合同是商業(yè)活動中確立雙方權(quán)益關(guān)系的法律依據(jù)。合同應(yīng)該清晰地表達(dá)各方之間的權(quán)益和義務(wù)。請您閱讀以下范文，以便更好地了解合同的寫作方式。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇一
2017年5月04日住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》“十三五”時期主要任務(wù)明確提出調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。接下來小編帶大家淺析：epc工程總承包合同管理的對策!
應(yīng)該意識到合同管理不但是合同管理人員的職責(zé)，而且是整個團(tuán)隊(duì)工程管理應(yīng)具有的素質(zhì)。通過理論知識的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化全員合同管理意識，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以提高合同管理水平及風(fēng)險(xiǎn)防范意識。
合同交底是分解合同責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子成員、項(xiàng)目中層到項(xiàng)目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明，項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實(shí)行目標(biāo)管理。使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。
(1)建立合同管理規(guī)章制度。
工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主，與各分包商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)性工作，因而規(guī)范嚴(yán)密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會制度;另一方面，對于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循，也就不必進(jìn)行經(jīng)常性的解釋和指導(dǎo)。
(2)建立文檔系統(tǒng)。
項(xiàng)目各職能部門應(yīng)有專人對涉及本部門合同性事務(wù)資料(包括工程量簽證及來往文函等)進(jìn)行收集、整理和保存。完善的文檔管理對日后可能進(jìn)行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。
(3)建立報(bào)告和行文制度。
總包方和業(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，口頭指示等也應(yīng)以補(bǔ)發(fā)書面文函的形式予以補(bǔ)充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上，使工程活動有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。
隨著工程的開展，工程變更項(xiàng)目必然會發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當(dāng)前變更項(xiàng)目實(shí)施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速的按正常的變更程序(申請-評審-實(shí)施-驗(yàn)收)審定變更單價(jià)及費(fèi)用，主要表現(xiàn)在兩個方面:
二是忽視變更項(xiàng)目工程量簽證工作，工程量確認(rèn)工作不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請、批示、費(fèi)用報(bào)告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。
其后果是分包人變更工作已實(shí)施完畢后，只因變更程序未走完，而無法付清分包人費(fèi)用。鑒于此種情況，建議從以下三點(diǎn)加強(qiáng)合同變更管理：
(1)強(qiáng)化變更評審會議作用，根據(jù)工程進(jìn)展情況定期召開總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評審會議，批量評審有關(guān)變更項(xiàng)目。以會議紀(jì)要形式確認(rèn)變更項(xiàng)目及評審結(jié)果，避免項(xiàng)目部內(nèi)部職能各部門分別簽字、評審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時間，加大變更工作處理的時效性;通過會議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對等，造成的工程量簽認(rèn)不及時等。
(2)細(xì)化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責(zé)，以達(dá)到多部門協(xié)同工作，加強(qiáng)變更處理速度。
(3)變更單價(jià)確認(rèn)及工程量簽證同步進(jìn)行。合同經(jīng)管人員應(yīng)按變更單價(jià)審核辦法審定單價(jià)的同時，應(yīng)協(xié)助工程部人員完成計(jì)量簽證工作，并做必要的變更項(xiàng)目說明。工程部人員應(yīng)會同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項(xiàng)目實(shí)施方案、工藝、工序等信息，以利變更項(xiàng)目單價(jià)的審定。
工程索賠是指在工程實(shí)施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承發(fā)包雙方任何一方因合同對方過錯造成損失時，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補(bǔ)償或賠償?shù)臋?quán)利要求。在筆者所從事的水電工程總承包項(xiàng)目上，因物價(jià)上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。索賠因其要求補(bǔ)償?shù)男再|(zhì)，承發(fā)包雙方在各自的合同管理工作中都對其倍加重視。加之動輒百萬、甚至千萬的索賠費(fèi)用要求，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點(diǎn)。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應(yīng)從索賠與反索賠兩個角度深化相關(guān)索賠管理工作:
1、強(qiáng)化審核分包人費(fèi)用索賠要求
(1)審查索賠證據(jù)是否合理
