實現(xiàn)個人成長和組織目標。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。
不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因為，美軍是系統(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因為你并不知道下一秒你將面對的是什么。商場如戰(zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項目組為了應對這些不確定所做的各種努力以及改變。
賦能其實就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，才會事半功倍。
入職以來，參與了5g智能巡檢機器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項目的測試工作，最近通過學習《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項目推進過程中，項目組克服了時間緊任務重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的給與我支持與幫助。
有效賦能讀后感篇六
賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
有效賦能讀后感篇七
如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當一個人使勁墊起腳尖去看見太陽的時候，全世界都擋不住他的光輝。
你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句青春無悔。
有效賦能讀后感篇八
讀到《賦能》這本書的第二章“還原論的時代與全新的時代”，突然有許多感觸，現(xiàn)在寫下來與大家交流分享。
在泰勒的“科學管理”沒有出現(xiàn)之前，整個社會都處在一種低效的，浪費的大環(huán)境中，工廠用更多的人更多的原材料更多的時間卻只能生產(chǎn)很少的產(chǎn)品，一切都需要靠經(jīng)驗進行生產(chǎn)，一個有經(jīng)驗的技術(shù)工會被支付高昂的工資，有很大的話語權(quán)，他們的地位在工廠中舉足輕重。這個時候泰勒應運而生，這個思想超前的了不起的人認為很多事情是在做無謂的浪費，因此他通過精確的計算，通過科學的管理，控制著每一分成本，每一刻時間，每一厘米的距離，工人不需要思考，不需要經(jīng)驗，只需要按照通過計算出來的結(jié)果做應該做的事情就可以，就這樣泰勒的“科學管理”極大的促進了生產(chǎn)，節(jié)省了大量的人力物力財力，卻生產(chǎn)出了幾倍甚至幾十倍的成品，這也是現(xiàn)代工業(yè)的一場革命，推動了工業(yè)化的進步，甚至他的這種思維在二戰(zhàn)中也起到了左右戰(zhàn)局的作用，美國用超乎人們想象的制造生產(chǎn)效率造出了令人瞠目結(jié)舌的戰(zhàn)略武器和物資，用的就是泰勒的理念和思想。但是隨著時代的發(fā)展，泰勒的“科學管理”開始逐漸被淘汰，人不是沒有思想的機器，通過鼓勵，情感等引領(lǐng)也是能達到很高的效率，機器代替了人，使人可以變得更有人情味的去工作。作者又用法國的馬其諾防線來舉例子，看似固若金湯，卻被德國用迂回戰(zhàn)術(shù)和坦克，飛機等新興武器很虧擊敗，隨著這個信息化時代的發(fā)展我們不能再用陳舊的眼光和思想再去看待新鮮事物，這樣只會讓人停滯不前，變得落后。
在教育我中同樣也是這個道理。我們現(xiàn)在所接觸的孩子是生在21世紀，長在21世紀，他們接觸的是這個信息化的時代，是一個瞬息萬變的社會。所以我們這些生在20世紀的老師不能再用我們成長過程中經(jīng)歷的方法或者思想來對孩子進行教育。雖然年齡差距不大，但成長的教育環(huán)境還真是千差萬別，這10里面的發(fā)展實在是太快了，快到讓人稍微懶惰一點就會被淘汰的地步，所以現(xiàn)在的教育也需要告別當年的泰勒思想了。
現(xiàn)在的孩子會跟你講民主，會跟你據(jù)理力爭，會張揚個性，會用現(xiàn)代思想思考問題那我們就應該尊重孩子，我們應該俯下身子去研究教育而不是再只是去做教授知識。正如趙校長所說，學習的主人是學生，我們一切都應以學生為中心，為他們的成長提供需要的幫助。梅洪建老師也說，孩子的成長需要培育，而不是引領(lǐng)。我們只是做孩子成長過程中的養(yǎng)分，土壤，陽光就好了，至于他成長為柳樹還是松樹，我們何必去強求呢？但是，我們這個“養(yǎng)分”也需要不斷的充電，不斷的去豐富自己，不斷的去學習，要不然孩子學長越大，需要的“養(yǎng)分”越來越多，我們提供不了幫助，豈不是辱了“老師”這兩個字。
有效賦能讀后感篇九
“賦能”顧名思義，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理學中的詞匯，旨在通過言行、態(tài)度、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學中，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能。
相較于傳統(tǒng)的科學管理來說，它是一種扁平化的管理模式，并不是自上而下的宣貫式管理，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應對能力，使團隊確立共同的目標，營造互信+互享的氛圍，打造一支能應對不確定性的、靈活的團隊，讓團隊不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中，繼而推動團隊目標的實現(xiàn)。
談及到建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗充分的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，團隊中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，能夠因人而異，讓團隊中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補短，這將會事半功倍。
作為通信行業(yè)的一員，在當下“新基建”助力5g產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下，我們更要加強學習行業(yè)新技術(shù)，不斷提升自我認知能力和業(yè)務水平，充分發(fā)揮自己的潛能，沉著應對不確定性環(huán)境中的各項挑戰(zhàn)，與團隊成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢。
有效賦能讀后感篇十
“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學習，個人理解其核心思想是在復雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團隊成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團隊有能力的一部分，從而形成團隊的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點感悟。
