崗位改善案例 崗位改善和改善建議(13篇)

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崗位改善案例 崗位改善和改善建議(13篇)
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人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退,寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足,將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來,也便于保存一份美好的回憶。相信許多人會覺得范文很難寫?下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文,僅供參考,大家一起來看看吧。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇一

2、負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的質(zhì)量問題,處理品質(zhì)異常及品質(zhì)改善;

3、負(fù)責(zé)制定各種與品質(zhì)相關(guān)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與文件;

4、負(fù)責(zé)部門間基礎(chǔ)工作的協(xié)調(diào),確保產(chǎn)品質(zhì)量得到有效的`管控;

5、監(jiān)督檢查質(zhì)量投訴措施的實(shí)施情況;

6、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的品質(zhì)狀況跟進(jìn),處理客戶投訴并提供解決措施;

7、按照qcc方法或使用其它質(zhì)量管理工具,開展并推行品質(zhì)改善活動。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇二

品質(zhì)改善崗位職責(zé)

品質(zhì)改善工程師浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司,金海投訴處理,現(xiàn)場品質(zhì)異常改善;

1、大專以上學(xué)歷,有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先;

2、熟悉iso9001、iso14000等管理體系,7s、品管7大手法,能熟練運(yùn)用各種手法分析解決品質(zhì)問題;

3、掌握質(zhì)量管理分析方法,如5why等;

4、能熟悉車間生產(chǎn)、品質(zhì)處理相關(guān)流程,熟練運(yùn)用投訴處理和回復(fù)的相關(guān)技巧;

5、良好的管理、協(xié)調(diào)、溝通能力,具備獨(dú)立處理問題的'能力;

6、服從工作安排,能承受工作壓力。

7、學(xué)習(xí)能力是我們最看重的品質(zhì)

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇三

1、協(xié)助搭建公司業(yè)務(wù)模塊運(yùn)營分析框架,建立運(yùn)營分析體系;

2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)模塊的目標(biāo)與計(jì)劃監(jiān)控及差異、原因查找,提出運(yùn)營管理的.改進(jìn)建議;

3、推動公司業(yè)務(wù)模塊的制度、流程管理體系搭建,建立制度、流程分析體系,提出制度、流程修訂、優(yōu)化建議,協(xié)助業(yè)務(wù)模塊完善制度、流程;

4、協(xié)助召開運(yùn)營分析會,跟蹤運(yùn)營分析相關(guān)事項(xiàng)的落地;

5、協(xié)助開展集團(tuán)下屬子公司運(yùn)營計(jì)劃編制、指標(biāo)體系建立工作;

6、按照領(lǐng)導(dǎo)指示完成其他工作任務(wù)。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇四

工藝工程師-總裝/改善負(fù)責(zé)總裝車間里的現(xiàn)場工藝的;

汽車總裝生產(chǎn)廠房整體規(guī)劃及生產(chǎn)工藝布置;

測算總裝車間的生產(chǎn)節(jié)拍、能力,進(jìn)行工時縮減、單車成本的測算及控制;

總裝設(shè)備/工具的`選型和確定,并參與設(shè)備的安裝和調(diào)試工作;

總裝工藝技術(shù)文件的編制和驗(yàn)證工作;

總裝車間的人員配置概算以及人員技能培訓(xùn)負(fù)責(zé)總裝車間里的現(xiàn)場工藝的;

汽車總裝生產(chǎn)廠房整體規(guī)劃及生產(chǎn)工藝布置;

測算總裝車間的生產(chǎn)節(jié)拍、能力,進(jìn)行工時縮減、單車成本的測算及控制;

總裝設(shè)備/工具的選型和確定,并參與設(shè)備的安裝和調(diào)試工作;

總裝工藝技術(shù)文件的編制和驗(yàn)證工作;

總裝車間的人員配置概算以及人員技能培訓(xùn)

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇五

1、大專以上學(xué)歷,理工科專業(yè);

2、24-35歲

3、日語n2、英語cet-4;

3、在日系汽車/零部件或其他制造行業(yè)工作2年左右經(jīng)驗(yàn)

4、具備汽車及其零部件的性能/結(jié)構(gòu)/構(gòu)造等基本知識

5、能夠適應(yīng)加班(突發(fā)狀況周末加班有)、出差(一個月長期出差有)

1、了解客觀事實(shí)(通過對客戶滿意度調(diào)查、對客戶/經(jīng)銷商定期訪問、以及市場環(huán)境/車輛調(diào)查等)

2、客戶不滿產(chǎn)生的背景及客戶期待值分析、品質(zhì)改善、效果確認(rèn)、防止再發(fā)生等

學(xué)歷要求:不限

語言要求:不限

年齡要求:不限

工作年限:無工作經(jīng)驗(yàn)

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇六

1、負(fù)責(zé)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人推動完成部門的戰(zhàn)略規(guī)劃制定、宣導(dǎo)、推進(jìn)和落地等工作;

2、負(fù)責(zé)協(xié)助部門負(fù)責(zé)人布置、督促部門內(nèi)的'重大變革或改善項(xiàng)目的落地,部門內(nèi)重要資源協(xié)調(diào),對接公司級管理改善項(xiàng)目在部門內(nèi)的落實(shí);

3、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌部門信息化需求,對接并推動部門的信息化建設(shè),推動公司級it項(xiàng)目在部門的有效實(shí)施落地。

1、本科及以上學(xué)歷,有制造業(yè)精益改善相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先;

2、良好的學(xué)習(xí)、溝通協(xié)調(diào)、抗壓能力;

3、能很快的適用工作環(huán)境,勇于創(chuàng)新;

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇七

1、精通cad制圖、office操作等辦公軟件;

2、熟練掌握ie和精益生產(chǎn)的理論知識;

3、理論聯(lián)系實(shí)際,應(yīng)用ie專業(yè)工具為規(guī)劃和改善工作服務(wù),持續(xù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力;

4、4年以上ie領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)驗(yàn),對layout規(guī)劃、產(chǎn)能提升以及成本改善有獨(dú)特見解和鮮明觀點(diǎn);

5、良好的自我管理和自我激勵,堅(jiān)持不懈地尋找達(dá)成目標(biāo)的方法;

6、多元化的'溝通方法和手段,動之以情曉之以理,能快速有效地解決難題;

7、時間觀念強(qiáng),執(zhí)行力強(qiáng),保質(zhì)保量完成任務(wù);

1、生產(chǎn)線layout設(shè)計(jì)與產(chǎn)能實(shí)現(xiàn);

