方案的實施需要明確的時間表、責任人和考核指標，以確保各項任務能夠有條不紊地進行。方案的制定過程需要有明確的目標和策略。接下來，我們將給大家分享一些成功案例，幫助大家理解和運用方案的方法和技巧。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇一
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。
它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。
在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。
比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。
國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。
公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
薪酬調查的數(shù)據(jù)，要有上年度的.薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調查的準確性。
在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據(jù)。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。
企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。
往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇二
一、銷售薪酬方案預警的15項指標：
你公司沒能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無增長。
超過30%的銷售人員未能完成收入目標。
你的銷售成本高于凈銷售收入的20%。
銷售漏斗中的潛在客戶不足，新業(yè)務不足。
你的銷售團隊未完成多年合同目標。
市場情況出現(xiàn)波動時，你公司銷售人員的年度離職率超過20%。
你的王牌銷售人員已經(jīng)離開了公司。
薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷售人員全年都對薪酬方案不滿。
你的銷售人員沒有針對正確的目標市場進行銷售。
多位頂尖的銷售人員拒絕了加入你的銷售團隊的邀請。
銷售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個時段的銷售業(yè)績不對等。
你公司對于不同的銷售人員實行了不同的薪酬方案。
成功的銷售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷售人員的活動和所獲回報與公司的年度和更長期的目標及戰(zhàn)略保持一致。這意味著，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場份額，那么當銷售人員從競爭對手那里挖來新客戶時，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷售人員創(chuàng)造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷售代表著公司意義最重大的.勝利，那么這種產(chǎn)品的銷售人員應為其業(yè)績獲得額外的薪酬。
銷售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型。
銷售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷售人員達成的銷售數(shù)字或營收金額。只要該銷售人員仍保持雇傭關系，就不存在薪酬波動的風險。
優(yōu)點如下：
在市場低迷時給予銷售人員支持。
公司可以準確地預測每年的成本。
鼓勵銷售人員在售后支持方面付出更多努力。
易于管理。
避免在收入方面產(chǎn)生分歧。
支持銷售人員完成報告和其他非銷售活動。
促進團隊合作。
為銷售人員提供可預測的收入。
缺點如下：
難以招聘和留住銷售明星。
銷售人員進行的銷售拜訪或工作量可能低于必要的水平。
工作成果最少的銷售人員受益。
超出預期的額外收入可能較少。
方案2：純傭金型。
銷售人員的薪酬完全基于銷售收入(和/或公司的銷售利潤)。
優(yōu)點如下：
最大限度地提高銷售收入，促進銷售活動。
薪酬方案完全與公司的大多數(shù)目標保持一致，與績效掛鉤。
能吸引最激進的銷售人員。
可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷售人員會更努力地促成銷售）。
缺點如下：
銷售人員提供的售后支持較少，客戶服務較弱。
銷售人員可能會催促客戶定奪。
市場低迷時離職率較高，銷售人員的忠誠度較低。
進行報告和非銷售活動時合作性較差。
方案3：組合型方案。
銷售人員除固定薪金外，還有機會獲得基于其銷售成績的、金額上下波動的薪酬(傭金和/或獎金)。
優(yōu)點如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷售人員。
可能鼓勵眾人的工作效率。
在市場低迷時保護銷售人員。
與純傭金型方案相比，銷售人員更愿意履行報告和行政職責。
缺點如下：
管理的難度比純薪金型更高。
可能會向銷售人員傳達不一致的信息。
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點，銷售導向趨勢最明顯且收入和市場份額增長幅度最大的公司通常會使用組合型方案（又被稱作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷售人員方面是做得最成功的。不過，對于銷售經(jīng)理來說，更棘手的問題是如何構建在市場低迷時最適合你公司和銷售人員的組合型方案。
