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船舶企業(yè)全面預算管理論文篇一
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現制藥企業(yè)的經濟價值和社會價值，為企業(yè)營造良好的口碑和信譽。
制藥企業(yè)在生產過程中根據標準作業(yè)程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監(jiān)督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實現控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業(yè)實際情況相結合，對制藥企業(yè)未來發(fā)展進行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內部資源。第二，針對企業(yè)各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業(yè)應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數據進行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數據背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業(yè)生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業(yè)應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環(huán)節(jié)產生的浪費，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應該根據國家對藥品質量的相關規(guī)定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規(guī)范，在生產的各個環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預算規(guī)劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現對材料費用控制的管理目標。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業(yè)應該根據動作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執(zhí)行過程中的風險因素進行分化控制，充分發(fā)揮科學技術的支撐性作用。
企業(yè)應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監(jiān)控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實現成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監(jiān)督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執(zhí)行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執(zhí)行過程中，預算產生的偏差及時發(fā)現、盡早解決。同時，企業(yè)應該對數據結果進行追蹤、控制，一旦發(fā)現數據異常，應該追蹤可能導致數據異常的因素，并在尋找到異常現象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規(guī)范性，通過企業(yè)各項規(guī)章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應該在不同的預算環(huán)節(jié)，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業(yè)的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發(fā)員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業(yè)應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產和發(fā)展的需求，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇二
全面的預算管理進行的基礎就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業(yè)整體目標的實現。
全面管理圍繞房地產企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標就是實現利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預算都是為了更好地實現企業(yè)的整體目標。在企業(yè)做好一切的預算之后，就會將企業(yè)整體目標實現計劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實現企業(yè)的整體目標。
2.有利于反映房地產開發(fā)企業(yè)的經營管理水平。
房地產企業(yè)的全面預算可以作為評價一個房地產開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績的標準，把房地產開發(fā)的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業(yè)的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業(yè)中的員工進行相互協(xié)調。
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協(xié)調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業(yè)的員工形成一個整體，在某個部門出現困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協(xié)調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調性。
4.有利于降低企業(yè)的風險。
有效的全面預算管理是對于企業(yè)未來項目投資與公司的發(fā)展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業(yè)對于下一步的發(fā)展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協(xié)調。因此，房地產企業(yè)要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業(yè)整體收入的預算、研發(fā)部的員工可以負責企業(yè)生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業(yè)人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
完善與構建房地產企業(yè)全面預算的`軟硬件環(huán)境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業(yè)的預算管理制度。由于許多房地產企業(yè)公司整體目標與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業(yè)應該設立專門人員來專門負責企業(yè)的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監(jiān)督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。
房地產企業(yè)的全面預算指標應該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預算成為房地產發(fā)展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業(yè)在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業(yè)的實際情況，以大量的實地調研與數據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業(yè)的短期目標、長期目標、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業(yè)的預算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語。
房地產企業(yè)具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業(yè)進行全面的預算管理，從而使企業(yè)有計劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業(yè)來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業(yè)資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業(yè)的全面預算管理更加完善，是值得每個企業(yè)以及每一位學者積極探索的.
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇三
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現預算管理的體系化，即實現管理的流程化和規(guī)范化。在實務中，船舶企業(yè)的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預算編制基礎數據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執(zhí)行的隨意性以及預算監(jiān)督控制措施的流于形式等現象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導致全面預算管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進一步健全航運業(yè)務本身的復雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預算管理的實現需要建立在全面的、及時的、準確的數據之上。目前，多數船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預算管理信息化軟件，在前期的數據收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發(fā)現成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業(yè)充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現船舶企業(yè)各項運營業(yè)務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執(zhí)行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現出整個預算管理的全過程。對于每項業(yè)務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業(yè)應當建立規(guī)范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎數據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執(zhí)行的嚴格監(jiān)督、預算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業(yè)務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預算管理，產生一系列的預算數據，只有通過專業(yè)化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現這些數據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實現信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關財務軟件來開發(fā)預算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現數據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現企業(yè)的穩(wěn)步前進。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇四