首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團隊的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團隊、項目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務干好自己的活，還要時刻注意組織大目標，審視自己的小目標是否與組織大目標匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴把質(zhì)量關(guān)，因為修復軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進度、人力以及缺陷的嚴重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴重級別很高，是否需要馬上修復，仍需全盤考慮。
其次，要加強協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團隊的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實現(xiàn)項目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、維護環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進度、風險，讓一切都暴露在陽光下，因為陽光是最好的防腐劑。
再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓學習，認識到中臺是為業(yè)務的敏捷、創(chuàng)新而生，在應對業(yè)務需求的快速變化實現(xiàn)業(yè)務敏捷、應用解耦、公共能力復用方面具有天然的優(yōu)勢。在當今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應力的比拼，而中臺之所以重要，就是因為它賦予或加強了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實實在在的競爭力。實現(xiàn)最終目標的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強《賦能》學習，并結(jié)合工作，持續(xù)改進，精益求精。
有效賦能讀后感篇十一
20xx年在使用敏捷方式進行項目開發(fā)時，對于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實踐，談談自己的一點感想。
當今的時代，是一個被稱作為“vuca”的時代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯綜復雜性、ambiguity——模糊性）。在這個時代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個錯綜復雜、而又無法明確預測的不確定社會。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時間里就會傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。
復雜與錯綜復雜是相對的。
作者認為我們的社會已經(jīng)從之前的復雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯綜復雜。在復雜社會時代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復雜的系統(tǒng)拆分成多個簡單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對團隊成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學管理的代表。而在錯綜復雜的時代，是多個元素之間互動劇烈增加的時代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級到無法預測。如果將復雜比喻為一個亂線團，那么錯綜復雜就相當于多個亂線團糾結(jié)在一起。
但是隨著時代的發(fā)展，隨著科學技術(shù)的進步，在目前認為是錯綜復雜的事情，可能就會變?yōu)閺碗s的事情。賦能、敏捷是針對于錯綜復雜環(huán)境下的。解決方案，而復雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對于團隊成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對的錯綜復雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯綜復雜就會變?yōu)楫斀竦膹碗s。就像多個糾結(jié)在一起的亂線團如果多個人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。
韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵。
既然當今的時代是一個vuca的時代，必定是處于錯綜復雜的時代，在沒有轉(zhuǎn)化為復雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應對錯綜復雜的解決方案——提升團隊成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對應的是剛性，剛性能力是一個團隊成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團隊成員在遇到不可預知的問題時，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當于利用人類的剛性能力與洪水的能力進行硬碰硬，誰更強大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團隊成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對不確定的問題時，有較好的解決方案。
總之，無論哪個時代，都會面臨不確定性，當今的vuca，由于錯綜復雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應對不確定性，每一個人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。
有效賦能讀后感篇十二
下面結(jié)合本部門的實際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導指正。
一、對泰勒還原論的理解。
泰勒的還原論是通過“科學管理”，經(jīng)過研究、評估和標準化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預測的時代來臨，泰勒的“科學管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應對更加錯綜復雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學管理”在某些特定情況下，我認為仍然有其可取之處。比如應對已知的問題、可重復的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標準和要點等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標準化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。