2、跨部門跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)及工序改善;

3、新廠房規(guī)劃及新產(chǎn)線架設(shè);

4、npi新設(shè)備新工藝新產(chǎn)品量產(chǎn)導(dǎo)入;

5、自動化導(dǎo)入和工序精簡、生產(chǎn)效率等專項(xiàng)改善;

6、uppm改善項(xiàng)目統(tǒng)籌與跟進(jìn);

7、工夾具交期管理及moh改善;

1、精通cad制圖、office操作等辦公軟件;

2、熟練掌握ie和精益生產(chǎn)的理論知識;

3、理論聯(lián)系實(shí)際,應(yīng)用ie專業(yè)工具為規(guī)劃和改善工作服務(wù),持續(xù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力;

4、4年以上ie領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)驗(yàn),對layout規(guī)劃、產(chǎn)能提升以及成本改善有獨(dú)特見解和鮮明觀點(diǎn);

5、良好的自我管理和自我激勵,堅(jiān)持不懈地尋找達(dá)成目標(biāo)的方法;

6、多元化的溝通方法和手段,動之以情曉之以理,能快速有效地解決難題;

7、時間觀念強(qiáng),執(zhí)行力強(qiáng),保質(zhì)保量完成任務(wù);

工作職責(zé)

1、生產(chǎn)線layout設(shè)計(jì)與產(chǎn)能實(shí)現(xiàn);

2、跨部門跨區(qū)域資源協(xié)調(diào)及工序改善;

3、新廠房規(guī)劃及新產(chǎn)線架設(shè);

4、npi新設(shè)備新工藝新產(chǎn)品量產(chǎn)導(dǎo)入;

5、自動化導(dǎo)入和工序精簡、生產(chǎn)效率等專項(xiàng)改善;

6、uppm改善項(xiàng)目統(tǒng)籌與跟進(jìn);

7、工夾具交期管理及moh改善;

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇八

-結(jié)合客戶需求和內(nèi)部現(xiàn)狀,與團(tuán)隊(duì)成員一起,針對性的應(yīng)用精益改善的方法和工具,在實(shí)踐中逐步導(dǎo)入精益改善文化

-從價(jià)值流的視角,以客戶為中心,有策略性的引導(dǎo)和組織價(jià)值流各部門開展系統(tǒng)性改善項(xiàng)目,改善供應(yīng)鏈的交付能力,持續(xù)降低供應(yīng)鏈成本

-作為精益coacher,運(yùn)用精益的方法協(xié)助各職能部門解決現(xiàn)有痛點(diǎn),在解決問題的過程中,提升各團(tuán)隊(duì)成員的精益成熟度

-作為項(xiàng)目moderator,協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)項(xiàng)目進(jìn)度,運(yùn)用目視化的手段,引導(dǎo)項(xiàng)目高效透明進(jìn)行

-精益課程的開發(fā)與培訓(xùn),與團(tuán)隊(duì)成員一起構(gòu)建事業(yè)部的`精益培訓(xùn)體系和人才培養(yǎng)梯度

-5年以上精益改善和項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

-在知名外資企業(yè)/咨詢公司擔(dān)任過精益改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/顧問,有獨(dú)立組織價(jià)值流改善的能力

-熟悉精益改善的方法和工具(價(jià)值流分析,系統(tǒng)改善&點(diǎn)改善,scrum,目視化看板等)

-思路清晰,邏輯思維能力強(qiáng),熟練使用問題解決的8大步驟

-溝通表達(dá)能力強(qiáng),發(fā)揮自我影響力,能針對不同成熟度的團(tuán)隊(duì)成員,采取合適的精益輔導(dǎo)

-以結(jié)果為導(dǎo)向,自我驅(qū)動,遇到困難能積極主動溝通和協(xié)調(diào)資源解決

-創(chuàng)業(yè)公司和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)背景從業(yè)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇九

精益生產(chǎn)總監(jiān)/改善總監(jiān)12年服裝行業(yè)精益生產(chǎn)ie管理經(jīng)驗(yàn),具有知名制衣企業(yè)和國內(nèi)知名服裝品牌公司ie管理經(jīng)理;

專業(yè)、扎實(shí)的ie理論基礎(chǔ)及服裝工廠實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn);

熟悉針織、梭織、羽絨服裝、童裝的生產(chǎn)流程及工廠管理方法;

具有精益生產(chǎn)管理從導(dǎo)入、改善、分享的.整個流程管理經(jīng)驗(yàn);

工作積極主動,溝通協(xié)調(diào)能力很強(qiáng);

12年服裝行業(yè)精益生產(chǎn)ie管理經(jīng)驗(yàn),具有知名制衣企業(yè)和國內(nèi)知名服裝品牌公司ie管理經(jīng)理;

專業(yè)、扎實(shí)的ie理論基礎(chǔ)及服裝工廠實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn);

熟悉針織、梭織、羽絨服裝、童裝的生產(chǎn)流程及工廠管理方法;

具有精益生產(chǎn)管理從導(dǎo)入、改善、分享的整個流程管理經(jīng)驗(yàn);

工作積極主動,溝通協(xié)調(diào)能力很強(qiáng);

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十

1、參加新產(chǎn)品各階段評審,跟進(jìn)不合格整改和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)評估;

2、負(fù)責(zé)編制質(zhì)量控制計(jì)劃,并組織實(shí)施;

3、負(fù)責(zé)收集、分析產(chǎn)品質(zhì)量信息,開展產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)工作;

4、負(fù)責(zé)客訴及內(nèi)部質(zhì)量問題處理,并制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃,落實(shí)糾正和預(yù)防措施;

5、負(fù)責(zé)質(zhì)量事故的調(diào)查、分析、處理和報(bào)告。

6、負(fù)責(zé)公司市場改善項(xiàng)目年度推進(jìn)方案、評價(jià)方案、激勵方案的.編制和報(bào)批,點(diǎn)檢項(xiàng)目工作開展情況;

7、提報(bào)月度質(zhì)量例會會議材料并參與組織質(zhì)量例會;

8、負(fù)責(zé)質(zhì)量部內(nèi)部培訓(xùn)工作的組織策劃及實(shí)施。

1、學(xué)歷:全日制??萍耙陨蠈W(xué)歷;

2、工作經(jīng)驗(yàn):??迫?、本科二年以上工作經(jīng)驗(yàn),從事過質(zhì)量管理專業(yè)工作優(yōu)先;

3、技能要求:

1)熟悉家電產(chǎn)品結(jié)構(gòu),了解冰箱、冷柜產(chǎn)品整體結(jié)構(gòu)優(yōu)先;

