人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退，寫作可以彌補記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶。相信許多人會覺得范文很難寫？下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇一
2、負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的質(zhì)量問題,處理品質(zhì)異常及品質(zhì)改善;
3、負(fù)責(zé)制定各種與品質(zhì)相關(guān)的檢驗標(biāo)準(zhǔn)與文件;
4、負(fù)責(zé)部門間基礎(chǔ)工作的協(xié)調(diào),確保產(chǎn)品質(zhì)量得到有效的`管控;
5、監(jiān)督檢查質(zhì)量投訴措施的實施情況;
6、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的品質(zhì)狀況跟進(jìn),處理客戶投訴并提供解決措施;
7、按照qcc方法或使用其它質(zhì)量管理工具,開展并推行品質(zhì)改善活動。
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇二
品質(zhì)改善崗位職責(zé)
品質(zhì)改善工程師浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司，金海投訴處理，現(xiàn)場品質(zhì)異常改善;
1、大專以上學(xué)歷，有相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先;
2、熟悉iso9001、iso14000等管理體系，7s、品管7大手法，能熟練運用各種手法分析解決品質(zhì)問題;
3、掌握質(zhì)量管理分析方法，如5why等;
4、能熟悉車間生產(chǎn)、品質(zhì)處理相關(guān)流程，熟練運用投訴處理和回復(fù)的相關(guān)技巧;
5、良好的管理、協(xié)調(diào)、溝通能力，具備獨立處理問題的'能力;
6、服從工作安排，能承受工作壓力。
7、學(xué)習(xí)能力是我們最看重的品質(zhì)
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇三
1、協(xié)助搭建公司業(yè)務(wù)模塊運營分析框架，建立運營分析體系；
2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)模塊的目標(biāo)與計劃監(jiān)控及差異、原因查找，提出運營管理的.改進(jìn)建議；
3、推動公司業(yè)務(wù)模塊的制度、流程管理體系搭建，建立制度、流程分析體系，提出制度、流程修訂、優(yōu)化建議，協(xié)助業(yè)務(wù)模塊完善制度、流程；
4、協(xié)助召開運營分析會，跟蹤運營分析相關(guān)事項的落地；
5、協(xié)助開展集團下屬子公司運營計劃編制、指標(biāo)體系建立工作；
6、按照領(lǐng)導(dǎo)指示完成其他工作任務(wù)。
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇四
工藝工程師-總裝/改善負(fù)責(zé)總裝車間里的現(xiàn)場工藝的;
汽車總裝生產(chǎn)廠房整體規(guī)劃及生產(chǎn)工藝布置;
測算總裝車間的生產(chǎn)節(jié)拍、能力，進(jìn)行工時縮減、單車成本的測算及控制;
總裝設(shè)備/工具的`選型和確定，并參與設(shè)備的安裝和調(diào)試工作;
總裝工藝技術(shù)文件的編制和驗證工作;
總裝車間的人員配置概算以及人員技能培訓(xùn)負(fù)責(zé)總裝車間里的現(xiàn)場工藝的;
汽車總裝生產(chǎn)廠房整體規(guī)劃及生產(chǎn)工藝布置;
測算總裝車間的生產(chǎn)節(jié)拍、能力，進(jìn)行工時縮減、單車成本的測算及控制;
總裝設(shè)備/工具的選型和確定，并參與設(shè)備的安裝和調(diào)試工作;
總裝工藝技術(shù)文件的編制和驗證工作;
總裝車間的人員配置概算以及人員技能培訓(xùn)
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇五
1、大專以上學(xué)歷，理工科專業(yè)；
2、24-35歲
3、日語n2、英語cet-4；
3、在日系汽車/零部件或其他制造行業(yè)工作2年左右經(jīng)驗
4、具備汽車及其零部件的性能/結(jié)構(gòu)/構(gòu)造等基本知識
5、能夠適應(yīng)加班（突發(fā)狀況周末加班有）、出差（一個月長期出差有）
1、了解客觀事實（通過對客戶滿意度調(diào)查、對客戶/經(jīng)銷商定期訪問、以及市場環(huán)境/車輛調(diào)查等）
2、客戶不滿產(chǎn)生的背景及客戶期待值分析、品質(zhì)改善、效果確認(rèn)、防止再發(fā)生等
學(xué)歷要求：不限
語言要求：不限
年齡要求：不限
工作年限：無工作經(jīng)驗
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇六
1、負(fù)責(zé)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人推動完成部門的戰(zhàn)略規(guī)劃制定、宣導(dǎo)、推進(jìn)和落地等工作；
2、負(fù)責(zé)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人布置、督促部門內(nèi)的'重大變革或改善項目的落地，部門內(nèi)重要資源協(xié)調(diào)，對接公司級管理改善項目在部門內(nèi)的落實；
3、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌部門信息化需求，對接并推動部門的信息化建設(shè)，推動公司級it項目在部門的有效實施落地。
1、本科及以上學(xué)歷，有制造業(yè)精益改善相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先；
2、良好的學(xué)習(xí)、溝通協(xié)調(diào)、抗壓能力；
3、能很快的適用工作環(huán)境，勇于創(chuàng)新；
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇七
1、精通cad制圖、office操作等辦公軟件;
2、熟練掌握ie和精益生產(chǎn)的理論知識;
3、理論聯(lián)系實際，應(yīng)用ie專業(yè)工具為規(guī)劃和改善工作服務(wù)，持續(xù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力;