二、如何突破深井。
泰勒還原論中的組織機構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導，并且只做領(lǐng)導安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進行。以前研究所的項目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項目組中有制劑、分析、合成等多個負責人，但每個負責人只負責自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導進行匯報，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導解決，同一個項目組中的成員溝通不充分，目標不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。
“深井”的特點是：目標分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標，建立團隊互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團隊來建立一個高度靈活的大團隊。研究所今年進行的項目管理改革就與此類似。我們建立了項目經(jīng)理制，每個項目組就像一個小團隊，而部門是一個大團隊。項目組由一名項目經(jīng)理負責，其他均為項目組成員，協(xié)助項目經(jīng)理工作，每個項目組成立時均設(shè)定了項目的完成目標，項目經(jīng)理負責項目整體的質(zhì)量和進度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導匯報，項目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項目組的項目經(jīng)理也可以是其他項目組的項目成員，這有利于不同項目組間的信息和經(jīng)驗共享，提高工作效率，建立團隊間互信，同時也利于項目管理人才的選拔和培養(yǎng)。
三、賦能。
要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補短，會事半功倍。
一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進行了項目管理方式的改變，團隊成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學習、鍛煉和提高。
最后，作為部門領(lǐng)導，我還需要不斷的學習成長。好的領(lǐng)導，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團隊更強的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實現(xiàn)個人成長和團隊目標。
有效賦能讀后感篇十三
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內(nèi)容：
有效賦能讀后感篇十四
美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利·麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀的常規(guī)思維，對特遣部隊進行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團隊的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應時代的變化；團隊的去中心化，每個人都是獨立有特色的的個體，這些企業(yè)團隊的特點才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應變化的環(huán)境，及時做出選擇。
通過閱讀《賦能》全書，我學到了如下內(nèi)容：
《賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應環(huán)境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導為核心的架構(gòu)，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
《賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達2個小時。看起來效率很低，但作者卻認為非常重要。
因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務，需讓組織中每個人都獲得信息，即達到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。
從書中得出，打造團隊的敏捷性，應適應不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。
《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的.“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協(xié)同發(fā)展。
傳統(tǒng)的團隊領(lǐng)導統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導應該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊員才能在錯綜復雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機會，做出及時的、正確的選擇。
有效賦能讀后感篇十五
讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團隊的重要性。管理是一門科學，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境。
一、為什么要賦能？
傳統(tǒng)的科學管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實兩者沒有絕對的對錯，只是適應了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學管理強調(diào)至上而下的集中控制和有序運轉(zhuǎn)，強調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)?！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團隊內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
二、如何領(lǐng)導并實施賦能？
具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動，達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團隊應對能力的提升。