2)熟練運(yùn)用office辦公軟件。

4、其他要求:

1)工作嚴(yán)謹(jǐn)踏實(shí),積極主動,責(zé)任心強(qiáng),條理清楚,善于總結(jié);

2)具有清晰的邏輯分析思維、承壓能力、溝通能力、資料組織能力;

3)具備良好的團(tuán)隊(duì)合作精神,溝通協(xié)調(diào)能力和開發(fā)的心態(tài)。

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十一

現(xiàn)場改善――低成本管理方法

序言

1986年,我在東京的大倉大飯店時,再形成更新更好的標(biāo)準(zhǔn)。總之,改善是永無止境的。

近年來,我們見到了許多有關(guān)企業(yè)經(jīng)營成功的策略,如過眼云煙般來來去去。但在我的經(jīng)驗(yàn)里,“改善”跟這些不同。它不是一時流行的風(fēng)潮,它協(xié)助我們?nèi)绾我宰罨镜姆椒üぷ鳌氖鹿ぷ鞯倪^程本身,就是要完成工作,也是能令我們深具成就感的方法。對我而言,那是帶給我真正歡樂的所在。在今天高度競爭的企業(yè)環(huán)境中,欲想在自己的領(lǐng)域成為領(lǐng)先者,應(yīng)當(dāng)持續(xù)自問:“我們應(yīng)如何將明天的工作,做得比今天更好?”在本書中,今井正明所給予我們的,正是如此做的工具。

愛德華?詹森三世(edward , iii)

富達(dá)投資公司

董事長兼首席執(zhí)行官

現(xiàn)場改善――低成本管理方法

前言

我的前一本書(《改善:日本企業(yè)成功的奧秘》,mcgraw-hill,1986年)闡明了“改善”的主要手段,例如:全面質(zhì)量管理、全員生產(chǎn)保全、準(zhǔn)時制、質(zhì)量小組和提案建議制度,也談及各種不同的“改善”原則和觀念。

“現(xiàn)場改善”,對歐美管理文化而言,算是新近引入的詞?!艾F(xiàn)場”意指工作的場所,在本書即是闡明如何運(yùn)用常識性、低成本的方法來管理工作場所―產(chǎn)生附加價(jià)值的地方;不論它是一條生產(chǎn)線、保險(xiǎn)部門或者是會計(jì)辦公室。這不是一本理論性的書,而是一本行動性的書。就最終的宗旨而言,不管讀者吸收了多少知識,若不能付諸于每日實(shí)務(wù)工作上,也是沒有什么用的?!冬F(xiàn)場改善》并不專注理論上的知識,僅僅提供了一個簡單的參考構(gòu)架,用以解決問題。為此目的,提供了許多檢查表、范例及個案研究實(shí)例。

常識性、低成本的改善方法

今天的管理人員,時常喜歡嘗試一些復(fù)雜的工具和科技方法,去處理一些可以用常識性、低成本的方法解決的問題。他們必須拋棄總是試圖用非常復(fù)雜、尖端的科技去解決日常問題的習(xí)性。

將一般常識用到實(shí)務(wù)上,就是本書的主旨。它適用于每一個人:經(jīng)理人員、工程師、督導(dǎo)人員和一般人員。隨著將一般常識應(yīng)用到實(shí)務(wù)上,《現(xiàn)場改善》也談到經(jīng)理人員的角色及發(fā)展成為一個學(xué)習(xí)型組織的必要性。我認(rèn)為,最高階層經(jīng)營者的角色之一,就是要去激勵所有管理人員去達(dá)到更高的目標(biāo);而

員工,就不可能提供質(zhì)量良好的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。

在日文里,“muda”的意思是浪費(fèi)。任何不會產(chǎn)生附加價(jià)值的活動,就是muda。在現(xiàn)場的人,不是正在產(chǎn)生附加價(jià)值,就是沒有產(chǎn)生附加價(jià)值。這對其他諸如機(jī)器及材料資源而言,也是相同的。假設(shè)公司的員工們,每做了1份有價(jià)值的工作,就隨附9份muda;如果將muda降為8份,而使附加價(jià)值增加為2份,他們的生產(chǎn)力也就加倍了。消除muda,可以作為改進(jìn)生產(chǎn)力和降低作業(yè)成本的最有效方法?!案纳啤敝墼诂F(xiàn)場消除muda,而非通過加大投入來增加價(jià)值。

用一個簡單的例子,來說明“改善”的成本效益。假設(shè)作業(yè)員正在組裝家庭器具,站在工作臺前,要將某些零件裝上去,這些裝配的零件,裝在一個大箱中,并放在作業(yè)員的后方。轉(zhuǎn)身去取一件零件,需耗費(fèi)5秒鐘的時間,而實(shí)際裝配所需的時間僅為2秒。

現(xiàn)在,讓我們假想,零件放在作業(yè)員的正前方,他僅需簡單地向前伸出手臂,就可拿取零件―一個僅需耗費(fèi)1秒鐘的動作。作業(yè)員可以利用節(jié)省的時間,集中全力于有附加價(jià)值的裝配工作上。簡單地改變零件位置,消除取零件的時間浪費(fèi),就產(chǎn)生了4秒鐘的收益,如此就可轉(zhuǎn)換成為增加3倍的生產(chǎn)力!

像這樣許多流程里的小改善,逐漸累積起來,就會形成顯著的質(zhì)量改進(jìn),而成本效益和生產(chǎn)力也會跟著改進(jìn)。應(yīng)用這樣的方式,遍及所有管理活動,尤其是在最高管理層,可逐漸地達(dá)成準(zhǔn)時生產(chǎn)、精益管理體系。相反地,一個具有創(chuàng)新思想的經(jīng)理人員,或許會傾向于買一部設(shè)備,使作業(yè)員的裝配工作更快些。但是,這并沒有消除轉(zhuǎn)身到后面取零件的muda。此外,買進(jìn)這個設(shè)備要花錢,而消除muda則不需花費(fèi)成本。

在現(xiàn)場實(shí)施“改善”的現(xiàn)場改善――低成本管理方法

目錄

序言.................................................................................1 前言...................................................................................3 致謝..................................................................................29 目錄...................................................................................5

行動(action)→pdca的循環(huán),以pdca循環(huán)作為“改善”持續(xù)運(yùn)作的工具,以達(dá)成“維持標(biāo)準(zhǔn)”和“改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)。pdca是整個“改善過程”中,最重要的觀念之一。