4、4年以上ie領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)驗，對layout規(guī)劃、產(chǎn)能提升以及成本改善有獨特見解和鮮明觀點;
5、良好的自我管理和自我激勵，堅持不懈地尋找達(dá)成目標(biāo)的方法;
6、多元化的'溝通方法和手段，動之以情曉之以理，能快速有效地解決難題;
7、時間觀念強，執(zhí)行力強，保質(zhì)保量完成任務(wù);
1、生產(chǎn)線layout設(shè)計與產(chǎn)能實現(xiàn);
2、跨部門跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)及工序改善;
3、新廠房規(guī)劃及新產(chǎn)線架設(shè);
4、npi新設(shè)備新工藝新產(chǎn)品量產(chǎn)導(dǎo)入;
5、自動化導(dǎo)入和工序精簡、生產(chǎn)效率等專項改善;
6、uppm改善項目統(tǒng)籌與跟進(jìn);
7、工夾具交期管理及moh改善;
1、精通cad制圖、office操作等辦公軟件;
2、熟練掌握ie和精益生產(chǎn)的理論知識;
3、理論聯(lián)系實際，應(yīng)用ie專業(yè)工具為規(guī)劃和改善工作服務(wù)，持續(xù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力;
4、4年以上ie領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)驗，對layout規(guī)劃、產(chǎn)能提升以及成本改善有獨特見解和鮮明觀點;
5、良好的自我管理和自我激勵，堅持不懈地尋找達(dá)成目標(biāo)的方法;
6、多元化的溝通方法和手段，動之以情曉之以理，能快速有效地解決難題;
7、時間觀念強，執(zhí)行力強，保質(zhì)保量完成任務(wù);
工作職責(zé)
1、生產(chǎn)線layout設(shè)計與產(chǎn)能實現(xiàn);
2、跨部門跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)及工序改善;
3、新廠房規(guī)劃及新產(chǎn)線架設(shè);
4、npi新設(shè)備新工藝新產(chǎn)品量產(chǎn)導(dǎo)入;
5、自動化導(dǎo)入和工序精簡、生產(chǎn)效率等專項改善;
6、uppm改善項目統(tǒng)籌與跟進(jìn);
7、工夾具交期管理及moh改善;
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇八
-結(jié)合客戶需求和內(nèi)部現(xiàn)狀，與團隊成員一起，針對性的應(yīng)用精益改善的方法和工具，在實踐中逐步導(dǎo)入精益改善文化
-從價值流的視角，以客戶為中心，有策略性的引導(dǎo)和組織價值流各部門開展系統(tǒng)性改善項目，改善供應(yīng)鏈的交付能力，持續(xù)降低供應(yīng)鏈成本
-作為精益coacher，運用精益的方法協(xié)助各職能部門解決現(xiàn)有痛點，在解決問題的過程中，提升各團隊成員的精益成熟度
-作為項目moderator，協(xié)助項目經(jīng)理協(xié)調(diào)項目進(jìn)度，運用目視化的手段，引導(dǎo)項目高效透明進(jìn)行
-精益課程的開發(fā)與培訓(xùn)，與團隊成員一起構(gòu)建事業(yè)部的`精益培訓(xùn)體系和人才培養(yǎng)梯度
-5年以上精益改善和項目實施經(jīng)驗
-在知名外資企業(yè)/咨詢公司擔(dān)任過精益改善項目負(fù)責(zé)人/顧問，有獨立組織價值流改善的能力
-熟悉精益改善的方法和工具（價值流分析，系統(tǒng)改善&點改善，scrum，目視化看板等）
-思路清晰，邏輯思維能力強，熟練使用問題解決的8大步驟
-溝通表達(dá)能力強，發(fā)揮自我影響力，能針對不同成熟度的團隊成員，采取合適的精益輔導(dǎo)
-以結(jié)果為導(dǎo)向，自我驅(qū)動，遇到困難能積極主動溝通和協(xié)調(diào)資源解決
-創(chuàng)業(yè)公司和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景從業(yè)經(jīng)驗優(yōu)先
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇九
精益生產(chǎn)總監(jiān)/改善總監(jiān)12年服裝行業(yè)精益生產(chǎn)ie管理經(jīng)驗，具有知名制衣企業(yè)和國內(nèi)知名服裝品牌公司ie管理經(jīng)理;
專業(yè)、扎實的ie理論基礎(chǔ)及服裝工廠實際工作經(jīng)驗;
熟悉針織、梭織、羽絨服裝、童裝的生產(chǎn)流程及工廠管理方法;
具有精益生產(chǎn)管理從導(dǎo)入、改善、分享的.整個流程管理經(jīng)驗;
工作積極主動，溝通協(xié)調(diào)能力很強;
12年服裝行業(yè)精益生產(chǎn)ie管理經(jīng)驗，具有知名制衣企業(yè)和國內(nèi)知名服裝品牌公司ie管理經(jīng)理;
專業(yè)、扎實的ie理論基礎(chǔ)及服裝工廠實際工作經(jīng)驗;
熟悉針織、梭織、羽絨服裝、童裝的生產(chǎn)流程及工廠管理方法;
具有精益生產(chǎn)管理從導(dǎo)入、改善、分享的整個流程管理經(jīng)驗;
工作積極主動，溝通協(xié)調(diào)能力很強;
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十
1、參加新產(chǎn)品各階段評審，跟進(jìn)不合格整改和風(fēng)險點評估;
2、負(fù)責(zé)編制質(zhì)量控制計劃，并組織實施;
3、負(fù)責(zé)收集、分析產(chǎn)品質(zhì)量信息，開展產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)工作;
4、負(fù)責(zé)客訴及內(nèi)部質(zhì)量問題處理，并制定質(zhì)量改進(jìn)計劃，落實糾正和預(yù)防措施;
5、負(fù)責(zé)質(zhì)量事故的調(diào)查、分析、處理和報告。
6、負(fù)責(zé)公司市場改善項目年度推進(jìn)方案、評價方案、激勵方案的.編制和報批，點檢項目工作開展情況;
7、提報月度質(zhì)量例會會議材料并參與組織質(zhì)量例會;
8、負(fù)責(zé)質(zhì)量部內(nèi)部培訓(xùn)工作的組織策劃及實施。
1、學(xué)歷:全日制?？萍耙陨蠈W(xué)歷;
2、工作經(jīng)驗:?？迫辍⒈究贫暌陨瞎ぷ鹘?jīng)驗，從事過質(zhì)量管理專業(yè)工作優(yōu)先;
3、技能要求:
1)熟悉家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，了解冰箱、冷柜產(chǎn)品整體結(jié)構(gòu)優(yōu)先;
2)熟練運用office辦公軟件。
4、其他要求:
1)工作嚴(yán)謹(jǐn)踏實，積極主動，責(zé)任心強，條理清楚，善于總結(jié);
2)具有清晰的邏輯分析思維、承壓能力、溝通能力、資料組織能力;
3)具備良好的團隊合作精神，溝通協(xié)調(diào)能力和開發(fā)的心態(tài)。
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十一
現(xiàn)場改善――低成本管理方法
序言
1986年，我在東京的大倉大飯店時，再形成更新更好的標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，改善是永無止境的。
近年來，我們見到了許多有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成功的策略，如過眼云煙般來來去去。但在我的經(jīng)驗里，“改善”跟這些不同。它不是一時流行的風(fēng)潮，它協(xié)助我們?nèi)绾我宰罨镜姆椒üぷ?。從事工作的過程本身，就是要完成工作，也是能令我們深具成就感的方法。對我而言，那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業(yè)環(huán)境中，欲想在自己的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者，應(yīng)當(dāng)持續(xù)自問：“我們應(yīng)如何將明天的工作，做得比今天更好？”在本書中，今井正明所給予我們的，正是如此做的工具。
愛德華?詹森三世（edward , iii）
富達(dá)投資公司
董事長兼首席執(zhí)行官
現(xiàn)場改善――低成本管理方法
前言
我的前一本書（《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》，mcgraw-hill，1986年）闡明了“改善”的主要手段，例如：全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)保全、準(zhǔn)時制、質(zhì)量小組和提案建議制度，也談及各種不同的“改善”原則和觀念。
“現(xiàn)場改善”，對歐美管理文化而言，算是新近引入的詞?！艾F(xiàn)場”意指工作的場所，在本書即是闡明如何運用常識性、低成本的方法來管理工作場所―產(chǎn)生附加價值的地方；不論它是一條生產(chǎn)線、保險部門或者是會計辦公室。這不是一本理論性的書，而是一本行動性的書。就最終的宗旨而言，不管讀者吸收了多少知識，若不能付諸于每日實務(wù)工作上，也是沒有什么用的。《現(xiàn)場改善》并不專注理論上的知識，僅僅提供了一個簡單的參考構(gòu)架，用以解決問題。為此目的，提供了許多檢查表、范例及個案研究實例。
常識性、低成本的改善方法
今天的管理人員，時常喜歡嘗試一些復(fù)雜的工具和科技方法，去處理一些可以用常識性、低成本的方法解決的問題。他們必須拋棄總是試圖用非常復(fù)雜、尖端的科技去解決日常問題的習(xí)性。
將一般常識用到實務(wù)上，就是本書的主旨。它適用于每一個人：經(jīng)理人員、工程師、督導(dǎo)人員和一般人員。隨著將一般常識應(yīng)用到實務(wù)上，《現(xiàn)場改善》也談到經(jīng)理人員的角色及發(fā)展成為一個學(xué)習(xí)型組織的必要性。我認(rèn)為，最高階層經(jīng)營者的角色之一，就是要去激勵所有管理人員去達(dá)到更高的目標(biāo)；而
員工，就不可能提供質(zhì)量良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。
在日文里，“muda”的意思是浪費。任何不會產(chǎn)生附加價值的活動，就是muda。在現(xiàn)場的人，不是正在產(chǎn)生附加價值，就是沒有產(chǎn)生附加價值。這對其他諸如機器及材料資源而言，也是相同的。假設(shè)公司的員工們，每做了1份有價值的工作，就隨附9份muda；如果將muda降為8份，而使附加價值增加為2份，他們的生產(chǎn)力也就加倍了。消除muda，可以作為改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?！案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除muda，而非通過加大投入來增加價值。
用一個簡單的例子，來說明“改善”的成本效益。假設(shè)作業(yè)員正在組裝家庭器具，站在工作臺前，要將某些零件裝上去，這些裝配的零件，裝在一個大箱中，并放在作業(yè)員的后方。轉(zhuǎn)身去取一件零件，需耗費5秒鐘的時間，而實際裝配所需的時間僅為2秒。
現(xiàn)在，讓我們假想，零件放在作業(yè)員的正前方，他僅需簡單地向前伸出手臂，就可拿取零件―一個僅需耗費1秒鐘的動作。作業(yè)員可以利用節(jié)省的時間，集中全力于有附加價值的裝配工作上。簡單地改變零件位置，消除取零件的時間浪費，就產(chǎn)生了4秒鐘的收益，如此就可轉(zhuǎn)換成為增加3倍的生產(chǎn)力！
像這樣許多流程里的小改善，逐漸累積起來，就會形成顯著的質(zhì)量改進(jìn)，而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式，遍及所有管理活動，尤其是在最高管理層，可逐漸地達(dá)成準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益管理體系。相反地，一個具有創(chuàng)新思想的經(jīng)理人員，或許會傾向于買一部設(shè)備，使作業(yè)員的裝配工作更快些。但是，這并沒有消除轉(zhuǎn)身到后面取零件的muda。此外，買進(jìn)這個設(shè)備要花錢，而消除muda則不需花費成本。
在現(xiàn)場實施“改善”的現(xiàn)場改善――低成本管理方法
目錄
序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致謝..................................................................................29 目錄...................................................................................5
行動（action）→pdca的循環(huán)，以pdca循環(huán)作為“改善”持續(xù)運作的工具，以達(dá)成“維持標(biāo)準(zhǔn)”和“改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)。pdca是整個“改善過程”中，最重要的觀念之一。