有效賦能讀后感篇十六
賦能》中面對伊拉克“基地”組織，龐大的特勤部隊居然會束手無策，特勤部隊擁有尖端的通信技術(shù)、特種訓練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊沒有適應敵人的變化行為。
因此，團隊一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性，適應環(huán)境的變化，學習競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性，改變自己的應對能力，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次，要應對錯綜復雜、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變。組織需要去中心化，需打破以領(lǐng)導為核心的架構(gòu)，團隊每個成員是獨立的個體，有自己的獨特優(yōu)勢，尊重并尋找每個成員的獨特性。這樣的管理方式，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快。
有效賦能讀后感篇十七
賦能》心得體會近日，專門學習了有美國學者斯坦利?麥克里斯特爾等人所聯(lián)合撰寫的《賦能》這本書，實際上，這本書自己也聽說過，但是卻沒有真正的用心去讀過。同時，很多的企業(yè)家或者是公司高層管理者都把這本書看的很重，這本書向我們展示了新的社會環(huán)境下如何面對諸多挑戰(zhàn)的問題，向我們傳達了一種方法論的東西。其實，從這本書的副標題就可見一斑，也就是打造應對不確定性的敏捷團隊。--曾經(jīng)號召所有的華為員工認真去學習這本書，可見，這本書對于一個公司的管理是多么的重要。如果我們再來看一下這本書的作者斯坦利?麥克里斯特爾，就更加明白了這本書的重要性，其是美國陸軍四星上將，曾擔任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。坦吐姆?科林斯則是劍橋大學教授，是馬歇爾獎學金學者，在劍橋大學任教。戴維?西爾弗曼、克里斯?富塞爾，曾經(jīng)的美國海軍海豹突擊隊軍官。他們用他們自己的實際經(jīng)驗甚至是生命來書寫了這本書。
第二部分是化繁為簡，具體包括建立互信和目標共享的團隊等兩章內(nèi)容;。
第三部分是信息共享，具體包括打造體系思維等三章內(nèi)容;。
第四部分是賦能，具體包括像園丁一樣去領(lǐng)導等兩章內(nèi)容;。
第五部分是走在時代前面，也就是第十二章，新的時代需要新的組織架構(gòu)。通過對這本書的全面學習，自己主要以下幾點體會。
一、要合理看待自身所存在的優(yōu)勢與不足關(guān)于面對自己的優(yōu)勢與不足，我們所能聽到的最常見的一句話就是揚長避短，而這句話的前提就是你的長處是永恒的，換句話說就是你的長處永遠都是長處?？墒牵ㄟ^閱讀這本書，對于長處與短處也要辯證的看待，切不可將長處簡單的歸為永恒的，因為有時候我們的長處恰恰在別人眼中就是短板和不足。在伊拉克戰(zhàn)爭中，美國軍隊憑借著絕對優(yōu)勢的軍事實力和規(guī)范嚴謹?shù)能娛录o律迅速取得了伊拉克戰(zhàn)爭的勝利，成功的推翻了薩達姆政權(quán)。但是，面對沒有薩達姆軍隊的恐怖主義的襲擊卻使得美軍陷入泥潭無法自拔。為什么會出現(xiàn)這種情況呢，就是因為美國軍隊的所謂的巨大優(yōu)勢在以靈活性和隨機性為主的恐怖主義襲擊面前變得毫無優(yōu)勢可言，相反，已經(jīng)成為制約美國軍隊打擊恐怖襲擊的最大短板，美國軍隊所謂的嚴密的組織和紀律已經(jīng)從根本上制約了他們對恐怖主義的打擊。從這個事例就給我們深深的上了一課，所謂的優(yōu)勢不是一層不變的，要學會根據(jù)對手的變化或是時代的變化，迅速調(diào)整自己，最大限度的將自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，做好優(yōu)勢和不足的轉(zhuǎn)換，合理看待自身的優(yōu)勢和不足，切不可簡單的拿自己所謂的優(yōu)勢去和對方盲目的對比，否則，失敗的一定的是自己。在具體的工作中也是一樣，要根據(jù)工作形式和工作性質(zhì)的變化適時地調(diào)整充實自己，堅持學習要有針對性，從而能夠適應不同崗位和不同形勢的需要。
二、同事之間要相互信任，打造團結(jié)團隊對于美國海豹突擊隊我們都不陌生，其超強的戰(zhàn)斗力和小組配合能力使得他們成為世界上少有的戰(zhàn)斗力超強的戰(zhàn)士。從美國的影片上我們也可以了解到一些美國的軍隊和文化，表面上看似都是在宣揚一種個人英雄主義，但是實際上，最終的勝利依靠的全都是團隊的力量，絕不是某一個英雄所能單獨完成的。實際上，美國海豹突擊隊隊員不僅要在一起工作，一起訓練，一起戰(zhàn)斗，一起訓練，甚至是一起生活，從而被人們稱之為泳伴，這種長期的磨合所追求的就是一種相互的信任與默契，只有這樣才能確保在任務來臨時能夠自由的在相互信任的一種狀態(tài)下去解決戰(zhàn)斗。具體到我們現(xiàn)在所從事的每一項工作，我們都不是作為一個獨立的人而存在的，在單位，我們需要各自發(fā)揮自己的主觀能動性，扎實努力做好自的本職工作，同時，更為重要的是還要與同事之間搞好團結(jié)，相互幫助，相互信任，積極營造出一種樂觀向上的干事創(chuàng)業(yè)氛圍，在相互信任中實現(xiàn)自己的夢想，實現(xiàn)自己的價值，實現(xiàn)自己對單位的貢獻。
三、每一個人都要做到賦能所謂賦能，簡單來講就是賦予能力，促進能力提升，實現(xiàn)能力的完美展現(xiàn)，這也是這本書的中心主旨，通過能力的提升，通過能力的充分發(fā)揮來實現(xiàn)對各種不確定性的成功應對。通過閱讀，對于賦能的認識，就我個人的理解來看主要包括兩層含義，第一層就是針對自身而言的，針對自身的賦能就是在全面客觀認識自己的基礎(chǔ)上，找到自己的不足和缺點并對不足加以改造，從而實現(xiàn)自身能力的全面提升。第二層的含義就是在一個公司的各個層級中，在不同的管理團隊中，上一層級的人不僅要提升自身的能力，更為重要的是要學會賦予下一層級的人以更多的能力，帶動更多的人實現(xiàn)能力的提升。同時，還要知人善任，因人而異，根據(jù)不同人的特點安排不同的工作任務，盡可能的將每個員工的優(yōu)勢予以最大限度的發(fā)揮，將產(chǎn)生的不足盡可能的降到最低。
總之，在學習過《賦能》這本書之后，自己對很多問題的看法有了更深的認識，也能夠更為全面和辯證的看待自己的問題。不論是做具體的業(yè)務工作，還是做管理工作，我們在日常的工作中都離不開《賦能》這本書中所反應的種種問題，今后，我將加強學習，提升本領(lǐng)，全面提高自身素質(zhì)，將自有的優(yōu)勢予以做大程度的發(fā)揮，在工作中努力實現(xiàn)自己的人生價值。
有效賦能讀后感篇十八
賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強部門間的信任度，從而打造跨部門的有效體系。
因此，各部門應該派最強的人來充當這個角色。前線情報人員搞到一份重要情報，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標協(xié)同發(fā)展。
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