1)索賠理由是否與合同條款、有關(guān)法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。
應(yīng)注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時，有關(guān)索賠方能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時，發(fā)包人補(bǔ)償承包人抽排水費(fèi)用”，規(guī)定較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭議。
2)注重索賠事項(xiàng)發(fā)生的責(zé)任認(rèn)定，承發(fā)包雙方應(yīng)以劃分的責(zé)任范圍各負(fù)其責(zé)。
3)分包人是否按照合同約定期限提交索賠報(bào)告、索賠依據(jù)及費(fèi)用。
(2)審查費(fèi)用索賠要求、計(jì)價(jià)辦法是否合理
1)公正合理地審查施工單位費(fèi)用索賠要求，確定合理的費(fèi)用組成內(nèi)容;
2)確定索賠合理的計(jì)價(jià)方法。采取合理的計(jì)價(jià)方法能夠準(zhǔn)確、合理地確定索賠費(fèi)用，為此應(yīng)注重索賠費(fèi)用計(jì)算方法的研究。如停工損失費(fèi)用計(jì)取時，承包人租賃設(shè)備費(fèi)用如何計(jì)算的研究。
3)正確區(qū)分停工損失費(fèi)和降效損失費(fèi)。凡是改做其他工作都不能計(jì)取停工損失費(fèi)，但可以適當(dāng)補(bǔ)償降效損失費(fèi)。
4)趕工措施費(fèi)的認(rèn)定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應(yīng)計(jì)取其趕工措施工費(fèi)。
2、深化反索賠工作的開展
(1)總承包方應(yīng)強(qiáng)化反索賠意識。
對業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責(zé)任進(jìn)行索賠。包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。
(2)強(qiáng)化自身管理，降低索賠風(fēng)險(xiǎn)。
努力營造良好的施工環(huán)境。減少應(yīng)停電、甲供材料供應(yīng)不及時導(dǎo)致的分包人索賠;
(3)加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)管理。
減少因設(shè)計(jì)錯誤或供圖延誤，導(dǎo)致的分包人窩工及返工損失，減少因設(shè)計(jì)提供的工程地勘資料與實(shí)際不符而增加的工程損失;盡量杜絕因招標(biāo)文件、合同文件編制漏洞或用語不詳，導(dǎo)致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風(fēng)險(xiǎn)。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇二
摘要：工程項(xiàng)目總承包指從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，對工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)的承包過程。文章從建筑工程項(xiàng)目總承包管理的概念出發(fā)，闡述了工程項(xiàng)目總承包管理的重要性，并對現(xiàn)階段建筑施工項(xiàng)目總承包管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，最后就如何改進(jìn)建筑工程項(xiàng)目總承包管理進(jìn)行了探究。
所謂工程項(xiàng)目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關(guān)企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關(guān)合同的約定，對工程項(xiàng)目的實(shí)施全過程或者部分階段的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項(xiàng)以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務(wù)為宗旨，并對整個工程項(xiàng)目實(shí)行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關(guān)合同的約定向業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關(guān)的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項(xiàng)目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價(jià)成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術(shù)能力，完成整個工程項(xiàng)目的建設(shè)。
1.2.1盡管業(yè)主招標(biāo)環(huán)節(jié)是發(fā)生在項(xiàng)目立項(xiàng)之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項(xiàng)目的立項(xiàng)前，就開始給業(yè)主做詳細(xì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關(guān)系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進(jìn)而在項(xiàng)目投標(biāo)過程中開出更加科學(xué)合理的報(bào)價(jià)來中標(biāo)。
1.2.2由于總承包的項(xiàng)目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨(dú)立完成，因此就必須考慮加強(qiáng)資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進(jìn)而有效地形成橫向和縱向的供應(yīng)鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標(biāo)和報(bào)價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的效益最大化。
1.2.3在總承包項(xiàng)目中，業(yè)主更多的是關(guān)注工程需要達(dá)到的目標(biāo)，而對于工程項(xiàng)目的具體實(shí)施過程，只從總宏觀的角度進(jìn)行一定控制，進(jìn)而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施，盡管可能會面臨著更大的風(fēng)險(xiǎn)，但也能夠最大限度地鍛煉在設(shè)計(jì)、采購、施工、項(xiàng)目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。
