方案的制定需要充分調研和分析，確保其合理性和可行性。在制定方案時，我們要統(tǒng)籌考慮各個方面的因素，避免片面性和偏頗。如果你正在制定方案，不妨看看以下范文，或許會有一些靈感。
薪酬績效管理方案篇一
住宅小區(qū)物業(yè)管理和服務標準化建設。
全街道及各村（社區(qū)），按照“街道吹哨、部門報到"模式，集中解決住宅物業(yè)小區(qū)物業(yè)管理的痛點、難點問題，我們街道至少完成1個物業(yè)管理和服務標準化建設達標小區(qū)的創(chuàng)建任務，從中擇優(yōu)評選2個樣板（示范）小區(qū)。
堅持“以人民為中心”的工作總基調，按照“一年示范、二年推廣、三年覆蓋的總思路和“街道統(tǒng)籌調度、部門監(jiān)管盡職、社區(qū)常態(tài)治理、物企優(yōu)質服務、業(yè)主鄰里和諧、環(huán)境井然有序”的總要求，以全心全意為人民服務為宗旨，以解決住宅小區(qū)物業(yè)管理突出問題為導向，以“打造和諧宜居環(huán)境、提升城市品質生活"為主線，通過創(chuàng)建物業(yè)管理和服務標準化建設達標（示范）小區(qū)的創(chuàng)新實踐，不斷滿足人民群眾對美好生活的'需求，為建設強盛、精美、幸福、厚德的新開福貢獻力量。
成立撈刀河街道住宅小區(qū)物業(yè)管理和服務標準化建設工作領導小組。
組長：
副組長：
成員單位：
住宅小區(qū)是基層社區(qū)治理的基本單元，住宅小區(qū)物業(yè)管理工作已成為當前基層社會治理工作的重要組成部分。不斷提升全區(qū)物業(yè)管理服務水平，也是不斷滿足人民群眾對美好生活需求的民生實事，必須堅持黨建引領下的多方主體共商、共建、共治、共享，實現(xiàn)小區(qū)治理工作的良性循環(huán)。
（1）遲到、早退、曠工，按《考勤制度》規(guī)定執(zhí)行。
（2）著裝不規(guī)范、佩戴不完整，扣1分/次。
（3）姿態(tài)不端正、行為不規(guī)范，扣1分/次。
（4）語言粗俗，服務被業(yè)主有效投訴，扣5分/次。
（5）不服從指揮，未按時完成上級交辦任務，扣3分/次。
（6）破壞團結、撥是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次。
（7）工作期間，干與本職工作無關之事，扣3分/次。
（8）當班飲酒或酒后上班者（因公飲酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。
（9）當班吃零食，禁區(qū)內吸煙者，扣2分/次。
（10）串崗、脫崗者，扣5分/次；若給公司或業(yè)主造成損失的，另行處理。
（11）當班吵架、打架、賭博者，扣10分/次，情節(jié)嚴重者，另行處理。
（12）當班期間睡崗者，扣10分/次。
（13）無故不參加例會、訓練、培訓者，扣2分/次。
（14）記錄不準確，各類資料上報不及時者，扣2分/次。
（15）弄虛作假，隱瞞實情，包庇、縱容下屬者，扣5分/次。
（16）限期整改不及時，未達要求者，扣3分/次。
（17）泄露公司機密、造謠、誹謗、打擊、報復他人者，扣10～20分/次。
（18）工作場地不干凈、整潔，工作區(qū)域10平方米內發(fā)現(xiàn)煙頭、紙屑，扣1分/次（處）。
（19）故意刁難業(yè)主，向服務對象吃、喝、卡、拿、要，收取好處費，除退出非法所得、賠禮道歉外，另扣20分/次，情節(jié)嚴重者予辭退。
（20）主管負責人督查不嚴，導致工作出現(xiàn)大的失誤，影響公司形象或造成較大經濟損失，扣5～20分/次或另行處理。
（21）業(yè)主（使用人）投訴及咨詢時認為不屬于本職責范圍而不理睬、不引導者，扣2分/次。
薪酬績效管理方案篇二
應付職工薪酬是指企業(yè)為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出，也就是說凡是企業(yè)為了得到職工提供的服務而付出的各種代價都是應付職工薪酬。應付職工薪酬是按照職工的工資、獎金、補貼以及津貼、職工的福利費、職工的社會保險、職工在職期間的住房公積金、職工所繳納的工會經費、職工接受教育的經費、解除職工與公司之間勞動關系的補償金、非貨幣性福利以及其他與獲得職工提供福利的服務相關支出等應付職工薪酬項目進行核算。
1、企業(yè)中的職工福利費可以按照實際發(fā)生額列支，如果與稅收規(guī)定的不一致，則要作出納稅調整。這將會對企業(yè)的財務狀況中的流動負債、存貨成本和經營成果中的期間費用等產生很大的影響。
企業(yè)在職工為企業(yè)提供服務的會計期間之內，將“應付職工薪酬”科目確定為負債，除了因為解除企業(yè)與職工之間的勞動關系給予的補償以外，應該根據職工提供服務的受益對象計入資產成本或者是當期費用。
3、關于提前解除職工勞動關系而可能發(fā)生的補償，應該作為預計負債處理，這也同樣影響著各期的損益。
(二)有助于全面的反映企業(yè)的人工成本。
在會計準則中明確的規(guī)定了職工薪酬的內容和范圍，并且內涵廣大，不但有傳統(tǒng)意義上的職工工資、獎金、津貼、和補貼，還包括了以往的福利費用和期間費用中的職工福利費、工會經費、職工教育經費，以及各類社會保險和辭退福利等職工工資形式。會計準則中的定義涵蓋了企業(yè)中各種職工薪酬的類型，不論是直接的，還是間接的;是顯性的，還是隱形的;是有貨幣性的，還是非貨幣性的，幾乎包括了所有職工提供服務的相關費用。可以把分散出去的人工成本得到統(tǒng)一集中的反應出來，使得企業(yè)更加清晰，更加明了的反應出實際成本，使其具體化和簡便化。
(一)企業(yè)按照有關規(guī)定向職工支付工資、獎金、津貼等，借記本科目，貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”等科目。
企業(yè)從應付職工薪酬中扣還的各種款項(代墊的家屬藥費、個人所得稅等)，借記本科目，貸記“其他應收款”、“應交稅費--應交個人所得稅”等科目。
企業(yè)向職工支付職工福利費，借記本科目，貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”科目。
企業(yè)按照國家有關規(guī)定繳納社會保險費和住房公積金，借記本科目，貸記“銀行存款”科目。
企業(yè)因解除與職工的勞動關系向職工給予的補償，借記本科目，貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”等科目。
(二)企業(yè)應當根據職工提供服務的受益對象，對發(fā)生的職工薪酬分別以下情況進行處理：如生產部門人員的職工薪酬，借記“生產成本”、“制造費用”、“勞務成本”科目，貸記本科目。管理部門人員的職工薪酬，借記“管理費用”科目，貸記本科目。銷售人員的職工薪酬，借記“銷售費用”科目，貸記本科目。應由在建工程、研發(fā)支出負擔的職工薪酬，借記“在建工程”、“研發(fā)支出”科目，貸記本科目。外商投資企業(yè)按規(guī)定從凈利潤中提取的職工獎勵及福利基金，借記“利潤分配--提取的職工獎勵及福利基金”科目，貸記本科目。
(一)核算過程中應注意是否有明確的計提標準。
企業(yè)在計量應付職工薪酬時，應當注意國家是否有相關的明確計提標準加以區(qū)別處理：企業(yè)應該向社保辦理機構交納的醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、公傷保險費、失業(yè)保險費、生育保險費等社會保險費，應向有關住房的公積金管理中心存入的住房公積金，以及應向工會部門繳納的工會經費等，國家統(tǒng)一規(guī)定了有關計提基礎和計提比例，應當按照國家的相關規(guī)定的計提的基礎和計提的比例進行計提工資;然而職工福利費等職工薪酬，國家沒有明確規(guī)定計提基礎和計提比例，企業(yè)應當根據歷史經驗數(shù)據和實際情況，合理預計當期應付職工薪酬。
(二)在核算過程中不但要注意余額，還要注意發(fā)生額。
在應付職工薪酬科目有區(qū)別與其他科目，在編制報表時的應付職工薪酬，不僅要披露本期期末所剩下的余額，還要披露本期的所發(fā)生的金額，在對于有關應付職工薪酬沖減時，在賬務處理時要在職工薪酬的相反的方向，也就是說要用負值去記入賬簿。舉一個例子，甲企業(yè)對于工資相關處理的時候，出現(xiàn)“銷售費用”借方發(fā)生額和“應付職工薪酬”的貸方發(fā)生額多借了1萬元，解決這問題的方法有兩個：一種是借方記入“應付職工薪酬”1萬元，貸方記入“銷售費用”1萬元;另一種是借方記入“銷售費用”-1萬元，貸方記入“應付職工薪酬”-1萬元。這兩個辦法對于其他會計科目都很適用，尤其是只需要披露期末所剩的余額的會計科目來說，第一種更加的方便而利于理解，但是只有在核算職工薪酬科目的時候，唯獨第二個辦法是可行的，是因為第一個辦法會引起“應付職工薪酬”科目的借方發(fā)生額以及貸方的發(fā)生額都增加1萬元，這樣會導致在現(xiàn)金流量表中的“支付給職工以及職工支付的現(xiàn)金”這一條也同時增加1萬元。所以“應付職工薪酬”科目在編制報表以及計算的時候不僅要注意期末的余額，還要注意本期的發(fā)生額，確保科目的借方與貸方所發(fā)生金額能夠真實反映應付職工薪酬計提和發(fā)放的數(shù)額。
應付職工薪酬的核算看似簡單，其實需要注意的問題仍然有很多。應付職工薪酬核算的內容有很多包括貨幣性的和非貨幣性的，其中貨幣性要注意在處理核算的過程中要注意職工薪酬每一個下級科目的借貸方的發(fā)生額以及在期末編制報表時候的期末余額要準確。其實只要熟練掌握應付職工薪酬的各種方面的知識，就不會出現(xiàn)一些不必要的錯誤，在增加專業(yè)知識的同時還要掌握實際操作的技巧，全面提高專業(yè)水平的同時還要認真仔細處理賬務，如此以來提高了職工的專業(yè)水平定會加強企業(yè)的綜合實力!
有時候企業(yè)為自己的員工多做一點，因此得到的效益卻可能放大數(shù)倍。
根據筆者調查，大多數(shù)發(fā)品商在設計薪酬時，首先考慮的是成本問題，然后考慮的是銷售人員可接受的最低薪酬問題，很少考慮激勵問題。也就是說大多數(shù)經銷商都都沒有全面考慮過：如何讓你設計的薪酬能夠真正激發(fā)你的員工。
員工要什么?