根據(jù)以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷售人員在達到了銷售目標時獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷售薪酬方案需考慮的15個關鍵因素。
1.為所有銷售人員分配收入目標。
只有當你把收入目標(配額)分配給所有銷售人員時，你的薪酬方案才可以說是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著季節(jié)的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績的基礎上，根據(jù)不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺得具有一定的難度，也要確保其實際可行性，否則就會有“打擊銷售團隊士氣”的風險。在制定配額時，應了解銷售人員的意見，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長需求、指定領域內(nèi)的上年收入和利潤，其收入潛力和銷售人員的服務年限。
2.取消薪酬上限。
盡管某些公司可能會在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數(shù)公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無意中告訴銷售人員在銷售收入達到特定水平時應當停止銷售。
3.凍結基本工資。
因為你希望銷售人員憑借業(yè)績拿到大筆的績效薪酬，而不是因為每天上班而領取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。
4.所有銷售人員適用同一套薪酬方案。
對特定的銷售人員區(qū)別對待，實施特殊的薪酬方案，這會在團隊內(nèi)形成混亂和引發(fā)怨恨。
5.保證部分激勵薪酬。
招聘銷售人員(尤其是銷售明星)時，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過6個月。
6.至少90%的激勵薪酬應基于客觀的標準。
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100%最好）與客觀、可衡量的業(yè)績掛鉤。
基于主觀標準的薪酬不應超過10%。否則，會有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7.完成季度配額后應支付季度獎金。
為提高士氣和鼓勵銷售人員繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8.采用累進制計算給銷售人員的傭金。
以下示例為計算年度銷售水平的累進制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷售收入的第一個20萬美金傭金比例為1%；下一個20萬的傭金比例為2%；下一個20萬的傭金比例為3%；下一個20萬的傭金比例為4%；下一個20萬的傭金比例為5%；下一個40萬的傭金比例為7%；下一個40萬的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷售收入的傭金比例為11%。
如果你過去支付給你的銷售人員很高的基本工資，你可以為他們?nèi)~獲得該收入建立一個銷售收入門檻，即銷售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個例子，多年來你支付給銷售人員的年度基本工資為10萬美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000美元。大多數(shù)情況下，你不會突然將基本工資砍掉25,000美元。你可以建立一個門檻，讓銷售人員在銷售收入達到一定金額時才能拿到那25,000美元傭金。
9.對新業(yè)務的激勵力度應高于重復性業(yè)務。
如果可行的話，對新業(yè)務的激勵力度要高于重復性業(yè)務（因為前者需要更多時間和更高級的技能）。
10.按時支付薪酬。
在銷售人員達成業(yè)績之后應該盡快支付薪酬。這意味著上一個月的業(yè)績薪酬會在下一個月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時立即支付季度獎金。
11.為銷售人員的業(yè)績而非活動支付薪酬。
盡管你希望指導銷售人員盡可能多地進行（高質量的）銷售拜訪，但只有在他們確實完成了銷售的時候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會根據(jù)每位銷售人員的績效支付薪酬，而不是他/她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過強有力的領導和指導做到這一點，但不應“賄賂”銷售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
將其限制在三到五個元素之內(nèi)，讓銷售人員能夠保持專心。
13.讓銷售人員閱讀和簽署薪酬方案。
讓每一位銷售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內(nèi)容并會據(jù)此領取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14.為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷售人員分享。
