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公司管理方案有哪些方面篇一
為進一步提升公司的管理水平，規(guī)范員工行為，實現(xiàn)安全生產(chǎn)，結合公司績效管理和十項強化管理，特制定金暉軍事化管理實施方案。
一、目標
堅持以人性化管理和全心全意依靠員工辦企業(yè)的方針，以公司績效管理、十項強化管理為總綱，以軍事化管理為突破口，突出公司日常管理和安全生產(chǎn)的核心地位，逐步培養(yǎng)員工養(yǎng)成嚴謹有序的工作作風，注重制度的落實，強化公司各部室的管理，構建具有金暉特色企業(yè)管理文化，努力打造一支行動軍事化，作風嚴謹化，工作標準化的員工隊伍，自覺承擔起企業(yè)發(fā)展的使命。
二、組織機構
組 長：
副組長：
組 員
三、總體要求
學習借鑒軍隊管理方式，結合績效管理、十項強化管理，通過軍事化管理的實施，在思想上引導、行為上約束、能力上提升、管理上規(guī)范，達到以下目標：
_____在思想上，全面提高員工的思想素質。養(yǎng)成愛崗敬業(yè)的工作態(tài)度，提高忠愛公司、恪盡職守的責任意識，營造步調(diào)一致的良好風氣。
_____在作風上，全面養(yǎng)成樂于奉獻、扎實進取的工作作風。做到工作腳踏實地、行動雷厲風行，落實有始有終，完成不等不靠。
_____在紀律上，全面提升全員的組織紀律觀念。做到紀律嚴明、令行禁止、賞罰分明。形成自覺遵章守紀、履行職責、落實責任的良好紀律性。
_____在環(huán)境上，全面提升公司和員工的形象。做到物放有序整齊規(guī)范，工作環(huán)境整潔，生產(chǎn)生活井然有序，現(xiàn)場管理安全標準，員工行為訓練有素，公司形象和員工隊伍文明化、標準化、軍事化。
四、實施步驟
1、宣傳教育。要切實提高對軍事化管理的認識，采取一切有效形式（分廠、部室會議、班前會、榜報等），大力宣傳開展軍事化管理的目的和意義，要組織員工認真學習《軍事化管理方案》、《軍訓實施方案》以及安全生產(chǎn)的相關法律法規(guī)、規(guī)章制度，使員工掌握標準、熟知細則和相關規(guī)定，增強員工規(guī)范意識、按章操作意識，保證軍事化管理工作全面開展。
2、實施：要按照思想、作風、紀律、環(huán)境四個方面狠抓落實，開展軍事化演練和完善自身存在的問題和不足，借鑒兄弟單位的經(jīng)驗和做法，充分發(fā)揮軍事化管理的作用。同績效考核、十項強化管理掛鉤，公司將對各分廠部室及員工執(zhí)行情況進行檢查，以此推動軍事管理工作縱深發(fā)展。
3、鞏固提高：組織開展以軍事化管理為題材的演講活動，認真總結軍事化管理期間的先進經(jīng)驗。11月20日公司組織舉行以“軍事化管理活動”的演講比賽。
4、總結驗收公司要組織開展軍事化現(xiàn)場觀摩，觀摩各分廠部室的一個工段、一個班組、一個科室，相互學習、相互促進、相互提高，要在鞏固提高的基礎上，不斷提高員工隊伍的執(zhí)行力和做好本職工作的戰(zhàn)斗力。通過觀摩，各分廠部室要總結經(jīng)驗與存在的不足，使軍事化管理形成制度化、規(guī)范化、持久化。
公司管理方案有哪些方面篇二
第一條 本著順應公司總體發(fā)展需求，經(jīng)充分市場調(diào)研，由董事會討論通過，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場以及與之相關的產(chǎn)業(yè)可設立分公司，分公司運營管理方案。
第二條 對已成立的分公司，按承包經(jīng)營責任制模式，承包人實行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會討論，董事長批準。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長遠。
2、有較長年限的生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應的經(jīng)濟實力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節(jié)分公司管理
第四條 分公司應結合本單位特點，建立健全完善的管理體系，加強制度建設，確保經(jīng)營、質量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。
第五條 分公司人事管理實行定編、定崗、定薪。由分公司負責人結合分公司實際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關條件，報經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實施。分公司使用員工一律實行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。
第六條 分公司臨時聘用人員，本著誰使用、誰負責的原則，訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時聘用協(xié)議周期原則上不超過一年。
第七條 分公司應大力加強企業(yè)思想文化建設，構建和諧、團結、積極進取的良好氛圍，想方設法引進人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應積極為員工創(chuàng)造繼續(xù)培訓教育的機會，以不斷提高其業(yè)務素質和管理能力，規(guī)劃方案《分公司運營管理方案》。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統(tǒng)一到總公司辦公室領用，履行登記手續(xù)。
第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任，由分公司負責人明確專人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業(yè)心、責任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動和違背公司經(jīng)營方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財務管理：各分公司應設立財務科，財務人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財務制度、財務行為必須依據(jù)國家法律法規(guī)進行，若出現(xiàn)違法違規(guī)行為，其責任由分公司負責人以及財務手續(xù)執(zhí)行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務人員執(zhí)行不符合財務紀律的行為。
第十三條 分公司必須建立質量管理機構，負責制訂本分公司質量創(chuàng)優(yōu)計劃，定期檢查在施階段工程質量，有計劃有組織員工進行施工操作水平和質量意識，積極引進新技術、新工藝，鼓勵技術創(chuàng)新。
第十四條 鼓勵分公司工程創(chuàng)優(yōu)，分公司單獨創(chuàng)優(yōu)工程所獲得證書，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構，具體負責本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負責生產(chǎn)經(jīng)營及安全生產(chǎn)管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進行安全生產(chǎn)檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發(fā)生安全事故的應及時向分公司及上級主管部門匯報。 第十六條 分公司應充分重視經(jīng)營管理工作，加大經(jīng)營力度，經(jīng)營方式靈活機動，把經(jīng)營工作放到各項工作的重點位置，同時也要對承接的工程項目進行調(diào)研、認證，形成書面報告，盡可能規(guī)避風險，對投入較大的項目應及時向公司匯報。
第十七條 分公司應加強合同管理工作，簽訂工程合同時，應認真把握，細致研究，合同條款明確規(guī)范。
第十八條 分公司負責人在承包經(jīng)營期滿時，必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營期三年平均產(chǎn)值的50%。
第十九條 分公司負責人有下列情形的，由總經(jīng)理提議，董事會研究，可免去其分公司經(jīng)理職務：
1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。