要想設計出好的薪酬制度，你必須了解你的員工為什么而工作、如何才會努力工作。有打工經歷的老板，一般會相對了解員工的需求。
安全感。
員工首先是要有安全感，也就是說薪酬必須能夠給他基礎的保障，這個保障不一定是薪酬高低問題，比如合約、約定，都會讓員工感受到保障，有了保障才能在你這里安心工作。
有盼頭。
也就是如果做的好，應該怎樣獎勵。而這一點恰恰是很多發(fā)品經銷商老板所欠缺的。大多數(shù)經銷商都不能給員工以盼頭。很多員工在你那里上班可能只是為了謀一份生計，根本沒有動力而言。
適當?shù)膲毫Α?/p>
壓力可不是用管理來施加壓力，而是通過目標來施加壓力。筆者看到大多數(shù)經銷商都是通過管理來給員工施加壓力的。這是個錯誤的做法，正確的做法一定是通過設定目標、達成目標來傳導壓力的，并且要掌握好這個尺度。
與努力匹配的回報。
其含義是，你設定的薪酬一定要與要達到的目標相匹配。員工的努力方向和程度只有與薪酬匹配了，他們才愿意努力去做，所以考核要點一定要相應。你不能讓員工沒有方向，也不能對員工的努力視而不見。
考核指標盡量量化。
杜絕那種口頭承諾，什么好好干，干好了怎么怎么樣。什么是干好了?把什么干好了?干到什么程度算是干好了?員工會感覺到忽悠，有些經銷商老板本來也就是在忽悠，結果可想而知。
考慮員工的現(xiàn)實處境。
要考慮實際管理中遇到的問題。比如，員工流動速度過快，則可以使用年終獎、工齡獎來鎖定。如果員工年齡比較大，在管理方法上無法改進，則通過目標設定來提高績效。如果地域性的員工普遍樂于自己創(chuàng)業(yè)，可以整合成事業(yè)合作伙伴等等。
制定實際薪酬要考慮的因素。
在實際的薪酬制定時，重要考慮如下幾個因素：
第一、我需要聘請幾個人?在筆者之前的文章中有詳細論述。
第二、我希望他們創(chuàng)造多大的業(yè)績?事先要規(guī)劃好銷售目標。
第三、我要將哪些產品或者哪些市場交給他去做。不區(qū)域市場或者產品就無法精準考核。
第四、我計劃投入多少費用。用于核算薪酬。
第六、設定薪酬考核機制。比如，最低目標、考核目標、沖刺目標。完成最低目標，薪酬多少?完成考核目標薪酬多少?完成沖刺目標，薪酬多少?將這些數(shù)字換算成公式。比如完成最低目標按照3%獎勵，完成考核目標按照4%獎勵，完成沖刺目標按照5%獎勵。
第一、計劃將某幾個品牌的產品分配給a業(yè)務員負責。過去這幾個品牌的銷售額為50萬元，交給a業(yè)務員負責后，計劃業(yè)績增加30萬元。最低增加目標為超額20萬，考核目標額為超過30萬，沖刺銷售額為超過40萬。
第二、保底工資。
也可以叫責任底薪，假設為3000元，要求是銷售額不能同期降低。這個3000元就相當于勞務費。只要未下滑，3000元照開。如果下滑，按照百分比核算。比如下滑了10%，則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第三、提成工資。
用超過去年銷售額的部分進行核算。假設，該業(yè)務員年度超過去年銷售額超額30萬以內，按照8%提成;超額40萬以上，按照10%提成;超額40萬以上的，按照12%提成。
第四、季度獎、年終獎。
如果有超額，每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數(shù)量，比如年終核算后應統(tǒng)一按照10%提成，則在年底統(tǒng)一核算，該補得補該扣得扣。員工如果提前離職，則如有多余的點數(shù)，不能補給。
第五、工作表現(xiàn)獎。
每個月，對工作積極，認真負責，客情好的員工，可以另外給予一定的獎勵。獎勵最好是有言在先，這樣員工才有目標。
第六、帶薪年假。年假可不是大企業(yè)的專利，微小企業(yè)更應該有年假。比如工作滿一年，給5天。平時也可以給探親假之類的，增加員工的歸屬感。
第七、不定時紅包。
對于員工表現(xiàn)優(yōu)異的，或者有貢獻的，可以在適當時機給點紅包，這個拉近感情非常有效，給員工一些驚喜。當然，這種激勵方式不可頻繁。
第八、產品特別獎勵。
在推廣某些產品時，可以增加一些獎勵。舉例，下月要推廣某洗發(fā)水，只要推出去一件，另外獎勵50元。
第九、新開發(fā)客戶獎勵。對于以前未合作過的，本次開發(fā)到的，可以另外給予獎勵。比如每增加一個新客戶，無論開單金額多少，直接獎勵100元。
第十、成就獎勵。
對于部分優(yōu)秀的員工，根據其業(yè)績，可以設定一些職務，比如起步是經理，做一段叫高級經理，再厲害的就叫總監(jiān)。員工自我感覺會比較好，也是一種激勵方式。如果隊伍足夠大，那是最好，有了管理層級，職業(yè)生涯規(guī)劃更容易完成，這樣就能形成完整的銷售團隊。
薪酬績效管理方案篇三
第一條為提高百川公司基礎管理水平，建立科學的現(xiàn)代管理制度，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，高效地完成工作任務，根據公司目前的實際情況，特制定本管理辦法。
第二條適用范圍。
本管理辦法適用于百川公司全體員工。
1、通過目標逐級分解和考核，促進公司經營目標的實現(xiàn)；
2、通過考核合理計酬，提高員工的主觀能動性；
3、通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作；
4、通過評價員工的工作績效、態(tài)度、能力和素質，幫助員工提升自身工作水平和綜合素質，從而有效提升公司的整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略。
第四條考核原則。
1、以提高員工績效為導向；
2、定性考核與定量考核相結合；
3、多角度考核；
4、公平、公正、公開原則。
第五條考核用途。
1、月度績效工資的發(fā)放；
2、年度績效獎金的.發(fā)放；
3、薪酬等級的調整；
4、崗位晉升與調整；
5、員工培訓安排；
6、年終先進評比。
第一條組織構成。
公司考核體系的組成包括薪酬考核委員會、人力資源部（行政辦公室）、各部門負責人。
第二條考核職責。
1、薪酬考核委員會職責：薪酬考核委員會是公司績效考核管理的最高權力機構，由公司高管組成，統(tǒng)領全公司考核工作，主要承提以下職責：
（2）監(jiān)控考核激勵體系的運行。
（4）審批與年度考核結果掛鉤的薪酬獎懲措施。
2、行政辦公室職責：
薪酬績效管理方案篇四
為規(guī)范局屬事業(yè)單位工作人員績效工資考核分配工作，建立健全科學的考核激勵機制，調動局屬單位干部職工的工作積極性，根據縣人社局、財政局《關于其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》(舒政辦[2012]51號)的通知精神，結合我局實際，特制定本方案。
一、指導思想。
以___為指導，按照縣有關績效工資分配政策，正確行使績效工資分配的自主權。實行科學考核、績效掛鉤、按勞分配，建立自主靈活、符合本系統(tǒng)工作特點的激勵分配機制，通過規(guī)范收入分配秩序，統(tǒng)籌在職人員和離退休人員的分配關系，進一步擴大單位內部分配自主權，增強競爭意識，充分調動單位工作人員的積極性和主動性，提高服務質量和效率，促進文化事業(yè)全面健康發(fā)展。
二、分配原則。
(一)堅持“多勞多得、不勞不得、優(yōu)績優(yōu)酬、責益相符”的原則。
(二)堅持“公正、公平、公開”的原則。
(三)堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平、科學合理”的原則。
三、實施范圍和時間。
實施范圍：按國家規(guī)定執(zhí)行事業(yè)單位崗位績效工資制度的局屬單位在編在崗正式工作人員。
實施時間：從20__年1月1日起執(zhí)行。其中20__年執(zhí)行《關于在其他事業(yè)單位預發(fā)工資(生活)性補貼的通知》(皖人社發(fā)[20__]61號)，補發(fā)20__年1—6月份的工資(生活)性補貼。
四、績效工資的構成、發(fā)放方法。
績效工資的構成為基礎性績效工資和獎勵性績效工資。
基礎性績效工資主要體現(xiàn)經濟發(fā)展、物價水平、單位類別、崗位職責和經費來源等因素，占績效工資總量的70%，按月發(fā)放。
獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作紀律、工作態(tài)度、工作量和實際貢獻等因素，占績效工資總量的30%，具體項目、標準、考核和發(fā)放方式由局屬各事業(yè)單位確定，并報局審定、縣有關部門批準后施行。
五、績效工資總量核定。
財政全額供給事業(yè)單位，績效工資應按事業(yè)單位績效工資基本水平核定。
合理確定單位主要領導績效工資水平與本單位工作人員平均績效工資水平的比例關系，但應控制在本單位工作人員獎勵性績效工資平均水平的1.3倍的幅度內。
對于管理崗位、專業(yè)技術崗位、工勤崗位的人員，其基礎性績效工資按基礎工資的職級標準執(zhí)行。
六、績效工資考核內容及分配辦法。
績效工資主要考核職工的德、能、勤、績、廉等方面，具體內容包括：對職工工作作風、工作紀律、工作態(tài)度、是否服從工作安排、履行崗位職責、工作量大小、在崗工作時間、完成本單位規(guī)定的工作任務情況進行全面考核，重點考核工作實績。
基礎性績效工資按月全額發(fā)放。
獎勵性績效工資實行百分制考核，結合平時考核和年度考核一并進行，主要考核職工的德、能、勤、績、廉五個方面。
(一)有下列情況之一的人員，不得享受當年獎勵性績效工資：
1.因違法違紀行為受到處理或其他有關規(guī)定停發(fā)工資的;。
2.在工作中每年有3次以上不服從工作安排，推諉扯皮，貽誤工作的;。
3.工作中不負責任，發(fā)生責任事故，造成嚴重后果的;。
4.年度考核為不合格或未參加考核的;。
5.一年內無故曠工累計5個(含5個)工作日以上、事假累計超過30天(含30天)或病假超過3個月的(政策規(guī)定的法定休假，婚假、喪假、產假時限和工傷治療期間除外)。
(二)借調出工作人員，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數(shù)發(fā)放。
(三)經批準長期病休的按本單位同職級人員獎勵性績效工資的平均數(shù)發(fā)放。
扣發(fā)人員的獎勵性績效工資和經考核兌現(xiàn)后積余部分金額，由單位作為獎勵性績效工資自主統(tǒng)籌安排。
七、相關政策和要求。
(一)在實施績效工資的同時,對單位離退休人員發(fā)放生活補貼，績效工資不作為計發(fā)離退休費的基數(shù)。工作人員從退休的下月起停發(fā)績效工資，改按退休人員生活補貼標準執(zhí)行。離退休人員生活補貼標準與單位同等條件人員同步實施。
(二)實施績效工資后，局屬各單位只能執(zhí)行國家規(guī)定的事業(yè)單位崗位績效工資制度，不得突破核定的績效工資總量，不得違反規(guī)定的程序和辦法進行分配，不得在績效工資之外擅自發(fā)放任何津貼補貼和獎金。
(三)實施績效工資考核的全過程要公開透明，分配辦法由單位領導班子集體研究，隨時接受干部職工的監(jiān)督。各單位的分配辦法和年度考核量化分數(shù)等情況上報局黨組，經研究后對分配辦法和考核結果進行公示，公示期限不得少于7天，公示期滿后，干部職工無異議，按標準兌現(xiàn)獎勵性績效工資。
(四)獎勵性績效工資由各單位考核組確定，報局領導組審定批準后組織實施?？己祟I導小組必須嚴格執(zhí)行考核規(guī)定和程序，實事求是地進行考核。對在考核中有徇私舞弊、打擊報復、弄虛作假等情況的，將依照相關規(guī)定給予處理。
(五)各單位要把績效工資實施工作作為當前的重要工作任務，精心組織，扎實推進，確保平穩(wěn)順利實施;要正確理解績效工資的各項政策，及時研究實施過程中遇到的新情況、新問題，統(tǒng)籌兼顧，妥善處理好各種關系，關注各方面的反映和動態(tài)，確保單位穩(wěn)定。
薪酬績效管理方案篇五
為規(guī)范年終獎發(fā)放，充分體現(xiàn)公平、公正、合理的'分配原則，特制定本方案。
本分配方案適用于部長級(含)以下員工;不包括總經理等由董事會委派人員。
根據公司20xx年經營成果和運行狀況，結合年度預算利潤目標，確定公司20xx年年終獎分配總額。
1、員工的年終獎數(shù)額分配是根據員工的職務級別核定標準基數(shù);。
2、員工的年終獎標準基數(shù)影響系數(shù)有如下分類：當年服務公司月數(shù)系數(shù)、全年月滿勤系數(shù)、安全質量事故系數(shù)、績效評價系數(shù)等。
3、具體標準基數(shù)如下：
c.一線員工=標準基數(shù)x(當年服務公司月數(shù)系數(shù)x20%+全年月滿勤系數(shù)x40%+質量安全事故系數(shù)x10%)。
薪酬績效管理方案篇六
為了完善學校內部科學、高效的管理機制，加強我校中層干部隊伍建設，全面、客觀、公正、準確地評價學校中層干部的業(yè)務素質及履行職責情況，提高工作效率，特制定本方案。
學校全體中層正、副職干部。
（一）依據干部履行崗位職責情況和完成工作任務情況，從德、能、勤、績、廉五個方面進行綜合考核，重點考核工作實績。
1、德：主要考核政治思想、職業(yè)道德和社會公德的表現(xiàn)和深入貫徹落實科學發(fā)展觀、全局觀念、遵紀守法的情況。以及思想作風、學風、工作作風、領導作風和生活作風等情況。
2、能：主要考核全面履行崗位職責、提高工作效率、開拓創(chuàng)新、推進事業(yè)發(fā)展的能力。
3、勤：主要考核敢于負責、聚精會神、勤奮敬業(yè)和遵守工作紀律的情況，包括工作的積極性、主動性等方面。
4、績：主要考核履行崗位職責，完成工作任務的數(shù)量與質量，取得成果的水平和效益的情況。