“計劃”是指建立改善的目標(biāo)（既然“改善”是一種生活方式，所以在任何場所中，應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)可供改進(jìn)）?！皥?zhí)行”是指依計劃推行?！皺z查”是指確認(rèn)是否按計劃的進(jìn)度在實行，以及是否達(dá)成預(yù)定的計劃?！靶袆印笔侵感伦鳂I(yè)程序的實施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生，或者是再設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo)。pdca不斷地在旋轉(zhuǎn)循環(huán)，一旦達(dá)成改善的目標(biāo)，改善后的現(xiàn)狀，便隨即成為下一個改善的目標(biāo)。pdca的意義就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，因為員工通常較喜歡停留在現(xiàn)狀，而不會主動去改善。所以管理人員必須持續(xù)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，以帶動pdca循環(huán)。
任何一個新的工作流程，在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。開始進(jìn)行pdca改善時，必須先將任何現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來。此一穩(wěn)定的過程稱之為：標(biāo)準(zhǔn)化（standardize）→執(zhí)行（do）→檢查（check）→行動（action）sdca循環(huán)。
在當(dāng)前的流程里，每當(dāng)發(fā)生異常時，便必須反問自己下列問題：是否因為沒有標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的？是否因為沒有遵守標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的？或者因為標(biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)而發(fā)生的？惟有建立了標(biāo)準(zhǔn)，并且確實遵守，以將當(dāng)前的流程穩(wěn)定下來，才能再進(jìn)行下一個pdca循環(huán)。
所以sdca的目的，就是在標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程，而pdca的目的則在于提高流程的水準(zhǔn)。sdca是表示“維持”，而pdca就表示“改善”，此為管理層的兩項主要職責(zé)。
后，便應(yīng)當(dāng)承諾絕不將不合格品或不正確信息，往下一流程傳送。當(dāng)組織內(nèi)的每一個人都能依此信念實踐時，則在外部的市場顧客，最終也能接收到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個真正良好的質(zhì)量保證體系，就是指在組織內(nèi)的每一個人，都能認(rèn)同及實踐這種信念：下一流程就是顧客。
全員生產(chǎn)保全
在日本及海外，實施全員生產(chǎn)保全（total productive maintenance）的制造業(yè)公司正逐日增多。tqm強調(diào)總體管理績效及質(zhì)量的改進(jìn)，tpm則著重于設(shè)備質(zhì)量的改進(jìn)。tpm是通過總體的預(yù)防保養(yǎng)制度，來延長設(shè)備的壽命，以追求設(shè)備效率的最大化。
就如tqm涵蓋了公司內(nèi)的每一個人，tpm也涵蓋了工廠內(nèi)的每一個人。廠房環(huán)境維持的5s活動，是現(xiàn)場里另一主要的活動，也可視為tpm的前奏活動。然而在許多實例中，5s是與tpm分開來推行的，而且也收到了不凡的效果。
方針展開
雖然“改善活動”的目的是在從事改善，但是若每一位從事改善的人員，缺乏目標(biāo)的指引，則改善的成效也有限。管理部門應(yīng)設(shè)定明確的改善目標(biāo)，以指引每一位員工，同時能正確領(lǐng)導(dǎo)所有的改善活動，向既定目標(biāo)邁進(jìn)。真正具有改善成效的活動，是需要予以密切地督導(dǎo)推行的。
首先，最高管理部門必須設(shè)定長期的方針，再細(xì)分為中期方針及年度方針。最高管理部門必須有一個方針展開的計劃，往下傳達(dá)至下一管理層，直至到達(dá)現(xiàn)場為止。當(dāng)方針逐層往下展開至下一階層時，其方針計劃及活動的明確化也隨之增加。例如，某一方針敘述為：“為維持競爭力，我們必須降低10%的成本。”也許現(xiàn)場會進(jìn)一步展開更明確的活動方針，如提高生產(chǎn)力、降低庫存及不合格品、改進(jìn)生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)。
沒有目標(biāo)的改善活動，就如同沒有終點站的旅途。改善是在每一個人都能為達(dá)成目標(biāo)而工作時，才能產(chǎn)生最大的效果；而管理部門的職責(zé)，就是要設(shè)定這個改善的目標(biāo)。
改善活動的終極目標(biāo)
由于“改善”涉及所采用的改善活動方式，所以我們必須先知道，在企業(yè)的改善活動里，哪一方面是最急切需要改進(jìn)的。此一問題的答案就是：質(zhì)量、成本和交貨期（qcd）的改善活動。這在我的前一本書：《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》是稱為質(zhì)量、成本及進(jìn)度（qcs）。從那之后，qcd已取代了qcs，成為被普遍使用的術(shù)語了。
品質(zhì)，不僅是指完成品或服務(wù)的質(zhì)量，而且也是指完成這些產(chǎn)品和服務(wù)所必需的“過程的質(zhì)量”。成本是指：設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)產(chǎn)品或“服務(wù)”的總體成本。交貨期是指：將所需產(chǎn)品的數(shù)量及時送達(dá)顧客手中。當(dāng)這三項被定義為qcd的條件，都能達(dá)成時，顧客自然就能滿足了。
qcd的改善活動，在各個部門間，擔(dān)任起彼此的溝通橋梁作用，如研究開發(fā)、工程、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)。因此，跨部門的使用是必要的，同時也要與供應(yīng)商和經(jīng)銷商合作。檢討自己公司目前在市場上qcd的地位和建立改善qcd方針的優(yōu)先順序，就是高層管理者的責(zé)任。
本書往后的章節(jié)里，搜集了一些改善活動實例，說明各個來自于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)不同行業(yè)的公司，如何推行有關(guān)現(xiàn)場改善的觀念和體系的實務(wù)做法。