2、承包內(nèi)不能按時足額上繳承包金的。
3、分公司出現(xiàn)重大質量、安全事故的。
4、經(jīng)營方法不當、經(jīng)營手段不力致使分公司嚴重虧損。 第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：
1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。
3、嚴重違背請銷假制度，不請假離開分公司連續(xù)一個星期或累計達一個月的。
第二十一條 分公司在經(jīng)營過程中，出現(xiàn)質量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營行為被相關管理部門處罰時，公司對分公司負責人有權實行追加處罰，被相關管理部門暫停經(jīng)營資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關管理部門吊銷經(jīng)營資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實施上述處罰時，公司仍保留進一步追加處罰的權利。
公司管理方案有哪些方面篇三
2)尋找物流公司、進行比價、議價及運輸合同的簽訂;
3)執(zhí)行運輸考核指標，定期對承運商進行考核與評估;
4)及時監(jiān)控運輸市場動態(tài),及時調(diào)整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進;
7)相關溝通、協(xié)調(diào)工作。
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫物流單。
2)將物流單的信息反饋業(yè)務員和跟單員。
3)查詢物流單號，以及處理問題件。
4)處理與物流公司交接事務。
5)配合物流平臺操作員為相關貨運公司上門提貨，做好貨品歸類、清點數(shù)量等準備工作。
6)與業(yè)務部作好溝通工作。
7)做好接單，寫單，查單工作。
物流內(nèi)部作業(yè)管理，需抓住物流作業(yè)中必須控制的點，制定相應的作業(yè)管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業(yè)標準。
1.)盡量減少外叫車參與市內(nèi)配送工作;如一定要用外車，需要業(yè)務員簽字;方可交由物流部調(diào)車。
2.)建立長期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營業(yè)職照、稅登記證、機構帶碼證、專線報價)。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據(jù)：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。
4.)回單結承運商，應在回單財務部3天之內(nèi);將運費付出(拿現(xiàn)金或轉賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶、數(shù)量、名稱、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
公司管理方案有哪些方面篇四
公司各單位, 總部各部門：
3月23日，國務院國資委召開中央企業(yè)全面開展管理提升活動視頻會，5月15至16日，國資委召開中央企業(yè)強化基礎管理工作現(xiàn)場會，推動中央企業(yè)管理提升活動深入開展。5月22日，電建集團按照國資委中央企業(yè)管理提升活動部署要求召開管理提升活動動員大會。九局公司領導、總部各部門和各二級單位主要管理人員全程聽取了會議精神，公司總經(jīng)理陳學云在會上就九局公司開展管理提升活動工作做出了具體部署。
結合股份公司《關于貫徹落實中國電力建設集團有限公司管理提升活動工作方案的實施意見》（中水電股經(jīng)〔xx〕27號）要求，公司嚴格按照“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”的主題積極開展九局公司管理提升活動，并制定了公司管理提升活動實施方案。
九局公司管理提升活動以科學發(fā)展觀為指導，以國資委《關于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導意見》(國資發(fā)改革[xx]23號)、股份公司《關于貫徹落實中國電力建設集團有限公司管理提升活動工作方案的實施意見》（中水電股經(jīng)〔xx〕27號）精神為指導思想，結合九局公司在建項目實際情況，將管理提升活動覆蓋到總部各部門、各二級單位和項目部，推進管理創(chuàng)新，開源節(jié)流，降本增效，向管理要效益，實現(xiàn)九局公司持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展。
1、在股份公司的領導下，緊緊圍繞管理提升活動總目標，以提高公司管理水平為核心，以健全制度、落實責任、提升管理水平、提高管理效率、增強管理效益為主要內(nèi)容。
2、通過開展公司內(nèi)部管理提升活動，使“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”的活動主題在我公司得到進一步落實，管理創(chuàng)效意識進一步增強，努力形成管理規(guī)范、運轉有序的工作格局。
通過開展管理提升活動，增強九局公司管理的規(guī)范化、標準化和精細化，加快管理方式由粗放型向精細化轉變。堅持以“強基固本、控制風險，轉型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為活動主題，以加快發(fā)展方式為主線，動員全公司廣大干部職工，達到思想同心、目標同向、工作同力，抓機遇、拓市場、增規(guī)模、強管理、提效益，奮力開創(chuàng)公司追趕式發(fā)展的新局面，確保公司持續(xù)平穩(wěn)快速發(fā)展。
通過開展管理提升活動，xx年九局公司力爭實現(xiàn)以下各項指標，xx年保持平穩(wěn)增長。
1、完成營業(yè)收入不低于30億元，同比增長30%；
2、實現(xiàn)新簽合同額不低于70億元，同比增長35%；
3、公司利潤實現(xiàn)穩(wěn)步增長，同比增長不低于10%；
4、職工人均年收入增長率不低于14%;
5、安全質量方面，生產(chǎn)性死亡事故為零，工程質量合格率100%，優(yōu)良率80%以上，全年無重大質量責任事故，環(huán)境管理指標合格。
管理提升活動覆蓋九局公司總部各部門、各二級單位和項目部，分級實施。公司總部成立以陳學云總經(jīng)理為組長，分管經(jīng)營工作的副總經(jīng)理王忠祿為副組長，各職能部門負責人為成員的管理提升活動領導小組，全面負責指導、檢查、評價各二級單位和項目部管理提升活動的實施，并結合企業(yè)年度管理評價開展管理提升活動成效的考核工作(見九局公司發(fā)〔xx〕91號文)。
九局公司管理提升領導小組下設辦公室，辦公室設在經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部主任張強任辦公室主任，羅建國任副主任，各職能部門派一名專職人員任辦公室成員。
各二級單位和項目部立即成立以分局長和項目經(jīng)理為組長的管理提升活動領導小組，并設置辦公室和責任人，負責制定本單位實施方案、宣傳發(fā)動、信息反饋和綜合總結等工作。實施方案于6月20日前報公司管理提升活動領導小組辦公室。
1、公司各二級單位必須嚴格按公司管理提升實施方案開展本單位管理提升活動，根據(jù)本單位實際情況進行細化分解，制定一套完整的適合本單位的實施方案，并按文件要求及時向公司管理提升領導小組辦公室報送階段性總結報告。
2、公司各單位在開展管理提升活動過程中，按九局公司經(jīng)〔xx〕11號和股經(jīng)〔xx〕58號文件要求，積極作好公司管理提升活動的宣傳工作。
特此通知
公司管理方案有哪些方面篇五