5、廉：主要考核執(zhí)行黨風廉政建設責任制情況、廉潔自律情況、遵守財務制度情況等。
（二）考核分優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職四個等次，考核結果匯總時分別按100分、85分、70分、55分計分。
1、個人述職：每個學期末，學校組織中層干部述職大會。每位中層干部就該學期本人及部門（年級）的工作情況進行全面的總結和陳述，述職應實事求是，不擴大成績，不隱瞞缺點或錯誤，簡明扼要。述職時間每人控制在8分鐘之內。
2、考核評價：學校組織校級領導和教職工代表（包括教研組長、備課組長、班主任、行政科室職員等）組成考評委員會，根據中層干部考核內容和實際工作狀況分別予以考核評價。其中校領導與教職工代表評價結果分別占30%和70%。
3、學校成立中層干部考核領導小組，負責對考核結果進行統(tǒng)計匯總，并按結果劃分考核等次。
1、等次劃分：根據考核結果，中層正職、副職分別按照干部人數(shù)的30%和50%、20%，劃分一、二、三等獎三個等次，發(fā)放考核獎金。獎金分別為獎金基數(shù)的120%、100%、80%。
2、每學年連續(xù)兩次考核一等獎的中層干部，學校授予“優(yōu)秀教育工作者”稱號，并確定為該年度教職工考核優(yōu)秀等次。
3、考核位列后20%的中層干部，學校將根據綜合情況分別作如下處理：誡勉談話、通報批評、學習整頓等。
4、連續(xù)3年考核結果作為中層干部晉升調整的重要依據。
薪酬績效管理方案篇七
從系統(tǒng)的角度看待績效與績效管理，可以看到績效管理分為兩個層次：即組織層面的績效管理和員工層面的績效管理。員工績效管理是管理者用來確保員工的工作行為和工作成果與組織目標保持一致的過程。然而員工績效管理現(xiàn)狀的并不理想，雖然企業(yè)有績效考核制度，部門也有相應的績效考核細則，但在執(zhí)行中，可能大部分人都覺得考核工作有問題，但對如何解決問題卻不知從何做起。本文的擬就員工績效管理與大家交流。
1. 績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、不同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。從下表可以對比：
績效含義
適應的對象
適應的企業(yè)或階段
1．完成了工作任務
體力勞動者
事務性或例行性工作的人員
2．結果或產出
高層管理者
銷售、售后服務等可量化工作性質的人員
高速發(fā)展的成長型企業(yè)
強調快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)
3．行為
基層員工
發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)
強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)
4．結果+過程（行為/素質）
普遍適用各類人員
5．做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）
知識工作者，如研發(fā)人員
2.要明確績效管理與績效考核的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾碇械囊粋€程序?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達到“管理”的目的.。
（一）傳統(tǒng)考核流程的弊端：“變、亂、難、和”
考核內容易變?？己四繕嗽O定脫離實際，有上級下達指令式的，有為追求業(yè)績拍腦瓜得來的，再加上企業(yè)內外經營 環(huán)境 的變化，給設定上層目標帶來偏差。差之毫厘，謬以千里。各級目標免不了在執(zhí)行中多次修正，變化多于計劃，員工習以為常后也樂得這樣，為日后考核增添還價的砝碼。
考核制度混亂。一是無法可依，有空可鉆，尤其是牽扯到個人利益的關節(jié)，設立制度就好像給孫悟空戴金剛圈，會遭多人反對，萬萬不能觸及；二是政出多門，各自為政，每個部門都插手考核，以示重要，增加權限；三是標準不一，難以公平，造成多得不一定多勞，升遷不一定有能力。四是內容模糊，難以掌握。為免受約束，制度條款往往留有余地，使數(shù)量化和具體化程度都較低，缺乏科學的考量工具。
難以考核。考核中摻入的多種因素使考核人員頭疼發(fā)愁，無所適從。如對制度的多樣化解釋，考核指標的變更，人為造成的政策傾斜，對寬嚴程度的攀比，定額標準的討價還價，強調客觀理由，考慮勞苦、疲勞及穩(wěn)定大局，擔心考核結果影響人際關系等，這些也使考核 成本 急劇增大。
平衡考核結果。亂哄哄的考核過后，在“兼顧公平”的原則下人為地捏合考核結果，有的干脆用倒退法，先設計結果再找考核由依據?！褒R不齊，一把泥”，運用高超的“和稀泥”手段，多種激勵調和方法來解決平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但對考核都有意見：“端起碗吃肉，放下碗罵娘”。
此種考核的弊端雖一目了然，卻仍然或多或少地存在于一些企業(yè)中。
為何難以改變？
不愿做。
沒有認識到科學管理的作用和績效考核的重要性，認為不需要要那么多條條框框的約束，一個字——“干”，干出成效，只要以身作則，盡心盡力，就能取得成功，考核反而會使員工缺乏信任感，影響員工積極性?；虬灿谀壳盃顩r，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，不能做到居安思危。
害怕做。
1、怕?lián)p害了現(xiàn)有利益，怕考核改進帶動晉升、薪酬等機制的改變，挑戰(zhàn)原有的權威、地位、人際關系等個人優(yōu)勢。濫竽充數(shù)者怕暴露真相；渾水摸魚者怕喪失了既得利益，堵塞了方便之門；平庸者怕失去現(xiàn)有優(yōu)勢，安于現(xiàn)狀，不愿進取。
2、怕自身素質不適應考核機制。對自身能力、智力、體力和承受力沒有自信，怕在考核中被淘汰。
3、怕流于形式，沒有效果。沒有措施配套，人為左右考核結果，強調理由、討價還價、攀比，造成法不責眾，分配成了數(shù)字調整游戲，雷聲大雨點小，白忙活一場。
不會做
雖能認識到原有制度的弊端，對科學的績效考核有強烈的需求，但感覺問題象一團亂麻，牽一發(fā)而動全身，想改而無從下手，最后只得望洋興嘆。
（二）、績效管理有什么作用：
1． ?績效管理是 企業(yè)戰(zhàn)略 落地的載體，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須通過績效分解傳遞下去，有效的績效目標對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著十分重要的作用。
2． ?績效管理是構建和強化企業(yè) 文化 的工具， 企業(yè)文化 和績效管理是相互滲透，相互影響的，對增強企業(yè)的核心競爭力有著不可替代的作用。
3． ?績效 管理 是企業(yè)價值分配的基礎，績效貫穿于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的全過程。
4． ?績效管理是提升管理的有效手段，這是當前對國企的特殊功效。
(a)、提高計劃管理有效性，對于計劃管理比較差的企業(yè)，績效可以起到彌補和促進的作用。
(b)、提高各級管理者的管理水平。
(c)、暴露企業(yè)管理問題，在實施績效的初期，可以暴露許多以前潛藏的問題，從而使企業(yè)有針對性地去解決問題。
薪酬績效管理方案篇八
以下是我平常的一些讀書、學習心得，與大家共享。
本篇先分享前半部分：戰(zhàn)略、目標、方向篇。稍后和大家分享后半部分：選人、用人、育人篇，如果有不明白的可以關注新浪微博@1001個管理故事。
1.戰(zhàn)略制定與評估。
【中國的決策者制定戰(zhàn)略需要解決兩個問題】。
海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在接受專訪時說，中國傳統(tǒng)文化中缺少戰(zhàn)略，更多只是一些謀略而已，就是研究如何治人的。他認為，企業(yè)的決策制制定戰(zhàn)略時必須解決兩個問題：首先是必須要有一種開放的心態(tài)。做企業(yè)的往往做到一定程度，把這個企業(yè)看成兒子一樣，特別容易覺得自己什么都好。但這樣不行。專注管理的新浪微博@1001個管理故事認為，必須把自己的企業(yè)擺在開放的系統(tǒng)里，才會看到非常多的問題，這是制定戰(zhàn)略非常重要的一個經驗，如果有不同見解的，也可以關注我，提出你的疑問。其次，制定戰(zhàn)略的時候，要考慮清楚自己的定位到底是什么，因為做戰(zhàn)略的時候，有時鬧不好會不由自主地人云亦云，人家怎么做我也想怎么做，但到底為的是什么沒想清楚。如果定位不清楚，可能就會做錯。
【戰(zhàn)略規(guī)劃流程的四原則】。
【評估戰(zhàn)略：要基于對現(xiàn)實的充分了解和把握】。
在即將成功卸任的寶馬集團大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官史登科看來，設立長期精密和過于復雜的目標意義不大。“最重要的是如何應對現(xiàn)實的情況。就像開車一樣，不能只是自己開，還要考慮周圍的環(huán)境。有的時候做出的反應，可能比原本的想法更加重要?！倍私猸h(huán)境和現(xiàn)實的方法就是，每次出差只要有時間，他就會到寶馬當?shù)氐慕涗N店與一線員工、與用戶直接溝通?！盀槭裁匆嘈艌蟾?，我與真實的情況接觸過?！?/p>
2.客戶永遠是起點。
【客戶才是目標和戰(zhàn)略的核心關切點】。
可口可樂董事長內維爾?伊斯德爾(nevilleisdell)在其新作《可口可樂的征服》中說，和客戶的關系是靠每一時每一刻的維護換來的，如果你認為他當你的客戶是理所當然的事情，那就是在拿自己開玩笑。這是一個ceo最不能掉以輕心的事。
【如何贏得客戶?】。
寶潔ceo雷富禮如是說，“寶潔每天必須在兩個關鍵時刻贏得消費者，第一個是在商場貨架上，消費者決定是購買寶潔的產品還是競爭對手的產品;第二個關鍵時刻是在消費者家里，他們使用寶潔的產品并判斷它是否真如寶潔承諾的一樣。只有贏得這兩個關鍵時刻，寶潔才能贏得消費者的忠誠?！毙吕宋⒉〡1001個管理故事。
3.戰(zhàn)略決策的責任。
【戰(zhàn)略決策是ceo無可推卸的責任】“你的下屬敢質疑你的判斷或決策嗎?”對這個問題，京東ceo劉強東說：“這也是我近幾年最擔心的一件事情。我沒有做到這一點。這是風險，是個大問題。如果我的決策有問題，連核心團隊也不敢提出來，那就是嚴重的問題。但是，一個創(chuàng)業(yè)者，不強勢不行。寧肯讓一個ceo犯錯誤，也不能容忍一個龐大的團隊不做決策。在戰(zhàn)略問題上，我很強勢。我不覺得，戰(zhàn)略方向是討論出來的。我不會按照民主原則，用投票來決策?！?/p>
【如何承擔好決策責任：好決策的標準是“傻”“根”精神】。
在馮侖看來，企業(yè)家要贏，需要“傻根”精神。所謂“傻”，就是為理想獻身的勇氣與毅力，而所謂“根”，就是根植于理想深處的價值觀。一個機會，十個聰明人最先看到，于是就有十個聰明人擠進去競爭，原先看似容易的事，剎那間就變成最難的了。而被聰明人譏諷為“傻”的事，正因為聰明人和他的追隨者都不愿加入進來競爭，反而變得容易起來。不僅如此，干傻事，因為沒有競爭者，時間上也很從容，三年五年之內即使每天慢慢悠悠地干都不會有人來攪局，最終的成功一定屬于癡迷于它的“傻根”。1001個管理故事。
4.戰(zhàn)略落地——商業(yè)模式做支撐。
【化戰(zhàn)略為現(xiàn)實，需要正確的商業(yè)模式】。
在周鴻祎看來，商業(yè)模式不是賺錢模式。它應該包括四方面內容：首先是產品模式，即你提供一個什么樣的產品。在產品模式之上，是用戶模式，即你一定要找到對你的產品需求最強烈的目標用戶。第三是推廣模式，即你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用戶群。最后才是收入模式，即通過產品獲得足夠用戶基數(shù)，在此前提下考慮如何來獲取收入。
5.如何面對新經濟時代的戰(zhàn)略管理課題。
【不確定的時代的戰(zhàn)略管理】。
通用電氣ceo杰夫?伊梅爾特(jeffreyimmelt)在最近一封致股東的信函說道：“當環(huán)境總是處于不穩(wěn)定狀態(tài)的時候，我們就不能再將其視為一種偶然情況，而是應當意識到我們已進入了一個全新的經濟時代——不確定性無處不在，因此我們必須切實擁有強大的風險管理能力、大量的現(xiàn)金、投資意識(即便未來不清晰)，以及優(yōu)秀的人才。”歡迎關注新浪微博@1001個管理故事，共同交流進步。
薪酬績效管理方案篇九
這是一個重要的步驟，必須根據每個崗位的特點提煉出關鍵業(yè)績指標（也就是kpi指標），編制規(guī)范的考核基準書，作為考核的契約。
設計績效考核的流程，對考核的程序進行明確規(guī)定，同時要對考核結果的應用做出合理的安排，主要要體現(xiàn)與績效獎金的掛鉤，同時應用于工作改進、教育訓練與職業(yè)規(guī)劃。
2.崗位關鍵指標和權重。
3.考核周期及管理考核或跨部門考核。
4.指標數(shù)據化量化設計。
5.績效考核表單設計。
6.績效管理組織設計、績效分析評估改善流程設計。
薪酬績效管理方案篇十
管理學大師彼得·德魯克說，管理者的職責就是界定企業(yè)的目標和使命，然后組織和激勵人力資源去實現(xiàn)它。并且他還特別強調：“如果不培養(yǎng)員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長?”