是在現(xiàn)場工作。因此，現(xiàn)場涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務(wù)業(yè)公司的大多數(shù)部門里，也具有一些部門間活動的內(nèi)部顧客，這些活動也可視為現(xiàn)場。若打電話到日本的工廠總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理或質(zhì)量經(jīng)理，很可能會從其助理那里得到如下的回答：“他到現(xiàn)場去了?！?/p>
一些知名公司的總經(jīng)理，對現(xiàn)場的工作都具有豐富的背景。他們對現(xiàn)場事物的進(jìn)展都能充分了解，并能提供必要的支持。
這兩種不同的現(xiàn)場觀點：一種管理層的角色在于提供支持給現(xiàn)場，現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的頂層（倒三角形），另一種管理層的角色在于提供政策和資源給現(xiàn)場，現(xiàn)場置于管理結(jié)構(gòu)的底層（正三角形）；就“現(xiàn)場－管理”的關(guān)系而言，具有同等效用?！艾F(xiàn)場”與“管理”共同分享同等的重要性。“現(xiàn)場”通過提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客，而“管理”則是通過策略的設(shè)定和方針展開，以達(dá)成在現(xiàn)場的目標(biāo)。因此，改善的動力應(yīng)是“由下而上”和“由上而下”，兩者兼具。正三角的管理層位于組織的頂端，他們要帶動設(shè)立方針、目標(biāo)和優(yōu)先順序，以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下，管理層必須做好領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌。并決定采用哪一種最迫切需要的“改善活動”。這種達(dá)成公司目標(biāo)的過程，稱為“方針展開”。由于正三角形所示的“現(xiàn)場－管理”的關(guān)系，位在頂層的許多管理人員傾向于認(rèn)為，他們的工作總是在告訴“現(xiàn)場”人員做什么事。然而，從倒三角形可以看出，現(xiàn)場是位在頂端，管理人員可由此看出，為了提供合適的協(xié)助，他們應(yīng)當(dāng)傾聽現(xiàn)場人員的聲音并向其學(xué)習(xí)。因此，“現(xiàn)場”成了達(dá)成常識性和低成本改善的來源。
“管理”與“現(xiàn)場”這兩種模式的各自角色，是不應(yīng)該混為一談的。
改善事例慶應(yīng)大學(xué)的助理教授川瀨武治，在“解決工業(yè)工程的問題”（1995年日刊《工業(yè)新聞》）文章中寫道：公司內(nèi)的人員可分成兩種類別：一類是為公司賺錢的人，另一類為不賺錢的人。僅有那些開發(fā)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的可以獲得具實質(zhì)性的解答。
著重在以常識及低成本的解決方式，而不是以昂貴和既定方法為導(dǎo)向的解決方式。
員工開始樂于改善，而且容易受到鼓舞。
同時可以增強改善的認(rèn)知和工作效率的能力。
作業(yè)人員在工作時，可以思索改善。
為了從事改善，不須經(jīng)常向上級管理層取得核準(zhǔn)。
的行程表，來接待這些有潛在市場的顧客。首先是一個長達(dá)1小時的附圖簡報，以及報告他們在改進(jìn)質(zhì)量方面所做的努力。接著，訪客希望能參觀現(xiàn)場。到達(dá)后，這些采購經(jīng)理人員被帶到會議室里。然而，采購團人員堅持立即跳過在會議室的議程，馬上到現(xiàn)場去。一到現(xiàn)場，停留了僅僅幾分鐘，在準(zhǔn)備離去之前，工廠的總經(jīng)理貝維德（bewildered）懇求著：“請告訴我們，你們的見解！”這個采購團回答：“我們看到了一個低水準(zhǔn)的廠房環(huán)境，而且雜亂無章。更糟的是，我們看到有些工人在流水線上工作時抽煙。假如管理部門容許這種事在現(xiàn)場發(fā)生，便是在處理汽車安全零件上不夠慎重，我們不愿跟不夠慎重的管理層交易?！?/p>
廠房良好環(huán)境的維持，表示員工士氣高昂及紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)。任何公司都可以在短期內(nèi)，達(dá)成一個高水準(zhǔn)有紀(jì)律的公司。然而要長久維持下去，可就是一件極富挑戰(zhàn)性的工作了。而且，5s一旦消失不見，就會顯現(xiàn)出一個雜亂無章的現(xiàn)場。要提高現(xiàn)場里的士氣和自律，需要獲得員工的參與、介入和共享資源。某些活動是在加速改善的過程及維持其動力，但最終必然帶來企業(yè)文化的改變。這些活動包含團隊合作，諸如質(zhì)量小組和其他的小集團活動，以及員工提案建議制度。在小集團活動中，工人可以繼續(xù)找出潛在的改善目標(biāo)。當(dāng)現(xiàn)場的員工參與改善活動，而且看到所產(chǎn)生的戲劇化成果改變，便會變得更熱心、更有紀(jì)律了。
在工廠和在公司辦公室里的方針展開活動上，要有更積極、正面的溝通，使工人得以參與改善目標(biāo)的設(shè)定，而各種可視管理工具的應(yīng)用，也扮演了一個維持現(xiàn)場改善風(fēng)氣的極重要角色
現(xiàn)場管理的金科玉律
大多數(shù)的經(jīng)理人員，較喜歡把辦公室當(dāng)做工作的場所，而且希望自己能遠(yuǎn)離發(fā)生事件的生產(chǎn)現(xiàn)場。大多數(shù)的經(jīng)理人都僅是通過每天、每周甚至每月一次的報告和會議，來接觸、了解現(xiàn)場的實情。
與現(xiàn)場保持密切的接觸及了解，是效率化管理生產(chǎn)線的及“對于那個流程你有何想法？”佐加無法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。
督導(dǎo)人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點，用圖表畫在一張紙上，以便將整個流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認(rèn)識，也了解自己的無知。
漸漸地，佐加明白了：現(xiàn)場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他，要成為一個夠格的豐田人，就必須喜歡現(xiàn)場，這是每一個豐田員工所必需的信念―現(xiàn)場是公司內(nèi)最重要的地方。