1.2.4總承包企業(yè)擁有完整的責(zé)任體系。總承包企業(yè)對項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工以及運(yùn)營的協(xié)調(diào)責(zé)任是一體化的，這也就使得在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及各專業(yè)工程之間的責(zé)任都非常的明確，不存在責(zé)任的盲區(qū)。
1.2.5由于總承包企業(yè)不僅需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目整個生命期，同時還需要加強(qiáng)對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進(jìn)而全面分析、研究和處理項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種問題。
工程項(xiàng)目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設(shè)過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、設(shè)計(jì)企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機(jī)構(gòu)與市場主體等各種復(fù)雜關(guān)系有著十分重要的作用。
2.1利于優(yōu)化資源配置。
工程項(xiàng)目總承包不僅降低建設(shè)過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項(xiàng)繁雜事務(wù)的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術(shù)和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。
2.2利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量。
由于采取項(xiàng)目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術(shù)力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設(shè)過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)的整體質(zhì)量和進(jìn)度。
2.3利于政府部門打破行業(yè)壟斷。
不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當(dāng)中突出的各項(xiàng)難題，同時還可以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)保障制度的落實(shí)。
2.4便于加強(qiáng)工程造價(jià)的控制，提升招標(biāo)的檔次。
在落實(shí)工程設(shè)計(jì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，我們可以通過概念設(shè)計(jì)和成本的雙重競標(biāo)，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當(dāng)中。
2.5利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化首先，實(shí)現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進(jìn)而有效地整合成資金、技術(shù)、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴(kuò)大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與bot的實(shí)力。
2.6利于促進(jìn)管理的現(xiàn)代化。
采用項(xiàng)目總承包模式作為建設(shè)協(xié)調(diào)中樞進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，就需要建立計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，進(jìn)而確保建設(shè)施工的各項(xiàng)工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進(jìn)而有效地提升項(xiàng)目管理水平。
3.1相關(guān)法規(guī)不健全。
首先，根據(jù)當(dāng)前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設(shè)行業(yè)中的各項(xiàng)法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當(dāng)中提倡加強(qiáng)建筑工程實(shí)施項(xiàng)目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進(jìn)行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應(yīng)的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標(biāo)投標(biāo)管理法當(dāng)中，都有詳細(xì)地對項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)以及監(jiān)理等分別招標(biāo)投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定，但對于項(xiàng)目總承包的招標(biāo)投標(biāo)方面沒有做出相關(guān)的條文規(guī)定，并且還沒有相關(guān)的總承包招標(biāo)文件、合同的范本；最后，在項(xiàng)目監(jiān)理、咨詢、設(shè)計(jì)以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目總承包還處于提倡階段，沒有實(shí)際的應(yīng)用，從而游走在項(xiàng)目承包市場的邊緣。
3.2工程項(xiàng)目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高。
現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當(dāng)中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當(dāng)前先進(jìn)的科技、管理技術(shù)等多重基礎(chǔ)素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項(xiàng)新技術(shù)、與國際交流的管理型復(fù)合人才也非常的少，進(jìn)而導(dǎo)致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。