上一篇中，我們談了優(yōu)秀ceo們是如何界定企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、方向和商業(yè)模式，本篇中，我們來分享一些優(yōu)秀ceo在選拔、培養(yǎng)和使用人才上的管理心得。
1.用人的前提：學會建立與“人”的關系。
ceo心得：如何與員工建立良好的互動關系。
《共贏伙伴關系》(win-winpartnerships)一書的作者史蒂芬?斯托維爾曾分享他的研究結論說，“企業(yè)負責人只有通過和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績。”對此，金寶湯公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)給出的答案是：用“4個a”面對員工的提問和建議。即，alert，首先要真正關注;abundant，總是考慮可能性而不是問題或局限性;authentic，全身心投入到與關公的互動中;adaptable，根據具體情況、運用必須的技能給對方提供指導、咨詢和啟發(fā)。
跨文化的本質其實是正確對待“人”
談到海爾與海外企業(yè)當?shù)匚幕娜诤蠒r，張瑞敏說：“中國文化是群體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創(chuàng)新，群體主義壓制創(chuàng)新。要將兩者融合，其實挺難。我們平常談論跨文化，跨的還是一些表面的東西，本質其實都一樣：就是德國哲學家康德說的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當工具，把他當目的，就可以了?！?/p>
管理者要學會用有能力的人。
在復星集團副董事長梁信軍看來，“評價一個人的時候，最重要看他的能力;我們永遠要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人;千萬不能反過來，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危險的?！?/p>
處理好人的關系，首先處理好自己。
當自己的一個忘年交的記者朋友要轉行去做管理時，柳傳志給出了如下中肯的建議：“首先，人們總說經營管理，把經營放管理前面，其實應該是管理重于經營。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱著過去的經歷不撒手，過去的就過去了，不管你以前是什么樣的好記者好編輯，都不重要了。第三，你會遇到很多以前從未遇到的問題和困難。在問題和困難面前，一定要咬牙堅持，絕不可以放棄，放棄就意味著前功盡棄?！?/p>
2.培養(yǎng)人：提出正確的要求，選擇恰當?shù)姆椒ā?/p>
ceo眼中的好員工。
全球知名獵頭公司億康先達董事長認為，一個好獵頭顧問的素質是：“首先，對客戶的狀況感興趣，如果你不能分析客戶的狀況、理解一家公司的動態(tài)，你就不能進行訪尋。其次，對他人所做的事有著巨大興趣，如果你進行面試只是為了完成一項工作，你不可能成為好的顧問。你必須真正地想理解一個人在做什么事。你要能夠欽佩他們正在做的，為他們鼓掌。你不能過分自負，不能有太多要求，如果你希望像一個明星，你不太可能成為好的訪尋顧問?！?/p>
真正的黑客精神。
在百姓網ceo王建碩看來，真正的黑客是“問題導向、行勝于言”的。他們沒有邊界，他們永遠不把自己定位為一個程序員，一個總經理，或者一個業(yè)務人員。他們?yōu)榱私鉀Q問題可以帶上任何需要的頭銜、從事任何工作!當發(fā)現(xiàn)了問題，他們會迫不及待的解決這些問題。如果沒有解決方案，他們會自己動手建造解決方案，無論是寫代碼，還是刨木頭，或者買磚頭，他們開始干了起來;如果遇到不會干的，他們會學習。如果說他們到底身份是什么，他們的身份就是hacker，就是跨越所有邊界解決問題的人。他們的好奇心帶領著他們進入一個又一個領域，并且都做得很好。
成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。
在ge中國首席教育官白思杰看來，“中國本土人才非常聰明，非常勤奮，追求上進，特別希望能夠得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為cfo、ceo。”在這種浮躁的心理狀態(tài)下，一個人很難發(fā)現(xiàn)自己的弱點和不足在哪里。一個不善于發(fā)現(xiàn)和反思自己弱點和不足的人，根本就不會從別人的角度去思考問題。而職業(yè)成功需要盡量避免以自我為中心，需要首先學會理解別人。因此，他特別提示，“希望在很短的時間里能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學習化學一樣，不僅要學習和掌握基本的公式，同時還得做很多精深的實驗，職業(yè)經理人的成長也是如此，必須在實踐中不斷磨練?！?/p>
什么樣的員工有成功和成長的希望?
在ccdi悉地國際董事長兼總經理趙曉鈞看來，一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質意義，既不是我為公司做什么，也不是公司為我做什么，而是我使用公司做了什么。我們提倡“使用”ccdi這個平臺，員工一定要這樣想：老板是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老板到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。
理念與精神是一個人成長與成功的“基石”
在ibm大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文看來，真正讓一個員工優(yōu)秀的還是精神力量?！袄砟钍亲鋈俗鍪碌臎Q策標準，也是面對進退時的人生態(tài)度。有了理念，就能在工作中形成良性循環(huán)，積累的能量就能使你在工作中脫穎而出?！?/p>
員工發(fā)展：探詢興趣與優(yōu)勢，定期回饋分析對于員工的職業(yè)發(fā)展，寶潔北京研發(fā)中心總裁朱健文的心得是：“要知道自己的長處是什么，是不是有興趣去學，學完了之后再回頭看成效怎么樣。通過不斷的回顧來反省自己究竟適不適合這份工作，我是不是比別人更有潛力和能力去做好。這種‘自知之明’很重要?！?/p>
馬云談人才培養(yǎng)。
馬云：什么是“培”?就是多關注他。當然，如何關注也是藝術。要澆水，但不能總澆水。什么是“養(yǎng)”?就是給他失敗的機會，給他成功的機會。但你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。很多公司在用人的過程中，讓他枯竭了，他的身體被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。沒有達到“養(yǎng)”的境界?！梆B(yǎng)”不是去養(yǎng)一堆食客，而是在用的過程中把他養(yǎng)好。這個就是“超越伯樂”。曾國藩說，“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”。誠哉斯言。
領導者要時刻自問的幾個問題。
馬云說，作為領導，要問自己這些問題：我聘請了誰?開除了誰?提拔了誰?警告了誰?這四件事情你做了沒有?沒有做，你一定不是一個好領導，不懂得如何培訓人。我覺得用人的最高境界是提升人。我們今天還沒有做到這個境界，至少我沒有做到。
順境成就事業(yè)，逆境成就人阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在接受記者采訪時說，順風順水成就了我們的事業(yè)，逆風逆水成就了我們的人。人是有巨大潛力的，但很多時候沒有被發(fā)現(xiàn)。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潛力，除非是老虎追你的時候，你跑得最快。放棄容易，堅持難。這世界上最大的失敗是放棄。在關鍵時刻，在任何壓力挑戰(zhàn)下，不要輕易放棄。
3.帶兵先帶將：選擇正確的領導者。
優(yōu)秀企業(yè)家選擇企業(yè)掌門人的標準。
在談及為何選擇陳紹鵬執(zhí)掌聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農業(yè)板塊時，柳傳志給出了如下標準：“他是多面手，會制定戰(zhàn)略，帶團隊，懂營銷，還執(zhí)行有力。”——顯然，這些標準也為每個立志培養(yǎng)優(yōu)秀ceo的企業(yè)，以及立志成為優(yōu)秀ceo的管理者提供了努力的方向。
ebay總裁選擇中國公司ceo的標準。
在ebay公司總裁兼首席執(zhí)行官梅格·惠特曼(megwhitman)看來，至少要具備三個條件：1.對市場有深刻了解并能夠洞察到公司業(yè)務的特性;2.他過往的經歷足以表明他能夠有效地解決問題，并且能夠促進公司目標實現(xiàn);3.他還應該是一個非常棒的老師，能夠培養(yǎng)人，或者能夠成為精神導師。
邁向卓越領導者的必備條件。
要成為領袖必須具備的一項特質是什么?通用汽車公司(generalmotors)首席娛樂官菲利普?艾布拉姆結合自身經驗給出的答案是：了解自身的優(yōu)勢和缺陷。充分利用自己的優(yōu)勢，同時把那些可以彌補自身缺陷的人團結在自己周圍。尋找愿意幫助你發(fā)現(xiàn)缺陷的同伴和導師。
ceo管理心得篇四：學習ceo思維心得。
讀完陳老師的ceo思維的ppt，給我一種醍醐灌頂?shù)母杏X!以前工作中總是以自己的想法去管理團隊，很隨意。這樣就造成了團隊人員散漫，沒有凝聚力、出現(xiàn)問題也沒有和主管領導及時溝通去尋求解決辦法，總也為自己還是可以的，最終造成了問題的擱置，對于團隊造成不良的后果，通過今日學習陳老師的ceo思路的ppt首先了解到作為一個合格的管理者應具備的必要技能及管理的基本辦法。受益匪淺!