“計(jì)劃”是指建立改善的目標(biāo)(既然“改善”是一種生活方式,所以在任何場所中,應(yīng)當(dāng)有一個目標(biāo)可供改進(jìn))?!皥?zhí)行”是指依計(jì)劃推行?!皺z查”是指確認(rèn)是否按計(jì)劃的進(jìn)度在實(shí)行,以及是否達(dá)成預(yù)定的計(jì)劃?!靶袆印笔侵感伦鳂I(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化,以防止原來的問題再次發(fā)生,或者是再設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo)。pdca不斷地在旋轉(zhuǎn)循環(huán),一旦達(dá)成改善的目標(biāo),改善后的現(xiàn)狀,便隨即成為下一個改善的目標(biāo)。pdca的意義就是永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀,因?yàn)閱T工通常較喜歡停留在現(xiàn)狀,而不會主動去改善。所以管理人員必須持續(xù)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo),以帶動pdca循環(huán)。

任何一個新的工作流程,在初期都是呈不穩(wěn)定的狀態(tài)。開始進(jìn)行pdca改善時,必須先將任何現(xiàn)有的流程穩(wěn)定下來。此一穩(wěn)定的過程稱之為:標(biāo)準(zhǔn)化(standardize)→執(zhí)行(do)→檢查(check)→行動(action)sdca循環(huán)。

在當(dāng)前的流程里,每當(dāng)發(fā)生異常時,便必須反問自己下列問題:是否因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的?是否因?yàn)闆]有遵守標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的?或者因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不適當(dāng)而發(fā)生的?惟有建立了標(biāo)準(zhǔn),并且確實(shí)遵守,以將當(dāng)前的流程穩(wěn)定下來,才能再進(jìn)行下一個pdca循環(huán)。

所以sdca的目的,就是在標(biāo)準(zhǔn)化和穩(wěn)定現(xiàn)有的流程,而pdca的目的則在于提高流程的水準(zhǔn)。sdca是表示“維持”,而pdca就表示“改善”,此為管理層的兩項(xiàng)主要職責(zé)。

后,便應(yīng)當(dāng)承諾絕不將不合格品或不正確信息,往下一流程傳送。當(dāng)組織內(nèi)的每一個人都能依此信念實(shí)踐時,則在外部的市場顧客,最終也能接收到高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。一個真正良好的質(zhì)量保證體系,就是指在組織內(nèi)的每一個人,都能認(rèn)同及實(shí)踐這種信念:下一流程就是顧客。

全員生產(chǎn)保全

在日本及海外,實(shí)施全員生產(chǎn)保全(total productive maintenance)的制造業(yè)公司正逐日增多。tqm強(qiáng)調(diào)總體管理績效及質(zhì)量的改進(jìn),tpm則著重于設(shè)備質(zhì)量的改進(jìn)。tpm是通過總體的預(yù)防保養(yǎng)制度,來延長設(shè)備的壽命,以追求設(shè)備效率的最大化。

就如tqm涵蓋了公司內(nèi)的每一個人,tpm也涵蓋了工廠內(nèi)的每一個人。廠房環(huán)境維持的5s活動,是現(xiàn)場里另一主要的活動,也可視為tpm的前奏活動。然而在許多實(shí)例中,5s是與tpm分開來推行的,而且也收到了不凡的效果。

方針展開

雖然“改善活動”的目的是在從事改善,但是若每一位從事改善的人員,缺乏目標(biāo)的指引,則改善的成效也有限。管理部門應(yīng)設(shè)定明確的改善目標(biāo),以指引每一位員工,同時能正確領(lǐng)導(dǎo)所有的改善活動,向既定目標(biāo)邁進(jìn)。真正具有改善成效的活動,是需要予以密切地督導(dǎo)推行的。

首先,最高管理部門必須設(shè)定長期的方針,再細(xì)分為中期方針及年度方針。最高管理部門必須有一個方針展開的計(jì)劃,往下傳達(dá)至下一管理層,直至到達(dá)現(xiàn)場為止。當(dāng)方針逐層往下展開至下一階層時,其方針計(jì)劃及活動的明確化也隨之增加。例如,某一方針敘述為:“為維持競爭力,我們必須降低10%的成本。”也許現(xiàn)場會進(jìn)一步展開更明確的活動方針,如提高生產(chǎn)力、降低庫存及不合格品、改進(jìn)生產(chǎn)線的結(jié)構(gòu)。

沒有目標(biāo)的改善活動,就如同沒有終點(diǎn)站的旅途。改善是在每一個人都能為達(dá)成目標(biāo)而工作時,才能產(chǎn)生最大的效果;而管理部門的職責(zé),就是要設(shè)定這個改善的目標(biāo)。

改善活動的終極目標(biāo)

由于“改善”涉及所采用的改善活動方式,所以我們必須先知道,在企業(yè)的改善活動里,哪一方面是最急切需要改進(jìn)的。此一問題的答案就是:質(zhì)量、成本和交貨期(qcd)的改善活動。這在我的前一本書:《改善:日本企業(yè)成功的奧秘》是稱為質(zhì)量、成本及進(jìn)度(qcs)。從那之后,qcd已取代了qcs,成為被普遍使用的術(shù)語了。

品質(zhì),不僅是指完成品或服務(wù)的質(zhì)量,而且也是指完成這些產(chǎn)品和服務(wù)所必需的“過程的質(zhì)量”。成本是指:設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)產(chǎn)品或“服務(wù)”的總體成本。交貨期是指:將所需產(chǎn)品的數(shù)量及時送達(dá)顧客手中。當(dāng)這三項(xiàng)被定義為qcd的條件,都能達(dá)成時,顧客自然就能滿足了。

qcd的改善活動,在各個部門間,擔(dān)任起彼此的溝通橋梁作用,如研究開發(fā)、工程、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)。因此,跨部門的使用是必要的,同時也要與供應(yīng)商和經(jīng)銷商合作。檢討自己公司目前在市場上qcd的地位和建立改善qcd方針的優(yōu)先順序,就是高層管理者的責(zé)任。

本書往后的章節(jié)里,搜集了一些改善活動實(shí)例,說明各個來自于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)不同行業(yè)的公司,如何推行有關(guān)現(xiàn)場改善的觀念和體系的實(shí)務(wù)做法。

是在現(xiàn)場工作。因此,現(xiàn)場涵蓋了多種層面的辦公及管理部門。這些服務(wù)業(yè)公司的大多數(shù)部門里,也具有一些部門間活動的內(nèi)部顧客,這些活動也可視為現(xiàn)場。若打電話到日本的工廠總經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理或質(zhì)量經(jīng)理,很可能會從其助理那里得到如下的回答:“他到現(xiàn)場去了?!?/p>