在工程項(xiàng)目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機(jī)制的影響，導(dǎo)致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項(xiàng)問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進(jìn)行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進(jìn)工程項(xiàng)目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導(dǎo)致工程項(xiàng)目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。
在實(shí)踐中，跟一些國際型的.建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項(xiàng)目總承包企業(yè)在項(xiàng)目管理技術(shù)方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進(jìn)行工程建設(shè)的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項(xiàng)目管理軟件進(jìn)行工程管理。
3.5技術(shù)創(chuàng)新與管理責(zé)任的落實(shí)工作有待加強(qiáng)。
部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學(xué)習(xí)了總承包管理模式，但是缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對wto的相關(guān)資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進(jìn)而導(dǎo)致對總包和分包的責(zé)權(quán)管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和項(xiàng)目管理的學(xué)習(xí)流于形式化，導(dǎo)致企業(yè)當(dāng)中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機(jī)制，在技術(shù)創(chuàng)新方面嚴(yán)重不足，進(jìn)而使得在國際市場上競爭當(dāng)中處于不利地位。
4.1提升項(xiàng)目信息化管理，加強(qiáng)總承包管理。
在項(xiàng)目總承包管理工作中，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，在一些管理軟件的基礎(chǔ)上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進(jìn)而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實(shí)現(xiàn)與國際接軌的目標(biāo)。
4.2調(diào)整項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)。
對于調(diào)整工程項(xiàng)目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進(jìn)而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。
4.3明確承包責(zé)任和質(zhì)量責(zé)任。
對于承包責(zé)任，首先，在項(xiàng)目實(shí)施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設(shè)計(jì)、報(bào)批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設(shè)計(jì)階段，要加強(qiáng)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計(jì)，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)工作；最后，要加強(qiáng)采購設(shè)備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設(shè)備的外貿(mào)代理、報(bào)關(guān)、開箱、索賠等。對于質(zhì)量責(zé)任，主要是要明確各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，以《工作標(biāo)準(zhǔn)》《技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》《管理標(biāo)準(zhǔn)》為主要依據(jù)，加強(qiáng)總體施工組織設(shè)計(jì)、總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威和責(zé)任，并根據(jù)iso9000標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)要求，對各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計(jì)方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案進(jìn)行嚴(yán)格審批，進(jìn)而保障總承包實(shí)施的整體質(zhì)量。
4.4加強(qiáng)復(fù)合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)。
當(dāng)前，我國存在復(fù)合型人才的匱乏，各項(xiàng)人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學(xué)習(xí)一些發(fā)達(dá)國家在工程項(xiàng)目總承包管理方面的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)前我們國家的實(shí)際國情來制定相應(yīng)的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項(xiàng)目部著重培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才等方面來培養(yǎng)復(fù)合型人才，使之既擁有堅(jiān)實(shí)專業(yè)技術(shù)知識，同時還擁有較強(qiáng)法律知識、外語水平和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等復(fù)合型管理人才。