企業(yè)中高層管理者，一般是指總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人、高級技術人員及總經(jīng)理指定人員，是一個企業(yè)的主要負責人，是企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度的制定者、引導者、推行者。中高層管理者隊伍的素質和管理水平直接關系到企業(yè)的執(zhí)行力，關系到企業(yè)的生存發(fā)展。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大或企業(yè)停滯不前時，都需要快速提升中高層管理人員的管理能力，以帶動整個團隊的成長。而現(xiàn)實工作中，中高層管理人員多數(shù)沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓，很多人是從業(yè)務或技術骨干直接走上管理崗位，靠摸索來積累管理經(jīng)驗，也會由于缺乏基本的管理知識而造成失誤，給企業(yè)帶來時間、金錢和機會的代價。中高層管理團隊的水平低下已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，導致企業(yè)雖有很好的戰(zhàn)略，也很難實現(xiàn)?，F(xiàn)為客戶公司量身定制中高層管理者培訓方案，以提升中高層管理者的管理能力，實現(xiàn)客戶公司的快速發(fā)展。
客戶公司主管級以上管理人員，包括承擔部分管理職責的高級技術人員。
通過本次培訓會讓客戶公司中高層管理人員獲得以下收益：
1、懂得做領導的真正含義；
2、明白作為一名優(yōu)秀的領導應具備的素質和能力；
3、掌握系統(tǒng)思考能力，對部門工作懂得如何策劃鋪排，有條不紊地開展；
4、提升上下級和各部門之間的協(xié)調(diào)溝通能力；
5、學會組織管理、團隊建設，合理利用本部門的人力資源，優(yōu)化配置；
6、提高目標、計劃、時間、執(zhí)行、控制等領導能力，從而提高團隊整體效率；
7、提升有效授權的能力，讓員工和管理者一起行動起來，提高團隊作戰(zhàn)能力； 8、提升個人的領導力，擁有個人的影響力，激發(fā)團隊，支持公司實現(xiàn)整體目標。
關于中高層管理者培訓的需求分析主要通過三方面來進行：
1、戰(zhàn)略與環(huán)境分析
管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統(tǒng)計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發(fā)現(xiàn)，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質（見圖3-1），否則很難成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。其中基本要求：組織認識、關系建立、專業(yè)知識。這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業(yè)，企業(yè)在實際應用過程中，還應根據(jù)企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當?shù)男拚?，從而得出企業(yè)自己的個性化的管理人員素質模型。
3、人員與績效分析
主要通過分析中高層管理者的績效評估報告，總結出其中反映的共性問題，由此制定出有針對性的培訓提升方案。
1、設計思路
為幫助學員在有限的時間及預算下學到必備的知識，并且強化學員學習效果，課程將秉承精簡、全面、有效的設計理念，采用講授與輔導相結合的培訓方式。通過對客戶公司中高層管理者培訓進行需求分析，結合管理維度分解，總結出公司中高層管理者培訓主要集中在三個方面：自我管理、員工管理、業(yè)務管理。每個管理維度又有相應的核心能力素質體現(xiàn)。課程將針對于各管理維度的核心能力素質進行設計。
2、課程設置
說明：講授時間主要是指講師對課程知識的講解時間，輔導時間主要是指講師幫助學員制定自身的行動計劃，以及幫助解答學員在課程學習中的相關問題等的時間。
3、課程大綱
第一部分——自我管理
概述：自我管理是指管理者對自身的行為、情感、思維的主動掌握，調(diào)整自己的動機與行動，以達到所預定的目標的自我實現(xiàn)過程。自我管理培訓模塊包括“角色認知”、“時間管理”、“情緒管理”三個知識模塊。管理者通過學習和掌握這些知識、方法和工具，將幫助其養(yǎng)成良好的自我管理習慣，具備高效達成目標的強大動力，為創(chuàng)造卓越業(yè)績打下堅實基礎。
課程一：管理者角色認知與能力建設
課程收益：
1、深刻認知管理者的身份涵義和身份職責；
2、掌握理解層次模型，思考和調(diào)整與企業(yè)結合的身份和目標；
3、理解目標職責，培養(yǎng)以目標為核心的工作思路；
4、理解通過團隊達成目標的意義，提高對選育用留、帶隊成功的重視度和投入度；
5、理解管理者的能力模型，思考和擬定提升管理能力的行動計劃。
課程綱要
1、能力現(xiàn)狀課前測試
2、管理者的角色認知 案例研討 管理者的身份職責
3、管理者的能力建設 管理者能力模型 學習能力建設 通用能力建設 專業(yè)能力建設
4、制定我的行動計劃 整理我的管理能力模型 擬定我的課后行動計劃
5、知識掌握度課堂考試
課程二：基于目標的時間管理
課程收益
1、深刻認知時間管理與實現(xiàn)個人目標和組織目標之間的關系；
2、掌握基于目標的時間管理的核心方法，減少個人行為的盲目性和無章法現(xiàn)象；
3、能夠將基于目標的時間管理的核心方法對應于實現(xiàn)工作，融會貫通地理解和應用；
4、能夠形成基于目標的時間管理的行動計劃。
課程綱要
1、能力現(xiàn)狀課前測試
3、高效時間管理的核心方法 影響有效使用時間的原因
方法一：價值為導向——把時間花在最具價值的事情上
方法二：要事緊急化——讓要事變得重要又緊急
方法三：急事公式化——用固定套路處理突發(fā)事件
方法四：養(yǎng)成好習慣——逐步讓好習慣替代壞習慣
5、知識掌握度課堂考試
公司管理方案有哪些方面篇六
全面預算管理通過合理分配人、財、物等戰(zhàn)略資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，在企業(yè)管理中具有重要意義。文章通過對山東省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）全面預算管理方案的實施闡述了通過構建全面預算管理體系，實現(xiàn)集團公司預算控制與業(yè)務管理的一體化，提高經(jīng)營管理的精細化水平，最大限度地發(fā)揮集團現(xiàn)有管理資源的效能，保持集團公司持續(xù)、、快速發(fā)展。
方案；實施；優(yōu)化與完善
全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標的過程。為進一步優(yōu)化全面預算管理工作，根據(jù)山東省國資委的工作要求，結合集團公司實際，制定如下方案：
（一）總體目標
根據(jù)集團公司的管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展要求，當前集團公司全面預算管理工作的總體目標是：在集團公司現(xiàn)有管理運營體系的基礎上，以提高經(jīng)營管理的控制力和經(jīng)營活動的預見性，確保集團公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)為目標，突出業(yè)務模塊管理，整合專業(yè)管理資源，統(tǒng)一管控平臺，建立以實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標為導向，以現(xiàn)金流為核心，包括業(yè)務預算、資本預算、資金預算、財務預算在內(nèi)的全面預算管理體系。
（二）建立復合型全面預算管理模式
集團公司是一個以客運為主導產(chǎn)業(yè)，物流、、汽車后服務、城市客貨出租運輸、內(nèi)河航運、代理業(yè)務等多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團。通過復合型全面預算管理模式的構建，從而實現(xiàn)集團全面預算管理模式與集團組織管控體制的有機統(tǒng)一，保證集團全面預算管理體系的有效運行。
（三）循序漸進、分步實施
科學的全面預算管理體系構建和完善是一項系統(tǒng)工程，必須尊重歷史、立足現(xiàn)實并著眼未來。結合集團公司全面預算管理工作的現(xiàn)狀，應首先解決全面預算管理體系建立和健全的問題。在建立健全的基礎上，應考慮適時逐步建立以戰(zhàn)略目標為導向的全面預算管理體系。全面預算是落實企業(yè)戰(zhàn)略的一項重要工具，而預算目標又處于整個預算體系的核心地位，它既是企業(yè)編制預算的基礎，也是預算執(zhí)行期望實現(xiàn)的目標。所以，預算目標應該體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標決定預算目標。
集團公司及各分、子公司應根據(jù)本單位組織架構、業(yè)務特點等，建立從上到下的多層次預算管理組織體系，各單位法定代表人或主要負責人應當對本單位全面預算管理工作負總責。
（一）集團公司層次的全面預算管理組織體系