管理文檔會說明方案，定義術語(例如“新”客戶和“重復”客戶)，并探討與下列內(nèi)容相關的政策和程序：資格(符合資格的人選與條件)；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選；銷售人員離職時傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執(zhí)行或變更；執(zhí)行或變更的條件；銷售人員是在業(yè)務被預訂時、產(chǎn)品發(fā)貨時、已提供服務時還是發(fā)票已支付時獲得薪酬；如果客戶未能為產(chǎn)品或服務付款，銷售人員的傭金是否會受到影響。
銷售人員獲得激勵薪酬的資格問題和離職時的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能。
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會吸引和留住績效最高的銷售人員—每家正在成長中的公司的必要元素。出于這個原因，你應當制定出最適合你的銷售團隊的薪酬方案，讓銷售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶接洽。
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企業(yè)薪酬結構設計方案篇三
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+傭金+銷售獎金+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)。
1，月固定工資。
a)月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的。
b)月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當?shù)刈畹蜕顦藴示€。
2，月績效工資。
a)月績效工資的設立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。
3，年度延遲支付工資。
a)年工資延遲支付的設立目的：
b)年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放。
4，企業(yè)業(yè)績分享。
a)企業(yè)業(yè)績分享的設立目的：
企業(yè)超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現(xiàn)。
b)企業(yè)業(yè)績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大。
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大。
收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大。
企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。
5，工齡工資。
b)工齡工資的上限：一般上限設定在，因為。
企業(yè)時刻都有成本控制的壓力。
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動。
企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣。
6，各類補貼或補助。
a)各類補貼或補助的設立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度。
7，銷售獎金。
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金。
8，計件工資。
由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實際產(chǎn)量、質量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質量，降低生產(chǎn)成本。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇四
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成。
ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費=340元。
（二）學歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。
三、確定崗位津貼的原則。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定。
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調整：新的工資體系實施后實行整體調整與個體調整。個體調整根據(jù)年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與ab年度經(jīng)營情況、年度考核結果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
九、高管人員的薪酬體制。
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底根據(jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇五