5、結(jié)語。
總之，在我國工程項(xiàng)目總承包管理制度實(shí)施已經(jīng)有左右的歷史了，在努力實(shí)施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當(dāng)前每個建筑施工單位需要認(rèn)真探索的課題。伴隨著工程項(xiàng)目總承包管理的經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，需要不斷把工程項(xiàng)目總承包管理的重點(diǎn)放在強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)、落實(shí)承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進(jìn)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[2]劉志剛．在工程總承包中項(xiàng)目經(jīng)理的作用和要求[j]．煤炭技術(shù),,(11)．。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇三
1.成本管理意識不強(qiáng)，在項(xiàng)目成本管理中,公司級管什么,項(xiàng)目部管什么,責(zé)任不明確。雖然企業(yè)要求項(xiàng)目部要做到先算后做,但實(shí)際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項(xiàng)目部都配有預(yù)結(jié)算人員,但責(zé)任不落實(shí),工作不到位,財(cái)務(wù)、材料、合同、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等部門工作脫節(jié),有預(yù)算無核算,大部分無項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項(xiàng)目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強(qiáng),缺乏法律意識、責(zé)任意識,把業(yè)主與總包、分包關(guān)系理解為建設(shè)單位與施工單位雙方友好合作關(guān)系,沒有合同觀念、經(jīng)濟(jì)意識,或者因沒較大切身利益關(guān)系,要錢不著急;有的雖然意識到要找建設(shè)單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設(shè)單位不愿簽或有意拖的情況,沒有及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。
2.人員素質(zhì)不高,責(zé)任心不強(qiáng)。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高;具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足;具有理論知識、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。尤其是項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人,則更滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多干少收入差不多,責(zé)任心不強(qiáng)。
3.材料管理不嚴(yán),浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個工程造價(jià)的60%,材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項(xiàng)目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度,從倉庫領(lǐng)料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費(fèi)嚴(yán)重,尤其是計(jì)件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機(jī)械設(shè)備過度磨損;小型手動工具更無人愛護(hù),有時借出有手續(xù),返還無驗(yàn)收;或下料計(jì)算不準(zhǔn)確,損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán),遺失時有發(fā)生;材料型號不對,造成閑置浪費(fèi),材料供應(yīng)量與實(shí)際不符;監(jiān)督機(jī)制不健全,出了問題往往追不到責(zé)任人,這是造成成本失控的主要原因。
成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏,都會造成項(xiàng)目成本不必要的損失。
加強(qiáng)施工項(xiàng)目的成本管理控制,是一項(xiàng)很細(xì)致且復(fù)雜的工作。1.施工方案管理。方案的編制遵循兩個原則:一是科學(xué)合理,便捷施工;二是利于提高效率,降低成本。
2.人工成本管理。在項(xiàng)目施工中,應(yīng)按部位、分工種列出用工定額,作為人工費(fèi)承包依據(jù)。在選擇使用分包隊(duì)伍時,應(yīng)采用招標(biāo)制度。由企業(yè)勞務(wù)管理部門及項(xiàng)目部組成專門的評標(biāo)小組,小組成員由項(xiàng)目部經(jīng)理、生產(chǎn)副經(jīng)理、核算、預(yù)算、質(zhì)量、技術(shù)、安全、材料等相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人組成。對參與投標(biāo)的多家分包隊(duì)伍進(jìn)行公正、公平的打分,選擇實(shí)力強(qiáng)、信譽(yù)好、工人素質(zhì)較高的分包隊(duì)伍。在簽訂人工承包合同時,條款應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、明確,以免結(jié)算時出現(xiàn)偏差。每月末進(jìn)行當(dāng)月工程量完成情況核實(shí),須經(jīng)有關(guān)負(fù)責(zé)人簽字后方能結(jié)算撥付工程款。同時應(yīng)注意對零工、雜工的結(jié)算,控制每一分人工成本的支出。
公司材料采購實(shí)施招投標(biāo),各項(xiàng)目部的施工預(yù)算中的主要材料由公司材料采購部門采購,其它材料由項(xiàng)目部自行采購,采購時采用“總量訂貨,分批采購”避免積壓和浪費(fèi)。材料的采購量和單價(jià)要有專門機(jī)構(gòu)監(jiān)控。項(xiàng)目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、驗(yàn)收辦法、交貨時間均應(yīng)予以約定。