集團公司層次的全面預算管理組織體系分全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室和全面預算執(zhí)行主體三個部分。
1.全面預算管理委員會。集團公司成立以董事長為主任，總經(jīng)理為常務副主任，集團公司副總（包括總經(jīng)理助理）以上管理人員、有關職能部室負責人為成員的全面預算管理委員會，全面預算管理委員會對集團公司董事會負責，是集團公司全面預算的最高日常管理決策機構。
2.全面預算管理辦公室。集團公司全面預算管理委員會下設全面預算管理辦公室，由集團公司指定一名副總經(jīng)理任主任，指定一名職能部室負責人為常務副主任，相關職能部室主要負責人和業(yè)務骨干為成員。全面預算管理辦公室對全面預算管理委員會負責，是集團公司全面預算管理的組織執(zhí)行機構。
3.全面預算執(zhí)行主體。對集團公司而言，母公司各職能部室、分公司、納入合并報表范圍內(nèi)的子公司均屬全面預算執(zhí)行主體。
（二）分公司和子公司層次的全面預算管理組織體系
集團公司各分公司、納入合并報表范圍的子公司應建立與集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室對接的組織機構，并報集團公司備案。其下屬各子分公司、各職能部門、所屬非法人單位、車間等為其預算編制和執(zhí)行責任主體。凡有下級預算編制和執(zhí)行責任主體的單位，應將下級單位的預算指標匯總后連同預算底稿一并報上一級單位。
集團公司全面預算按照“自上而下，自下而上，上下結合；分級編制，逐級匯總，綜合平衡”的程序編制。
（一）預算啟動
每年9月中旬由集團公司全面預算管理委員會和全面預算管理辦公室進行年度預算啟動工作，主要工作內(nèi)容是：下達集團公司級年度運作計劃分工表，組織集團公司各職能部門、分公司、子公司進行具體運作計劃的編制工作，審核、匯總、平衡各單位的運作計劃，確定年度預算目標。
（二）集團公司下達年度預算編制方案
集團公司全面預算管理辦公室擬訂的年度預算編制方案，經(jīng)全面預算管理委員會審批通過后，于每年10月中旬下達至各預算責任單位，組織預算編制工作。預算編制方案中應包括編制范圍，編制內(nèi)容、職責分工、業(yè)務流程、表格樣式、預算編制前提條件等內(nèi)容。
1.編制范圍。根據(jù)省國資委的工作意見，全面預算的編制范圍應與企業(yè)合并報表的范圍口徑一致。每年集團公司納入合并報表范圍的單位可能發(fā)生變化，職能部室和分公司也有可能發(fā)生調(diào)整，所以有必要每個預算年度重新界定預算編制范圍，預算編制范圍界定的過程同時也是集團公司預算責任主體界定的過程。
2.編制內(nèi)容。應明確全面預算體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營活動的全部內(nèi)容，具體包括：
（1）業(yè)務預算。業(yè)務預算是反映預算期內(nèi)各單位可能形成現(xiàn)金收付的營業(yè)活動的預算，包括票款收入預算、主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、采購預算、營運間接費用預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算等。
（2）資本預算。資本預算是各單位在預算期內(nèi)進行資本性活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)購置預算、工程項目投資預算、權益性資本投資預算等。
（3）資金預算。資金預算是各單位在預算期內(nèi)有關現(xiàn)金流量的預算，主要包括與業(yè)務預算和資本預算相關聯(lián)的日常資金收支預算和籌資預算。資金預算應保證企業(yè)在預算期內(nèi)實現(xiàn)資金收支平衡。
（4）財務預算。財務預算是在業(yè)務預算、資本預算、資金預算的基礎上，圍繞戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所作的具體安排。主要以預計利潤表、預計資產(chǎn)負債表和預計現(xiàn)金流量表等形式反映。
3.編制流程及說明。主要說明預算編制工作在什么時間，由什么單位/崗位，完成何項工作，形成什么樣的工作成果。預算編制流程與說明的內(nèi)容，本方案后續(xù)部分以流程圖和流程圖說明的形式給出了主要工作的示例。
（三）預算審核、匯總與平衡
各職能部室、分公司、子公司經(jīng)過相應權力機構審核通過后的預算經(jīng)兩個途徑報集團公司全面預算管理辦公室：各預算責任主體上報全套預算；集團公司有關業(yè)務歸口部門上報歸口管理范圍內(nèi)的預算。集團公司預算管理辦公室開展審核、平衡與匯總工作，從集團公司的角度形成全面預算方案。
（四）預算按法定程序審批與下發(fā)
集團公司全面預算方案及各單位全面預算方案經(jīng)集團公司董事會批準后，由集團公司全面預算管理辦公室在每年1月20日前正式行文下發(fā)各單位及部門，作為各級單位及部門預算期內(nèi)組織收入、安排支出及業(yè)績考核的主要依據(jù)。
預算一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各預算責任單位必須認真組織實施。
（一）預算的分解落實
各單位預算實行歸口管理、分級控制的原則，各預算執(zhí)行單位將預算指標層層分解，按照“縱向到底，橫向到邊”的原則落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系，保證預算目標的實現(xiàn)。
（二）執(zhí)行信息的報告
1.健全預算執(zhí)行信息的要求。在日?？刂浦?，健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，保證各指標統(tǒng)計范圍及內(nèi)容一致，切實提高預算執(zhí)行信息的準確性和及時性。
嚴格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計劃、預算標準，加強適時的監(jiān)控，對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，有關部門必須及時查明原因，提出解決辦法。
各單位以責任預算為基礎，定期對預算的執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量，進行分析，形成預算執(zhí)行報告。
2.預算執(zhí)行報告。預算執(zhí)行報告的內(nèi)容包括預算目標完成情況、控制措施落實情況、主要教訓和改進計劃。
各單位月度預算執(zhí)行報告于次月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，季度預算執(zhí)行報告在下季度第一個月10號前報集團公司全面預算管理辦公室，年度預算執(zhí)行報告在次年1月30號前報集團公司全面預算管理辦公室。
定期編制的報告可以用報表、數(shù)據(jù)分析、文字說明等多種形式，另外，口頭匯報和碰頭會等可作為日常信息報告和的重要方式，以保證信息的暢通。
預算執(zhí)行報告逐級上報、匯總，直至集團公司全面預算管理委員會。
（三）預算的調(diào)整
正式下達執(zhí)行的預算，應保持權威性和穩(wěn)定性，一般不予調(diào)整，但為保持預算指標的先進性和可行性，在原預算編制基礎或集團公司提出新的管理要求、目標時，應根據(jù)情況，對預算進行相應調(diào)整。預算調(diào)整分動態(tài)調(diào)整和定期調(diào)整兩種。
（一）預算執(zhí)行情況分析
全面預算分析是評價預算執(zhí)行效果、優(yōu)化預算管理運行質量的重要環(huán)節(jié)。全面預算的分析主要通過確定分析對象及分解標準、收集信息、差異計算與分解、判斷差異重要程度、對重要差異進行解釋、差異原因分析確認和后續(xù)工作等環(huán)節(jié)實現(xiàn)。
各單位、各部門應當定期收集財務、業(yè)務、市場方面的有關信息資料，從定量與定性兩個方面分析預算執(zhí)行情況、發(fā)展趨勢及存在的潛力。預算分析可根據(jù)實際情況選用不同的方法或多種方法結合使用，常用的預算分析方法有：比率分析法、比較分析法、因素分析法。
（二）預算考核
績效考核與預算管理間存在著以下兩方面聯(lián)系：