首先說到的是ceo思維——高度、深度、廣度。這是正確處理實踐活動中各方面、各階段之間關系以達到全局的最佳效果的關鍵性思維?！案叨取辈皇钦f一個人站在一個高臺俯視下層建筑，永遠保持著一種高高在上的姿態(tài)，而是要站得高看得遠，以一種全局的視野觀察問題、思考問題，從而更合理地解決問題。既然能站在那個高處，就一定要發(fā)揮高處的最大作用?！吧疃取斌w現(xiàn)了專業(yè)性，無論你是做什么工作的，必須要有一技之長，這也是我目前正努力加強的方向，肚里有料，工作也就自然自信十足了。我所認為的“廣度”就需要我們要有一顆寬容的心，作為ceo要關愛下屬，作為普通基層員工同樣要關愛他人;同時還要向周邊的同事、兄弟部門乃至競爭對手多多學習，擴大交流圈，增強知識的同時拉近人際關系。在這里提到了一些基本方法，其中就說到策劃規(guī)劃，我在心里重重地給自己敲了個警鐘，以后在做任何事之前都要先做個規(guī)劃，學習也是一樣!就像準備一份大餐一樣，如果事先都沒想好做什么吃什么，而是胡亂買一堆菜、作料回去，這往往很難做出一頓豐盛可口的美餐，反而很可能會造成巨大的浪費。所以開始任何項目前首先必須要做好策劃與規(guī)劃、另外，過程管理也很重要。人生的始末本來都是一樣的，為什么有些人選擇慵懶隨意、碌碌無為地度過，而有些人就不甘平淡、激情燦爛地走過呢?這就是過程的意義，過程成就了價值。所以，要享受過程帶給我們的歡樂與傷痛，盡最大努力將傷痛轉化為歡樂。
接著陳老師講了五條硬功夫——知道、行動、溝通、借力與決策。在此，我認為溝通是解決問題的核心，有了良好順暢的溝通，才能明確地把握信息、理解需求，從而更好地去實施去行動;也是因為溝通的力量，我們才能更好地借腦借力，找到解決問題的捷徑，從而做出多種決策方案。還好這些都是智商方面的，可以加強改善，這也讓我有了前進的目標。溝通一直是我努力想要突破的一點，可能是因為性格的原因，現(xiàn)在已經改善了很多，我也將繼續(xù)努力加強。
最后說到的是六點軟實力——高度、責任、專業(yè)、心態(tài)、方法和勤奮。這些軟實力更加體現(xiàn)了一個人的做人原則，突出情商的高低。所以我認為這也是所有人的奮斗的目標、提高的據點。即使自己不是一個ceo，但以一個ceo的精神原則嚴格要求自己，相信，總有一天猛一回頭，你會發(fā)現(xiàn)自己的進步，成功的一天也總會到來。
俗話說“不想當將軍的士兵不是好士兵”，每個人都是渴求有所作為的，給自己定個有高度的目標，嚴格要求自己，這是邁進成功的第一步。踏實工作、努力提高自己各項技能，做一名管本行、議大事、懂全局管理者。
點擊下一頁還有更多優(yōu)秀精彩的ceo管理心得。
薪酬績效管理方案篇十一
為加強公司對全體員工的.績效管理和績效考核工作，客觀公正地考核評價員工的工作業(yè)績，規(guī)范和約束員工行為，持續(xù)改進提高員工績效，激勵員工奮發(fā)向上，確保員工工作目標與公司目標保持一致，特制定本制度。
1、考察員工的工作績效；
2、作為員工獎懲、調遷、薪酬、晉升、退職管理的依據；
3、了解、評估員工工作態(tài)度和能力；
4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；
5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。
本制度適用于公司全體計時員工，不含勞務派遣工。
1、業(yè)績導向原則：堅持樹立積極正確的績效考核導向，突出效益和貢獻，兼顧公平和公司、員工的可承受能力，合理拉開績效考核檔次，避免考核等級的平均化。
2、崗職考核原則：以目標管理為重點，針對各級管理人員和各類員工各自的崗位、職責，抓住關鍵績效指標和工作目標進行考核。
3、公開公平原則：以充分調動每一名員工的積極性為目的，切實做到考核辦法的制定、考核過程對員工公開，確?？己私Y果公平、公正。
4、持續(xù)改進原則：考核目的在于監(jiān)督責任者的職能履行與實施，促進責任者對公司/部門/崗位目標的有效貫徹與實現(xiàn)，因此在考核中要注重對責任者的自我糾正和改進情況的評價。
1、公司成立績效考核領導小組，負責全局績效考核工作。公司總經理任考核領導小組組長，公司副總經理/總監(jiān)為考核領導小組成員。
總經理負責：批準公司級績效考核總體方案；批準各部門第一負責人（包括主管副總經理、各部室經理，下同）的績效考核實施方案；負責考評范圍內的績效考核評價及結果審定。
副總經理負責：負責審批直接下級部門的績效考核方案；負責對直接下級部門第一負責人進行考核、評分；負責指導和督促下級部門各項績效管理工作。
2、公司績效考核領導小組下設工作組，綜合辦主任任組長，各部門負責人為成員，負責考核工作的具體業(yè)務指導和督促檢查工作。
綜合辦負責：制訂有關績效管理政策和總體方案；負責指導、督促、檢查和考核各部門對績效考核工作開展情況；員工考核資料的管理；員工各項正負激勵的統(tǒng)計。
各部門負責人職責：負責本部門績效考核與評價方案的設計與實施；負責對本部門員工進行考核、評分；負責批準直接下級的評價結果及對評價的公正性進行檢查監(jiān)督；負責對直接下級的績效面談，并監(jiān)督直接下級對其下屬的績效管理。
1、績效管理和績效考核是全公司上下各級管理者不可推卸的責任，綜合辦負責指導、監(jiān)督和提供技術方面的支持。
2、各級管理者必須強化對績效管理和績效考核的認識，牢固樹立績效管理與績效考核的意識，不斷改善和提高下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績。
績效管理和績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：制定績效指標和目標值——績效形成過程指導——績效考核——績效面談——制定績效改進計劃。
1、績效指標和目標值確定的一般規(guī)則是：每年初根據公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃制定或修訂各部門負責人的績效指標及目標值，再由各部門負責分解細化本部門各崗位的績效指標及目標值。
部門內各崗位的月度考核指標不是一成不變的，各部門經理應根據部門月度工作計劃、工作重心和崗位職責做調整，使之符合部門工作績效提升的實際需要。
2、考核指標設立的原則。
（1）可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核人所能影響；
（2）當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；
（4）一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為基準。
3、部門內各崗位的考核內容包括：量化目標（工作成果）考核、追加目標和任務（指令性工作）考核、工作行為考核、工作態(tài)度考核、管理能力和行為考核、不良事故考核等。臨時考核項目可在考評表的“其他加減分”欄目做相應的加分和扣分。
各部門分解制定部門內各崗位的績效指標時，應根據員工具體崗位職責，在上述考核內容中選取組合相適應的員工個人考核內容。
4、如考核期內總體戰(zhàn)略規(guī)劃和經營管理目標有重大調整，則績效指標和指標值可以隨之調整修訂。
各級管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)等如實記錄，以便為實施和改進績效管理積累客觀依據。
各級管理人員在考核評分時，必須依據客觀事實進行評價，避免主觀誤差和個人偏見，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。
績效考核工作按考核周期分為月度考核和年度考核。
年度考核根據公司績效管理工作的推進情況和公司經營管理需要另行擬定實施方案細則。
五、月度考核結果運用。
1、員工月度績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率。
2、各部門按月向綜合辦提交本部門人員的績效考評表和得分統(tǒng)計表，由綜合辦負責各部門月度績效考核結果的匯總，按照《公司薪酬管理辦法》審核、計算員工績效工資，按規(guī)定程序審批后發(fā)放。
1、在6個月內，員工累計三次績效考核得分低于80分的，視為不稱職，由各部門列入培訓對象進行崗位業(yè)務培訓，并報綜合辦備案。
培訓對象經培訓考核合格的重新上崗。培訓期1-3個月，培訓期間績效工資按80%發(fā)放，即：培訓期績效工資=績效工資基數(shù)x績效系數(shù)x績效考核得分率x80%。
培訓期滿仍不能達到原崗位要求的，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
2、在全年度內，員工累計五次績效考核得分低于80分或三次低于70分的，視為不稱職，列入轉崗對象，調離原崗位處理，由各部門負責人書面提議并報請公司按程序批準后交綜合辦執(zhí)行。
員工不同意轉崗或轉崗后仍不能達到考核要求的，予以解除勞動合同。
3、因獲得批準的請假而被扣減績效得分的，不在上述1、2條處理范圍。
被考核者有權了解自己的考核結果。各部門管理人員進行績效考核時，應與被考核者面談。因出差無法進行面談的，應予以電話溝通，并做好相應記錄。面談的主要目的在于：
1、分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，幫助考核者發(fā)揮強項、改進弱點。
2、討論被考核者產生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點。
3、反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，對被考核者提出期望，共同制定績效改進計劃（如：自我努力，進行培訓，調動工作崗位，重新分配工作職能等），并制訂下階段的目標，對下一階段工作的期望達成一致意見。
績效管理制度作為企業(yè)核心制度具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發(fā)生重大變化時，可進行相應調整。
（1）當本制度的依據和條件發(fā)生重大改變時，綜合辦應及時組織對制度的適宜性、符合性進行評價并對需改進的條款進行修訂，按規(guī)定的程序審核和審批后執(zhí)行。
（2）當公司組織機構發(fā)生重大變化時，綜合辦應組織對各中層管理崗位的月度績效考評表作適當?shù)恼{整。
員工績效管理和績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性材料，必須嚴格管理，一經考核結束，綜合辦須將原始表格歸檔，員工個人和考核者只能保留復印件。
考核過程中的任何評價和資料都屬于保密資料，將嚴格保密，考核結果只對被考核者本人、被考核者所在部門負責人、人事和公司領導公開，對其他人一律保密。
被考核者如對績效考核結果有異議，均可在一周內提出申訴。被考核者首先應與考核者或所在部門負責人溝通來解決。未能解決的，可向公司綜合辦提出申訴，綜合辦須在接到申訴之日起五個工作日內，對申訴者的申訴給予答復。
（一）本制度由綜合辦制定并解釋，并組織實施。
（二）本制度自xx年4月21日起執(zhí)行。
薪酬績效管理方案篇十二
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據信息，作為決策的依據。
第八年銷售人員安排計劃全年所需銷售人員數(shù)為20人，其中銷售主管2人，銷售業(yè)務員18人。
三、考核目的。
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效，發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據。
四、適用范圍。
績效考評主要是對銷售員工進行的定期考評，適合公司所有已轉正的正式銷售人員。新進銷售實習員工、見習員工、轉崗、晉升、降職等特殊階段員工的考評另行制定，不適合此考評，但可以引用績效考評結果的客觀數(shù)據信息，作為決策的依據。
五、考評分類及考評內容。
1、工作態(tài)度考評（占績效考評總成績的15%）。
遲到、早退、事假、加班等考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各項工作任務協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務主動積極承擔加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進行民主評議）。
2、基礎能力考評（占績效考評總成績的15%）。
3、業(yè)務熟練程度考評（占績效考評總成績的20%）。
4、責任感考評（占績效考評總成績的25%）。
星級服務規(guī)范履行情況、顧客意見調查結果匯總考評員工服務行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。
6、協(xié)調性考評（占績效考評總成績的25%）。
六、績效管理和績效考評應該達到的效果。
4、了解員工培訓和教育的需要，為公司的培訓發(fā)展計劃提供依據。
5、公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調動、獎金等提供確切有用的依據；
6、加強各部門和各員工的工作計劃和目標明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉變，有利于促進公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標的實現(xiàn)。
七、附則。
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終實施權歸市場部。
3、本制度生效時間為xx年。
薪酬績效管理方案篇十三
績效管理難做，不受歡迎，不被認可，這是事實。
無疑，這已經成為許多hr經理的一塊心病。畢竟，績效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業(yè)對hr經理在績效管理方面的表現(xiàn)抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作為。
為挽回這種被動的局面，hr經理要做的就是一條：制定計劃并快速行動。湯姆彼得斯說：制定計劃并快速行動是青年人的修養(yǎng)。我想，這也應該是hr經理比較重要的一項修養(yǎng)。
下面，就來談談hr經理在績效管理方面是“如何制定計劃并快速行動”的。
薪酬績效管理方案篇十四
第二章薪酬方式與適用范圍
第三章績效工資制結構和內容
第四章績效工資制工資級別
第五章試用期薪酬
第六章薪酬組織與發(fā)放
第七章附則
第一章 總則
第1?條 本制度是依據國家法律法規(guī)并結合公司實際情況訂立的薪酬管理規(guī)定。
第2?條 本制度堅持內部公平、外部競爭性原則。
第3?條 本制度所稱員工是指公司所有人員（不含董事長、總經理），普通員工是指部門經理職級以下的員工。
第4?條 公司設立薪酬考核委員會，負責每年的崗位定級、績效工資、超額任務獎、年終效益獎金方案以及特殊獎金發(fā)放等方面的評定、審議。
第5?條 本制度適用于公司編制內的所有員工（不含董事長、總經理）。
第二章 薪酬方式與適用范圍