(一)建議及對策。
根據上文針對當前鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的基本現狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預算管理之中還應當實現對相關管理指標體系的建設，實現動態(tài)化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的改革。實現每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作。
加強預算編制和調整過程中的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的規(guī)定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理相當關鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現代化的鐵路運輸企業(yè)全面預算管理基本現狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現相關事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇五
全面預算管理是科學、合理分配企業(yè)財務資源及非財務資源，并全面控制企業(yè)生產經營管理活動、引導企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。越來越多的企業(yè)開始推行全面預算管理，對企業(yè)管理水平和價值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵功能。規(guī)劃控制是指通過規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經營活動，具體化企業(yè)經營目標，幫助企業(yè)管理層找出經營中存在的瓶頸，通過關鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導企業(yè)的經營活動、管理活動和控制活動。
預算可以用來表達企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經營計劃，減少部門間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協(xié)調部門間的活動，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實現預算目標；經營期末，公司預算指標也可以作為業(yè)績評價的標準，通過與實際經營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經營分析資料、財務管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現狀進行研究判斷，取得本企業(yè)預算管理推進的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學準確，非財務部門參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續(xù)過程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進行研判的同時，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調研發(fā)現，企業(yè)通常會存在以下方面的問題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現價值化和精細化；預算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定配套落地措施，引領管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現業(yè)務特點，體現協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進行有效的考核，落實戰(zhàn)略目標，引導預算管理行為；預算閉環(huán)待加強，實現有效監(jiān)控機制；預算系統(tǒng)建設及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實施。
針對以上問題，企業(yè)應全面梳理產業(yè)鏈，識別關鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價值提升點，在預算編制時進行針對性的資源配置，并在后續(xù)進行預算監(jiān)控，進行針對性提升。結合戰(zhàn)略核心產品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發(fā)展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發(fā)展。
三、推行預算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經驗不足等，會使員工對預算管理的推進產生抵觸情緒，使預算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業(yè)務類型不同、管理模式不同等問題會導致部門不能明確各自的責、權、利關系，產生推諉、職能交叉或缺失現象，從而使預算方案的設計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業(yè)務數據、財務資料不全面真實完整，影響預算編制的科學性先進性。預算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術手段支持，大量的數據收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預算管理的深入程度。企業(yè)應從滿足戰(zhàn)略實現的角度出發(fā)，構建起適合企業(yè)中長期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項目實施必要的時間保證。預算管理的`推進部門要積極協(xié)調各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強溝通，主動配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進全面預算管理工作的同時，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門的責、權、利關系簡潔明晰。完善各項管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎數據的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實現預算與實際執(zhí)行情況的在線實時分析與監(jiān)控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續(xù)改善的過程，企業(yè)通過不斷的努力，實現將研發(fā)、產、供、銷、人、財、物等業(yè)務預算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務、面向流程的多維預算，使整個企業(yè)管理水平和預算水平同步提升，充分體現預算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇六
鐵路運輸企業(yè)在發(fā)展的過程中形成了自己獨有的特點，那就是點多線長、管理范圍廣、運輸生產過程較為繁瑣。鐵路運輸企業(yè)要想成功地完成產品運輸，不僅需要人力、財力的支持，還要將人力、財力進行合理、有效的分配，這就需要展開全面預算管理工作，實現資源的合理配置和利用，只有這樣，才可以準確、成功地實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。通過對全面預算管理進行深入的了解和分析，就可以知道它是可以對企業(yè)的財務、資源進行有效管理和利用的管理方式，不僅可以操控企業(yè)的資金流、物資流，還可以形成一個相對復雜的法人治理結構。
在實施全面預算管理的過程中，要根據鐵路運輸企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，始終堅持“精簡、高效”的工作原則，對企業(yè)內部進行有效管理，這在一定程度上會加快鐵路運輸企業(yè)的現代化、信息化發(fā)展，進一步完善鐵路運輸企業(yè)的制度建設，規(guī)范鐵路運輸企業(yè)的管理行為。從另一個角度來說，鐵路運輸企業(yè)做好全面預算管理工作，不僅可以為鐵路局的管理工作提供幫助，還可以明確各個運輸企業(yè)的職責范圍，進而大大提高鐵路局、站段兩級管理機構的工作熱情，使其管理水平、經營水平得到大提高。
從某種意義上來說，全面預算管理可以保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施。全面預算管理的過程就是一個以企業(yè)發(fā)展目標為導向，對企業(yè)內部進行全面、科學的管理過程。在鐵路運輸發(fā)展的過程中，其生產能力得到進一步提高，基礎設施得到完善，技術水平獲得空前發(fā)展。但是要想開展大規(guī)模的高速鐵路建設，對資金的需求很大，企業(yè)通過何種方式籌集到的資金都需要進行全面預算管理，保障各項資源合理配置和使用。
1、鐵路運輸企業(yè)沒有制定明確的預算目標。
企業(yè)開展全面預算管理的主要目的就是使企業(yè)內部的管理水平進一步提高，對企業(yè)的所有資源進行合理、有效地把控，進而提高企業(yè)的整體經濟效益。在實際操作過程中，預算工作只是注重成本、利潤等財務指標，卻沒有考慮到客戶、員工、生產程序等非財務指標，這樣使得預算工作還停留在表面，并沒有提高企業(yè)的整體經濟效益，管理水平也沒有得到改善。企業(yè)在預算工作的過程中，只是重視上級的強制性命令，只考慮到利潤的增加和成本的減少，并沒有過多地考慮到鐵路運輸市場的實際發(fā)展情況。舉例來說，成本要在上一年度的基礎上下降多少，并沒有尊重剛性支出和非剛性支出的差異性，這也難以有效保障運輸生產費用，再加上運輸設備沒有更新、線路設施沒有維護，會對運輸安全產生不利影響，甚至會發(fā)生大的安全事故。
2、鐵路運輸企業(yè)預算管理的編制方法單一。
現階段，我國的大多數企業(yè)都對預算編制方法進行模式化發(fā)展，很多企業(yè)主要運用增量預算法展開企業(yè)的編制預算工作，上級部門充分考慮到下級部門以前年度支出情況和預算情況，不加分析地保留或接受所有的項目，或按主觀臆斷平均削減，或只增不減直接形成當年度的資金預算。這種方式并沒有考慮到當年運輸市場的發(fā)展情況、企業(yè)和鐵路路網的實際位置、企業(yè)資源配置等等情況，來展開編制預算。由于該預算的編制方式簡單方便，大多數企業(yè)都使用該預算的編制方式，它以過去的水平為基礎，不需花費太多的工作量，也不需要進行詳細的市場調查、實地勘測等工作，對于企業(yè)效率、運輸收入、支出等實際情況也沒有深入了解和分析，也不考慮未來因素的影響，然而，這樣的編制方式會導致企業(yè)預算在很大程度上會出現預算和企業(yè)實際情況相脫節(jié)的情況，致使所編制的預算隨意性大，對市場變化反應遲鈍。
3、沒有體現預算的全面性。
現階段，我國的預算管理只涉及財務方面，并沒有將運輸生產的投資、勞動力配置等納入到預算管理的范圍，導致企業(yè)資源并未做到真正意義上的優(yōu)化，企業(yè)的生產效率、管理效率還停滯不前。所謂全面預算，就是對企業(yè)的生產經營活動進行科學合理的規(guī)劃，發(fā)揮企業(yè)的管理職能，促進企業(yè)科學合理、健康穩(wěn)定發(fā)展。從另一個角度來說，預算管理是在財務收支預算的基礎上發(fā)展而來的。在傳統(tǒng)觀念中，預算管理屬于財務行為范疇，企業(yè)的財務部全權負責預算問題，大多數人對預算管理存在誤解，認為預算管理只是對資金進行有效控制。所以，現階段鐵路運輸企業(yè)主要將預算管理工作交由財務部門負責，特別在財務部門內設立專門的崗位，主要負責企業(yè)財務預算的編制，并將上級的預算指標通知各個部門。但是，各個部門參與配合的較少，將財務部門看成“交通警”而非戰(zhàn)略伙伴，他們往往只關心今年預算指標和數據，跟上一年度的預算指標和數據比較情況，卻沒有考慮到本部門的實際發(fā)展情況，這也大大降低了預算的可操作性。
4、鐵路運輸企業(yè)預算執(zhí)行過程中缺乏有效的監(jiān)控。