一些知名公司的總經(jīng)理,對現(xiàn)場的工作都具有豐富的背景。他們對現(xiàn)場事物的進(jìn)展都能充分了解,并能提供必要的支持。

這兩種不同的現(xiàn)場觀點(diǎn):一種管理層的角色在于提供支持給現(xiàn)場,現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的頂層(倒三角形),另一種管理層的角色在于提供政策和資源給現(xiàn)場,現(xiàn)場置于管理結(jié)構(gòu)的底層(正三角形);就“現(xiàn)場-管理”的關(guān)系而言,具有同等效用。“現(xiàn)場”與“管理”共同分享同等的重要性?!艾F(xiàn)場”通過提供產(chǎn)品或服務(wù)來滿足顧客,而“管理”則是通過策略的設(shè)定和方針展開,以達(dá)成在現(xiàn)場的目標(biāo)。因此,改善的動力應(yīng)是“由下而上”和“由上而下”,兩者兼具。正三角的管理層位于組織的頂端,他們要帶動設(shè)立方針、目標(biāo)和優(yōu)先順序,以及人力和金錢等的資源分配。在此模式下,管理層必須做好領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌。并決定采用哪一種最迫切需要的“改善活動”。這種達(dá)成公司目標(biāo)的過程,稱為“方針展開”。由于正三角形所示的“現(xiàn)場-管理”的關(guān)系,位在頂層的許多管理人員傾向于認(rèn)為,他們的工作總是在告訴“現(xiàn)場”人員做什么事。然而,從倒三角形可以看出,現(xiàn)場是位在頂端,管理人員可由此看出,為了提供合適的協(xié)助,他們應(yīng)當(dāng)傾聽現(xiàn)場人員的聲音并向其學(xué)習(xí)。因此,“現(xiàn)場”成了達(dá)成常識性和低成本改善的來源。

“管理”與“現(xiàn)場”這兩種模式的各自角色,是不應(yīng)該混為一談的。

改善事例慶應(yīng)大學(xué)的助理教授川瀨武治,在“解決工業(yè)工程的問題”(1995年日刊《工業(yè)新聞》)文章中寫道:公司內(nèi)的人員可分成兩種類別:一類是為公司賺錢的人,另一類為不賺錢的人。僅有那些開發(fā)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的可以獲得具實(shí)質(zhì)性的解答。

著重在以常識及低成本的解決方式,而不是以昂貴和既定方法為導(dǎo)向的解決方式。

員工開始樂于改善,而且容易受到鼓舞。

同時可以增強(qiáng)改善的認(rèn)知和工作效率的能力。

作業(yè)人員在工作時,可以思索改善。

為了從事改善,不須經(jīng)常向上級管理層取得核準(zhǔn)。

的行程表,來接待這些有潛在市場的顧客。首先是一個長達(dá)1小時的附圖簡報(bào),以及報(bào)告他們在改進(jìn)質(zhì)量方面所做的努力。接著,訪客希望能參觀現(xiàn)場。到達(dá)后,這些采購經(jīng)理人員被帶到會議室里。然而,采購團(tuán)人員堅(jiān)持立即跳過在會議室的議程,馬上到現(xiàn)場去。一到現(xiàn)場,停留了僅僅幾分鐘,在準(zhǔn)備離去之前,工廠的總經(jīng)理貝維德(bewildered)懇求著:“請告訴我們,你們的見解!”這個采購團(tuán)回答:“我們看到了一個低水準(zhǔn)的廠房環(huán)境,而且雜亂無章。更糟的是,我們看到有些工人在流水線上工作時抽煙。假如管理部門容許這種事在現(xiàn)場發(fā)生,便是在處理汽車安全零件上不夠慎重,我們不愿跟不夠慎重的管理層交易?!?/p>

廠房良好環(huán)境的維持,表示員工士氣高昂及紀(jì)律嚴(yán)謹(jǐn)。任何公司都可以在短期內(nèi),達(dá)成一個高水準(zhǔn)有紀(jì)律的公司。然而要長久維持下去,可就是一件極富挑戰(zhàn)性的工作了。而且,5s一旦消失不見,就會顯現(xiàn)出一個雜亂無章的現(xiàn)場。要提高現(xiàn)場里的士氣和自律,需要獲得員工的參與、介入和共享資源。某些活動是在加速改善的過程及維持其動力,但最終必然帶來企業(yè)文化的改變。這些活動包含團(tuán)隊(duì)合作,諸如質(zhì)量小組和其他的小集團(tuán)活動,以及員工提案建議制度。在小集團(tuán)活動中,工人可以繼續(xù)找出潛在的改善目標(biāo)。當(dāng)現(xiàn)場的員工參與改善活動,而且看到所產(chǎn)生的戲劇化成果改變,便會變得更熱心、更有紀(jì)律了。

在工廠和在公司辦公室里的方針展開活動上,要有更積極、正面的溝通,使工人得以參與改善目標(biāo)的設(shè)定,而各種可視管理工具的應(yīng)用,也扮演了一個維持現(xiàn)場改善風(fēng)氣的極重要角色

現(xiàn)場管理的金科玉律

大多數(shù)的經(jīng)理人員,較喜歡把辦公室當(dāng)做工作的場所,而且希望自己能遠(yuǎn)離發(fā)生事件的生產(chǎn)現(xiàn)場。大多數(shù)的經(jīng)理人都僅是通過每天、每周甚至每月一次的報(bào)告和會議,來接觸、了解現(xiàn)場的實(shí)情。

與現(xiàn)場保持密切的接觸及了解,是效率化管理生產(chǎn)線的及“對于那個流程你有何想法?”佐加無法回答大部分的問題,因而了解到自己的觀察,漏失了許多重要的地方。

督導(dǎo)人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點(diǎn),用圖表畫在一張紙上,以便將整個流程描述得更清楚、正確。直到此刻,佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認(rèn)識,也了解自己的無知。

漸漸地,佐加明白了:現(xiàn)場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他,要成為一個夠格的豐田人,就必須喜歡現(xiàn)場,這是每一個豐田員工所必需的信念―現(xiàn)場是公司內(nèi)最重要的地方。

佐加說:“的確,這是我接受過的.最好的訓(xùn)練,它幫助我成為一個真正的現(xiàn)場人。而且這種現(xiàn)場思想,終生影響我的工作生涯。即使是現(xiàn)在,每次我看到一個問題,我的心中,立即就大聲清楚地吼出:先到現(xiàn)場去看看!”