4.機(jī)械成本管理。機(jī)械選型與數(shù)量配備科學(xué)、經(jīng)濟(jì)。進(jìn)出場時間合理安排,使用期間統(tǒng)籌考慮,避免長期停置,提高利用率。屬租賃機(jī)械的,租賃單價(jià)及型號要根據(jù)方案多方詢價(jià)、比價(jià),尤其是大型機(jī)械(如塔吊),科學(xué)合理的選型,即不一味的追求低價(jià)格而降低效率、延長工期,也不超標(biāo)準(zhǔn)、高配置,無形中增加租賃成本;盡量選擇規(guī)模大、信譽(yù)好、價(jià)格低、服務(wù)質(zhì)量高的機(jī)械出租企業(yè),所有租賃機(jī)械要根據(jù)工期要求盡早安排退租時間。
三、項(xiàng)目成本經(jīng)營意識。
經(jīng)營不單是經(jīng)營部門的事情,而是項(xiàng)目每名管理人員的法定職責(zé)。經(jīng)營也并不僅僅是開源,向業(yè)主爭取到合理的利潤,更包括截流,要求所有管理人員盡最大努力節(jié)省費(fèi)用,控制消耗。施工過程中,對于涉及增加工程量、變更材料做法的時候,項(xiàng)目技術(shù)部及時與經(jīng)營部門溝通,結(jié)合合同條件,及時辦理變更洽商和確認(rèn)單,為二次經(jīng)營創(chuàng)造了空間和有利條件。對于分包商和供應(yīng)商,通過招標(biāo)、比價(jià),擇優(yōu)選擇;結(jié)算時嚴(yán)格按照公司結(jié)算制度,控制分包結(jié)算工程量,使量、價(jià)都壓到最底線,努力降低分包商使用和供應(yīng)商供貨成本。
四、結(jié)語。
施工企業(yè)要想降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益,只有從工程項(xiàng)目的成本管理和成本控制入手。它可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理,提高企業(yè)管理水平,提升企業(yè)整體競爭力和資金使用效益,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利提供有力保障。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇四
承包方(乙方)：
發(fā)包方(甲方)：
本工程項(xiàng)目由甲、乙雙方共同協(xié)商，為保證工程施工順利實(shí)施，保質(zhì)保量，安全文明按期順利地完成施工任務(wù)，明確雙方職責(zé)、相互配合，雙方達(dá)成如下條款，望共同信守。
一、工程項(xiàng)目名稱：外墻涂刷工程。
二、工程施工工期：自_______年____月____日至_______年____月____日，工期為______天竣工。在施工過程中如遇以下任何一種情況，工期順延：
1、遇到不可抗拒的災(zāi)害或事故(包括雨季停工)。
2、甲方要求變更工程內(nèi)容或增加項(xiàng)目。
三、承包方式：由乙方包工包料的形式自行組織施工。按每平方米_____元，一次性包斷。
合同依據(jù)法律法規(guī)：
1、《中華人民共和國合同法》;。
3、國家及地方有關(guān)施工管理及規(guī)章。
五、工程撥款方式：工程總造價(jià)約為：_________，乙方包工包料，完工后按實(shí)際完成工作量展開計(jì)算并按實(shí)結(jié)算。該工程項(xiàng)目開工刷完驗(yàn)收合格后，甲方撥付乙方工程款按工程總造價(jià)的80%，其余工程款竣工后一年內(nèi)付清。
六、施工方法和維護(hù)：
1、墻面顏色及分色種類層次、色澤要求由甲方自行選定;。
2、保修期為____年，在保修期內(nèi)如出現(xiàn)墻皮脫落或起皮、較大面積發(fā)花、脫色現(xiàn)象，由乙方負(fù)責(zé)維修或重新刷漆，直至甲方滿意為止。
七、安全文明竣工要求：
1、乙方在施工時，嚴(yán)格按照國家安全操作規(guī)范及文明施工條例要求標(biāo)準(zhǔn)施工;。
2、甲方有權(quán)拒絕乙方使用不合格的原材料;。
4.乙方在施工竣工后，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場的垃圾清除，保持施工場地的清潔衛(wèi)生。
八、甲方、乙方責(zé)任范圍。
(一)甲方責(zé)任。
1、甲方提供用水、用電，甲方承擔(dān)由此費(fèi)用。
2、負(fù)責(zé)提供與施工相關(guān)的資料。
3、工程施工中如需變更技術(shù)等規(guī)范要求要及時與乙方說明。
4、甲方派給工地現(xiàn)場代表___________，幫助乙方解決應(yīng)由甲方負(fù)責(zé)的問題，與乙方協(xié)商解決施工中出現(xiàn)的問題。
5、合同生效后如有色號更改應(yīng)征得乙方同意，否則因?yàn)楦脑斐梢曳蕉ㄘ洆p失的，則要求更改方應(yīng)按更改色彩油漆外內(nèi)墻工程量造價(jià)的50%賠償乙方的經(jīng)濟(jì)損失。
6、合同履行過程中如果發(fā)生爭議，雙方應(yīng)協(xié)商解決。如果無法達(dá)成協(xié)議，提交有關(guān)仲裁機(jī)構(gòu)或向法院起訴解決。
7、負(fù)責(zé)組織工程的竣工驗(yàn)收。
(二)乙方責(zé)任。
2、乙方按合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，如屬乙方責(zé)任所發(fā)生施工質(zhì)量問題，乙方必須返工，由此產(chǎn)生的費(fèi)用均由乙方承擔(dān)。
3、乙方委派___________為工地現(xiàn)場代表，負(fù)責(zé)行使乙方的權(quán)利及義務(wù)。
4、負(fù)責(zé)提供外墻涂料驗(yàn)收資料，參加甲方組織的工程竣工驗(yàn)收，辦理竣工結(jié)算。
5、在施工期間做好現(xiàn)場防火、防盜及安全生產(chǎn)工作，工作中甲方不對乙方材料失竊負(fù)責(zé)，施工中若發(fā)生因乙方原因引起的人身安全事故及其他事故，乙方應(yīng)負(fù)責(zé)。
6、乙方進(jìn)場人員由專人管理并服從甲方統(tǒng)一管理。
7、做好文明施工、工完場清工作。
九、本合同未盡事宜，雙方另行簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議具有同等法律效力。
十、本合同壹式貳份，甲乙雙方各執(zhí)壹份，經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，至工程價(jià)款全部結(jié)清后自動失效。
甲方：代表人：
乙方：代表人：
簽訂時間年月日。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇五
1.1hbedpms平臺應(yīng)用現(xiàn)狀及不足。
從公司的業(yè)務(wù)發(fā)展層面分析，由于近年來公司總承包業(yè)務(wù)發(fā)展范圍的擴(kuò)大,hbedpms系統(tǒng)的部分功能不能滿足現(xiàn)階段公司全部總承包項(xiàng)目的管理需要.對項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行升級和業(yè)務(wù)整合顯得尤為重要與急迫。