企業(yè)之間的競爭歸根結底是人才的競爭，為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質的人才供應是人力資源工作的重要目標。以往，企業(yè)通常采用基于崗位的后備人才管理方式來應對關鍵崗位的人員流動，或者將眼光拋向外部人才市場。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代和vuca(復雜、多變、模糊且充滿不確定性)時代的到來，簡單的以崗位為核心進行的人才儲備已經(jīng)無法滿足企業(yè)的需求。
績效考核平臺解決方案:諾姆四達績效管理系統(tǒng)依托人才管理平臺，基于其十多年的理論、實踐上的探索，運用前沿信息技術，為客戶提供真實、公道、引導、可比的多維度績效管理服務，解決企業(yè)績效考核難題，并將考核結果與薪酬、晉升體系有效銜接，激發(fā)員工高績效行為。
解決方案。
1、多種評價方法效果最優(yōu):提供包括分檔評定法、直接打分法、選優(yōu)法、對比法等多種方法，保證考核結果最優(yōu)。
2、多種管理權限自由靈活:根據(jù)不同崗位和部門，分別設置調整權和確認全，并確認角色管理權限。
3、科學的評價指標設置:對不同的評價指標、試題及權重分配設置科學的管理體系，確保考核結果的準確性。
4、人才庫無縫對接發(fā)揮考核價值:考核結果對接人才庫，通過多條件交叉篩選、人才溝通維護等實現(xiàn)人才信息全面管理。
梳理診斷績效管理現(xiàn)狀管控模式設計;績效考核指標的設計;績效評價關系、方法、權重設計;績效評價結果的標準化處理;提供績效考核結果反饋報告;提供績效管理制度;提供績效管理it操作系統(tǒng);將績效管理體系與薪酬、職業(yè)發(fā)展等體系有機融合。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇六
薪酬結構設計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本、二是幫助企業(yè)有效激勵員工。
1，在分析公司戰(zhàn)略的基礎上，確定人力資源戰(zhàn)略，進而制定了企業(yè)的薪酬策略;。
3，通過外部對標、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調整標準應建立在內(nèi)外部公平的基礎之上。
崗位性質的不同，薪酬結構需要隨之變化。
一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質不同，對崗位按性質進行歸類。通常我們看到的崗位性質分類有以下5大類別：
1，管理序列：
2，職能序列：
3，技術序列：
4，銷售序列：
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定;。
5，操作序列：
指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇七
一、薪酬設計的目的公司角度：
降低員工流動率，特別是關鍵人才流動；
（1）吸引人才，特別是吸引重要的關鍵人才（優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍、關鍵專業(yè)市場人才）。
（2）降低內(nèi)部矛盾，提高企業(yè)員工的滿意度。
（3）儲備發(fā)展戰(zhàn)略所需要的人才。
（4）激勵優(yōu)秀員工。
員工角度：
（1）短期激勵：滿足自身的生存需要；
（2）長期激勵：滿足自身的發(fā)展需要。
宏觀角度：
1、公平性。
（1）外部公平性：薪酬在市場上與競爭對手相比具競爭性；
（2）內(nèi)部公平性：通過職位評價確定各職位相對薪酬水平；
（3）個體公平性：考慮個體年資等因素。
2、競爭性。
在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬水平要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝其他企。
業(yè)，招到所需人才。
13、激勵性。
要在內(nèi)部各類、各級職務的薪酬水平上，適當拉開距離，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則。
4、經(jīng)濟性考慮公司薪酬戰(zhàn)略。
（1）企業(yè)不同時間的價值取向。
成熟期：管理問題制約企業(yè)發(fā)展，管理類人才所得最高。
（2）企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略。
5、合法性。
企業(yè)薪酬制度必須符合國家的政策與法律。
微觀角度：
1、薪酬確定。
薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力，努力在統(tǒng)一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。
2、薪酬調整。
將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據(jù)考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調整。
3、薪酬結構。
通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活。
性，強化薪酬的激勵機制。
4、薪酬差距。
薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中間層和骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。
三、適用范圍。
本企業(yè)所有員工。
四、薪酬構成企業(yè)薪酬設計按人力資源的不同類別，實行分類管理，著重體現(xiàn)崗位（或職位）價值和個人貢獻。鼓勵員工長期為企業(yè)服務，共同致力于企業(yè)的不斷成長和可持續(xù)發(fā)展，同時共享企業(yè)發(fā)展所帶來的成果。