第6?條 公司的薪酬方式分為四種：月薪制、年薪制、談判工資制和績效工資制。
第7?條 月薪制適用于普通員工。普通員工的工資管理采取月薪制，根據員工的服務質量按月考核發(fā)放。
第8?條 年薪制適用于各事業(yè)部和子公司總經理、核心副總經理。年薪工資根據年度任務由總經理核定年薪總額。實行年薪制的員工，其工資包括三部分：月工資、半年考核工資、年度考核工資，其工資比例為4?：2：4?。超額完成任務的在年終按經濟責任書規(guī)定。
第9?條 談判工資制適用于公司引進的科技及高層管理人才，根據具體情況由人力資源部核定，報總經理審批。
第10?條 績效工資制適用于實行上述三類工資制之外的其他員工。全部薪酬分為固定工資、績效工資、工齡工資、超額任務獎、年終效益獎金、特殊獎勵等。
第三章 績效工資制結構和內容
第11?條 根據崗位的性質和在崗人員的具體情況，確定員工的工資級別。
第12?條 員工的工資級別額度指固定工資和標準業(yè)績工資之和，根據各崗位的實際情況，確定二者的比例。
副總經理級的固定工資與標準業(yè)績工資的比例為6?：4?；
部門經理級固定工資與標準業(yè)績工資的比例為7?：3?；
普通員工級的崗位固定工資與標準業(yè)績工資的比例為9?：1?；
第13?條 業(yè)績工資：
業(yè)績工資=?個人標準業(yè)績工資*?績效考核系數(shù)(?見下表)?。
部門經理級（含）以上中、高層員工業(yè)績工資根據季度指標考核結果和年度指標考核結果分別按季度和年度發(fā)放。
第14?條 員工的工齡工資。
本企業(yè)工齡工資計算標準：員工加入新公司簽訂合同后滿一年開始計算本企業(yè)工齡工資，每人10?元/?月，之后本企業(yè)工齡每增加一年，工齡工資增加10?元，增加到150?元/?月為止，以后不再增加。
第15?條 員工病事假全年累計超過15?天，福利假累計超過30?天（國家法定節(jié)假日及公司年假除外）或因為試用期等原因工作時間不滿12?個月的，年終效益獎金按實際工作月數(shù)除以12?個月折算。
第16?條 論何種原因在每年12?月31?日以前離職的員工都不享受當年的年終效益獎金，離職時間以公司人力資源部批準認可的離職時間為準。
第四章 績效工資制工資級別
第17?條 員工轉正定崗后確定崗位工資級別，各個崗位的工資級別有一定的浮動范圍，總經理確定部門經理以上崗位的級別，人力資源部根據考核結果確定普通員工的實際崗位級別，報總經理審批。
第18?條 公司薪酬考核委員會每年根據員工工作業(yè)績、態(tài)度和能力綜合得分決定員工崗位晉級或降級。
第19?條 工資等級劃分為三個層次，分別為副總經理層、經理層和普通員工層。
第20?條 副總經理層分為a?、b?、c?、d?、e?五級，副總經理層可在五級內晉升或降級。
第21?條 經理層分為a?、b?、c?、d?、e?、f?、g?、h?八級，不同經理的級別不同，可在自己相應的調整范圍內晉升或降級。
第22?條 普通員工層分為a?、b?、c?、d?、e?五級，其中每一級又分若干檔次，共28?個檔。
第23?條 員工崗位發(fā)生調整后，其崗位級別作相應調整。
第五章 試用期薪酬
第24?條 公司員工試用期一般為三個月，特殊情況下最多可以延長到六個月。
第25?條 員工入職后按月領取約定的試用期工資。
第26?條 試用期期間的考核依據由各部門和人力資源部根據實際情況確定。
第27?條 試用期工資由人力資源部與試用員工單獨約定。
第六章 薪酬組織與發(fā)放
第28?條 薪酬考核委員會主席為公司總經理，副主席為行政副總和財務副總，人力資源部經理為執(zhí)行副主席。
第29?條 薪酬考核委員會主席負責提出整體薪酬政策方向，行政副總負責提出激勵目標，財務副總負責提出薪酬成本目標，人力資源部經理負責提供具體方案并在每年年度績效考評結束后組織薪酬調整工作會議。薪酬調整工作會議主要討論崗位工資級別調整、年終效益獎金方案、特殊津貼發(fā)放等有關薪酬激勵的問題。具體員工工資級別調整和各項薪酬發(fā)放由人力資源部根據薪酬工作會議和績效考評結果執(zhí)行。
第30?條 人力資源部負責組織編制每月薪酬發(fā)放方案，報總經理審批后送達財務部執(zhí)行。
第31?條 辦公室負責制定年度效益獎金的發(fā)放方案，報總經理審批后，送達財務部執(zhí)行。
第32?條 員工固定工資、工齡工資發(fā)放時間為當月5?日，月度績效工資發(fā)放時間為下一個月5?日，季度績效工資發(fā)放時間為下季度第一個月5?日。各部門必須在次月25?日前將上月工資表報人力資源部審核。
第33?條 員工的超額任務獎金，根據考核情況，按季度或年度發(fā)放。
第七章 附則
第34?條 公司有權自主決定內部所有員工的工資關系、工資標準及其獎懲方案。
第35?條 本規(guī)定是公司企業(yè)管理制度的組成部分，由人力資源部負責解釋。
第36?條 公司實行工資保密制度，個人不得透露本人工資給他人，也得向他人詢問，相互之間不得討論，否則將視情節(jié)給予處罰。
第37?條 本規(guī)定從2015?年9?月1?日起開始試行。
第一章 總則
第一條 目的
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規(guī)基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條 適用范圍
本制度適用于本公司所有員工。
第三條 制定的原則
（四） 績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。
第四條 影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
（一） 工作的目標、任務與責任；
（二） 工作的復雜性；
（三） 勞動強度；
（四） 工作的環(huán)境。
第二章 薪酬性質劃分
第五條 公司根據職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條 后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條 銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
第三章 薪酬構成
（五） 后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
（六） 銷售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。
第八條 工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條 后勤崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至八級遞增 ，銷售崗位業(yè)績獎是按試用期、一級至四級遞增 。業(yè)績獎與員工在崗天數(shù)掛鉤，享受業(yè)績獎計算方式為：業(yè)績獎／21.75天*享有比例*在崗天數(shù)（除法定公共節(jié)假日外，員工各種休假均不計入在崗天數(shù)內）；員工未嚴格執(zhí)行公司規(guī)章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績獎可作為浮動懲罰金額，上級領導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績獎總額百分之五十，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理?制度”）。
第十條 績效獎金分為月度績效獎金、季度績效獎金和年度績效獎金三種，是根據公司經營效益和員工個人工作績效計發(fā)。公司按相關規(guī)定將員工績效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個等級。
（三） 年度績效獎金：公司根據年度經營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條 激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進，樹立楷模，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)奮發(fā)上進而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1. 銷售人員方面：銷售冠軍、最佳師傅、服務之星、鐵人獎等；
2. 銷售團隊方面：冠軍門面、最佳店面培訓等；
3. 分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專員；
4. 總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條 “優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問題，促進本公司各部門共同進步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關規(guī)定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見《“暢所欲言” 管理流程》。
第十三條 半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長時間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的.獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無請假、曠工、遲到/早退等缺勤（休息日、法定假日及休年假不按缺勤論）現(xiàn)象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金；全勤名單由各人事專員根據人事系統(tǒng)信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至oa系統(tǒng)“人事資料“文件夾。
第十四條 其他補貼、津貼等相關福利。
第十五條 具體細則參看相應管理制度。
第十六條 薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
（一） 基本薪資=工資總額+業(yè)績獎
（二） 事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數(shù)
（三） 曠工半天扣款=基本薪資/http://基本薪資*0.045
（四） 曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09
（五） 病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數(shù)*（60%~~40%）（按照員工手冊上規(guī)定的比例）
（六） 遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數(shù)*0.015（如果是超過半個小時*0.02）
（七） 年假扣款=業(yè)績獎金/21.75*年假
（八） 婚假扣款=業(yè)績獎金/21.75*婚假天數(shù)
（九） 喪假扣款=業(yè)績獎金/21.75*喪假天數(shù)
（十） 產假扣款=業(yè)績獎金/21.75*產假天數(shù)
（十一） 工作失誤扣款=應發(fā)合計*0.025*工作失誤個數(shù)
詳細規(guī)定及執(zhí)行辦法見“員工考勤管理制度”
第十七條 銷售提成是公司根據銷售崗位人員的業(yè)務收入按一定的比例發(fā)放的薪酬；店員銷售提成由個人提成、團隊提成和超額獎三部分構成；店長銷售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成；銷售助理的銷售提成和銷售經理的銷售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第四章 薪酬調整
第十八條 薪酬調整共分為整體調整和個別調整兩種。
第十九條 整體調整指公司根據國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化及公司整體效益情況而進行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經營狀況，擬定調整方案報總經理審批后執(zhí)行。
第二十條 個別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務變動等原因或根據績效考核結果對員工工資級別進行的調整。
第五章 薪酬發(fā)放
第二十一條 公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條 公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說明。
第二十三條 若在工資發(fā)放時遇節(jié)假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰(zhàn)爭，生產經營困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說明。
第二十四條 每月發(fā)放薪酬時將為自愿購買社會保險的員工扣除社會保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章 薪資保密原則
第二十五條 薪資保密的整體要求
（四） 公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經發(fā)現(xiàn)，公司將視情節(jié)輕重扣除其2-8個工作失誤；情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
（八） 任何員工發(fā)現(xiàn)薪資泄密情況應及時向有關部門匯報；
（九） 人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實施監(jiān)管。
以上保密制度，如有員工不按規(guī)定執(zhí)行且情節(jié)嚴重者，上級領導可根據情況酌情判處與員工解除勞動合同。
第七章 附則
第二十六條 本制度未盡事項另行規(guī)定,或參見其他規(guī)定的相應條款。
第二十七條 總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條 本制度自公布之日起實行，各相關人員須嚴格執(zhí)行。
薪酬績效管理方案篇十五
按照人力資源管理咨詢項目的工作計劃，根據職務分析評估、智高廣告公司薪資狀況和市場薪資狀況，遵循現(xiàn)代企業(yè)薪資設計的理念和模式，就智高廣告有限公司薪酬管理，提出如下設計方案：
一、薪資設計的理念和程序
1.設計理念比較：
傳統(tǒng)的薪資設計理念
n 根據企業(yè)經濟效益決定員工工資水平
n 論資排輩，以年功為主
n 絕對公平，全部公開
n 高度集中管理
n 主要以學歷和資歷作為制定工資等級的依據?