1.2系統(tǒng)平臺升級的內(nèi)容和可行性。
基于現(xiàn)階段我單位epc總承包項(xiàng)目管理的實(shí)際需求和目前hbedpms平臺的應(yīng)用情況，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)企業(yè)信息化的整體水平,必須對hbedpms平臺進(jìn)行升級和功能深化，以期達(dá)到以下目標(biāo):（1)解決目前hbedpms系統(tǒng)平臺的技術(shù)缺陷,(2)實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外epc總承包項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的整合,(3)加強(qiáng)公司epc總承包項(xiàng)目管理過程文檔.資料在系統(tǒng)中的管理,(4)提升公司信息化管理基礎(chǔ)。
2.項(xiàng)目管理優(yōu)化提升。
2.1國際項(xiàng)目管理提升。
目前，國際工程承包市場越來越多的是技術(shù)密集型項(xiàng)目，高.新.尖.難，要求承包商具有較高的組織管理水平。系統(tǒng)要在國際工程項(xiàng)目管理過程中發(fā)揮出重要作用，就必須要滿足國際化工程項(xiàng)目的管理需求適應(yīng)國際工程項(xiàng)目的特點(diǎn)。全新power0n6.0支持多種語言滿足外籍員工的使用，支持多匯率的換算滿足外幣結(jié)箅的應(yīng)用，同時全新的分布式部署方式避免了跨境網(wǎng)絡(luò)的`限制使得系統(tǒng)部署更為方便實(shí)用，結(jié)合功能強(qiáng)大的數(shù)據(jù)同步工具將項(xiàng)目現(xiàn)場的服務(wù)器數(shù)據(jù)同步到公司主服務(wù)器。對于國際工程項(xiàng)目的業(yè)務(wù)管理，需要深入調(diào)研分析我單位國際項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求,結(jié)合領(lǐng)先的工程公司國際工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn),利用poweron6.0系統(tǒng)平臺對我單位國際分工司進(jìn)行量身定制,設(shè)計(jì)出符合我單位國際工程項(xiàng)目管理要求的項(xiàng)目管理信息平臺。
2.2epc項(xiàng)目策劃提升。
項(xiàng)目管理的執(zhí)行過程來看，epc總承包項(xiàng)目的管理涵蓋項(xiàng)目前期.項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目執(zhí)行控制、項(xiàng)目竣工等四個階段的內(nèi)容。項(xiàng)目策劃階段是指在總承包項(xiàng)目合同簽訂后到項(xiàng)目進(jìn)場施工之前，在此時間段內(nèi)圍繞總承包項(xiàng)目正式進(jìn)場施工準(zhǔn)備而開展的各項(xiàng)工作,針對我單位總承包項(xiàng)目所需要做的大量準(zhǔn)備工作,從中抽取主要的準(zhǔn)備工作事項(xiàng)形成項(xiàng)目策劃階段的業(yè)務(wù)功能。項(xiàng)目策劃階段的主要內(nèi)容包括:項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目計(jì)劃.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)控管理、項(xiàng)目溝通管理.項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評估、分包商招標(biāo)管理.開工檢查評估等方面。
2.3epc項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化深入應(yīng)用。
項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行體系將以項(xiàng)目的前期、策劃、實(shí)施和收尾過程組為業(yè)務(wù)核心,實(shí)現(xiàn)多層級、多項(xiàng)目的經(jīng)營管理。按照標(biāo)準(zhǔn)管理體系對管理資源配置、項(xiàng)目前期、項(xiàng)目策劃，項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控、項(xiàng)目收尾等進(jìn)行規(guī)范操作和管理。并逐步完善以成本庫.定額庫.人力資源庫、市場信息庫、客戶信息庫.合同庫、物資價(jià)格庫等為主的企業(yè)知識數(shù)據(jù)庫。對優(yōu)化管理資源配置,加強(qiáng)企業(yè)的概.預(yù)算管理，細(xì)化成本核算，提高項(xiàng)目管理執(zhí)行支撐能力,規(guī)范公司經(jīng)營管理流程,提高決策與執(zhí)行效率,增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力，提升企業(yè)項(xiàng)目管理水平和集中管控能力有著非常重要的意義。
2.4e、p、c過程聯(lián)動管理加強(qiáng)。
目前epc總承包項(xiàng)目業(yè)主總承包方的要求和期望越來越高，項(xiàng)目管理不再是設(shè)計(jì).采購或施工一方就能解決的問題,三者聯(lián)動才能為t程建設(shè)提供高質(zhì)量保障。
其次，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購.施工三環(huán)節(jié)的協(xié)作,可以解決設(shè)計(jì)、采購.施1.相瓦制約和相互脫節(jié)問題。通過充分溝通,使設(shè)計(jì)圖更有實(shí)用性和可操作性，減少施工、采購誰度,改善設(shè)計(jì)單位施工圖不夠深人的問題有利于控制工程建設(shè)造價(jià)。設(shè)計(jì).施工.采購之間密切配合，可以提高設(shè)計(jì)人員對項(xiàng)目投資的關(guān)注,避免設(shè)計(jì)和造價(jià)控制脫節(jié)。同時也減少由于設(shè)計(jì)和施工人員溝通不暢而造成的設(shè)計(jì)變更和工程返工等問題。
2.5項(xiàng)目全過程數(shù)字化管理。
在項(xiàng)目收尾階段進(jìn)行項(xiàng)目工程資料移交過程中，可在系統(tǒng)內(nèi)按照預(yù)設(shè)或自定義方式選擇相關(guān)資料索引,配合公司數(shù)字化移交平臺實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目數(shù)字化管理全過程。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇六