會計核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)難以真正發(fā)揮效用，其主要原因就是缺乏有效的監(jiān)控，導致核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)脫離實際，在沒有上級部門的批準情況下，經常發(fā)生預算超支的情況。再加上各單位、部門出于私心，往往會出現虛報瞞報的情況。此外，在預算的過程中，沒有考慮到運輸生產市場的實際發(fā)展情況，導致預算的調控不準確，未從可控與不可控性、重要與非重要性、經常與非常性進行調整的角度出發(fā)，對預算工作進行整體把控。
現階段，在預算管理的過程中，道德問題層出不窮，其主要原因體現在三個方面：一是上級和下級的目標有差異。下級的目標是在完成上級制定目標的基礎上，給自己留下更大的空間，上級的目標是少花錢多辦事。二是為規(guī)避風險的需要。下級并不想預算支出指標降低或者工作量增加，所以，下級就會故意謊報成本支出以及工作量，這樣就導致預算缺乏真實性、客觀性，并不能實際反映經濟發(fā)展情況。三是信息的不對稱性。在上級和下級進行信息傳遞的過程中，下級出于自己利益的考慮，會對信息進行多次加工，這就導致信息不對稱，上級獲得信息并不能反映實際情況，而上級根據這些加工之后的信息所做出的決策缺乏客觀性，對實際的預算工作造成影響。
6、企業(yè)預算管理績效考評體系不夠健全。
當前我國很多企業(yè)對于企業(yè)各種工作只是采用單一的效益指標作為唯一的考核標準，這樣存在通過盈余管理等人為操縱利潤手段，同時也會存在短視行為；對于企業(yè)中其他的指標卻未進行考核，沒有建立一個科學合理考核評價體系，沒有建立并完善考核程序，導致考核程序的公正性難以得到保障。此外，沒有制定科學合理的獎罰標準，大大影響了獎罰的公正性以及明確性，獎罰落實的嚴肅性和嚴格性，往往存在吃大鍋飯現象，這樣一來嚴重影響到了企業(yè)預算管理工作的全面性。
7、企業(yè)預算管理手段過于落后。
當前我國鐵路運輸企業(yè)已經意識到預算管理的重要性，并相應的開展了預算管理工作，在原有的基礎上進一步建立了全面預算管理系統(tǒng)，但是由于缺乏一個統(tǒng)一的企業(yè)數據共享平臺，造成鐵路運輸企業(yè)內部各種資源的共享性較差，據了解，現階段我國的財務系統(tǒng)具有統(tǒng)一性，但是其他的生產系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)卻沒有得到統(tǒng)一規(guī)劃和管理。全面預算管理系統(tǒng)是建立在大量數據的基礎上，由于我國當前技術水平的限制，預算管理系統(tǒng)并不能發(fā)揮理想效果。對預算的執(zhí)行情況詳細的分析，還只局限于傳統(tǒng)的成本分析模式：只重視數字的分析，增加（減少）多少，增幅（降幅）多少，并沒有對發(fā)生的原因進行深入的分析；重視結果的分析，卻不重視發(fā)生過程的分析；重視客觀原因的'分析，卻不重視自身的原因分析。這些都導致預算工作失去了意義。
三、做好鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的有效措施。
1、加強鐵路運輸企業(yè)管理，全面實行預算管理。
全面預算管理作為一項加強經營管理的制度，本身涉及了鐵路運輸企業(yè)的各階層。做好鐵路運輸企業(yè)預算管理，需要有完整的組織和管理機構，將鐵路局、站段上下進行培訓，提高他們的合作能力。首先，建設并完善預算管理的組織機構，為機構配置專業(yè)化水平高、工作能力強的預算管理人員，優(yōu)化預算模式和方法，保障預算管理機構的獨立性。比較科學的預算管理組織體系由預算的決策機構、預算管理日常工作機構、預算執(zhí)行單位三部分組成。預算決策機構擁有審查預算、批準和要求修改預算的責任，一般高級管理人員（路局局長任主任）組成預算管理委員會；預算管理辦公室是預算委員會的日常工作機構，在預算管理委員會的領導下工作并向預算管理委員會報告工作，預算管理日常機構一般設在路局財務處，由分管財務的總經濟師（總會計師）兼任主任，負責預算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、考核等工作；預算執(zhí)行單位一般由各站段組成，分別執(zhí)行運營預算或財務預算，并承擔相應責任。其次，對重要工作崗位的人員進行重點培訓，提高預算管理意識，對預算管理人員進行知識培訓，提高其專業(yè)化水平。最后，對全面預算管理展開相關的宣傳工作，讓全體員工都意識到預算管理對企業(yè)、社會、國家發(fā)展的重要性，為預算管理工作營造一個良好的環(huán)境，促進預算管理工作健康、穩(wěn)定開展。
在傳統(tǒng)的考核評價機制中，只重視對預算執(zhí)行單位的考核評價，而不重視各個業(yè)務主管單位的考核評價；只重視財務指標的考核，而不重視非財務指標的考核。這些都說明我國在全面預算管理方面的考核評價機制存在缺陷，需要進一步完善。所以，在考核評價機制完善的過程中，預算執(zhí)行單位、各業(yè)務主管單位都要進行考核評價工作，對于運輸任務的完成情況、安全指標、盈利情況，都要進行全面的考核評價。如果預算執(zhí)行單位沒有在規(guī)定的時間內完成相應的預算目標，那么，不能只由預算執(zhí)行單位需要承擔相應的責任，而其上級業(yè)務主管單位也要承擔相關的責任。這樣就可以將預算執(zhí)行單位以及上級業(yè)務主管單位形成一個整體，方便預算管理工作的開展。企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)既要保障運輸安全，還要保障系統(tǒng)的收入和支出。
3、將預算編制工作落實到位。
科學編制預算，是全面預算管理的根基。只有運用科學的預算編制方法，才能保證預算指標的公平性、合理性，才能讓人接受并產生動力努力執(zhí)行，最終才能對單位總預算目標的完成產生良好作用。要保證指標的公平合理，必須運用科學的預算編制方法，并全面加強預算的基礎工作。
（1）建立并完善鐵路運輸企業(yè)的信息庫。預算編制部門需要對鐵路線路的實際情況進行全面的了解和掌控，如上下行線路坡度，曲線半徑，鋼軌道岔軌枕型號等，機車車輛、接觸網、信號設備等主要運輸設備狀況，鐵路各專業(yè)大、中修進程，各專業(yè)各設備科學合理的消耗定額，才可以對預算編制的源點進行準確、有效的把控，才可以有憑有據去調整各個系統(tǒng)和站點的運輸任務以及相應的維修工作。所以，鐵路運輸企業(yè)要站在信息化的平臺上，通過信息化方式建立并發(fā)展鐵路運輸企業(yè)的信息庫，實現資源有效配置以及信息資源共享。
（2）做細、做實預算工作。要想從傳統(tǒng)的預算編制方法脫離出來，各個業(yè)務系統(tǒng)可以在其實際發(fā)展情況的基礎上，運用不同的編制方法，用最小控制單元來確定預算指標。對運輸收入展開相關預算，以上往年度的預算工作、完成情況為基礎，對車次、車站、席別等進行相關的測算和安排；機務系統(tǒng)按照機車型號、輛數和牽引總重進行測算；車輛系統(tǒng)按照車輛型號、輛數進行測算；工務系統(tǒng)按照線路延展長度和通過總重進行測算；電務系統(tǒng)和供電系統(tǒng)可以按照線路延展長度進程測算；到了站段更要將費用細化，分解到各個車間、班組按會計科目通過輔助核算落實到責任人，使全員、全系統(tǒng)、全方位、全過程參與預算管理。
（3）建立并改進全面預算管理的相關標準。在運輸預算、收入、營業(yè)收入等方面開展預算工作，梳理效率和效益指標之間存在著某種聯(lián)系，進一步建立相關的數學經濟模型。從成本預算的角度出發(fā)，預算編制部門和業(yè)務部門之間確立良好的合作關系，對其生產環(huán)節(jié)、成本環(huán)節(jié)進行全面的分析，對于各項物資的消耗、開支進行定額管理，并在此基礎上確定開支標準。
4、加強預算控制。
將編制好的預算作為業(yè)績管理的依據和標準，每季度將實際情況以及預算比較，找到這兩者之間存在的差異，從差異程度和差異性質的角度出發(fā)，制定合理的控制策略、措施，促進企業(yè)挖潛增效，修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)實現目標預算做出有力保證。
5、確保預算執(zhí)行分析報告的真實性。
預算執(zhí)行分析報告是預算預警機制不可或缺的一部分，也是預算管理工作的控制基礎，分析報告在一定程度上可以集中體現企業(yè)經營戰(zhàn)略的發(fā)展情況?？梢詮呢浳锲贩N、區(qū)域、機車車輛、線路情況等多維度出發(fā)，了解企業(yè)預算執(zhí)行的實際情況；進一步發(fā)現企業(yè)經營過程中潛在風險，還可以及時體現企業(yè)戰(zhàn)略調整的財務情況。
現階段，鐵路運輸企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著重大難題，那就是全面預算管理制度的不完善。只有健全預算管理組織體系，才可以實現企業(yè)資源的合理配置，發(fā)揮企業(yè)資源的最大效用，對于鐵路運輸企業(yè)的長遠發(fā)展具有積極意義。從路局直管站段的角度出發(fā)，要在原有的基礎上建設一個新型的鐵路管理體制以及組織架構。但是，鐵路運輸企業(yè)主要運用集權管理模式，對于下級單位來說，其主要任務就是完成上級部門制定的考核指標，下級單位的所有工作都是圍繞考核內容而展開，大大降低了下級單位的工作積極性。所以，組織架構要進行相關改變，由原來的集權管理轉變?yōu)榉謾?、集權結合管理，保障各級管理部門的獨立性和自主性。
四、小結。
全面預算管理對于企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，其是一種有效的管理手段。從預測以及決策的角度考慮，全面預算管理不僅可以實現企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，還可以對企業(yè)的所有生產經營活動進行科學、合理的規(guī)劃。全面預算管理是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理機制的一部分，對于企業(yè)內部的管理具有積極作用。從某種意義上來說，鐵路運輸是一種勞動密集型的產業(yè)，從業(yè)人員較多，這也增加了其管理和考核的難度，再加上鐵路運輸成本控制難度大等問題，因此，結合當前我國鐵路運輸行業(yè)自身的特點，并針對當前鐵路運輸企業(yè)預算管理中存在的問題，探索適合鐵路運輸企業(yè)實施全面預算管理的基本思路和方法，進一步做好鐵路運輸企業(yè)全面預算管理工作，充分發(fā)揮全面預算管理對運輸企業(yè)的促進作用至關重要。
【參考文獻】。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇七
我國現今經濟的快速發(fā)展，充分體現出全面預算的有效運用可以使企業(yè)實現良好的發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中首先要確定戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的經營管理為核心工作，使全面預算在企業(yè)的管理中發(fā)揮最大的效果，而且全面預算的合理運用，可以有效提升企業(yè)自身的管理水平，并且能夠使企業(yè)的制度管理更加規(guī)范化。因此，全面預算在各部門之間起到協(xié)調作用，對現有資源進行優(yōu)化，企業(yè)的管理者要充分運用全面預算管理的效能，來提高企業(yè)在市場上的競爭力。
1．全面預算管理內涵在企業(yè)的發(fā)展目標過程中，全面預算的應用給予了很大的幫助，并且能夠降低企業(yè)成本的預算，全面預算管理主要是強調企業(yè)在經營活動中整個過程的預算管理，在預算管理中的對象并指向單一的部門，而是將企業(yè)的各部門與全部員工都歸納到管理對象中，管理對象包括全員，全員要充分發(fā)揮其作用，對預算目標進行分解，有效提高員工成本管理意識。2．全面預算管理發(fā)展在20世紀50年代到80年代我國實行計劃經濟，企業(yè)管理一直應用前蘇聯(lián)的管理模式，之后隨著變革我國企業(yè)將西方的管理會計模式與自身的經營情況進行相結合，使預算管理方面的發(fā)展更加深入，并形成了我國責任成本預算制度。我國的經濟體制在20世紀90年代發(fā)生了改變，并在《公司法》頒布后全面借鑒西方的全面預算管理制度。
我國的市場機制在不斷的改革發(fā)展，使企業(yè)的'管理者意識到全面預算管理在企業(yè)經營經管理過程中的重要，很多企業(yè)已經將全面預算管理應用到企業(yè)的經營管理中，并以企業(yè)的實際情況為基礎，對全面預算管理模式進行構建，全面預算管理的應用可以為企業(yè)帶來更高的收益，從而提高企業(yè)在市場中的競爭力。我國市場經濟體制在不斷的提高，企業(yè)要順應市場的發(fā)展需求對預算管理模式進行改革與創(chuàng)新，如果企業(yè)只是原地踏步跟不上市場的發(fā)展步伐，那就會影響企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在管理過程中要加強全面預算管理的實踐，確定預算管理的工作目標，提升全面預算管理使用的積極性。