這在日本,是一種現(xiàn)場常見的訓(xùn)練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產(chǎn)方式出名的。當(dāng)大野注意到有哪一位督導(dǎo)人員,沒有真實(shí)地掌握現(xiàn)場的狀況,便會帶著他到工廠去,畫上一個圈圈,要求這位督導(dǎo)站在里面,直到他明白了為止。大野也力促經(jīng)理人員要去尋訪現(xiàn)場。他會說:“每天到現(xiàn)場去,而且去的時候,不要磨破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構(gòu)想?!?/p>

當(dāng)大野剛開始在豐田導(dǎo)入準(zhǔn)時制的觀念時,遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強(qiáng)烈地反對意見,是來自公司內(nèi)的財(cái)務(wù)人員,他們只相信書面財(cái)務(wù)報(bào)告,而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現(xiàn)場有關(guān)的改善活動,因?yàn)檫@樣做,并不能立即從最底層的生產(chǎn)線獲得成果。大野力促會計(jì)人員去工廠。他告訴他們,每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場走走,看看存貨、效率、質(zhì)量等如何被改善,而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻(xiàn),這些終將產(chǎn)生較高的利潤。

在大野的晚年,他公開演講以分享自己的經(jīng)驗(yàn)。據(jù)報(bào)道,他有一次的演講起頭如此問道:“聽眾中有財(cái)務(wù)人員嗎?”當(dāng)有些人舉起手時,大野告訴他們說:“你們并不是要來了解我將要演講的內(nèi)容??v使你了解了,也將無力推行,因?yàn)槟銈兪沁h(yuǎn)離現(xiàn)場而生活的。我知道你們是多么的忙碌。我認(rèn)為當(dāng)你們回到辦公室時,寧愿把時間耗在辦公桌上的工作?!彼蚤_玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財(cái)務(wù)管理人員的支持,對現(xiàn)場改善是極為重要的。

富士全錄公司的總裁―宮原明的職業(yè)生涯,是從富士膠卷公司的成本會計(jì)開始的。他知道現(xiàn)場才是所有真實(shí)資料的來源,寧愿到現(xiàn)場去探查所取得的信息。當(dāng)他收到財(cái)務(wù)報(bào)表,看到所列的不合格品資料時,便感覺急切地要去現(xiàn)場,觀察造成這些不合格品的原因。因?yàn)樗J(rèn)為一個會計(jì)人員的工作,不是單純地與數(shù)字為伍,而應(yīng)去了解這些數(shù)字產(chǎn)生的過程。由于經(jīng)常在現(xiàn)場里見到宮原,最后,生產(chǎn)線的督導(dǎo)人員必須在靠近生產(chǎn)線的地方,準(zhǔn)備一張桌子供其使用。

后來他終于調(diào)到富士全錄公司,并且高升至其他的管理職位,他仍然對現(xiàn)場迷戀。舉例來說,當(dāng)他擔(dān)任工農(nóng)業(yè)部門的部長時,現(xiàn)場即是指他的業(yè)務(wù)人員和服務(wù)人員,與客戶接觸的場所。他伴隨著服務(wù)人員去拜訪客戶,并非僅閱讀報(bào)表,而使他對客戶的需求有更好的了解。

有一次我旅行到中美洲,拜訪了一家八百伴的分公司,這是總部設(shè)在中國香港的一家日本超級市場連鎖店的公司,其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理,有誰在倉庫的角落有辦公室,多久去現(xiàn)場一次?(在超級市場,現(xiàn)場系指店面、倉庫及結(jié)賬臺的地方。)這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說:“你知道,我有一位負(fù)責(zé)現(xiàn)場的助理,所以并沒有經(jīng)常去現(xiàn)場?!碑?dāng)我強(qiáng)求他告訴我正確的次數(shù)時,他說:“好吧!我每天必須到那兒大約30次?!边@位經(jīng)理為每天“僅”到現(xiàn)場30次感到歉意!

“當(dāng)我走過現(xiàn)場時,”他告訴我說:“我不僅觀看有多少位顧客,商品有否正確地陳列,哪項(xiàng)商品較受好評等,而且也往上看看天花板,往下看看地面是否有任何異常現(xiàn)象。走過現(xiàn)場及看看正前方,是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法,你知道嗎?”有一個地方確定不是現(xiàn)場,那就是經(jīng)理的辦公桌。當(dāng)一位經(jīng)理人員依據(jù)資料,在他的辦公桌上做決策,那么這位經(jīng)理人員就不是在現(xiàn)場,而此時就必須對原始資料的來源詳加質(zhì)疑。

舉個例子來說明。由于日本是位于活火山活動頻繁的區(qū)域,有許多溫泉渡假區(qū)。這些渡假區(qū)的主要賣點(diǎn)就是露天浴池,游客可以一邊泡在浴池中,一邊欣賞遠(yuǎn)方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店休了幾天假,這兒有室內(nèi)浴池和室外浴池。多數(shù)游客都是先到室內(nèi)的浴池浸泡后,才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來說,我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上,發(fā)現(xiàn)室內(nèi)的浴池幾乎空無一人。當(dāng)我進(jìn)入之后才了解,原來是水溫太高了。因而導(dǎo)致大家都往露天浴池?cái)D,因?yàn)槟抢锏乃疁貏偤煤苓m當(dāng)。

明顯地,室內(nèi)浴池出了差錯。一位清潔人員帶著另外的浴巾進(jìn)來,想要清潔這個浴池,卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當(dāng)我告訴她這個問題,她馬上打了電話,接著水溫就恢復(fù)正常了。

稍后,我與飯店的總經(jīng)理討論這個突發(fā)事件。他是我的好朋友,他告訴我說,室內(nèi)浴池的溫度是設(shè)定在攝氏℃,而室外的浴池是設(shè)定在攝氏43℃。這位總經(jīng)理繼續(xù)解釋說“我們有一間監(jiān)控室,我們的工作人員會隨時密切注視著浴池、房間的溫度,火警警報(bào)系統(tǒng)以及諸如此類的事。不論何時,當(dāng)他看到儀表有異常時,便需采取處置行動。”說到此,我反駁他說:“不對,注視儀表的人,僅僅是依賴