工資結構：基本工資+崗位工資+獎金+工齡工資。
1、企業(yè)正式員工薪酬構成（1）企業(yè)高層薪酬構成=基本年薪+年終效益獎。
（2）員工薪酬構成=崗位工資+績效工資+工齡工資。
2、試用期員工薪酬構成企業(yè)一般員工試用期為3個月，員工試用期工資為轉正后工資的70%～80%，試用期內(nèi)不享受正式員工所發(fā)放的各類補貼和獎金。
1、高層管理人員薪酬標準的確定。
1、基本年薪是高層管理人員的一個穩(wěn)定的收入來源，它是由個。
人資歷和職位決定的。該部分薪酬應占高層管理人員全部薪酬的30%～40%。
2、高層管理人員的薪酬水平由薪酬委員會確定，確定的依據(jù)是。
上一的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析。
3、年終效益獎。
年終效益獎是對高層管理人員經(jīng)營業(yè)績的一種短期激勵，一般。
以貨幣的形式于年底支付，該部分應占高層管理人員全部薪酬的15%～25%。
指標體系主要有四種：
1、360度考評法。
2、kpi。
六、員工福利。
福利是在基本工資和績效工資以外，為解決員工后顧之憂所提供的一定保障。
七、社會保險。
社會保險是企業(yè)按照國家和地方相關法律規(guī)定為員工繳納的養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷和生育保險。
八、條節(jié)假日。
九、津貼或補貼。
（2）加班津貼。
凡制度工作時間以外的出勤為加班，主要指休息日、法定休假日加班，以及十小時工作日的延長作業(yè)時間。
加班時間必須經(jīng)主管認可，加點、加班時間不足半小時的不予計算。其加班津貼計算標準如下。
加班津貼支付標準。
加班時間加班津貼。
十、薪酬保密。
人力資源部、公司財務及財務所有經(jīng)手工資信息的員工及管理人員必須保守薪酬秘密。非因工作需要，不得將員工的薪酬信息透露給任何第三方或公司以外的任何人。薪酬信息的傳遞必須通過正式的渠道。有關薪酬的書面材料（包括各種有關財務憑證）必須加鎖管理。工作人員在離開辦公區(qū)域時，不得將相關保密材料堆放在桌面或容易泄漏的地方。有關薪酬方面的電子文檔必須加密存儲密碼不得轉交給他人。員工需查核本人工資情況時，必須由人力資源部會同財務部門出納進行核查。違反薪酬保密相關規(guī)定的一律視為嚴重違反公司勞動紀律的情形予以開除。
十一、薪酬的支付。
1、薪酬支付時間計算。
（1）執(zhí)行月薪制的員工，日工資標準統(tǒng)一按國家規(guī)定的當年月平均。
上班天數(shù)計算。
（2）薪酬支付時間：當月工資為下月15日。遇到單休日及假期，提。
前至休息日的前一個工作日發(fā)放。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇八
基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評定，與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學歷、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應的薪酬相對應。
（1）績效工資?？冃ЧべY全額浮動，按照績效考核標準對每一個員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進行考核，根據(jù)考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業(yè)績及企業(yè)的業(yè)績相結合，體現(xiàn)多勞多得的原則，充分調動員工潛能。
（2）獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達到某個具體目標或業(yè)績水準或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。
另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等等。
薪酬的柔性部分——個人發(fā)展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。 這是除了物質激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。
（1）個人晉升和發(fā)展機會。公司在職位設置和薪酬方案設計時，應盡可能為員工設置升職、晉等、晉級的'空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機構設置上應避免扁平化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調動，使員工能有更多的機會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展打下基矗另外，公司還應根據(jù)員工個人需求，設計個性化的教育培訓計劃，給予員工盡可能多的培訓機會。
（2）心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業(yè)文化建設，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。
（3）生活質量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇九
經(jīng)過全體員工的努力，今年超額完成全年計劃，各方面工作取得了可喜的成績，為了鼓勵員工在明年更加努力工作，創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益，本公司擬對員工崗位工資進行調整。方案如下：