1．缺乏全員性預算管理的重要體現之一是全員性，而大部分企業(yè)都缺乏全員性，具體體現是：大部分企業(yè)沒有成立預算管理領導小組，將預算直接歸到財務部門，領導對于預算管理沒有重視，使預算缺乏權威性。再者，預算管理只有管理者與財務部門能夠接觸到，甚至只歸納到財務部門，這就會導致各部門之間缺乏溝通與協(xié)調，從而導致財務部門加班、孤軍奮戰(zhàn)，部門之間產生矛盾互相拆臺，這就很容易使預算失去基層的第一手資料，缺乏領導的重視與支持，又脫離了部門之間的相互幫助，最終使預算從基礎就失敗，從而影響后續(xù)的工作內容。2．缺乏市場調研和預測全面性是預算另一種性質的體現。需要企業(yè)對內部因素進行詳細的考慮，對外部環(huán)境做出適當的分析，分析預測過程一定要細致、科學，以此來保證企業(yè)的順利發(fā)展。由于大部分企業(yè)對外部環(huán)境的分析與預測缺乏，只是進行機械性的預算，與此同時，要重點考慮銷售的發(fā)展方向、客戶需求、材料缺少、市場上的變化等因素不做出科學的預測與調研，只是盲目的生產，最后會導致產生堆積。使企業(yè)走向另一方向，企業(yè)全面停產。這種無科學預算分析、無風險防范等情況在大部分企業(yè)中還存在著。3．預算考核標準缺乏科學性預算考核的指標是非常重要的，但在實際的工作中大部分企業(yè)受到傳統(tǒng)機制的影響，指標在選擇上缺乏全面性和相關性。4．預算體系不完善，預算輔助工具欠缺全面預算在企業(yè)管理中涉及到各個部門，因此，需要各部門與全員都參與到全面預算管理工作當中，同時由于企業(yè)組織結構不完善，使預算管理沒有一套完整的管理體系，如果，預算管理工作過程中出現一些問題，企業(yè)無法及時做出相應的協(xié)調，再加上預算管理方法不科學，使企業(yè)發(fā)展中的變化無法體現出來。
1．工作人員管理意識的提高，從而保證全面預算的全員性在企業(yè)管理中由于全面預算體現出了全員性的特點，所以，全面預算關系到全體員工的切身利益，同時也關系著企業(yè)的經濟效益、科學管理、社會和諧等。良好的企業(yè)文化理念可以幫助全面預算管理的有效實施，并且能夠提高企業(yè)管理的整體水平。企業(yè)可以通過宣傳欄、網絡和全體大會等方法，將全面預算的制定、執(zhí)行和參考結果，在企業(yè)活動中進行公布，從而可以提高員工參與全面預算工作的積極性。
2．工作人員綜合素質的培養(yǎng)在企業(yè)的管理中全面預算占居重要的地位，對工作人員的要求很高，必需具備豐富的工作經驗與扎實的理論基礎，將企業(yè)的技術、人力、經營和財務等結合在一起，因此，體現出預算管理人員掌握理論知識與經驗的重要性。因此企業(yè)要加強對工作人員的培養(yǎng)，例如可以為員工提供學習與進修的機會，或者是在經濟上給予一定的鼓勵，能夠激發(fā)員工工作積極性的同時，還可以提升員工業(yè)務能力水平。
3．對外部環(huán)境進行調查和預測企業(yè)要盡快適應現今市場經濟體制，跟上市場經濟的發(fā)展才能順利生存下去，企業(yè)要重點關注對市場和客戶調研方面的工作，一定要做到信息詳細、準確，并進行科學的預測和分析，同時要根據企業(yè)的自身情況做好風險防范工作。
4．指標體系的科學性全面預算的特點要求指標在設計方面要體現出全面性，這就說明預算的考核標準包括內部與外部因素，因為指標之間是相互依存并且影響的，最后使企業(yè)的預算達到整體上的平衡。工作人員可以通過實踐經驗去探索、去總結，從而防止指標設計的瑕疵影響企業(yè)的整體效益。
5．加強全面預算控制企業(yè)財務會計管理制度的建立與完善非常重要，健全的會計管理制度是全面預算管理工作的基礎，要嚴格執(zhí)行會計管理制度，并且企業(yè)要完善責任制度，使結構清晰與權責分明，加強全面預算的執(zhí)行效果，其次對全面預算的編制流程進行優(yōu)化。企業(yè)的全面預算目標要以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為中心，不能偏離企業(yè)發(fā)展的實際情況，同時不斷完善績效考核體系。
五、弱化預算考核。
企業(yè)的管理者通常會利用全面預算管理對企業(yè)的績效進行考核，但是，通過研究表明：單一的全面預算管理對企業(yè)進行績效考核，會使員工在日常工作中缺乏有效的執(zhí)行力。在這種因素的影響下會使企業(yè)的各項指標與發(fā)展在一定程度上弱化。所以，企業(yè)全面預算管理是企業(yè)發(fā)展策略的一個重要部分，它不能夠完全決定企業(yè)的發(fā)展與績效的考核；同時，全面預算管理對企業(yè)來講只是一種有效的戰(zhàn)略措施，主要的目的是統(tǒng)一企業(yè)的上下思想，有效保證公司的執(zhí)行與理解存在一致性。所以在業(yè)績考核方面，適量的弱化全面預算管理制度的主要地位，對企業(yè)發(fā)展起到推進作用。
六、結束語。
總而言之，企業(yè)管理現代化模式在不斷的提高，使企業(yè)對預算管理工作的要求也越來越高，由于企業(yè)之間關系的復雜性，企業(yè)要想在順利的發(fā)展，有必要實行全面預算管理制度。企業(yè)要堅持不懈對內部管理模式進行優(yōu)化，那么企業(yè)在全面預算管理方面就會取得更大的成就。同時，企業(yè)建立健全的管理制度、完善考核體系，是全面預算管理順利進展的基礎，再加上企業(yè)全體員工的參與和正確的管理理念，為企業(yè)的發(fā)展提供了堅實的內部基礎，全面預算管理的順利實施，離不開全體員工的參與，員工自身要樹立正確的預算管理理念。企業(yè)只有完善全面預算管理，才能為企業(yè)發(fā)展提供堅實的內部基礎。
參考文獻：
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇八
近年來，我國的市場經濟體制不斷完善，企業(yè)在市場中的競爭也逐漸加劇，企業(yè)只有加強內部管理，才能在市場中穩(wěn)步發(fā)展。當前，全面預算管理在我國企業(yè)中得到了廣泛的應用，并且成為了我國企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經濟效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對全面預算管理在企業(yè)中的應用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預算管理在美國出現，剛開始主要應用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來逐漸應用到其他企業(yè)中，成為了現代企業(yè)內部管理的一種重要方法[1]。全面預算管理主要通過整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務和信息等，對企業(yè)的資源進行合理的配置，進而幫助企業(yè)更好的實現戰(zhàn)略目標。全面預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具體、形象，是企業(yè)用來進行經濟管理的一種重要工具，還可以用來協(xié)調各個部門，為企業(yè)的績效考核提供有效依據。
當前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒有對全面預算管理形成正確的認識，認為預算就是分析和整合企業(yè)的財務數據，是財務部門的工作。還有一些管理人員將預算管理當做計劃管理，忽視了全面預算管理在企業(yè)經營發(fā)展以及戰(zhàn)略目標實現中的重要作用。很多企業(yè)管理者認為全面預算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預算編制往往流于形式。管理層對全面預算管理的認識不足，沒有將全面預算管理的作用充分發(fā)揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內容還不完善，首先財務核算只核算財務相關的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業(yè)無形資產在企業(yè)的正常發(fā)展運營中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財務核算方式，就無法滿足時代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過度重視產品質量以及經濟效益，忽視了生產過程。
(三)預算編制執(zhí)行能力比較低。
預算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項重要工作，然而當前很多企業(yè)的預算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預算編制內容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預算編制工作跟實際工作嚴重脫節(jié)；最后，預算編制工作人員對預算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經常出現執(zhí)行偏離的現象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內部管理機制。
當前，我國很多企業(yè)缺乏一個統(tǒng)一、完善的內部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業(yè)財務管理和內部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構，企業(yè)機構設置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運營成本，還增加了找到相關責任人的難度[2]。
(一)提高對預算管理的認識。
企業(yè)各個部門要加強對預算管理的認識，完善預算管理的實施環(huán)境，加強對預算管理人員的培訓教育，不算提升預算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進而在工作實踐中更好的執(zhí)行預算編制制度和相關的管理活動。企業(yè)要加強對預算管理的宣傳，加強企業(yè)各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預算管理環(huán)境，進而保障預算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對自身的發(fā)展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎上，根據時代的發(fā)展對核算工作進行改進和創(chuàng)新。
(三)加強對預算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預算管理的基礎工作，包括收集和整理原始數據、確定預算指標、進行預算編制的相關培訓等。其次，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上選擇科學、合理的預算編制方法。最后，做好預算執(zhí)行的追蹤工作，及時發(fā)現執(zhí)行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構建科學、完善的預算機構。
企業(yè)要構建科學的預算機構，加強各部門之間的'協(xié)調管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責，從而保障企業(yè)各項工作的順利開展。另外，企業(yè)還要加大預算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現部門之間推卸責任的現象。另外企業(yè)還要根據每個部門的特點和優(yōu)勢，對各部門的工作進行協(xié)調。
四、結語。
全面預算控制可以使企業(yè)的財務資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會經濟的不斷發(fā)展，全面預算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進行科學的全面預算控制，才能提高企業(yè)的內部管理水平，進而提高企業(yè)的經營效益，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[2]王向前.試析全面預算管理在企業(yè)中的運用[j].財經界(學術版)，2016(07)：126+169.
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇九
自進入21世紀以來，在社會經濟穩(wěn)健發(fā)展的大背景下，我國企業(yè)預算管理水平日趨成熟，社會對于企業(yè)預算管理工作提出更為嚴格的要求及標準。為了主動迎合時代發(fā)展潮流滿足日益嚴格的預算管理工作要求，企業(yè)預算管理工作重心逐步向分析現存問題及提出解決對策轉變[1]。同時，預算管理包含評價結果、執(zhí)行預算及編制預算等環(huán)節(jié)，具有機制性、市場性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點，客觀上要求企業(yè)合理整合各種資源，提高資源利用率，為企業(yè)贏得更多的經濟效益及市場份額，并且企業(yè)預算管理以市場方向為指導，確保預算管理的科學性及合理性，進一步增強企業(yè)市場競爭力，以達到適應市場變化的目標。鑒于此，本文針對企業(yè)預算管理現存問題及解決對策的研究具有重要現實意義。