另外一家我拜訪過的工廠,我得知每當(dāng)總公司的大人物來訪時,廠長就必須耗費(fèi)數(shù)個小時,在會議室內(nèi)回答那些大人物愚蠢的問題。這些經(jīng)理人員不去現(xiàn)場了解進(jìn)行中的事務(wù),而且經(jīng)常留下了一些不適當(dāng)、找麻煩的指示?!皼]有這些會議,我們還可以做得更好呢!”廠長這樣告訴我。

這位廠長對會議的見解,表露出在最高管理層與工作現(xiàn)場之間有巨大的鴻溝存在,此情況削弱了公司挑戰(zhàn)內(nèi)部的浪費(fèi)和外部的競爭能力。管理層的此種做法,通常會引來工人對其不尊重的態(tài)度。

公室內(nèi)做一些書面工作。我認(rèn)為自己擁有了所有的答案,而且能處理任何一件事?,F(xiàn)在,我發(fā)現(xiàn)到通過改善活動,我們何以做得不一樣了。例如質(zhì)量小組會議以及傾聽工人的提案,走到工作場所去,把更多的時間花在現(xiàn)場,觀察每一個問題并且將它們矯正。我發(fā)掘出我的員工都有很多的能力―藝術(shù)的才華以及實(shí)務(wù)的技術(shù),這些都是以往我所不了解的。他們自己都能從事所有的改善工作,使生產(chǎn)線變得不一樣。”

“我花了90%的時間在現(xiàn)場里,使我能看得到工人的問題,”普利歐說著,“以前當(dāng)他們進(jìn)辦公室告訴我他們的問題,我必須聽他們說,但是無法為他們做許多事。我不了解我們是以這種方式年復(fù)一年來經(jīng)營我們的工作,而且我設(shè)想每一件事都沒問題。但是,事實(shí)并非如此。借著走入現(xiàn)場,我能真正地了解到工人所說的事物了?!?/p>

“現(xiàn)在,我注意到每一個人都能在他們的工作上付出更多努力。他們感到興奮,以自己的部門為榮。他們將每一件工作保持得有條有理、更為清潔。工作場所看起來很好。而且新人進(jìn)來時,都愿意在那兒工作。自己感覺很好,而他們看起來也很好。他們看到正在進(jìn)行中的這些改變,這些改變也產(chǎn)生了不同的變化,使他們的工作更容易做?!?/p>

并馬上辦”的精髓)。所協(xié)議出的程序往后就必須經(jīng)常地遵守。有問題及客人抱怨時,此程序就必須再檢查修正,使旅館的傳真文件處理制度,隨時持續(xù)地改進(jìn)。

質(zhì)量、成本及交貨期,并不是個別不同的議題,反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著。不論價(jià)格多么吸引人,花錢購買缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是毫無意義的。反過來說,即使能夠提供吸引人的價(jià)格,以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),若未能將產(chǎn)品及時、準(zhǔn)確地送達(dá)顧客手中,也是沒有意義的。

好。

有一次,我參觀了一家工廠,管理人員以他sqc的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是,一當(dāng)我步入現(xiàn)場,我發(fā)覺沒有一個人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標(biāo)準(zhǔn),而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時,機(jī)器重復(fù)地出故障,產(chǎn)生了許多不合格品。然而,這位管理人員仍以他的sqc為傲!

改善事例東京大學(xué)教授久米均說過:我認(rèn)為歐美對質(zhì)量控制,旨在“控制”質(zhì)量以符合標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)格之規(guī)定,日本式的特征則是集中在“改進(jìn)”(改善)質(zhì)量。換句話說,日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。

在橫川惠普公司(yhp)裝配線的浸錫流程,質(zhì)量改善的卓越成就的實(shí)例,可以作為此論點(diǎn)的說明。該公司在1978~1982年之間,成功地將不合格率從4 000ppm(百萬分之一)降低至3ppm。yhp的質(zhì)量改善分為兩個時期:1978~1979年及1980~1982年。在這兩個不同時期的質(zhì)量改善活動,有相當(dāng)大的不同。

舉例來說,在質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個人,承諾絕不將不合格品或不完整的信息,送至下一流程開始。石川馨博士所說的“下一流程就是顧客”,指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客,絕不應(yīng)把不合格品送至下一流程的顧客,以免造成他們的不便。在現(xiàn)場,這樣的想法有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”,當(dāng)每個人都能認(rèn)同實(shí)現(xiàn)這個理念時,一個良好質(zhì)量保證體系就能存在了。

改進(jìn)生產(chǎn)力以降低成本

當(dāng)以較少的(資源)“投入”,生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”,或以相同的“投入”,生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時,生產(chǎn)力就改進(jìn)了。在此所稱的“投入”系指像這些項(xiàng)目如人力資源、設(shè)施和材料?!爱a(chǎn)出”意指像這些項(xiàng)目如產(chǎn)品、服務(wù)、收益及附加價(jià)值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù),盡力越少越好。這不僅降低成本,更重要的也減少了質(zhì)量問題,因?yàn)楦俚娜耸郑硎靖俚娜藶殄e誤的機(jī)會。我們有許多方法可以運(yùn)用流水線上的正式員工。管理層應(yīng)當(dāng)考慮借著改善活動,以抽出人力作為其他有附加價(jià)值活動的人力資源的來源。當(dāng)生產(chǎn)力提高的時候,成本就跟著下降了。

降低庫存

庫存占用空間,延長了生產(chǎn)交期,產(chǎn)生了搬運(yùn)和儲存的需求,而且吞噬財(cái)務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品,“坐”在廠房的地面或是倉庫里,是不會產(chǎn)生任何的附加價(jià)值。相反地,它們惡化了質(zhì)量,甚至當(dāng)市場改變或競爭對手導(dǎo)入新產(chǎn)品時,會在一夜之間變成廢品。

一般的制造業(yè)公司,使用了其所應(yīng)需的:4倍空間、2倍的人力、10倍的交期時間。通?!艾F(xiàn)場改善”消除輸送帶生產(chǎn)線,縮短生產(chǎn)線,把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線,降低庫存,減少搬運(yùn)。所有的這些改善,減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間,可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來擴(kuò)充之用。類似的改善也可導(dǎo)入非制造業(yè)的環(huán)境。

通過應(yīng)用這些已經(jīng)開發(fā)多年的各種管理體系,使得質(zhì)量、成本及交貨期能同時達(dá)成。也因此,公司能比以往賺取更多的利潤。

現(xiàn)場改善――低成本管理方法

致謝

《現(xiàn)場改善:低成本管理方法》,是在我的著作《改善:日本企業(yè)成功的奧秘》一書于1986年出版后,10年來在我的改善顧問生涯中,所孕育出來的一本新書。

本書是與我的改善協(xié)會(kaizen institute)的顧問們和在我的顧客現(xiàn)場中,實(shí)地從事現(xiàn)場改善活動的許許多多作業(yè)員、工程師和經(jīng)理們,以及支持我們工作的專家們,共同合著的一本書。為此,我內(nèi)心對他們真是感激不已!