現(xiàn)代的薪資設計理念
n 根據人才市場價格決定工資水平
n 以能力為主，以職位定工資
n 相對公平，薪資實行保密
n 統(tǒng)一政策，分級管理
n 以科學的職位評估作為制定工資等級的依據
2.薪酬結構
a. 固定薪酬（職務工資）
n 要有市場競爭力
n 職位、技能重要性體現(xiàn)
n 勞動力固定程度（公司）
n 歸屬與保障（員工）
b.?可變薪酬（績效工資）
n 獎勵績效
n 控制成本
n 提高生產效率
n 靈活性
c.?間接薪酬（福利政策）
n 有效有計劃
n 激勵性
n 吸引人才
3.薪酬設計程序
二、薪資方案設計的原則和政策
1、 ?根據職位評估委員會的評估結果設計職務薪資等級，使新調整的薪資結構更合理拉開差距，具有較強的市場競爭力度，以利于全面提高和激發(fā)員工的積極性，以利于吸引、留住關鍵管理業(yè)務技術人才。
2、 ?總監(jiān)以上職務（包括總監(jiān)）實行年薪制，使高管人員更關注年度經營和管理目標的實現(xiàn)，體現(xiàn)責、權、利的緊密掛鉤。基本做法是將該職務核定的年薪總額分成40%：20%：40%三部分，第一部分40%除以12，作為月薪；第二部分20%作為半年度績效考核獎勵；第三部分40%作為年底績效考核獎勵。
3、 ?為引導部門經理一級管理人員在關注業(yè)務指標的同時關注部門整體管理水平的提升，增強歸屬和保障感，根據市場行業(yè)慣例，調整部門經理的職務工資與獎勵提成的比例。業(yè)務部部門經理調整為30%（工資）比70%（提成）；非業(yè)務部部門經理調整為60%（工資）比40%（獎金）。
4、 ?為了進一步吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工，適當增強激勵力度，建立綜合福利津貼制度。部門經理以上（包括部門經理）職務工資的20%；部門經理以下職務工資的15%為月綜合激勵津貼，每月積累，工作滿3年方可使用，中途離職，一律放棄。使用額度提取后，必須簽定協(xié)議，繼續(xù)服務兩年，每未滿一年，退提取額的50%，具體政策另行制定。(見附件四)
5、 ?月度職務工資（即固定薪酬）確定后，一般做法應有低點、中點和高點，根據任職人員的學歷、資歷等背景情況進行“無級調速”的定級。一般新進員工和資歷較淺或學歷偏低的人員應從低點起薪；其他員工一般定位在中點左右；只有在本企業(yè)工齡較長，一貫表現(xiàn)突出，或從市場引進的緊缺人才，才可以定在最高點（見附件一、職務工資等級方案）。
6、 ?簡化工資結構，取消工齡工資，午餐貼、通訊、交通貼另行結算發(fā)放。
7、 ?應注意新、老工資體系的平滑轉移，一般情況下新、老工資水平跳躍不宜過大，希望通過具體新、老方案測算，做到合理確定，平滑轉移，逐步過渡。本次調整工資的幅度最高以25%為封頂。
8、 ?隨著新工資方案出臺，應跟隨出臺薪資管理制度，推行薪資保密制度，以規(guī)范工資管理程序，提高工資管理水平（見附件“薪資管理規(guī)定”）。
9、 ?員工年休假制度按原規(guī)定執(zhí)行。
附件一：職務工資等級方案
附件二：工資測算匯總表
附件三：《薪酬管理規(guī)定》1
附件四：《綜合福利津貼管理規(guī)定》
人力資源咨詢項目小組
2002年10月21日
撰寫人：? 審核人：?簽發(fā)人：
附件三：
上海智高廣告有限公司管理制度
制度名稱薪?資?管?理?規(guī)?定簽發(fā)
制定部門 行政人事部 審核 編號
發(fā)布日期 頁數(shù) 共6頁
1．目的：
通過建立與人才市場接軌的科學薪資福利體系，以較強的競爭優(yōu)勢來吸引、留住人才；遵循國家政府相關勞動法律、法規(guī)，以職位分析評估為依據，來規(guī)范公司內部工資的確定、變動、結算等管理程序，提高公司薪資福利的科學管理水平。
2．范圍：
智高（得勝）公司全體員工?。
3．薪資組成：
3-1 員工薪資由職務工資、獎勵提成和年底雙薪三部分組成。
3-3 業(yè)務部門：經理職務工資為年總薪資收入的30%；業(yè)務提成為年總薪資收入的70%。資深業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的25%；績效獎金為年總薪資收入的75%。業(yè)務主管職務工資為年總薪資收入的20%；績效獎金為年總薪資收入的80%。
。
4．職務工資的確定：
4-1? 職務工資的確定原則：
通過職務說明書的撰寫，經公司職務評估委員會的評估，以評估后該崗位的分值確定工資等級，在工資等級的低、中、高范圍內，依據員工的學歷和資歷確定職務工資。
4-2? 新錄用員工崗位工資的確定：
新錄用員工由用人部門經理根據公司規(guī)定的相應職務工資范圍，參照市場勞動力價格以及員工本人學歷、資歷提出薪資建議。一般定為該職務等級的低點，填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一）后報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-3? 崗位變動員工職務工資的確定：
崗位變動的員工按變動后該職務的等級工資范圍，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經總經理批準執(zhí)行。
4-4? 員工轉正工資的確定：
員工轉正后的工資一般在錄用時擬定，比試用期工資增加15-20%，由用人部門經理填寫《員工錄用、轉崗、轉正工資變動審批表》（見附表一），報行政人事部經理審核，經公司領導批準轉正之下月一日起調薪。
4-5? 新設崗位員工崗位工資的確定：
新設崗位由用人部門經理撰寫職務說明書，報請公司職務評估委員會審議評估，得出崗位分值后，由用人部門經理填寫《新設崗位工資審批表》，報行政人事部經理審核，經公司領導批準執(zhí)行。
4-6? 職務工資范圍內實行“無級調資”，在范圍內工資原則上不能超過相應等級的最高檔。
4-7? 員工年度工資調整按另行制定的專項方案執(zhí)行。
5．工資結算與發(fā)放程序：
5-1? 員工工資按考勤匯總結算，以自然月度為結算單位，每月8日做出工資明細表，10日進銀行工資卡。
5-2? 工資造冊程序：
每月工資明細表由勞資人事專員造冊，經行政人事部經理審核后，報總經理批準后發(fā)放。
5-3? 員工各類假期工資計算及批假權限：?
5-3-1 每月工作日以20.92天計算。?
5-3-2 員工加盟和離職按實際工作天數(shù)結算工資。
5-3-3?帶薪假期為：年休假、探親假、婚假、喪假、產假。標準按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-3? 病假工資與工傷津貼按按國家政府規(guī)定執(zhí)行。
5-3-4 ?事假每天按月工資總額除以20.92（天）扣發(fā)。
5-3-5?員工請假1-2天由部門經理批準,報行政人事部備案；3-5天經部門經理確認，報行政人事部批準；6天以上經行政人事部審核，報總經理批準。
6．薪酬保密原則
6-1? 實行工資保密制度，全體員工不得向他人透露或詢問有關工資信息，有疑問直接向行政人事部經理詢問，違反者視情況輕重進行處罰。
6-2? 部門經理知道下屬人員的工資情況，但不得透露本部門員工的工資信息或打聽其他部門員工的工資信息，有疑問直接向行政人事經理部詢問。
7．其它
7-1? 實行先工作，后發(fā)薪的制度，每月10日發(fā)放上一月度的工資。
7-2?“三金”（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險、）和個人所得稅由公司代扣代繳。
7-3? 本管理規(guī)定自批準之日起生效，有關條文的解釋權歸公司人力資源部。
7-4? 如本管理規(guī)定與原頒發(fā)文件內容有所抵觸，以本管理規(guī)定為準。
?越來越多的高科技公司感到困惑，研發(fā)人員流動率居高不下，薪酬管理困境難以突破。?
注重薪酬水平與行業(yè)接軌?
研發(fā)人員的薪酬設計要義在于平等而不平均?
薪酬績效管理方案篇十六
董事會、股東和記者們經常研究首席執(zhí)行官的年度薪酬方案,看是否提供了合適的激勵來提高股東價值，但是很少有人考慮另一個關鍵問題:多年來首席執(zhí)行官來自股票和股票期權的薪酬是如何影響管理層決策?我們的調研顯示,美國大多數(shù)首席執(zhí)行官對此類累計財富的影響可能超過每年的薪酬。董事會在評估高管層薪酬風險結構和激勵方式如何和公司戰(zhàn)略掛鉤時,需要引起足夠的重視。
財富效應。
以來,在美國證券交易署的代理報表中可以找到大量高管層持有股權和股權期權的數(shù)據,提供了足夠的數(shù)據進行詳細研究。在規(guī)模前20%的上市公司中,首席執(zhí)行官的累計財富中位數(shù)是其薪資中位數(shù)的九倍。我們還追蹤了股價變化時首席執(zhí)行官財富變化的百分比。結果顯示:股價如果上漲50%,預計獲得財富相當于每年薪資的六倍。小公司的總薪酬水平較低,其首席執(zhí)行官累計財富和收入的比例,股價上漲帶來的財富增長對收入的比例,也稍微低一些。
這一結果大體反映了多數(shù)公司薪資結構中股票期權提供的激勵效果,并凸顯了為讓首席執(zhí)行官做出的戰(zhàn)略和投資決策能夠增加股東價值,為其提供的大量物質獎勵。我們的數(shù)據同時顯示,即使是直接競爭的公司,財富效應以及鼓勵首席執(zhí)行官承擔的風險水平差異很大,尚不清楚這屬有意為之,還是偶然發(fā)生。每年以不同價格發(fā)放的股票期權,或高于或低于目前股價,首席執(zhí)行官獲得的股票和期權的累計價值,與董事會最初設想的完全不同。
通過“凸性”比較薪資結構。
一種可行的評估方法是根據公司股價繪制首席執(zhí)行官財富的變化,并觀察其薪酬曲線的形狀(凸性)。如果首席執(zhí)行官的報酬組合僅包括股票,這將隨股價變化進行上下波動。我們將其稱作低凸性。如果首席執(zhí)行官的報酬組合包括大量股票期權,尤其是多種價外期權,報酬曲線變得較陡(高凸性)。這種凸性報酬結構讓首席執(zhí)行官擁有更多財務動力,承擔高回報高風險的投資。因為一旦成功,他們將獲得很大的收益。進行這些分析,董事會可以將首席執(zhí)行官的報酬結構和直接競爭對手進行對標,確定激勵結構是否和行業(yè)的其他領先企業(yè)同樣有競爭力。
零售時裝行業(yè)(圖1)中兩家競爭對手的首席執(zhí)行官為例。股票價格100%的增長讓一家公司首席執(zhí)行官的財富增加了102%,另一家公司提供更豐富的股票期權,報酬曲線更大,相應增幅達到190%,這種薪酬結構可能鼓勵承擔更多風險。由于兩家公司面臨著不同的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn),兩種薪酬結構可能都算合理。也可能這是股票期權發(fā)放時機和市場總體表現(xiàn)造成的結果?；蛘呤莾杉夜久媾R類似的市場機遇,而董事會沒有想好合適的激勵方式。
了解這兩家公司薪資結構后,可以幫助董事會成員決定受監(jiān)管企業(yè)承受的合適風險水平。
波動反映了風險。
我們進一步研究,根據股價波動性繪制首席執(zhí)行官的預期財富變化。這一細節(jié)可以幫助董事會明確鼓勵承擔風險的程度。
這項分析旨在研究股票期權和股票紅利的激勵效果。如果首席執(zhí)行官的投資組合主要是股票期權,他將有動力進行高風險投資,因為雄心勃勃且充滿不確定性的戰(zhàn)略會帶來股價波動,從而增加股票期權的現(xiàn)值。如果投資組合僅包括股票,首席執(zhí)行官則不能從股價波動中獲益,他更有可能接受低風險、低收益的安全項目。
圖2顯示了兩家制藥公司的情況。一家公司的首席執(zhí)行官僅持有直接股票和受限股票,他的報酬結構基本是一條直線,不受股價波動的影響。另一家公司首席執(zhí)行官的薪資包括大量股票期權,他的收入隨股價波動大幅上升,就像圖中所示的上升曲線。
哪種方法更好?答案取決于公司需要的是創(chuàng)新和風險投資,還是穩(wěn)定開發(fā)現(xiàn)有產品。在制藥行業(yè),不難想象董事會應該需要鼓勵一定程度的冒險。雖然失敗的冒險項目一定會摧毀價值,但是不進行產品創(chuàng)新也會摧毀價值。
評估貴公司首席執(zhí)行官的薪酬結構。
董事會應該知道,首席執(zhí)行官的任期長短可能讓其激勵措施和公司長期戰(zhàn)略并不吻合。任期長的首席執(zhí)行官,隨著投入到公司的股權和財富轉換為股票,報酬凸性經常降低。這時董事會可能希望加大凸性,避免逃避承擔風險。如果任期不長,時間因素可能加大凸性。例如,一家公司從股價長期低迷中逐步恢復,一位高管持有大量未行使購股權的價外期權。這需要采取合適行動降低凸性。董事會應該知道,首席執(zhí)行官的任期長短可能讓其激勵措施和公司長期戰(zhàn)略并不吻合。任期長的首席執(zhí)行官,隨著投入到公司的股權和財富轉換為股票,報酬凸性經常降低。這時董事會可能希望加大凸性,避免逃避承擔風險。如果任期不長,時間因素可能加大凸性。例如,一家公司從股價長期低迷中逐步恢復,一位高管持有大量未行使購股權的價外期權。這需要采取合適行動降低凸性。
最后,董事會需要理解如果公司順風順水,股價猛漲,首席執(zhí)行官可能獲得的巨額收入。董事會有時需要向積極的股東和媒體解釋首席執(zhí)行官拿高薪的原因。不應該回答說:“我們從沒有研究過這個問題,因為我們認為不會發(fā)生。”很多董事會也許發(fā)現(xiàn),不同水平股價目標對應的報酬和預期相差很大,經常不是激勵太過于冒險,就是鼓勵不冒險。同樣也包括其他級別的高管,董事會接下來可以研究他們的薪酬結構。
薪酬績效管理方案篇十七
管理學大師彼得·德魯克說，管理者的職責就是界定企業(yè)的目標和使命，然后組織和激勵人力資源去實現(xiàn)它。并且他還特別強調：“如果不培養(yǎng)員工成長，你怎么能指望自己的公司得到成長?”