預算管理是現代企業(yè)強化內部管理提高運營效率的有力手段，而企業(yè)預算指企業(yè)對未來一段時間內所獲取使用資源的詳細計劃，是企業(yè)對總體經營活動的安排。預算管理作為企業(yè)管理的重要方法，能幫助相關管理人員開展業(yè)績評價、控制評價、協(xié)調評價及計劃評價，是企業(yè)管理內容的主要組成部分，有利于提高企業(yè)內部生產資源配置水平控制總體成本投入，為企業(yè)贏得更多的經濟效益，對于實現企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展具有不可比擬的積極作用[2]。同時，預算管理可分為評價結果、執(zhí)行預算及編制預算等環(huán)節(jié)，具有機制性、市場性、綜合性及戰(zhàn)略性等鮮明特點。總之，為了促進企業(yè)的良性、健康發(fā)展，便有必要注重企業(yè)預算管理工作的強化。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十
在新的時期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時也強調企業(yè)強化內部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業(yè)預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業(yè)的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業(yè)需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業(yè)時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產企業(yè)，其產品經過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業(yè)，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現有效的目標成本控制。具體實例：企業(yè)a生產的b產品符合連續(xù)式生產的特點，需要三個工序之后形成成品?，F假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業(yè)成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機制，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎。從實際情況而言，新時期企業(yè)成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個人，都需要進行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優(yōu)化企業(yè)內部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實現預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執(zhí)行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監(jiān)督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯(lián)系，負責小范圍的成員監(jiān)督，進而實現主動狀態(tài)下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質量控制既是企業(yè)確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業(yè)生產中的浪費。此外，對于現代企業(yè)而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實現成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環(huán)節(jié)，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環(huán)節(jié)實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實現經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實現低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰(zhàn)略目標導向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預算實現全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數字化管理，落實各部門之間的協(xié)調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業(yè)在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語。
在新的歷史時期，對于企業(yè)而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現企業(yè)財務的有效管控，是兩者有機結合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業(yè)全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質上提高企業(yè)全面預算管理的成本控制，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十一
對于煤炭企業(yè)來說，因成本構成的相對復雜化使得成本價值和成本控制的意義相對于行業(yè)風險和生產特殊性來說具有不可忽視的影響。但在以往煤炭行業(yè)的管理當中，卻往往忽略了這一問題，大部分煤炭企業(yè)在準備過程之中會存在領導者的預算與公司實際不相符、從業(yè)人員對于成本預算和成本控制漠不關心、缺少具體的專職預算機構等情況。從而對成本控制造成直接的阻礙。
現代煤炭行業(yè)在進行全面預算管理體系的構建的時候存在著諸多問題，按照時間順序，可以從四個時間段來分析。
（一）預算準備時期。
大部分煤炭企業(yè)的領導人缺乏對煤炭工程的全面分析，部分領導認為預算和公司戰(zhàn)略之間并不存在關聯(lián)，缺乏規(guī)劃；煤炭行業(yè)從業(yè)人員缺乏對預算管理的了解，無法配合預算規(guī)劃應用到工作當中；大部分煤炭企業(yè)并沒有設立預算相關的職能部門，缺少職能清晰的劃分，導致在預算管理當中各部門相互推諉，影響預算效率。
（二）預算編制時期。
中國經濟報曾經對采掘業(yè)中的`全面預算管理內容進行調查，通過各全面預算管理內容分析得出在采掘行業(yè)當中的比重。對于全面預算管理內容進行預算編制來說，受到采掘業(yè)全部重視的只有利潤預算、生產成本預算以及管理費用預算這三種預算編制，從中可以得出采掘業(yè)所反映出的預算重點相對集中于經濟效益和成本，而對其他方面較為忽視。
（三）預算執(zhí)行時期。
經調查發(fā)現，在預算管理制定之后，大部分企業(yè)在執(zhí)行的過程中往往會以條件改變、內容變動為借口，稱預算剛性過強不適宜執(zhí)行。從而造成預算管理有名無實。
（四）預算分析與考評時期。
在分析階段，多數企業(yè)缺少橫向對比的標準，無法對預算管理內容進行調整；同時，由于執(zhí)行力不足等因素，預算與執(zhí)行之間幾乎沒有互相協(xié)調，對企業(yè)考評來說起不到參考價值。
鐵路煤炭企業(yè)是現今從事鐵路局煤炭運輸的重點企業(yè)，其在企業(yè)全面預算管理體系的構建上有相當成熟的經驗。首先，其企業(yè)文化底蘊和良好的制度體系為推進全面預算管理體系打下了優(yōu)良的基礎，同時還提供了資源的支持和安全性上的保障。而在實際操作層面，鐵路煤炭企業(yè)的基礎定位十分明確，就是煤炭企業(yè)戰(zhàn)略。在制定預算管理指標時，可以時刻把握全局，從煤炭企業(yè)的長遠發(fā)展來進行考量，形成極具系統(tǒng)性、可行性的定量指標。此外，十分完善的評價程序，也為了在實踐當中隨時糾正預算指標的錯誤，實現預算管理的目的提供了條件。鐵路煤炭企業(yè)采用了體系制定-數據搜集-定期報表-確認審核的方式，實現在各個環(huán)節(jié)之上充分地開展預算管理工作，保障了企業(yè)良性的發(fā)展和制度化的運行。
從鐵路煤炭企業(yè)對于全面預算管理體系構建的實踐過程可以總結出煤炭企業(yè)在構建預算管理體系時所應當遵循的方法和可行性方案。
對于完善的煤炭企業(yè)全面預算管理體系的構建來說，建立專職的預算職能部門，使其服務于整體預算體系過程之中很有必要。依據經驗，煤炭企業(yè)需要在預算職能部門設置全面預算管理委員會、預算辦公室和預算責任部門，三個部門分工協(xié)作，各司其職。其中全面預算管理委員會需要在企業(yè)總部設立，作為預算組織最高層機構，對董事會負責；在全面預算委員會下設立預算辦公室，預算辦公室是企業(yè)全面預算管理的實際管理部門，其成員由銷售、財務、生產、運輸、人力資源等部門的負責任組成；而預算責任部門負責全面預算管理的執(zhí)行工作。
（二）構建定額標準。
煤炭企業(yè)的定額標準是相對于其消耗而言的，一般煤炭企業(yè)在生產過程當中所發(fā)生的消耗有材料消耗、勞動消耗和消費消耗。因此需要全面預算對具體消耗進行定額管理。其定額標準經實際調查后確定，例如材料消耗，煤炭企業(yè)生產經營當中的材料消耗包含大型材料、木材、建工材料、油脂、專用工具、乳化液等，在制定定額標準時，預算職能部門需要對市場情況進行調查，同時結合市場變化規(guī)律和生產經營中的實際情況進行定額標準的制定，并做到隨著發(fā)展定期修訂。而勞動消耗則主要指人員、工時、計件等方面；消費消耗則表現在費用、財務管理等方面，其定額標準的制定也需要職能部門進行考察研究。
（三）構建完整的編制體系。
煤炭企業(yè)的工作面向在于煤炭的開采、加工、運輸、銷售，涉及到的預算編制主要包含經營、投資、盈余分配等方面，因此在制定預算編制時不可以有所偏廢，只顧及到主要的方面而忽視了許多相對比重不是很重要的編制內容。在編制過程中，需要全方位的考量，例如銷售費用預算、制造費用預算等，都是煤炭企業(yè)應當納入考量的范圍。
（四）構建完善的執(zhí)行與控制體系。
對于制定好的全面預算管理體系，需要落實到煤炭企業(yè)的生產實踐當中去。對于過去生產過程中對于預算漫不經心的態(tài)度要堅決摒棄，并通過職能部門強制力來使預算得到應用，使其能夠為生產實踐服務。此外，對于預算執(zhí)行過程來說，還應該具有預算審批、預算分析和講解的過程，使得預算執(zhí)行過程更加科學、透明。
四、結論。
總的來說，現代煤炭企業(yè)在進行發(fā)展的過程當中離不開企業(yè)全面預算管理體系的構建，它對于企業(yè)發(fā)展、企業(yè)經濟收益來說十分重要。鐵路煤炭企業(yè)利用實際行動證明了企業(yè)全面預算管理體系所具有的優(yōu)越性，并為之后的企業(yè)在構建全面預算管理體系時提供了榜樣和參考，從而帶動更多煤炭企業(yè)朝著科學的發(fā)展和科學的管理道路前行。
參考文獻：
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十二
現代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到決策的快速反應。而要實現決策的快速反應,一方面必須有扎實的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據企業(yè)情況選擇預算管理節(jié)點及其目標。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算并行編制的現金與籌資預算等。其中業(yè)務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預算又成為重點。
當前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數獎勵，不足補差額。系數制定過程中要注意少報懲罰系數，要介于超基數獎勵系數的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數取上級要求與下級自報的平均數、假設期末實際都完成160萬元，超基數獎勵系數為0.8，少報懲罰系數為0.6。根據上述資料可計算得知，部門a的合同基數為110萬元，超基數獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數為140萬元，超基數獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數也不是無止境的，個人認為當實際完成數與自報數基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現過度自足的現象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數及人均工資水平，獎金項目應考慮業(yè)績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現在企業(yè)的經營管理規(guī)章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價。