1.預算為績效考核提供了可衡量的基礎。預算目標值可以成為集團績效考核指標的比較標桿。預算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以在預算的實際執(zhí)行過程中不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。全面預算指標是計算財務類績效指標目標值的基礎。在制定關鍵績效指標目標值時，需要以根據(jù)全面預算結果計算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)。結合預算指標制定的績效考核指標在考核執(zhí)行中，遇到預算調(diào)整情況，會對很多績效指標產(chǎn)生影響，績效指標應隨預算指標調(diào)整而調(diào)整。
2.預算管理工作開展情況同時是績效考核需重點關注的內(nèi)容。全面預算管理連接著公司戰(zhàn)略、運作計劃、運營與財務控制等多個重要管理范疇，是集團公司管理系統(tǒng)的一個非常重要的組成部分。對預算管理工作開展情況的考核，將構成針對“內(nèi)部經(jīng)營過程”工作考核的一部分。專門和側重于各部門預算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標應當被包含在績效考核指標體系中。
集團公司預算管理機構應根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和全面預算管理體系的運行情況，全面評估該預算管理體系設計的科學性、規(guī)范性及適用性，提出優(yōu)化建議?？芍攸c考慮以下內(nèi)容：
第一，預算基礎數(shù)據(jù)的完善與優(yōu)化。當前階段在集團各業(yè)務單元業(yè)務預算表格設計過程中，受基礎數(shù)據(jù)完備性、信息化應用程度的限制，很多數(shù)據(jù)無法取得或預測，應不斷加強基礎數(shù)據(jù)完備水平從而編制出更能體現(xiàn)管理要求的業(yè)務預算。
第二，預算管理制度體系的完善。由于集團公司在預算管理體系還存在較多空白，預算內(nèi)容、預算具體方法、職責分工、業(yè)務處理流程等都有較大的優(yōu)化空間。
第三，建立多維數(shù)據(jù)的預算管理信息系統(tǒng)。全面預算管理信息系統(tǒng)作為一個面向分析的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)是由多個維度（角度）描述的。根據(jù)集團公司信息化當前建設情況，財務信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)各系統(tǒng)分塊設置，不同信息系統(tǒng)彼此之間缺乏有效的信息共享、共用。在集團公司業(yè)務、財務、管理信息化建設和應用實現(xiàn)網(wǎng)絡化的基礎條件時，通過建立基于多維數(shù)據(jù)模型的全面預算管理信息系統(tǒng)，有效整合分散在各業(yè)務模塊的信息管理系統(tǒng)，是預算管理體系的長期努力方向。
1.潘愛香,高晨.全面預算管理[m].浙江人民出版社,20xx.
2.王化成,佟巖,李勇.全面預算管理[m].中國人民出版社,20xx.
公司管理方案有哪些方面篇七
知識經(jīng)濟是以知識為基礎的經(jīng)濟，是建立在知識的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟。在經(jīng)濟時代，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，知識管理是企業(yè)面對新形勢所做出的戰(zhàn)略反應。知識管理，簡單他說就是對企業(yè)的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻出其積累的知識，使企業(yè)實現(xiàn)知識的共享，就是企業(yè)進行知識管理的主要目標。
知識管理要求企業(yè)實現(xiàn)知識的共享，運用集體的智慧提高企業(yè)的應變和創(chuàng)新能力，使企業(yè)能夠對外部需求做出快速反應，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發(fā)展方向及其變化。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰·布朗（john brown）所說的知識經(jīng)濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經(jīng)是世界上著名的辦公設備的生產(chǎn)者，它生產(chǎn)的各種復印機名聞天下。后來，施樂公司的統(tǒng)治地位受到了日本復印機的威脅，為了鞏固自己在復印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業(yè)的優(yōu)秀公司學習，提高了企業(yè)的競爭力。進人90年代后，施樂公司又以戰(zhàn)略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業(yè)為迎接知識經(jīng)濟的到來而采取的發(fā)展戰(zhàn)略，從而為企業(yè)的競爭和發(fā)展注入了新的活力與動力。
早在三四年前，施樂公司就在公司內(nèi)部實施知識管理，并一直在該領域中處于領先地位。這得益于施樂公司對知識經(jīng)濟和知識管理的密切關注和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界范圍內(nèi)探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為“知識創(chuàng)新”的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰(zhàn)略，即“提供新的知識產(chǎn)品和服務以滿足客戶的需要”緊密相連。該項研究工作的主要內(nèi)容有：
1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：
（1）對知識和最佳業(yè)務經(jīng)驗的共享；
（2）對加識共享責任的宣傳；
（3）積累和利用過去的經(jīng)驗；
（4）將知識融人產(chǎn)品、服務和生產(chǎn)過程；
（5）將知識作為產(chǎn)品進行生產(chǎn)；
（6）驅動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)；
（7）建立專家網(wǎng)絡；
（8）建立和挖掘客戶的知識庫；
（9）理解和計量知識的價值；
（10）利用知識資產(chǎn)。
2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發(fā)展趨勢。
3．積極參與安永（emst ＆young’s）咨詢公司組織的“知識管理”活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，并在劍橋商業(yè)中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。
4．支持三個由美國生產(chǎn)力和質量
中心（american productivity and quality center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發(fā)展趨勢，并記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。
5．在加州大學伯克利分校哈斯（hass）商學院建立了知識管理教位。
知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：
1．了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司內(nèi)的信息需求；
4．保證知識庫設施的正常運行；
5．加強知識集成，產(chǎn)生新的知識，促進知識共享的過程。
由于知識涉及的范圍大于信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的范圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰(zhàn)略等。因此，企業(yè)在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發(fā)，而不是置于創(chuàng)新和集體的創(chuàng)造力上。
施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡在1997年11月首次登亮相，“實況轉播了施樂和永安公司聯(lián)合舉辦的“知識超越”會議，有1500?/font20xx名職工訪問了這個網(wǎng)絡。將這個網(wǎng)絡取名為“知識地平線”的原因是因為這個產(chǎn)業(yè)剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。