佐加說：“的確，這是我接受過的.最好的訓(xùn)練，它幫助我成為一個真正的現(xiàn)場人。而且這種現(xiàn)場思想，終生影響我的工作生涯。即使是現(xiàn)在，每次我看到一個問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現(xiàn)場去看看！”
這在日本，是一種現(xiàn)場常見的訓(xùn)練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產(chǎn)方式出名的。當(dāng)大野注意到有哪一位督導(dǎo)人員，沒有真實地掌握現(xiàn)場的狀況，便會帶著他到工廠去，畫上一個圈圈，要求這位督導(dǎo)站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經(jīng)理人員要去尋訪現(xiàn)場。他會說：“每天到現(xiàn)場去，而且去的時候，不要磨破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構(gòu)想?！?/p>
當(dāng)大野剛開始在豐田導(dǎo)入準(zhǔn)時制的觀念時，遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內(nèi)的財務(wù)人員，他們只相信書面財務(wù)報告，而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現(xiàn)場有關(guān)的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產(chǎn)線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場走走，看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻(xiàn)，這些終將產(chǎn)生較高的利潤。
在大野的晚年，他公開演講以分享自己的經(jīng)驗。據(jù)報道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中有財務(wù)人員嗎？”當(dāng)有些人舉起手時，大野告訴他們說：“你們并不是要來了解我將要演講的內(nèi)容。縱使你了解了，也將無力推行，因為你們是遠(yuǎn)離現(xiàn)場而生活的。我知道你們是多么的忙碌。我認(rèn)為當(dāng)你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作?！彼蚤_玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務(wù)管理人員的支持，對現(xiàn)場改善是極為重要的。
富士全錄公司的總裁―宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現(xiàn)場才是所有真實資料的來源，寧愿到現(xiàn)場去探查所取得的信息。當(dāng)他收到財務(wù)報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現(xiàn)場，觀察造成這些不合格品的原因。因為他認(rèn)為一個會計人員的工作，不是單純地與數(shù)字為伍，而應(yīng)去了解這些數(shù)字產(chǎn)生的過程。由于經(jīng)常在現(xiàn)場里見到宮原，最后，生產(chǎn)線的督導(dǎo)人員必須在靠近生產(chǎn)線的地方，準(zhǔn)備一張桌子供其使用。
后來他終于調(diào)到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現(xiàn)場迷戀。舉例來說，當(dāng)他擔(dān)任工農(nóng)業(yè)部門的部長時，現(xiàn)場即是指他的業(yè)務(wù)人員和服務(wù)人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務(wù)人員去拜訪客戶，并非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好的了解。
有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設(shè)在中國香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現(xiàn)場一次？（在超級市場，現(xiàn)場系指店面、倉庫及結(jié)賬臺的地方。）這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說：“你知道，我有一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場的助理，所以并沒有經(jīng)常去現(xiàn)場?！碑?dāng)我強求他告訴我正確的次數(shù)時，他說：“好吧！我每天必須到那兒大約30次。”這位經(jīng)理為每天“僅”到現(xiàn)場30次感到歉意！
“當(dāng)我走過現(xiàn)場時，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異?，F(xiàn)象。走過現(xiàn)場及看看正前方，是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個地方確定不是現(xiàn)場，那就是經(jīng)理的辦公桌。當(dāng)一位經(jīng)理人員依據(jù)資料，在他的辦公桌上做決策，那么這位經(jīng)理人員就不是在現(xiàn)場，而此時就必須對原始資料的來源詳加質(zhì)疑。
舉個例子來說明。由于日本是位于活火山活動頻繁的區(qū)域，有許多溫泉渡假區(qū)。這些渡假區(qū)的主要賣點就是露天浴池，游客可以一邊泡在浴池中，一邊欣賞遠(yuǎn)方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店休了幾天假，這兒有室內(nèi)浴池和室外浴池。多數(shù)游客都是先到室內(nèi)的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來說，我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發(fā)現(xiàn)室內(nèi)的浴池幾乎空無一人。當(dāng)我進(jìn)入之后才了解，原來是水溫太高了。因而導(dǎo)致大家都往露天浴池擠，因為那里的水溫剛好很適當(dāng)。
明顯地，室內(nèi)浴池出了差錯。一位清潔人員帶著另外的浴巾進(jìn)來，想要清潔這個浴池，卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當(dāng)我告訴她這個問題，她馬上打了電話，接著水溫就恢復(fù)正常了。