除了要向書中列名的人士致謝之外,我特別要感謝久留米大學(xué)的澤田善次郎教授,他的《工場管理的可視管理》一書(由日刊工業(yè)新聞于1991年以英文出版),引發(fā)我“現(xiàn)場管理之屋”的靈感;謝謝宮崎產(chǎn)業(yè)經(jīng)營大學(xué)企業(yè)管理學(xué)院院長真島一郎教授,提供了撰寫本書極多頗具價(jià)值的資料;也要謝謝改善顧問高橋健司、柿內(nèi)幸夫、武田仁以及廣布在世界各地我們的顧客,在他們的現(xiàn)場改善研習(xí)會中,有許多與我們共同攜手合作的朋友們。

同時,我也要感謝:史都?卡蒙、金?卡達(dá)茲、湯姆?連、彼得?杜福、施紀(jì)?貝雷、加普?波士馬、尾本廣美、庵下喜美江、湯澤結(jié)美和其他改善顧問公司的人士;卡羅司?杜拉蒙托拉、雷諾?特札諾、喬奇?吉諾?哥提略茲、喬奇?提塞拉和阿根廷史創(chuàng)特(strat)的馬利歐?蒙利亞哥,bunge&born公司的前任總經(jīng)理安琪兒?派博西;畢生貢獻(xiàn)于促進(jìn)改善運(yùn)動,但不幸已辭世的喬普?博肯和希格福雷?赫勒博士;我同時要向改善協(xié)會于歐洲開創(chuàng)初期,貢獻(xiàn)良多的彼得?威拉特致謝。

我同時要感謝在寫本書案例研究中的一些人士,包括布宜諾斯艾利斯(la buenos aires)公司的奈達(dá)加?摩諾和弗蘭多?科拉弟、銀河制造集團(tuán)公司(molinos rio de la plata)的耐斯德?赫里拉、陸卡司汽車公司的亞塞爾?博斯、迪士尼大學(xué)的蓋里?布加納和貝拉利?歐巴利、質(zhì)量公司(quality inc.)的達(dá)拉?赫斯汀、富達(dá)投資(fidelity)公司的比爾?尼格林和山德拉?蘇可、愛信精機(jī)(aisin seiki)公司的白鳥進(jìn)治(shiratori shoji)、音福科技(infotec)公司的拜托里歐?納里和豐田自動織機(jī)工廠的森裕,以及豐田工機(jī)公司的佐野良和井上勝夫。

最后,我要感謝我的執(zhí)行助理―永山路得,她為此書歷經(jīng)數(shù)月不眠不休地工作至深夜。也要向我的妻子則子致意,因?yàn)樗仨毥邮芪业纳罘绞剑?jīng)常游走于世界各地,并為伴隨我而飽受壓力。同時,也要向協(xié)助出版此書的人士致謝,特別是巴伯?吉諾偉奇,他協(xié)助校對我的手稿。另外,強(qiáng)尼?巴爾米尼、巴美拉?彼爾頓和麥格勞-希爾(mcgraw hill)公司的菲利浦?盧培爾,他們對本書的付梓,也發(fā)揮了極其重要的作用。

今井正明

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十二

1、具有機(jī)械加工、電氣電子等相關(guān)知識;

2、熟悉燈具生產(chǎn)工藝流程與裝配、緊固工藝,清楚燈具工藝問題產(chǎn)生的常見原因;

3、具有工藝改進(jìn)與質(zhì)量管理知識,如q7,n7,ie改善等;

4、具有良好的統(tǒng)籌規(guī)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、分析能力、創(chuàng)新思維能力;

5、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力,能夠有效的維護(hù)團(tuán)隊(duì)關(guān)系;

6、熟悉燈具行業(yè)各項(xiàng)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn),電腦操作熟練;

7、較強(qiáng)的邏輯思維能力;有獨(dú)立運(yùn)作工作的.能力,能夠指導(dǎo)與培訓(xùn)他人。

1)負(fù)責(zé)推進(jìn)部門工藝改進(jìn)工作及新工藝方法引進(jìn)的具體實(shí)施。

2)組織制定工藝管理標(biāo)準(zhǔn),建立工藝改進(jìn)系統(tǒng),不斷提升工藝管理水平及能力;

3)在產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)階段,通過工藝設(shè)計(jì),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與模塊的安全性、可靠性、人性化;

4)在小批量試生產(chǎn)階段,驗(yàn)證產(chǎn)品與模塊的安全性、可靠性、人性化,完善工藝設(shè)計(jì),并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化;

5)在量產(chǎn)階段,依據(jù)工作目標(biāo)及與標(biāo)桿企業(yè)的差距,通過工藝設(shè)計(jì),持續(xù)提升產(chǎn)品與模塊的安全性、可靠性及人性化;

6)組織引進(jìn)新工藝管理方法、工具,提高工藝管控水平,提高品質(zhì)保證能力;

7)監(jiān)控工藝進(jìn)行動作分析,縮小動作幅度;

8)監(jiān)控指導(dǎo)員工技能考核程序及標(biāo)準(zhǔn),促進(jìn)員工技能的提升;

9)監(jiān)控生產(chǎn)過程減少生產(chǎn)浪費(fèi);

崗位改善案例 崗位改善和改善建議篇十三

品質(zhì)改善工程師崗位職責(zé)

品質(zhì)改善工程師浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司浙江金海環(huán)境技術(shù)股份有限公司,金海投訴處理,現(xiàn)場品質(zhì)異常改善;

1、大專以上學(xué)歷,有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先;

2、熟悉iso9001、iso14000等管理體系,7s、品管7大手法,能熟練運(yùn)用各種手法分析解決品質(zhì)問題;

3、掌握質(zhì)量管理分析方法,如5why等;

4、能熟悉車間生產(chǎn)、品質(zhì)處理相關(guān)流程,熟練運(yùn)用投訴處理和回復(fù)的相關(guān)技巧;

5、良好的'管理、協(xié)調(diào)、溝通能力,具備獨(dú)立處理問題的能力;

6、服從工作安排,能承受工作壓力。

7、學(xué)習(xí)能力是我們最看重的品質(zhì)

品質(zhì)改善工程師崗位

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