接下來是我們來分享一些優(yōu)秀ceo在選拔、培養(yǎng)和使用人才上的管理心得。
1.用人的前提：學會建立與“人”的關系。
ceo心得：如何與員工建立良好的互動關系。
《共贏伙伴關系》(win-winpartnerships)一書的作者史蒂芬?斯托維爾曾分享他的研究結論說，“企業(yè)負責人只有通過和他人的聯(lián)系才能創(chuàng)出佳績。”對此，金寶湯公司(campbellsoupco.)前ceo科南特(douglasconant)給出的答案是：用“4個a”面對員工的提問和建議。即，alert，首先要真正關注;abundant，總是考慮可能性而不是問題或局限性;authentic，全身心投入到與關公的互動中;adaptable，根據具體情況、運用必須的技能給對方提供指導、咨詢和啟發(fā)。
跨文化的本質其實是正確對待“人”
談到海爾與海外企業(yè)當?shù)匚幕娜诤蠒r，張瑞敏說：“中國文化是群體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創(chuàng)新，群體主義壓制創(chuàng)新。要將兩者融合，其實挺難。我們平常談論跨文化，跨的還是一些表面的東西，本質其實都一樣：就是德國哲學家康德說的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當工具，把他當目的，就可以了?！?/p>
管理者要學會用有能力的人。
在復星集團副董事長梁信軍看來，“評價一個人的時候，最重要看他的能力;我們永遠要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人;千萬不能反過來，只跟自己人站在一起，再在自己人里去找能人，那是非常危險的?！?/p>
處理好人的關系，首先處理好自己。
當自己的一個忘年交的記者朋友要轉行去做管理時，柳傳志給出了如下中肯的建議：“首先，人們總說經營管理，把經營放管理前面，其實應該是管理重于經營。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重于智商。其次，不要抱著過去的經歷不撒手，過去的就過去了，不管你以前是什么樣的好記者好編輯，都不重要了。第三，你會遇到很多以前從未遇到的問題和困難。在問題和困難面前，一定要咬牙堅持，絕不可以放棄，放棄就意味著前功盡棄?！?/p>
2.培養(yǎng)人：提出正確的要求，選擇恰當?shù)姆椒ā?/p>
ceo眼中的好員工。
全球知名獵頭公司億康先達董事長認為，一個好獵頭顧問的素質是：“首先，對客戶的狀況感興趣，如果你不能分析客戶的狀況、理解一家公司的動態(tài)，你就不能進行訪尋。其次，對他人所做的事有著巨大興趣，如果你進行面試只是為了完成一項工作，你不可能成為好的顧問。你必須真正地想理解一個人在做什么事。你要能夠欽佩他們正在做的，為他們鼓掌。你不能過分自負，不能有太多要求，如果你希望像一個明星，你不太可能成為好的訪尋顧問?！?/p>
真正的黑客精神。
在百姓網ceo王建碩看來，真正的黑客是“問題導向、行勝于言”的。他們沒有邊界，他們永遠不把自己定位為一個程序員，一個總經理，或者一個業(yè)務人員。他們?yōu)榱私鉀Q問題可以帶上任何需要的頭銜、從事任何工作!當發(fā)現(xiàn)了問題，他們會迫不及待的解決這些問題。如果沒有解決方案，他們會自己動手建造解決方案，無論是寫代碼，還是刨木頭，或者買磚頭，他們開始干了起來;如果遇到不會干的，他們會學習。如果說他們到底身份是什么，他們的身份就是hacker，就是跨越所有邊界解決問題的人。他們的好奇心帶領著他們進入一個又一個領域，并且都做得很好。
成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心。
在ge中國首席教育官白思杰看來，“中國本土人才非常聰明，非常勤奮，追求上進，特別希望能夠得到好的位置，但某些人太急于渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為cfo、ceo?！痹谶@種浮躁的心理狀態(tài)下，一個人很難發(fā)現(xiàn)自己的弱點和不足在哪里。一個不善于發(fā)現(xiàn)和反思自己弱點和不足的人，根本就不會從別人的角度去思考問題。而職業(yè)成功需要盡量避免以自我為中心，需要首先學會理解別人。因此，他特別提示，“希望在很短的時間里能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學習化學一樣，不僅要學習和掌握基本的公式，同時還得做很多精深的實驗，職業(yè)經理人的成長也是如此，必須在實踐中不斷磨練?！?/p>
什么樣的員工有成功和成長的希望?
在ccdi悉地國際董事長兼總經理趙曉鈞看來，一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質意義，既不是我為公司做什么，也不是公司為我做什么，而是我使用公司做了什么。我們提倡“使用”ccdi這個平臺，員工一定要這樣想：老板是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老板到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。
理念與精神是一個人成長與成功的“基石”
在ibm大中華區(qū)人力資源總監(jiān)郭希文看來，真正讓一個員工優(yōu)秀的還是精神力量?！袄砟钍亲鋈俗鍪碌臎Q策標準，也是面對進退時的人生態(tài)度。有了理念，就能在工作中形成良性循環(huán)，積累的能量就能使你在工作中脫穎而出?！?/p>
員工發(fā)展：探詢興趣與優(yōu)勢，定期回饋分析對于員工的職業(yè)發(fā)展，寶潔北京研發(fā)中心總裁朱健文的心得是：“要知道自己的長處是什么，是不是有興趣去學，學完了之后再回頭看成效怎么樣。通過不斷的回顧來反省自己究竟適不適合這份工作，我是不是比別人更有潛力和能力去做好。這種‘自知之明’很重要。”
馬云談人才培養(yǎng)。
馬云：什么是“培”?就是多關注他。當然，如何關注也是藝術。要澆水，但不能總澆水。什么是“養(yǎng)”?就是給他失敗的機會，給他成功的機會。但你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。很多公司在用人的過程中，讓他枯竭了，他的身體被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。沒有達到“養(yǎng)”的境界?！梆B(yǎng)”不是去養(yǎng)一堆食客，而是在用的過程中把他養(yǎng)好。這個就是“超越伯樂”。曾國藩說，“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”。誠哉斯言。
領導者要時刻自問的幾個問題。
馬云說，作為領導，要問自己這些問題：我聘請了誰?開除了誰?提拔了誰?警告了誰?這四件事情你做了沒有?沒有做，你一定不是一個好領導，不懂得如何培訓人。我覺得用人的最高境界是提升人。我們今天還沒有做到這個境界，至少我沒有做到。
順境成就事業(yè)，逆境成就人阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在接受記者采訪時說，順風順水成就了我們的事業(yè)，逆風逆水成就了我們的人。人是有巨大潛力的，但很多時候沒有被發(fā)現(xiàn)。你以一般的速度不管怎么跑也跑不出你的潛力，除非是老虎追你的時候，你跑得最快。放棄容易，堅持難。這世界上最大的失敗是放棄。在關鍵時刻，在任何壓力挑戰(zhàn)下，不要輕易放棄。
3.帶兵先帶將：選擇正確的領導者。
優(yōu)秀企業(yè)家選擇企業(yè)掌門人的標準。
在談及為何選擇陳紹鵬執(zhí)掌聯(lián)想控股旗下的現(xiàn)代農業(yè)板塊時，柳傳志給出了如下標準：“他是多面手，會制定戰(zhàn)略，帶團隊，懂營銷，還執(zhí)行有力?！薄@然，這些標準也為每個立志培養(yǎng)優(yōu)秀ceo的企業(yè)，以及立志成為優(yōu)秀ceo的管理者提供了努力的方向。
ebay總裁選擇中國公司ceo的標準。
在ebay公司總裁兼首席執(zhí)行官梅格·惠特曼(megwhitman)看來，至少要具備三個條件：1.對市場有深刻了解并能夠洞察到公司業(yè)務的特性;2.他過往的經歷足以表明他能夠有效地解決問題，并且能夠促進公司目標實現(xiàn);3.他還應該是一個非常棒的老師，能夠培養(yǎng)人，或者能夠成為精神導師。
邁向卓越領導者的必備條件。
要成為領袖必須具備的一項特質是什么?通用汽車公司(generalmotors)首席娛樂官菲利普?艾布拉姆結合自身經驗給出的答案是：了解自身的優(yōu)勢和缺陷。充分利用自己的優(yōu)勢，同時把那些可以彌補自身缺陷的人團結在自己周圍。尋找愿意幫助你發(fā)現(xiàn)缺陷的同伴和導師。
薪酬績效管理方案篇十八
調研結果顯示：的5～6月是個分水嶺，前半年的全行業(yè)薪酬增長僅為2%～3%之間，低于整體物價指數(shù)增長，說明在考慮通脹前提下，上半年市場受經濟危機沖擊最為嚴重的時期，包括員工在內的高管層的實際收入縮水，但是，進入下半年以來，隨著中國內地經濟的整體反彈變化，企業(yè)在年中薪酬調整方面也呈現(xiàn)出一些積極的變化，最終20全行業(yè)的薪酬增長率在9%左右。這一增長比率為以來的最低點。
中國ceo薪酬調查說明:。
“2009中國ceo薪酬調查”是由《經理人》策劃運作，由北京太和企業(yè)管理顧問有限公司提供獨家調查數(shù)據支持。
區(qū)域：薪酬調查覆蓋中國大陸地區(qū)30余個省、市、自治區(qū)、直轄市。
行業(yè)：薪酬調查涵蓋房地產、金融、高科技、汽車、能源化工、消費品、醫(yī)藥、制造、傳媒、零售及公共事業(yè)10余個大類近百個細分領域。
企業(yè)性質：包括外商獨資和合資/合作類型的企業(yè)，同時包括民營/私營和國有企業(yè)。
報告采樣：數(shù)據收集時間為月，涉及全國千余家各類企業(yè)。
薪酬結構：
本文提及的薪酬是指年度總薪酬。其定義及構成部分如下：
1.年度基本現(xiàn)金：每月的月工資月薪數(shù)量（如每月收入5000，一年的基本現(xiàn)金為500012個月或13個月）。
2.年度固定現(xiàn)金：在基本現(xiàn)金基礎上，加上各項補貼收入（包括車輛補貼，通訊補貼、住房補貼等；補貼是指以現(xiàn)金形式、非定向性的、按月發(fā)放的現(xiàn)金補貼）。
3.年度總現(xiàn)金：在年度固定現(xiàn)金基礎上，加上變動收入（包括銷售提成、績效獎金、加班費、長期激勵的當期兌現(xiàn)部分等）。
4.年度總薪酬：在年度總現(xiàn)金的基礎上，加上各項福利（包括法定福利的公司繳納部分、特殊福利、補充福利、年金、人事代理費等）。
數(shù)據截取說明：提及的行業(yè)前10名平均水平，指在一些企業(yè)數(shù)量較多的競爭性行業(yè)，取該城市該行業(yè)薪酬靠前的10家企業(yè)相應職位薪酬的平均值；75分位值，指有25%的被調查者薪酬等于或大于此數(shù)據，其他75%的被調查者的薪酬小于此數(shù)據；75分位值代表薪酬市場的高端水平，代表有較強市場競爭力的薪酬水平。
【本文地址：http://m.aiweibaby.com/zuowen/13595946.html】