“知識地平線”主要包括以下6方面內(nèi)容：
1．工作空間：這是員工可以”分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內(nèi)容是可以自我組織和自我維護的。
2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內(nèi)容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監(jiān)測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。
3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。
4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發(fā)展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經(jīng)做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。
5．產(chǎn)品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產(chǎn)品、技術和服務信息。
6．相關網(wǎng)點：連接了與知識管理有關的`15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。
施樂公司還建立了企業(yè)內(nèi)部的知識庫，用來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部知識的共享。知識庫建立在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡上，該系統(tǒng)由安裝在服務器上的一組軟件構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡權限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報和查找歷史事件，并彼此在虛擬的公告板上相會。該系統(tǒng)解決了公司內(nèi)部知識共享問題。
知識庫里的內(nèi)容包括：
1．公司的人力資源狀況；
2．公司內(nèi)每個職位需要的技能和評價方法：
3．公司內(nèi)各部門、各地分公司的內(nèi)部資料；
4．公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料；
5．公司客戶的所有信息；
6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：
7．公司內(nèi)部研究人員的研究文獻和研究報告。
施樂公司非常重視對公司內(nèi)部智力資源的開發(fā)與共享。公司總經(jīng)理兼執(zhí)行董事長保羅、阿爾菜爾（pau1 a. al1air）認為：“知識管理是從強調(diào)人的重要性，強調(diào)人的工作實踐及文化開始的，然后才是技術問題?！睘榇?，公司采取的措施主要有：
1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。
2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內(nèi)部信息系統(tǒng)上專開了一個網(wǎng)頁，在網(wǎng)頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對自己的能力作出評價，系統(tǒng)會幫助你找出自己和職位上的差距，并告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現(xiàn)自我測評；這一系統(tǒng)有利于員工的職業(yè)培訓和職業(yè)發(fā)展。
3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發(fā)現(xiàn)了處理某件事更好的方法后；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，并把最好的建議存人知識庫中，在建議中注明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統(tǒng)中看到這個建議。
4、開創(chuàng)家庭式的辦公環(huán)境。公司對員工的工作環(huán)境進行了改善，員工工作空間的墻被涂成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助于創(chuàng)造一個充滿和諧的氣氛，有利于員工之間進行公開、坦誠的交流。
傳統(tǒng)的營銷方法是指企業(yè)與客戶之間只是單純的買賣關系，現(xiàn)在要改變這種單一的關系，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業(yè)與客戶的共同發(fā)展。
1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然后轉為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業(yè)務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始了解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發(fā)生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現(xiàn)在施樂在公司的內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個系統(tǒng)，銷售人員將所了解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統(tǒng)。公司鼓勵銷售人員了解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業(yè)信息。如果客戶在商務交往中發(fā)生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾。
2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關維修業(yè)務的知識管理計劃，以更好地獲得并保存維修人員的知識。在此前，售后服務部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由于產(chǎn)品的生命周期越來越短，軟件開發(fā)的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現(xiàn)在工作手冊的傳遞也已進入了計算機時代。施樂公司的技術人員現(xiàn)在擁有帶高效能超支本文獻服務功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行復印機的例行檢查，那么就可以通過超文本快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那么這個系統(tǒng)也可自動連接有關零件的圖紙和更換程序。這種“聰明的小手冊”的成本比印刷的版本要便宜得多，并且可以經(jīng)常進行更新。施樂公司還建立了一個系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發(fā)現(xiàn)的新問題或新方法及時存入這個系統(tǒng)，以實現(xiàn)維修知識的共享與及時更新。
公司管理方案有哪些方面篇八
企業(yè)中高層管理者，一般是指總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負責人、高級技術人員及總經(jīng)理指定人員，是一個企業(yè)的主要負責人，是企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、制度的制定者、引導者、推行者。中高層管理者隊伍的素質和管理水平直接關系到企業(yè)的執(zhí)行力，關系到企業(yè)的生存發(fā)展。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大或企業(yè)停滯不前時，都需要快速提升中高層管理人員的管理能力，以帶動整個團隊的成長。