還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現了集團業(yè)務流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優(yōu)化資源配置，引領企業(yè)管理走向更加科學、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十三
在企業(yè)的運營過程中普遍會采用預算管理來控制企業(yè)的運營成本并調整企業(yè)的管理工作，但是隨著國家經濟的不斷發(fā)展并對企業(yè)的管理要求提高，企業(yè)過去使用的預算管理由于不夠適應現階段企業(yè)的發(fā)展而陷入作用不佳的困境。全面預算管理是在一般預算管理的基礎上發(fā)展起來的管理工作，根據不同的工作目的來進行相應的預算管理工作，比原來的預算管理更加全面有效。但是全面預算管理具有多種模式，企業(yè)在選擇時需要根據各個模式的特點以及具體作用來綜合考慮，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展需求的全面預算管理模式并推動企業(yè)進行更良好的發(fā)展工作。
1.1以現金流為重點的管理模式。
全面預算管理中的一個重要模式是以現金流為重點展開的，企業(yè)在進行該方面的預算管理工作時需要根據企業(yè)年度的資金收支目標來進行管理工作，同時結合企業(yè)各個時間的工作項目以及相應的現金流預算指標來細化各個時期的預算工作。企業(yè)需要制定以現金流入和流出為重點的預算方案，并由預算管理部門計算涉及的現金流量，盡可能地控制好企業(yè)與現金流有關的工作。該方面的工作適合日常運營資金周轉較為緊張的企業(yè)，可以以現金流為著眼點進行控制。
1.2以目標利潤為重點的管理模式。
利潤對于企業(yè)來說極為關注，以目標利潤為基礎展開的全面預算管理是很多企業(yè)采用的一種工作方式。該方面的預算管理是通過具體的目標利潤數額來開展具體的工作，通過對企業(yè)的盈利環(huán)節(jié)和利潤指標來分配的預算管理工作，覆蓋企業(yè)的各項運營工作并盡可能實現企業(yè)的利益最大化。在預算管理的執(zhí)行過程中企業(yè)需要提高自身的.毛利潤收入并合理地控制企業(yè)的運營成本，最終達到企業(yè)的實際利潤最高，并在提高企業(yè)利潤的過程中增強企業(yè)的運營能力和盈利能力。
1.3以成本為重點的管理模式。
運營成本是企業(yè)經營中需要考慮的另外一個關鍵因素，因此全面預算管理同樣有側重于成本的工作模式。在進行預算管理工作之前需要確定該時期企業(yè)的成本數量，根據對企業(yè)在運營中資金投入環(huán)節(jié)的研究并設定相應的成本指標來反映企業(yè)的成本狀態(tài)，結合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來設定以成本控制為主的預算管理方案。在預算方案的應用過程中約束企業(yè)的成本投入，并需要與各個時期的成本投入以及管理數據進行相應的對比和分析，根據企業(yè)的成本變化來完善企業(yè)的管理工作，減少各個環(huán)節(jié)的成本投入并增強企業(yè)的運營能力。
1.4以銷售目標為重點的管理模式。
通常是涉及產品銷售的企業(yè)會更關注銷售目標為主的全面預算管理，在該模式下企業(yè)需要根據上一時間段的產品銷售結果來對一定時期的銷售量進行預測，通過對市場環(huán)節(jié)的分析來確定具體的產品銷售量和銷售工作方式，并將相應信息反映在預算管理方案中，控制后續(xù)的方案應用和產品銷售工作。該模式需要將銷售目標分解到各個部門，通過共同實現銷售目標來實現企業(yè)的運營調整和戰(zhàn)略發(fā)展。
1.5以運營管理為重點的管理模式。
以運營管理為重心的全面預算管理主要是為了提高企業(yè)的運營和管理能力，并根據運營能力提升作為目標來進行預算管理工作。在進行該工作之前需要對企業(yè)各個部門的職能以及運營能力進行相應的研究，并制訂相應的預算方案應用到各個部門進行細化預算再將相應數據進行匯總運算，對企業(yè)的各個部門的運營工作進行管理和控制，提高企業(yè)的整體運營能力以及企業(yè)對相應管理的決策能力，對于提高企業(yè)的凝聚力有積極作用。
全面預算管理制度雖然對于企業(yè)來說有極為有效的提升作用，但是對于各種預算管理模式的理解和選擇不夠完善，在企業(yè)中的預算管理體系也沒有進行相應的體系完善，企業(yè)的相關管理體系也出現了不適合企業(yè)發(fā)展的問題。企業(yè)在進行全面預算管理體系完善優(yōu)化之前，需要對企業(yè)的運營類型以及未來發(fā)展方向進行研究分析，根據企業(yè)工作的相關特點來選擇具體的管理模式，確保預算管理工作能夠幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略性的發(fā)展。企業(yè)的預算管理體系過去存在內容不夠全面具體的問題，在進行完善的過程中企業(yè)需要明確各個部門的預算管理目標以及制定相應的工作制度，確保預算管理能夠對企業(yè)的運營環(huán)節(jié)進行有針對性的控制工作。由于企業(yè)處于動態(tài)的發(fā)展過程中，所以不能一直沿用一種預算管理模式而需要選擇合適的管理模式，企業(yè)的預算管理體系內容同樣需要根據企業(yè)的發(fā)展需要進行調整。
企業(yè)的預算管理一直存在沒有嚴格執(zhí)行的問題，在預算方案制定后沒有深入應用到企業(yè)的運營中而造成管理失效的問題，無法對企業(yè)的預算進行管理和控制?，F階段企業(yè)需要深入研究企業(yè)的經營狀態(tài)，根據企業(yè)運營特點選擇與其相適應的預算管理模式。企業(yè)進行預算管理的時候需要重視管理信息的收集和處理工作，根據相應模式的特點以及企業(yè)的發(fā)展重點進行相關信息的反饋，及時地進行企業(yè)管理工作的進一步調整。企業(yè)需要控制預算方案在實際工作的應用過程，落實預算管理執(zhí)行的部門和相關責任，避免因為個人原因而拒不執(zhí)行預算方案的事件發(fā)生。企業(yè)通過上一階段的預算管理結果分析和處理來完善下一階段的預算管理，是保證相關工作符合企業(yè)的實際情況并提高預算管理作用的重要方式。
企業(yè)一直使用的預算管理存在的一個問題就是科學性不足，還是停留在過去簡單的工作方法，這與企業(yè)對預算管理的完善和相關科學的工作環(huán)境建立有極大關系。企業(yè)需要重視對預算管理的科學性提升，優(yōu)化企業(yè)的會計核算和信息分析能力，在進行預算方案確定時需要在全面的工作信息下開展。由于企業(yè)的預算管理工作更趨于復雜化和數據量巨大化，這要求企業(yè)加強對信息化預算管理的重視和建立。不管企業(yè)是以何種目的開展預算管理，都會接觸到大量的運營數據，同時需要利用更快捷的工作方式來處理相關數據并進行預算管理工作。企業(yè)還需要加強對管理人員的培養(yǎng)工作來提高企業(yè)相關工作的科學性，通過管理人員對最新的管理方法的學習來引導企業(yè)的預算管理方法不斷完善和創(chuàng)新。
2.4強化監(jiān)督管理工作。
全面預算管理由于涉及的工作部門和工作環(huán)節(jié)都較多，因此在工作過程中容易出現問題不容易被及時發(fā)現的問題，這與企業(yè)沒有實施有效的監(jiān)督管理工作有關。企業(yè)首先需要完善監(jiān)督管理制度，通過對預算管理制度和管理工作應用的狀況來掌握預算管理的工作過程，采取有針對性的監(jiān)督工作。企業(yè)還需要加強對預算管理進行的審核和分析工作，通過對比各個時期的預算管理工作來判斷企業(yè)各個部門管理工作中存在的問題，結合企業(yè)的發(fā)展計劃來進行有效的完善。監(jiān)督管理工作結合對企業(yè)所處的環(huán)境可以幫助企業(yè)發(fā)現國家整體的發(fā)展趨勢，企業(yè)可以積極調整自身的運營模式并逐漸優(yōu)化自身的預算管理工作最終達到優(yōu)化企業(yè)運營和管理的目的，使企業(yè)的發(fā)展能夠適應各個時期國家的發(fā)展需要。
3啟示。
全面預算管理相對于一般的預算管理工作來說效果更加優(yōu)秀，同時對企業(yè)的運營工作進行有效的調控，現在已經逐漸取代一般的預算管理工作而應用在企業(yè)的管理當中。全面預算管理具有多種模式并且適用于各類發(fā)展目的的企業(yè)，企業(yè)在應用時需要對自身的運營狀況以及發(fā)展需求進行考慮，選擇適合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面預算管理更好地幫助企業(yè)實現長遠的發(fā)展。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十四
摘要：隨著國家不斷出臺強化員工收入分配的調控措施，推動企業(yè)建立健全內部約束和市場化工資決定機制，部分企業(yè)逐漸開始推行工資總額預算管理制度體系，尤其體現于國企與央企工資體系。工資總額預算管理不僅益于把控國家單位與社會單位間的工資平衡性，而且益于企業(yè)規(guī)范勞動報酬體系，推動企業(yè)人力成本和收益核算水平的提升。本文以工資總額預算管理的內涵與流程為基礎，著重闡釋其編制要點與編制難點，提出進一步提升預算管理水平的具體措施。期望本文的結論對企業(yè)完善工資體系有所啟示。
關鍵詞：工資總額；預算管理；編制要點。
2010年，國務院下發(fā)相關文件，在央企首次試點工資預算管理制度，2012、2013年分別對企業(yè)強化工資增長機制與健全人力資源體系做出了明確要求。這也推動了部分企業(yè)由原來的工效掛鉤工資機制轉變?yōu)轭A算管理工資機制。工資總額預算管理制度的實施需要具備一定的基礎性條件，這也是由預算本身的特點所決定的，預算是一種典型的分權式財務管理模式，因此，工資總額預算管理必須對集權化的企業(yè)進行分權化處理，導致工資總額預算管理在實施過程中出現了一系列問題，如新老員工收入的處理不恰當等。因此，梳理與明晰工資總額預算管理的編制流程及具體措施具有重要意義。
工資總額預算管理主要包含工資增長調控制度、工資效益聯(lián)動制度和工資總額預算管理制度三部分，其中，前者是為了避免出現個體吃空餉的現象而設置的，中者是為了實現薪酬的激勵和導向作用而設置的，后者是為了對企業(yè)的宏觀財務進行管理而設置的。工資總額預算管理的內容可以分為地緣工資、效益工資、規(guī)模工資、效率工資及工資總額基數。在企業(yè)實踐中，地緣工資的比例約為10%，其測量指標主要體現為最低工資標準、在崗職工平均工資、城市居民家庭人均消費支出等；效益工資占比約為10%，其測量指標主要有業(yè)績考核得分率、可控成本節(jié)約率等；規(guī)模工資占比約為10%，其測量指標主要有資產規(guī)模和設備數量等。而效率工資占比約為30%，其計算基礎主要為企業(yè)的核定定員與實際人員的大小關系；工資總額基礎占比40%，主要基于企業(yè)的歷史工資水平，避免工資收入出現大幅度波動。工資總額預算管理的流程在不同地區(qū)可能存在部分差別，以某地區(qū)的工資總額預算管理為例，主要包含預算、調整、清算和備案。其中，預算主要按照逐級匯總、分級編制、上下結合的原則，根據預算增長與預算基數進行編制；調整的情況主要有三種，分別是資產重組、企業(yè)效益變動較大、收入分配具有重大變化；企業(yè)定期對預算執(zhí)行情況進行清算，形成報告上報國資委等上級部門；企業(yè)內部收入調整必須經過上級部門統(tǒng)一，按照相應程序備案。
二、工資總額預算管理的編制要點及難。
（一）編制要點。
工資總額預算管理的編制要點主要包含職工類別與時間范圍，其中，國有企業(yè)的員工是由國資委核定的，不可以隨意進行調整，同時，納入工資總額預算管理的職工類別主要是一般職工、中層及經營層，一般職工主要包含了三級及以下企業(yè)的普通職工、中層及管理層，二級企業(yè)中的普通職工及中層，一級企業(yè)的普通職工；中層主要包含了二級企業(yè)的管理層及一級企業(yè)的中層；經營層主要包含一級企業(yè)的管理層。工資總額預算編制的時間一般為一個會計年度，但若出現延遲發(fā)放工資的情況，應該將延遲工資一并納入工資總額預算管理范圍。但由于企業(yè)存在合理避稅的情況，通常會將預提的年終獎金不計入工資總額。
（二）編制難點。