外籍員工工作努力、富有成效，為此擬對外籍員工等人，月崗位工資進行調整。即在原基礎上增長5%；等人按崗位工資的3%進行增長，以紅包的形式折合人民幣全年分兩次發(fā)放。
擬對現(xiàn)行的10級30檔崗位工資標準進行修訂，檔金額由原4700元提高到5600元，最低檔由原1000元提高到1500元（試用期間的工資），試用3個月后經(jīng)考核合格，崗位工資可確定為1400元。技術性較強的崗位試用期間的工資為800元，經(jīng)過3個月試用考核合格后根據(jù)技術水平的高低其崗位工資可確定在1500~2400元之間。對新招聘的具有領班以上職務的員工，試用期間的崗位工資確定在c檔，3個月試用合格后可調到各個職務的b檔。
（1）此次調整崗位工資采取與淡季培訓相結合的辦法，由部門對員工進行考核。
對于在淡季培訓中考核合格的員工，同時又屬于調整崗位工資的`范圍，予以調整。但是對考核不合格的員工將延長3個月后再進行考核，合格后方可調整崗位工資，但不予補發(fā)。
（2）調整崗位工資的范圍：在冊、參加本公司淡季培訓考核合格的正式員工。
（3）調整金額：
1）副總經(jīng)理月增資900元，總經(jīng)理助理（包括總監(jiān)）月增資800元，部門經(jīng)理月增資700元，部門副經(jīng)理月增資600元。對于在年工作中成績突出的人員經(jīng)總經(jīng)理批準，可調到相對應的a檔，對于不能勝任本職工作的人員經(jīng)總經(jīng)理批準，可調到相對應的c檔或不調。
2）領班至主管人員的崗位工資原則上調到各級別的b檔，成績突出的其崗位工資可調到a檔。對調到a檔、c檔崗位工資或不調的員工要嚴格控制，經(jīng)人力資源部審核后報中心領導批準。
3）對受聘于本公司具有專業(yè)技術職稱的員工，其崗位工資原則上調整為：
高級職稱崗位工資4700元。
中級職稱崗位工資3700元。
初級職稱崗位工資2300元。
對具有專業(yè)職稱同時又擔任職務的人員其崗位工資可選擇高金額。
4）一般員工調整崗位工資按技術性較強和一般進行調整：
技術較強的崗位工資的調整由部門依據(jù)考核情況原則上調整為1900~2400元。
一般工程的員工，根據(jù)工作成績及表現(xiàn)，劃分為三個檔次來調整崗位工資：
一檔：工作成績優(yōu)秀，調整金額為800元。
二檔：工作表現(xiàn)良好，調整金額為500元。
三檔：工作表現(xiàn)一般，調整金額為300元。
調整崗位工資的比例為：調800元的員工占30%；調500元的員工占60%；調300元的員工占10%。
（1）淡季培訓結束后，由部門對每名員工進行考核，填寫《公司員工考核表》，部門經(jīng)理提出具體意見及調整方案。
（2）由部門將調整方案報人力資源部進行審核。
（3）x月x日，經(jīng)本公司總經(jīng)理批準輸入電腦，同時補發(fā)x年x月~x月的崗位工資差額。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇十
為了確保事情或工作扎實開展，時常需要預先開展方案準備工作，方案是綜合考量事情或問題相關的因素后所制定的書面計劃。寫方案需要注意哪些格式呢？以下是小編幫大家整理的中小民營企業(yè)薪酬結構方案，僅供參考，大家一起來看看吧。
基本工資，由職位工資加技能工資兩部分組成。職位工資是通過對各類不同職位的價值進行評定，與相應的薪酬相對應。技能工資需要根據(jù)任職者本人的學歷、專業(yè)職稱、工齡、工作能力等因素確定，并與相應的薪酬相對應。
(1)績效工資?？冃ЧべY全額浮動，按照績效考核標準對每一個員工的工作表現(xiàn)及工作業(yè)績進行考核，根據(jù)考核結果確定其應享受的績效工資。績效薪酬將員工的利益和員工個人業(yè)績及企業(yè)的業(yè)績相結合，體現(xiàn)多勞多得的原則，充分調動員工潛能。
(2)獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工在達到某個具體目標或業(yè)績水準或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬，即當企業(yè)獲得贏利后，員工可以共享其中一部分贏利。
另一種形式的薪酬，強調對員工的未來提供保障，如醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險等等。
薪酬的柔性部分——個人發(fā)展、心理收入、生活質量、教育培訓、文化生活。這是除了物質激勵以外的精神激勵，而且對許多人來說，它的分量舉足輕重，這是一種讓員工終身收益的薪酬。
(1)個人晉升和發(fā)展機會。公司在職位設置和薪酬方案設計時，應盡可能為員工設置升職、晉等、晉級的空間，使員工有更多的晉升職空間，增加員工向上攀升的動力。一方面在組織機構設置上應避免扁平化，盡量向縱深拉長，另一方面可采用內(nèi)部輪崗制，將員工在企業(yè)內(nèi)部橫向調動，使員工能有更多的機會在不同的職位得到鍛煉，從而積累豐富的經(jīng)驗，為以后的發(fā)展打下基礎。另外，公司還應根據(jù)員工個人需求，設計個性化的.教育培訓計劃，給予員工盡可能多的培訓機會。
(2)心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。公司將逐步開展企業(yè)文化建設，通過增加工作的趣味性，提高工作的價值，創(chuàng)造良好的團隊氣氛，增加員工之間的溝通等方法提高員工工作的快樂感受。
(3)生活質量。公司將不斷提高員工薪酬水平，增加彈性的工作時間，給予年休假、探親假等固定假期。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇十一
4、體現(xiàn)人才價值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。
5、著重解決以下幾個問題：