而現(xiàn)實工作中，中高層管理人員多數(shù)沒有經(jīng)過專業(yè)的管理培訓，很多人是從業(yè)務或技術骨干直接走上管理崗位，靠摸索來積累管理經(jīng)驗，也會由于缺乏基本的管理知識而造成失誤，給企業(yè)帶來時間、金錢和機會的代價。中高層管理團隊的水平低下已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸，導致企業(yè)雖有很好的戰(zhàn)略，也很難實現(xiàn)?，F(xiàn)為客戶公司量身定制中高層管理者培訓方案，以提升中高層管理者的管理能力，實現(xiàn)客戶公司的快速發(fā)展。
客戶公司主管級以上管理人員，包括承擔部分管理職責的高級技術人員。
通過本次培訓會讓客戶公司中高層管理人員獲得以下收益：
1、懂得做領導的真正含義；
2、明白作為一名優(yōu)秀的領導應具備的素質和能力；
3、掌握系統(tǒng)思考能力，對部門工作懂得如何策劃鋪排，有條不紊地開展；
4、提升上下級和各部門之間的協(xié)調(diào)溝通能力；
5、學會組織管理、團隊建設，合理利用本部門的人力資源，優(yōu)化配置；
6、提高目標、計劃、時間、執(zhí)行、控制等領導能力，從而提高團隊整體效率；
7、提升有效授權的能力，讓員工和管理者一起行動起來，提高團隊作戰(zhàn)能力；
8、提升個人的領導力，擁有個人的影響力，激發(fā)團隊，支持公司實現(xiàn)整體目標。
關于中高層管理者培訓的需求分析主要通過三方面來進行：
1、戰(zhàn)略與環(huán)境分析
主要是通過分析公司未來三年的發(fā)展規(guī)劃，由此得出公司對中高層管理者的發(fā)展要求，并總結出中高層管理者的培訓重點。
2、工作與任務分析
主要通過分析中高層管理者的任職資格標準，得出公司對中高層管理者在項目/任務執(zhí)行能力等方面的要求，并由此總結出培訓要點?！懈邔庸芾碚吣芰Γㄋ刭|）模型管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關注。
國外專家們通過大量的統(tǒng)計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發(fā)現(xiàn)，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質，否則很難成為一名合格的職業(yè)經(jīng)理人。其中基本要求：組織認識、關系建立、專業(yè)知識。這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業(yè)，企業(yè)在實際應用過程中，還應根據(jù)企業(yè)的文化特點和實際情況對這個模型作適當?shù)男拚瑥亩贸銎髽I(yè)自己的個性化的管理人員素質模型。
3、人員與績效分析
主要通過分析中高層管理者的績效評估報告，總結出其中反映的共性問題，由此制定出有針對性的培訓提升方案。
1、設計思路
為幫助學員在有限的時間及預算下學到必備的知識，并且強化學員學習效果，課程將秉承精簡、全面、有效的設計理念，采用講授與輔導相結合的培訓方式。通過對客戶公司中高層管理者培訓進行需求分析，結合管理維度分解，總結出公司中高層管理者培訓主要集中在三個方面：自我管理、員工管理、業(yè)務管理。每個管理維度又有相應的核心能力素質體現(xiàn)。課程將針對于各管理維度的核心能力素質進行設計。
2、課程設置
說明：講授時間主要是指講師對課程知識的講解時間，輔導時間主要是指講師幫助學員制定自身的行動計劃，以及幫助解答學員在課程學習中的相關問題等的時間。
3、課程大綱
概述：自我管理是指管理者對自身的行為、情感、思維的主動掌握，調(diào)整自己的動機與行動，以達到所預定的目標的自我實現(xiàn)過程。自我管理培訓模塊包括“角色認知”、“時間管理”、“情緒管理”三個知識模塊。管理者通過學習和掌握這些知識、方法和工具，將幫助其養(yǎng)成良好的自我管理習慣，具備高效達成目標的強大動力，為創(chuàng)造卓越業(yè)績打下堅實基礎。
1、深刻認知管理者的身份涵義和身份職責；
2、掌握理解層次模型，思考和調(diào)整與企業(yè)結合的身份和目標；
3、理解目標職責，培養(yǎng)以目標為核心的工作思路；
4、理解通過團隊達成目標的意義，提高對選育用留、帶隊成功的重視度和投入度；
5、理解管理者的能力模型，思考和擬定提升管理能力的行動計劃。
1、能力現(xiàn)狀課前測試
2、管理者的角色認知、案例研討、管理者的身份職責。
3、管理者的能力建設、管理者能力模型、學習能力建設、通用能力建設、專業(yè)能力建設。
4、制定我的行動計劃、整理我的管理能力模型、擬定我的課后行動計劃。
5、知識掌握度課堂考試
1、深刻認知時間管理與實現(xiàn)個人目標和組織目標之間的關系；
2、掌握基于目標的時間管理的核心方法，減少個人行為的盲目性和無章法現(xiàn)象；
3、能夠將基于目標的時間管理的核心方法對應于實現(xiàn)工作，融會貫通地理解和應用；
4、能夠形成基于目標的時間管理的行動計劃。
1、能力現(xiàn)狀課前測試
2、高效時間管理的基本觀點、人生刻度尺、時間管理方法的演變、為什么要基于目標來管理時間、“時間管理九宮格”原理管理者成長階梯與時間管理、工作目標與職業(yè)目標的關系。
3、高效時間管理的核心方法、影響有效使用時間的原因。
方法一：價值為導向——把時間花在最具價值的事情上。
方法二：要事緊急化——讓要事變得重要又緊急。
方法三：急事公式化——用固定套路處理突發(fā)事件。
方法四：養(yǎng)成好習慣——逐步讓好習慣替代壞習慣。
4、制定你的行動計劃
了解學習曲線的來源和含義。
學習曲線與時間管理方法導入。
制定你的行動計劃分享和承諾你的行動計劃。
5、知識掌握度課堂考試。
公司管理方案有哪些方面篇九
為進一步完善xx公司系統(tǒng)的治理結構，規(guī)范企業(yè)運作，健全xx公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員的激勵和制約機制，從而提高企業(yè)的工作效率和經(jīng)營效益，特制訂本方案。
本方案適用于xx公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：
1.各分支公司總經(jīng)理；
2.各分支公司副總經(jīng)理；
3.其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員
1.收入形式
以上人員均實行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。
2.收入構成
高管人員年薪收入由基準年薪、風險收入兩個部分組成。
1.考核指標
考核指標以凈資產(chǎn)收益率為主，結合考核發(fā)展進度、職工收入等指標。
2.指標基數(shù)
（1）凈資產(chǎn)收益率：7%；
（2）發(fā)展進度：當年實現(xiàn)主營收入高于上年主營收入；
（3）職工收入：職工當年人均收入比上年增加5%
在完成以上考核指標基數(shù)的前提下，各類高管人員基準年薪標準如下：
1.總經(jīng)理：12萬/年
2.副總經(jīng)理：7.2萬/年
3.其他：6萬/年
風險收入=凈資產(chǎn)收益率對應計提的風險收入×（1-復合指標扣減率）
1.總經(jīng)理考核辦法
（1）凈資產(chǎn)收益率：低于7%折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6%的比例扣減基準年薪；超過7%部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5%的比例計提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計提。
（2）發(fā)展速度：若公司當年實現(xiàn)主營收入低于上年實現(xiàn)主營收入，扣減風險收入的5%。
（3）職工收入：若職工當年人均收入比上年增長低于5%，扣減風險收入的10%。
2.副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法
上述人員的風險收入根據(jù)各人工作績效情況在總經(jīng)理實得風險收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會進行評估考核計提（或扣減）。
各人比例幅度如下：
（1）副總經(jīng)理：50%——60%
（2）其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員：45%——55%