工資總額預算管理的編制難點主要體現于五種關系的處理。一是新老員工的工資水平關系。不再論資排輩，而是在承認年長員工貢獻的基礎上同崗同酬，基本理念是：同崗同酬，但必須承認工齡的補償。這雖然是對老員工的激勵，但同時也是對新員工的負激勵。因此，這是編制的難點之一。二是不同崗位間的收入水平關系。由于技能需求水平間的差異，致使基礎性崗位與專用性崗位間工資水平的差距很大，如何將這種差距控制在合理范圍內是預算編制的難點。三是績效提成工資制與職能部門固定工資制的關系，二者的職工人數比例如何確定，在不同崗位、部門間如何分配這種關系是預算編制的難點。四是管理層與一般職工間的收入水平關系，國有企業(yè)的管理層工資水平必須控制在一定范圍內，員工的收入水平需要與社會水平平衡，這也是預算編制的難點。五是獎懲關系，獎懲標準如何控制在預算范圍內，如何設計與測量預算指標仍然是預算編制的難點之一。
（一）正確處理幾種工資關系。
針對以上幾種工資關系在預算編制中的難點，筆者認為，應該采用以下措施正確處理。一是制定與細化新老員工間的工資指標，指標的基礎是同崗同酬，在此基礎上增加老員工比新員工的工資加成，但這種工資加成指標是基于工齡和為企業(yè)做出的.貢獻而設的。二是控制企業(yè)收入水平差距，將其控制在10倍以內，企業(yè)內部最低工資水平應該在平均水平的2倍以內，最高工資水平在4倍以內。三是績效提成工資總額應該與固定工資職工人數比例為4:6，若企業(yè)內部生產任務加重，可以適當加大績效、提成工資比例。根據國資委的相關文件，制定嚴格的獎懲制度，細化獎懲指標，但獎懲金額不宜過大。
（二）強化工資總額控制。
制定符合企業(yè)實際的控制指標是推進工資總額預算管理的有效措施。主要可以著手于以下幾點：一是部分聯(lián)動制定指標體系，將企業(yè)的勞動部門與財務部門聯(lián)合制定，結合企業(yè)的往年的經營狀況及下一會計年度的經營目標、平均工資發(fā)展趨勢等核算預算指標；二是實時監(jiān)控指標執(zhí)行狀況，對工資總額超標情況及時糾正，并查找原因，確保企業(yè)工資預算控制與管理的連續(xù)性；三是構建嚴格的個體預算違規(guī)機制，企業(yè)工資預算應當在上述預算范圍及比例之內，若出現比例偏差較大的情況，應及時查明原因，對違規(guī)操作員工進行經濟懲罰，情節(jié)嚴重者直接予以紀律處分，并對其上級主管人員實行連帶責任追究；四是運用互聯(lián)網工具建立數據模型，以當地平均工資為標準，構建數據模型，使工資總額預算更準確合理。
（三）加大數據管理與培訓力度。
數據是企業(yè)預算、企業(yè)經營的重中之重，尤其在大數據背景下，數據趨勢分析為預算管理提供了有效途徑。首先，積極拓展和提高計算機在財務預算領域的應用和使用層次，搭建業(yè)務、財務數據平臺，利用企業(yè)預算信息管理系統(tǒng)的風險預警功能，或者企業(yè)集團的財務共享服務中心信息系統(tǒng)，指導企業(yè)預算部門及時處置預算執(zhí)行過程中的風險預警，實施重大項目預算聯(lián)動監(jiān)管機制，在企業(yè)內外部、上下級之間充分實現橫向、縱向的協(xié)調配合，甚至可以引入經濟審計監(jiān)管，對預算及相關執(zhí)行部門進行過程監(jiān)管，形成監(jiān)管合力，共享監(jiān)督成果。其次，加大對財務人員的培訓力度，轉變傳統(tǒng)的手工預算方式，嚴格落實“三嚴三實”要求，確保財務人員按照“實、高、新、嚴、細”的高標準要求自己，減少預算管理中人為因素造成的預算偏差。
四、結語。
工資總額預算管理是國有企業(yè)青睞的工資預算管理方式，也是目前較為有效的預算方式之一。但在實施過程中，由于預算環(huán)境不斷變化，出現了一系列編制難點。為此，本文著重提出了各相關指標間的關系處理、控制方法與數據管理三項措施。但限于實踐案例不足，并未進行多案例分析，建議后續(xù)可以展開案例研究。
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船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十五
一般說來，企業(yè)預算管理是貫穿于企業(yè)經營管理全過程的現代化科學管理手段，其管理效果無法脫離企業(yè)全體職工及各個部門的支持及配合。因此在實際管理的過程中，企業(yè)加大對于預算管理的重視程度，通過開展預算管理相關知識學習等方法扭轉管理層人員的認識，從根源上認識到開展企業(yè)預算管理工作的必要性及重要性，尤其是開展預算管理對于實現企業(yè)經營目標及長期戰(zhàn)略目標的作用及意義，促使其形成正確的認知，確保預算執(zhí)行及預算管理的有效性及合理性。同時，提倡企業(yè)全體職工共同努力參與預算執(zhí)行及預算編制全過程，充分發(fā)揮預算管理的引導作用，以達到推動企業(yè)各部門預算管理工作順利進行的目標。
3.2豐富編制方法。
由于預算編制時企業(yè)各個部門間溝通交流不夠通暢，造成預算編制科學性及客觀性不足。因此在實際編制的過程中，企業(yè)強化組織內部間有效溝通，利用溝通及協(xié)調等手段保證企業(yè)預算編制的合理性及科學性，尤其是預算編制時，充分發(fā)揮溝通的作用，幫助管理部門全面了解企業(yè)各個部門間實際情況，確保預算編制部門與其他各部門間信息溝通渠道的通暢性，大大提高編制人員對企業(yè)經營活動的了解程度，便于深入調查研究各個部門實際情況獲得第一手資料。此外，利用參與性預算編制手段促使企業(yè)各部門及各職工全面參與預算編制過程，以達到消除各部門間抵觸情緒的.目標。
3.3健全考評機制。
企業(yè)預算管理體系順利運行無法脫離考評機制及獎懲機制的支持。因此在實際管理的過程中，企業(yè)必須構建健全的預算管理考評機制，納入考評反饋、考評目標、考評指標、考評客體及考評主體等方面內容完善考評機制體系，積極引進激勵機制及獎懲機制，以達到約束職工行為的目標，促使職工關注及重視企業(yè)預算管理的執(zhí)行情況，并且盡可能的將預算管理納入職工及部門考評領域，確保企業(yè)預算管理執(zhí)行效果，實現企業(yè)預算控制目標。同時，為了提高企業(yè)預算管理效率形成正確的認識強化審計工作地位，企業(yè)必須重新組建審計人才隊伍，完善制度化規(guī)章條例。
4結語。
通過本文探究，認識到伴隨社會進步及經濟發(fā)展，企業(yè)管理水平日趨成熟，企業(yè)管理理念革新?lián)Q代，預算管理工作得到越來越多企業(yè)的關注及重視。然而，從現階段我國企業(yè)預算管理水平看，仍存在著較多問題亟待解決，例如：預算管理理念落后、預算編制缺乏合理性及預算執(zhí)行力不足等，直接影響預算管理目標實施，一定程度上阻礙企業(yè)長遠發(fā)展。因此，企業(yè)秉持具體問題具體分析的工作原則，加大對于預算管理的重視程度，不斷優(yōu)化預算管理方法及手段增強預算管理執(zhí)行力，充分發(fā)揮預算管理的價值，確保預算管理的科學性及有效性，以達到為企業(yè)贏得更多經濟效益的目標。
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船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十六
在市場經濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發(fā)展是實現醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫(yī)改方針，實現醫(yī)院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質的醫(yī)療服務。
醫(yī)院預算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫(yī)院當年的財務收支規(guī)模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務的財務收支情況，醫(yī)院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫(yī)院各部門的財務、非財務資源，從而對醫(yī)院的經濟活動進行有效地協(xié)調，確保實現醫(yī)院的既定經營目標。作為醫(yī)院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預算被隨意調整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預算編制、審核、執(zhí)行、調整、決算、考核，讓醫(yī)院的經濟運行充分發(fā)揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經濟管理效率。醫(yī)院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規(guī)范、調整，堅決做好預算執(zhí)行和預算考核。醫(yī)院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預算必須保持內外一致，防止預算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫(yī)院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規(guī)范、醫(yī)院經營發(fā)展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫(yī)院財務管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫(yī)院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫(yī)院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預算管理制度，在醫(yī)院成本、經營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經營情況，缺乏規(guī)范的預算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒?，醫(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預算管理機構。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫(yī)院的預算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預算編制、預算執(zhí)行、預算評估監(jiān)督及預算反饋，協(xié)調預算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫(yī)院本身的各經營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執(zhí)行力度，更應該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫(yī)院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語。
總的來說，當前經濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫(yī)院的經營管理水平。
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船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十七
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業(yè)預算管理工作的形象描述。《國有大中型企業(yè)建立現代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內部推行全面預算管理制度，《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現代企業(yè)經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業(yè)都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競爭中生存、發(fā)展，必須建立和完善現代企業(yè)制度和法人治理結構。全面預算管理是現代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實現公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業(yè)各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執(zhí)行;財務部門負責日常預算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業(yè)和組織，才能實現預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執(zhí)行、協(xié)調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現金流量為核心投資大、周期長是房地產開發(fā)的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業(yè)風險控制的關鍵。土地購置、規(guī)劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業(yè)普遍存在資本金不足的問題，開發(fā)資金進行大量銀行融資，房地產企業(yè)正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業(yè)的現金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環(huán)，后果則是直接導致企業(yè)財務困難，危及企業(yè)的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業(yè)經營失敗?？梢?，充裕的現金流是影響房地產開發(fā)企業(yè)的持續(xù)經營能力的關鍵因素，是企業(yè)實現經營戰(zhàn)略目標的必要保障，必然成為房地產企業(yè)實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發(fā)企業(yè)項目預算的流程。