稍后，我與飯店的總經(jīng)理討論這個突發(fā)事件。他是我的好朋友，他告訴我說，室內(nèi)浴池的溫度是設(shè)定在攝氏℃，而室外的浴池是設(shè)定在攝氏43℃。這位總經(jīng)理繼續(xù)解釋說“我們有一間監(jiān)控室，我們的工作人員會隨時密切注視著浴池、房間的溫度，火警警報系統(tǒng)以及諸如此類的事。不論何時，當(dāng)他看到儀表有異常時，便需采取處置行動。”說到此，我反駁他說：“不對，注視儀表的人，僅僅是依賴
另外一家我拜訪過的工廠，我得知每當(dāng)總公司的大人物來訪時，廠長就必須耗費數(shù)個小時，在會議室內(nèi)回答那些大人物愚蠢的問題。這些經(jīng)理人員不去現(xiàn)場了解進(jìn)行中的事務(wù)，而且經(jīng)常留下了一些不適當(dāng)、找麻煩的指示?！皼]有這些會議，我們還可以做得更好呢！”廠長這樣告訴我。
這位廠長對會議的見解，表露出在最高管理層與工作現(xiàn)場之間有巨大的鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰(zhàn)內(nèi)部的浪費和外部的競爭能力。管理層的此種做法，通常會引來工人對其不尊重的態(tài)度。
公室內(nèi)做一些書面工作。我認(rèn)為自己擁有了所有的答案，而且能處理任何一件事?，F(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)到通過改善活動，我們何以做得不一樣了。例如質(zhì)量小組會議以及傾聽工人的提案，走到工作場所去，把更多的時間花在現(xiàn)場，觀察每一個問題并且將它們矯正。我發(fā)掘出我的員工都有很多的能力―藝術(shù)的才華以及實務(wù)的技術(shù)，這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作，使生產(chǎn)線變得不一樣?！?/p>
“我花了90%的時間在現(xiàn)場里，使我能看得到工人的問題，”普利歐說著，“以前當(dāng)他們進(jìn)辦公室告訴我他們的問題，我必須聽他們說，但是無法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復(fù)一年來經(jīng)營我們的工作，而且我設(shè)想每一件事都沒問題。但是，事實并非如此。借著走入現(xiàn)場，我能真正地了解到工人所說的事物了?！?/p>
“現(xiàn)在，我注意到每一個人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮，以自己的部門為榮。他們將每一件工作保持得有條有理、更為清潔。工作場所看起來很好。而且新人進(jìn)來時，都愿意在那兒工作。自己感覺很好，而他們看起來也很好。他們看到正在進(jìn)行中的這些改變，這些改變也產(chǎn)生了不同的變化，使他們的工作更容易做。”
并馬上辦”的精髓）。所協(xié)議出的程序往后就必須經(jīng)常地遵守。有問題及客人抱怨時，此程序就必須再檢查修正，使旅館的傳真文件處理制度，隨時持續(xù)地改進(jìn)。
質(zhì)量、成本及交貨期，并不是個別不同的議題，反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著。不論價格多么吸引人，花錢購買缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是毫無意義的。反過來說，即使能夠提供吸引人的價格，以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，若未能將產(chǎn)品及時、準(zhǔn)確地送達(dá)顧客手中，也是沒有意義的。
好。
有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他sqc的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當(dāng)我步入現(xiàn)場，我發(fā)覺沒有一個人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn)，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復(fù)地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的sqc為傲！
改善事例東京大學(xué)教授久米均說過：我認(rèn)為歐美對質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進(jìn)”（改善）質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。
在橫川惠普公司（yhp）裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1978～1982年之間，成功地將不合格率從4 000ppm（百萬分之一）降低至3ppm。yhp的質(zhì)量改善分為兩個時期：1978～1979年及1980～1982年。在這兩個不同時期的質(zhì)量改善活動，有相當(dāng)大的不同。
舉例來說，在質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士所說的“下一流程就是顧客”，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當(dāng)每個人都能認(rèn)同實現(xiàn)這個理念時，一個良好質(zhì)量保證體系就能存在了。
改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本
當(dāng)以較少的（資源）“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指像這些項目如人力資源、設(shè)施和材料?！爱a(chǎn)出”意指像這些項目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力越少越好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。我們有許多方法可以運用流水線上的正式員工。管理層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時候，成本就跟著下降了。
降低庫存
庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且吞噬財務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產(chǎn)生任何的附加價值。相反地，它們惡化了質(zhì)量，甚至當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時，會在一夜之間變成廢品。
一般的制造業(yè)公司，使用了其所應(yīng)需的：4倍空間、2倍的人力、10倍的交期時間。通?！艾F(xiàn)場改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來擴充之用。類似的改善也可導(dǎo)入非制造業(yè)的環(huán)境。