xx公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關人員另行實行一次性單項特殊獎勵；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項造成重大失誤或損失，則予以單項扣罰。
3.董事會根據(jù)測評意見對評估對象進行評估審議后，確定各人風險收入金額；
4.董事會對評估考核結果按規(guī)定予以說明。
3.經(jīng)營層高管人員年薪在計提的工資總額（效益工資）中列支；
10.本方案的基準年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內(nèi)，并必須由董事會審議通過，方可實行。
為20xx年12月31日——20xx年12月31日
公司管理方案有哪些方面篇十
第一條 目的和依據(jù)
為了制定適合市場化運作的分配體系，激發(fā)員工活力，共同分享xk集團公司（以下簡稱“公司”）發(fā)展所帶來的收益，把員工個人績效和企業(yè)整體績效有效結合起來，促進員工價值觀念的轉變，建立吸引人才和留住人才的良好機制，推進公司總體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)，根據(jù)中華人民共和國有關法律、法規(guī)，制定本設計方案。
第二條 適用范圍
本設計方案適用于公司全體員工。
第三條 薪酬分配依據(jù)
薪酬分配的依據(jù)是：崗位價值、能力和業(yè)績，按照員工在不同崗位上的責任、個人能力和對公司的貢獻計付薪酬。
第四條 薪酬分配原則
薪酬作為價值分配形式之一，遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則。
四、經(jīng)濟性原則：公司人力資源成本的增長應低于總利潤的增長，用適當工資成本的增加激發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障公司的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
第五條 薪酬總額包括公司管理部門薪酬總額和經(jīng)營部門薪酬總額。
第六條 薪酬總額控制的原則是，薪酬總額增長速度低于公司經(jīng)濟效益增長速度，平均薪酬增長速度低于勞動生產(chǎn)率增長速度。
第七條 人力資源部根據(jù)整體的年度經(jīng)營計劃和上年度經(jīng)營業(yè)績完成情況、薪酬總額，預測下一年度各崗級和檔級的人數(shù)，以及各個崗級和檔級的崗位工資標準基數(shù)，做出下一年度的薪酬預算草案。
第八條 薪酬預算草案經(jīng)人力資源部與行政總監(jiān)、執(zhí)行總裁審議后，報總裁辦公會審批執(zhí)行。管理部門和各經(jīng)營部門的薪酬總額分別按照如下的兩條原則和程序分別制定。
第九條 管理部門薪酬總額主要與在崗人數(shù)、在崗人員的崗位級別及公司整體經(jīng)營目標完成情況相關，每年年初人力資源部做出本年度的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批，人力資源部按審批通過后的人員薪酬總額執(zhí)行。
第十條 各經(jīng)營部門薪酬總額主要與本部門經(jīng)營目標的實際完成情況相關，隨經(jīng)營效益的變化而變化。人力資源部依據(jù)各經(jīng)營部門的經(jīng)營目標擬定各經(jīng)營部門的人員薪酬總額預算，報總裁辦公會審批。
第十一條 公司根據(jù)崗位評價結果建立不同的職系。根據(jù)公司的發(fā)展，將公司內(nèi)的所有崗位分為管理總部和經(jīng)營部門，分別在管理總部和經(jīng)營部門內(nèi)建立職系：
管理總部：管理總部的崗位分為兩大職系即管理職系和職能職系。其中管理職系包括集團總部各層次的管理崗位；職能職系包括集團總部的各類行政、后勤和職能崗位。
經(jīng)營部門：經(jīng)營部門的崗位分為兩大職系即管理職系和業(yè)務職系，管理職系包括經(jīng)營部門內(nèi)的各管理崗位，業(yè)務職系包括經(jīng)營部門內(nèi)實際開展業(yè)務的各類崗位（內(nèi)含房地產(chǎn)、物流等部門的人員）。
第十二條 針對不同的崗位，公司采取以下四種薪酬體制：
一、年薪制
二、崗位工資制
三、業(yè)務提成工資制
四、協(xié)議工資制
第十三條 實行年薪制的范圍是集團高層管理崗位和業(yè)務部門的領導崗位，其考核周期是月度和全年為周期，并發(fā)放相應的薪酬，以激勵其為取得經(jīng)營績效而付出的努力。
第十四條 實行崗位績效工資制的范圍是管理總部中、基層管理人員、職能人員和特定經(jīng)營部門（包括房地產(chǎn)事業(yè)部、物流事業(yè)部、it事業(yè)部）的中層管理人員、基層管理人員、業(yè)務人員，其工作特征是以月度和年度為周期對崗位工作績效進行評估，并發(fā)放相應的薪酬。崗位工資制采取以崗定薪、薪隨崗變的原則，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤。并設立工資等級晉級通道，激勵員工為取得崗位工作績效而努力。
第十五條 實行業(yè)務提成工資制的員工為鋼鐵事業(yè)部的基層管理人員和業(yè)務員。
第十六條 員工薪酬的晉升通道
為不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質將崗位劃分為不同的職系，員工可以通過不同的通道進行晉升。
一、管理總部
1）管理職系：涵蓋管理總部的中高層管理崗位、職能部門的一般管理崗位；
2）職能職系：涵蓋職能部門的事務性崗位和行政后勤崗位；
二、經(jīng)營部門
1）管理職系：涵蓋經(jīng)營部門的中高層管理崗位和一般管理崗位；
公司內(nèi)各職系內(nèi)包含的崗位詳見附件1：x公司崗位分類表。
第十七條 基本工資
是由固定崗位工資、年功工資和學歷工資三部分組成。是薪酬結構中相對固定的部分。
崗位工資是為了體現(xiàn)崗位價值和反映員工積累的經(jīng)驗而設定的，主要取決于崗位性質和工作內(nèi)容，固定崗位工資是崗位工資中固定的一部分。
年功工資是為了鼓勵員工將企業(yè)作為自己的長久服務對象而設立的，主要取決于員工在公司中的服務年限。
學歷工資是公司為體現(xiàn)員工學歷層次的不同而設立的薪酬元素，主要取決于員工的學歷。
基本工資的計算公式為：
基本工資=固定崗位工資+年功工資+學歷工資
第十八條 崗位工資的確定
崗位工資的確定，包含兩個方面的因素：崗位價值體現(xiàn)和員工技能。通過職系分等體現(xiàn)崗位價值，通過等內(nèi)分檔體現(xiàn)員工技能的發(fā)展，實現(xiàn)一崗多薪。
崗位工資的計算公式為：
崗位工資=崗位工資標準基數(shù)×崗位級別系數(shù)
崗位工資標準基數(shù)：為確定公司內(nèi)各崗位設定崗位工資而明確的標準基數(shù)；
崗位級別系數(shù)：公司通過崗位評價和對同一個崗位內(nèi)部薪檔的劃分，確定不同的崗位級別系數(shù)，崗位級別系數(shù)體現(xiàn)對崗位的評價和員工經(jīng)驗的積累。
崗位工資的調(diào)整：
崗位工資的調(diào)整原則是能上能下。公司按照員工工作業(yè)績對其薪酬進行調(diào)整，在每年度初根據(jù)年度考核，由各部門和人力資源部提出薪酬調(diào)整建議（包括晉升和降低薪酬檔級），報總裁或總裁辦公會討論，批準后由人力資源部執(zhí)行薪酬調(diào)整。當員工崗位工資晉升至本職等最高檔時即不再晉升，員工崗位標準工資降至本職等最低檔時即不再降低。當員工崗位工資處于上述兩種情況下，不能晉升或降低時，公司可以考慮根據(jù)員工的業(yè)績完成情況對其崗位進行調(diào)整。
第十九條 固定崗位工資的確定
固定崗位工資=崗位工資×固定比例
固定比例：根據(jù)對不同層次員工的獎懲力度和風險承受能力，確定崗位工資中固定部分的比例。
第二十條 年功工資的確定
根據(jù)員工工作年限確定，體現(xiàn)員工的工作經(jīng)驗和服務年限對于公司的貢獻。員工在本公司每工作一年增加年工資8元，員工在其他公司的工作服務年數(shù)按50%折算。
年功工資的計算公式：
年功工資=8×（本公司工作年數(shù)+其他公司工作年數(shù)×50%）
第二十一條 學歷工資的確定
學歷工資為公司對員工不同學歷差別在薪酬方面的具體體現(xiàn)，不同學歷層次對應不同的學歷工資，詳見下表：
第二十二條 基本工資的用途
固定工資通常作為以下項目的計算基數(shù)：
一、加班費；
二、各種假別工資；
三、其他。
第二十三條 崗位績效工資
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