房地產開發(fā)企業(yè)項目預算幾乎涵蓋了企業(yè)經營業(yè)務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規(guī)劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發(fā)計劃對房地產開發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經營持續(xù)穩(wěn)定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項目考察就要在企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規(guī)模、市場規(guī)模和市場環(huán)境。而且項目考察要同企業(yè)同期的財務預算和籌資預算相協(xié)調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發(fā)計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發(fā)成功。一般情況下，工程建設成本和開發(fā)計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規(guī)劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發(fā)，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發(fā)成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業(yè)正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現。項目投資預算的日常監(jiān)控、協(xié)調和分析由財務部門執(zhí)行，及時將執(zhí)行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發(fā)，對于項目預算要嚴格執(zhí)行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業(yè)的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業(yè)戰(zhàn)略計劃，因而房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算就應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財務預算是對企業(yè)全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業(yè)的信息處理中心，重點是通過財務預算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預算的執(zhí)行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發(fā)企業(yè)重要的資金來源?；I資預算一般由財務部門負責編制、執(zhí)行等具體工作。籌資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發(fā)企業(yè)的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業(yè)的現金流為保障，在此基礎上，企業(yè)財務杠桿經營才能發(fā)揮最大效能，否則必然導致企業(yè)財務危機，甚至導致企業(yè)經營失敗?；I資預算需要對籌資規(guī)模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制?；I資預算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃相協(xié)調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業(yè)的產業(yè)擴張?？茖W合理的籌資安排是企業(yè)經營發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個企業(yè)需要根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權責利的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一。
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(作者單位：廈門經濟特區(qū)房地產開發(fā)集團有限公司)。
船舶企業(yè)全面預算管理論文篇十八
大到一個國家，小到一個企業(yè)，要實現可持續(xù)發(fā)展，都需要對未來進行長遠謀劃，科學合理制定階段性發(fā)展目標，并竭盡所能去實現。公路工程建設市場形勢越來越嚴峻，公路施工企業(yè)更需要通過市場分析，合理設定年度各項收入目標，并努力完成。通過對全年營業(yè)收入完成率分析，查找收入目標實現中存在的問題和漏洞，及時尋求解決辦法，將有助于企業(yè)實現既定的戰(zhàn)略目標。
2.加強預算成本管理有助于公路施工企業(yè)實現收益目標。
經濟效益是企業(yè)的生命線，是企業(yè)一切經濟活動的根本出發(fā)點，實現好的經濟效益有利于增強公路施工企業(yè)的市場競爭力。公路施工企業(yè)通過預算成本管理，做到年初有成本控制預算，年中有成本預算執(zhí)行的檢查、考核與分析，年終成本預算執(zhí)行總結和評價，從而實現全方位成本控制，達到企業(yè)利潤最大化目的，實現既定收益目標。
3.加強項目預算管理有助于公路施工企業(yè)對工程項目的控制。
單一項目中標后，其收入支出盤子已大體確定，但需要細化階段性收入支出預算目標，督促工程項目部完成，以便更好地對項目部進行控制，促進企業(yè)整體預算目標的實現。另外，通過對各項目之間預算執(zhí)行情況進行對比、分析，為企業(yè)發(fā)現解決問題提供重要參考。
當前，由于多種原因建筑施工企業(yè)大多片面追求規(guī)模效益，企業(yè)的管理水平較低，面臨著許多問題亟待解決，而預算管理方面的問題相對更為突出。
國務院最近剛出臺了《關于深化預算管理制度改革的決定》（國發(fā)〔2014〕45號），對加強行政事業(yè)單位全面預算管理提出了全新的系統(tǒng)性要求。沒有效益追求的政府部門都如此重視預算管理，作為依靠效益生存的施工企業(yè)難道不更需要預算管理意識？從現實情況來看，公路施工企業(yè)一般較為注重招攬工程項目、實現企業(yè)利潤，卻往往忽略了預算管理在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。一些管理者認為預算的編制、執(zhí)行、審核等事宜統(tǒng)統(tǒng)都是財務部門的事情，這種片面的認識致使預算管理部門在編制預算時難以調動相關職能部門參與的積極性，也沒有能力對預算項目進行必要的調研、論證，結果成了為得到預算結果而編制預算，導致預算管理的`缺失或者名存實亡。
2.預算管理機構設置及人員配備不到位。
從目前公路施工企業(yè)現狀來看，大多缺乏專門的預算管理機構，往往由財務部門代為行使職能，工作人員大都是兼職，且沒進行過專門培訓。由于預算編制、審核、執(zhí)行、控制、調整、考核以及監(jiān)督等相關的責任大部分都落到了財務部門，而財務部門僅僅是企業(yè)的一個職能部門，其權限、能力與精力等無法完成有效的預算管理工作，影響企業(yè)既定目標實現。
首先，在預算編制方面缺乏精細化計算、多方位調查與分析，使得編制出的預算水分較多；其次，缺乏對預算執(zhí)行的監(jiān)督與控制，尤其是對于公路施工旺季的預算執(zhí)行缺乏分析、研究；再次，年終缺乏預算執(zhí)行情況評價與考核。這些問題極易造成預算管理的盲目性和隨意性，達不到預算管理的最終目的。
（一）加強制度建設，提高預算管理意識。
提高預算管理意識不是一蹴而就，也不是簡單的匯報、爭取就能做到，需要預算管理人員通過推動相關制度建立、執(zhí)行，積極爭取管理層支持，并顯現實踐成果，分階段逐步提高全員預算管理意識。
1.從事預算管理工作的人員要牢固樹立預算管理意識，加強相關業(yè)務學習，分析研究企業(yè)自身情況，起草預算管理辦法等制度，明確各級各部門責任與權利以及預算管理各事項流程。
2.經常向企業(yè)管理層匯報預算管理的必要性，預算收支執(zhí)行情況、問題與建議，以及預算執(zhí)行經濟效益分析，逐步提高管理層的預算管理意識。
3.隨著預算管理相關制度的建立與執(zhí)行，積極宣傳預算管理的成效，逐步提高企業(yè)業(yè)務骨干、關鍵崗位人員的預算管理意識。
4.通過印發(fā)包含預算管理相關程序、崗位權利與義務等內容的小手冊，逐步提高全員預算管理意識。
（二）成立預算管理專門機構，配備專業(yè)知識人員。
成立機構、配備人員是開展一項工作的基本條件。
有條件的企業(yè)應設立預算管理委員會，由企業(yè)的董事長或總經理擔任主任委員，吸納企業(yè)內各相關部門的主管（如主管招投標的副總經理、主管工程建設的副總經理、主管財務的副總經理以及預算管理委員會秘書長等人員）為成員。條件不成熟的企業(yè)應成立預算管理部需要的權利，并直接向企業(yè)管理層匯報預算管理情況及相關建議。
2.配備專業(yè)人員。
為使公路施工企業(yè)預算管理得到強化，必須配備業(yè)務素質高、協(xié)調能力強的預算管理人員。公路施工企業(yè)預算編制是一項艱苦細致的工作，不但需要財會專業(yè)、工程專業(yè)及機械管理專業(yè)人員，還要具備強烈的責任心和吃苦耐勞精神。另外，公路施工企業(yè)要注重預算管理人員的培養(yǎng)，開展針對性強的專業(yè)知識培訓，為他們創(chuàng)造條件和機會進行鍛煉，鼓勵、支持預算管理人員多去工程施工現場獲取第一手資料，深入建材、機械租賃等市場了解各項成本單價，保證預算編制基礎數據最貼近市場價格。
（三）做好兩類預算的編制工作。
公路施工企業(yè)經營特點決定了其預算編制應注重兩種：年度收支預算和項目收支預算。
1.年度收入預算編制需關注事項。
一是注意分析近幾年收入實現情況；二是分析年度投標規(guī)模和中標可能性；三是測算已中標項目進度及合同約定收入事項；四是考慮市場行情，細化測算其他業(yè)務收入。
2.年度支出預算編制需關注事項。
一是分析投標時材料單價溢價，確定支出預算的各材料成本；二是分析自用機械規(guī)模、內部成本單價等，確定支出預算的各機械成本；三是分析擬定分包業(yè)務量，確定支出預算的各分包成本；四是考慮人員工資上漲等因素，確定支出預算的管理費用成本。
3.單個項目收支預算需額外關注事項。
一是做好類似已完工項目的收支對比工作；二是注意合同條款，參照以往經驗測算變更計量收入數；三是根據項目部人員數量測算管理費支出成本。
（四）做好預算執(zhí)行分析及考評工作。
1.及時分析預算執(zhí)行情況，發(fā)現并解決問題。
公路施工企業(yè)預算執(zhí)行經常出現的問題主要有：因項目業(yè)主延緩計量導致收入無法按計劃實現；因結算不及時導致其他業(yè)務收入未能按計劃實現；因人工、材料等價格異常上漲而導致工程成本超計劃支出；因管理不當造成工程返工的損失等。對這些問題，企業(yè)都要認真對待，研究補救措施、解決辦法，努力讓企業(yè)的各項預算執(zhí)行重回正軌。
2.履行預算調整的程序。
在上述預算執(zhí)行分析中發(fā)現的問題，并不是靠企業(yè)自身努力都可以解決，對于無法解決的就需要企業(yè)對預算進行適當調整。預算調整一般應履行以下程序：相關責任人提報預算調整的書面申請，詳細分析所負責預算事項偏離方向的原因，所采取的彌補措施及效果、申請調整的資金量及占比等；預算管理機構對各預算調整申請的事項進行核實確認，對于市場原因引起的要上現場調查取證，提出預算調整書面意見；管理層集體討論，研究確定預算調整方案并下達執(zhí)行。
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