通過應(yīng)用這些已經(jīng)開發(fā)多年的各種管理體系，使得質(zhì)量、成本及交貨期能同時達(dá)成。也因此，公司能比以往賺取更多的利潤。
現(xiàn)場改善――低成本管理方法
致謝
《現(xiàn)場改善：低成本管理方法》，是在我的著作《改善：日本企業(yè)成功的奧秘》一書于1986年出版后，10年來在我的改善顧問生涯中，所孕育出來的一本新書。
本書是與我的改善協(xié)會（kaizen institute）的顧問們和在我的顧客現(xiàn)場中，實地從事現(xiàn)場改善活動的許許多多作業(yè)員、工程師和經(jīng)理們，以及支持我們工作的專家們，共同合著的一本書。為此，我內(nèi)心對他們真是感激不已！
除了要向書中列名的人士致謝之外，我特別要感謝久留米大學(xué)的澤田善次郎教授，他的《工場管理的可視管理》一書（由日刊工業(yè)新聞于1991年以英文出版），引發(fā)我“現(xiàn)場管理之屋”的靈感；謝謝宮崎產(chǎn)業(yè)經(jīng)營大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院院長真島一郎教授，提供了撰寫本書極多頗具價值的資料；也要謝謝改善顧問高橋健司、柿內(nèi)幸夫、武田仁以及廣布在世界各地我們的顧客，在他們的現(xiàn)場改善研習(xí)會中，有許多與我們共同攜手合作的朋友們。
同時，我也要感謝：史都?卡蒙、金?卡達(dá)茲、湯姆?連、彼得?杜福、施紀(jì)?貝雷、加普?波士馬、尾本廣美、庵下喜美江、湯澤結(jié)美和其他改善顧問公司的人士；卡羅司?杜拉蒙托拉、雷諾?特札諾、喬奇?吉諾?哥提略茲、喬奇?提塞拉和阿根廷史創(chuàng)特（strat）的馬利歐?蒙利亞哥，bunge&born公司的前任總經(jīng)理安琪兒?派博西；畢生貢獻(xiàn)于促進(jìn)改善運動，但不幸已辭世的喬普?博肯和希格福雷?赫勒博士；我同時要向改善協(xié)會于歐洲開創(chuàng)初期，貢獻(xiàn)良多的彼得?威拉特致謝。
我同時要感謝在寫本書案例研究中的一些人士，包括布宜諾斯艾利斯（la buenos aires）公司的奈達(dá)加?摩諾和弗蘭多?科拉弟、銀河制造集團公司（molinos rio de la plata）的耐斯德?赫里拉、陸卡司汽車公司的亞塞爾?博斯、迪士尼大學(xué)的蓋里?布加納和貝拉利?歐巴利、質(zhì)量公司（quality inc.）的達(dá)拉?赫斯汀、富達(dá)投資（fidelity）公司的比爾?尼格林和山德拉?蘇可、愛信精機（aisin seiki）公司的白鳥進(jìn)治（shiratori shoji）、音?？萍迹╥nfotec）公司的拜托里歐?納里和豐田自動織機工廠的森裕，以及豐田工機公司的佐野良和井上勝夫。
最后，我要感謝我的執(zhí)行助理―永山路得，她為此書歷經(jīng)數(shù)月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子則子致意，因為她必須接受我的生活方式，經(jīng)常游走于世界各地，并為伴隨我而飽受壓力。同時，也要向協(xié)助出版此書的人士致謝，特別是巴伯?吉諾偉奇，他協(xié)助校對我的手稿。另外，強尼?巴爾米尼、巴美拉?彼爾頓和麥格勞-希爾（mcgraw hill）公司的菲利浦?盧培爾，他們對本書的付梓，也發(fā)揮了極其重要的作用。
今井正明
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十二
1、具有機械加工、電氣電子等相關(guān)知識;
2、熟悉燈具生產(chǎn)工藝流程與裝配、緊固工藝，清楚燈具工藝問題產(chǎn)生的常見原因;
3、具有工藝改進(jìn)與質(zhì)量管理知識，如q7，n7，ie改善等;
4、具有良好的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、分析能力、創(chuàng)新思維能力;
5、優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，能夠有效的維護團隊關(guān)系;
6、熟悉燈具行業(yè)各項認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，電腦操作熟練;
7、較強的邏輯思維能力;有獨立運作工作的.能力，能夠指導(dǎo)與培訓(xùn)他人。
1)負(fù)責(zé)推進(jìn)部門工藝改進(jìn)工作及新工藝方法引進(jìn)的具體實施。
2)組織制定工藝管理標(biāo)準(zhǔn)，建立工藝改進(jìn)系統(tǒng)，不斷提升工藝管理水平及能力;
3)在產(chǎn)品方案設(shè)計階段，通過工藝設(shè)計，實現(xiàn)產(chǎn)品與模塊的安全性、可靠性、人性化;
4)在小批量試生產(chǎn)階段，驗證產(chǎn)品與模塊的安全性、可靠性、人性化，完善工藝設(shè)計，并實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化;
5)在量產(chǎn)階段，依據(jù)工作目標(biāo)及與標(biāo)桿企業(yè)的差距，通過工藝設(shè)計，持續(xù)提升產(chǎn)品與模塊的安全性、可靠性及人性化;
6)組織引進(jìn)新工藝管理方法、工具，提高工藝管控水平，提高品質(zhì)保證能力;
7)監(jiān)控工藝進(jìn)行動作分析，縮小動作幅度;
8)監(jiān)控指導(dǎo)員工技能考核程序及標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)員工技能的提升;
9)監(jiān)控生產(chǎn)過程減少生產(chǎn)浪費;
崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十三
品質(zhì)改善工程師崗位職責(zé)
品質(zhì)改善工程師浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司，金海投訴處理，現(xiàn)場品質(zhì)異常改善;
1、大專以上學(xué)歷，有相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先;
2、熟悉iso9001、iso14000等管理體系，7s、品管7大手法，能熟練運用各種手法分析解決品質(zhì)問題;
3、掌握質(zhì)量管理分析方法，如5why等;
4、能熟悉車間生產(chǎn)、品質(zhì)處理相關(guān)流程，熟練運用投訴處理和回復(fù)的相關(guān)技巧;
5、良好的'管理、協(xié)調(diào)、溝通能力，具備獨立處理問題的能力;
6、服從工作安排，能承受工作壓力。
7、學(xué)習(xí)能力是我們最看重的品質(zhì)
品質(zhì)改善工程師崗位
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