（1）工資與員工個人技能和能力脫鉤問題?，F(xiàn)在，員工的工資在聘任時基本確認，除非是員工的職務得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。
（2）工資與公司整體績效不相關問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關心。
（3）工資與崗位不相關問題。崗位變動，薪酬隨之變動。
（4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
二、薪酬結構。
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資。
對于銷售類員工來說，業(yè)務提成取代上述工資構成中績效工資，即：
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務提成+附加工資。
三、崗位工資。
本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質。通過工作分析和崗位評價，把所有崗位分為高層a、中層b和基層c三個層次，并進一步細分為十等，根據(jù)業(yè)務類型將公司所有的崗位分為：管理類、專業(yè)技術類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務類和工勤類（見表一、表二）。
鑒于各個員工業(yè)務技能差異，為激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15檔，根據(jù)崗位評價情況和it行業(yè)的薪酬行情，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為680元和13000元），并推算出各等各檔工資數(shù)額（見下表：崗位技能等級工資表）。
企業(yè)薪酬結構設計方案篇十二
為規(guī)范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關法律、法規(guī)基礎上，結合公司自身實際情況特制定本制度。
第二條適用范圍。
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則。
績效掛鉤原則：體現(xiàn)企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動收入的激勵力度，使員工薪酬隨績效變化而相應變動，充分調動員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
工作的目標、任務與責任;。
工作的復雜性;。
勞動強度;。
工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質劃分。
第五條公司根據(jù)職務性質的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷售崗位薪酬系列共劃分為五個等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績獎、績效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個人銷售提成、團隊獎和超額獎等銷售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
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企業(yè)薪酬結構設計方案篇十三
加強本公司行政車輛的管理，明確公司駕駛員的職責，發(fā)揮車輛管理、調度的領導作用，確保車輛的有效運行。
本辦法適用于公司行政部的所有車輛駕駛員的管理。
車輛管理人：由行政部助理（胡永琴）和行政經(jīng)理（張葉營）負責。
4.1車輛的管理。
4.1.1車輛應有指定駕駛員駕駛(除固定車輛外)，應每周實施定期檢查及例行保養(yǎng)，以維持機件壽命，確保行車安全。
4.1.2車輛的有關證件及隨車物品由指定駕駛員保管，駕駛員在交接車輛時，必須同時交接各類隨車物品，發(fā)現(xiàn)問題，及時追查，否則由指定駕駛員負責賠償。
4.1.3車輛的保險由行政部負責，其相關資料由行政部保管.
4.1.4車輛出車前應例行檢查水、電、油及其它性能是否正常，發(fā)現(xiàn)不正常時立即加補、調整或修理，使用完畢應停放在公司指定的地點。
行排除，復雜的故障應填寫“車輛維修/保養(yǎng)申請單”，批準后在指定地點維修或保養(yǎng)；如未在規(guī)定地點維修，維修費不予報銷.(緊急或出差時除外).
4.1.6車輛維修或保養(yǎng)時，駕駛員應共同隨車在現(xiàn)場監(jiān)督.
4.1.7各車輛負責人負責定期檢查和不定期清潔，每行駛8000公里更換機油、機油濾清器，并根據(jù)實際情況清洗或更換汽油濾清器，空氣濾清器。
4.2出車規(guī)定：
4.2.1各部門使用公務用車時，按照《寶捷公司車輛管理規(guī)定》及補充規(guī)定執(zhí)行。應事先填妥“派車單”一式兩聯(lián)，經(jīng)部門主管核準后，交車輛管理人統(tǒng)一調度。
4.2.2車輛出廠應將“派車單”的一聯(lián)交保安室，并接受檢查。無派車單擅自外出，或不接受檢查者，每次懲罰10元.
4.2.3駕駛員下班后，車輛不準在外過夜，加班超過20：00，經(jīng)領導批準方可帶車回家。早上7：00以前出車按超過20：00處理。違反規(guī)定每次懲罰10元。
4.2.4外單位和公司員工個人借車，須楊總同意后經(jīng)行政部經(jīng)理批準。
4.2.5駕駛員每次加油必須填好“加油記錄表”，并由車輛管理人確認。
4.2.6車輛不得運載任何與業(yè)務無關的職員或物品.
4.2.7車輛行車途中應特別注意安全行駛及遵守交通規(guī)則。
4.3.1駕駛員必須遵守交通安全管理的規(guī)章，安全駕車，并應遵守本公司其他相關的規(guī)章制度，服從車輛管理人統(tǒng)一調派，不得借故拖延或拒不出車。
每月補貼小車50元班車100元。到洗車點洗車的必須經(jīng)過行政經(jīng)理批準才能報銷。
4.4.1肇事發(fā)生后，除向附近的交警報案后，并須即刻與車輛管理人聯(lián)系，并通知保險公司.
4.4.2肇事后經(jīng)法院判決徒刑者，自判決之日起予以解雇，并賠償肇事應付的金額，如畏罪潛逃者，除請司法機關緝辦外，并即予解雇。
4.4.3肇事發(fā)生的除保險公司賠償外的公司損失由按駕駛員的責任進行處罰：
1、負次要責任賠償4%。
2、一般責任賠償6%。
3、負主要責任賠償8%。
4、負全責的賠償10%。
4.5駕駛員的管理。
間團結互助，有事提前請假，不得無故缺席。上班應在公司內(nèi)等候，臨時有事離開時應向行政部主任請假。
4.5.2行車記錄表上的里程數(shù)將作為里程補貼的重要依據(jù)。單次出車。
以每公里0.15元/公里計算里程補貼。長途（單次出車里程超過160公里）補貼定為20元/天。
4.5.3駕駛員應嚴格執(zhí)行打卡考勤制度，無故缺勤、未打卡者一律按曠工處理。加班未打卡按未加班處理。工作日駕駛員在8:30之前和18:00后仍然出車的為加班，加班費按照上述時間基準計算加班時間。
4.5.4手機費用補貼享受規(guī)定：上班出車期間手機應保持待機狀態(tài)，嚴禁以任何理由關機。晚上11：00以前嚴禁關機，以免影響公司特殊情況時用車。違反規(guī)定者，視情節(jié)輕重扣發(fā)手機費用補貼。
4.5.5駕駛員收入構成：
1、基本工資：李海平和李錦權1150元；新入職司機1050元。
2、獎金：
a、效益獎金：每個人的系數(shù)為3。
b、安全獎：每人每月100元，具體執(zhí)行按照公司文件規(guī)定。
3、各項補貼包括：里程補貼、長途補貼、飯餐補貼、手機費用補貼、洗車補貼。
4、年底雙糧，按照該年度的平均月工資收入計算發(fā)放。
4.6費用報銷。
4.6.1駕駛員應將車輛所發(fā)生的費用在一個月結清，逾期不予以報銷.
4.6.2必須按實際發(fā)生的費用進行報銷，不得偽造單據(jù)、虛報、多報、充報。
4.6.3維修/保養(yǎng)的費用報銷時應會同核準的“車輛維修/保養(yǎng)申請單”及維修廠的相關單據(jù)進行報銷。
4.7獎懲。
4.7.1.駕駛員未根據(jù)有效的派車單出車，每次給予10元罰款。
4.7.2;隨時抽查行車記錄，如無登記或與實際里程數(shù)不符，不符數(shù)由駕駛員負擔差額的汽油費，再罰款10元。
4.7.3.未經(jīng)批準，把車借給他人駕駛或交給無證人員練習的罰款200元，如發(fā)生事故責任由該駕駛員負責。
4.7.4.如在費用報銷時，多報、虛報、涂改等，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)給予記過處分，并處以100元罰款.
4.7.5不得將不經(jīng)意聽到的任何公司的機密泄露或傳播給他人，違者視情節(jié)處分。
本方案自20xx年4月1日起執(zhí)行！
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