工程總承包是為應(yīng)對高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，而從西方引進(jìn)的工程項(xiàng)目管理的一種模式。工程總承包需要按合同要求對工程項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。工程總承包體現(xiàn)了對承包工程從頭到尾、全方面的分工合作。其有兩種方式，即過程內(nèi)容與融資運(yùn)營。過程內(nèi)容里包含多方位模式——e+p+c、e+p+cm和d+b；融資運(yùn)營包括bot模式和bt模式。其復(fù)雜的系統(tǒng)有效發(fā)揮市場機(jī)制，包攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購與施工等全過程，在加速建造高層建筑或大型工業(yè)項(xiàng)目的同時，也保證技術(shù)的規(guī)范性與質(zhì)量，適用于當(dāng)今社會高速運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)體制。
工程總承包是從外國引進(jìn)來的一種較完善，且適用于當(dāng)前社會的一種模式，其優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面。第一，因?yàn)楣こ炭偝邪袃煞N方式，包括五種模式，這一特點(diǎn)讓其本身具有強(qiáng)大的技術(shù)力量與豐富的經(jīng)驗(yàn)，有利于協(xié)調(diào)各方面工作，保證在規(guī)定時間內(nèi)使工程項(xiàng)目符合企業(yè)業(yè)主要求。第二，詳細(xì)的分工包攬?jiān)O(shè)計(jì)、采購與施工等，能有效優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)，使組織進(jìn)一步提升自身優(yōu)越性，完成從單一到綜合，從舊版封閉到現(xiàn)代開放的轉(zhuǎn)變。第三，工程總承包給予市場極大的自由，有利于打破政府壟斷，推動管理的現(xiàn)代化發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提高企業(yè)管理水平，有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
據(jù)美國bricsnet。com公司的統(tǒng)計(jì)顯示，若運(yùn)用傳統(tǒng)工程建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)成本將會出現(xiàn)3％到5％的錯誤，其中，錯誤比例最大的是圖紙信息運(yùn)用不合理或圖紙信息缺乏時效性。此外，還存在為傳遞文件或圖紙打印，花費(fèi)大量甚至上億資金，造成資金浪費(fèi)。因此，要加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目管理信息化，合理分配資金，增加工程細(xì)節(jié)施工或其他方面的資金，完善工程項(xiàng)目。第一，目前，繪圖制圖軟件相對完善，運(yùn)用計(jì)算機(jī)畫圖能提高工作效率。第二，在采購材料和文件傳遞上運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)及信息化技術(shù)，能節(jié)約成本，縮減時間，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤。第三，信息化數(shù)據(jù)庫的運(yùn)用，能有效整合、管理大量繁雜的信息數(shù)據(jù)，并保證信息的正確性。第四，工程總承包項(xiàng)目管理信息化能幫助企業(yè)提高自身管理水平，總決策人掌握全體企業(yè)成員信息，有利于通過信息技術(shù)跟進(jìn)企業(yè)員工工作進(jìn)度，在網(wǎng)上召開會議等，將有關(guān)問題反饋到信息化系統(tǒng)中，使數(shù)據(jù)庫自動生成各項(xiàng)信息與文件，有效提高工作效率。
通過分析信息管理在工程總承包項(xiàng)目管理的優(yōu)勢，擴(kuò)大信息化的作用也是迫在眉睫的。讓我們來看一下幾組關(guān)于工程總承包項(xiàng)目管理中信息化運(yùn)用的實(shí)例吧。
（1）根據(jù)康華醫(yī)院項(xiàng)目，我們看到了邊完善設(shè)計(jì)邊組織施工的情況，這種工作流程不僅根據(jù)實(shí)際地況，靈活地對設(shè)計(jì)圖進(jìn)行修改，提高了設(shè)計(jì)圖的可行性，還幫助節(jié)約了成本。
（2）首都機(jī)場還協(xié)助設(shè)計(jì)院完成了成百上千的設(shè)計(jì)圖。在這種工程總承包項(xiàng)目管理的信息化的帶領(lǐng)下，解決了500多個問題，體現(xiàn)了總承包下的巨大效益。
（3）中建一局建設(shè)發(fā)展公司不斷強(qiáng)化了工程總承包項(xiàng)目管理的核心模式，進(jìn)一步加大信息化的作用，幫助其公司在市場上提高核心競爭力。
（1）完善管理理念，一個好的管理理念能推動管理系統(tǒng)的發(fā)展。提高管理者的重視程度，只有管理者支持這一系統(tǒng)，才能使信息化管理順利進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部。
（2）以管理理念為基礎(chǔ)，改變企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，完善網(wǎng)絡(luò)化管理，加強(qiáng)對基礎(chǔ)硬件的投入。因此，要重新設(shè)置企業(yè)內(nèi)部管理，帶動業(yè)務(wù)流程的重組與優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的重要性，使信息化傳輸成為日常工作的主要部分，突出信息化管理。
（3）企業(yè)要注重人才儲備，提高員工工程總承包項(xiàng)目管理方面的知識，提高員工互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。
（4）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障。工程總承包項(xiàng)目管理的核心是建立信息化系統(tǒng)，但是，在當(dāng)前情形下，很多項(xiàng)目無法實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，且部分技術(shù)也無法全面滿足信息化管理要求。因此，要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)保障，完善信息化系統(tǒng)，促進(jìn)信息化管理的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)效率，增強(qiáng)市場競爭力。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇七
項(xiàng)目前期經(jīng)營階段的成功是以是否中標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)的。項(xiàng)目不中標(biāo)，則不發(fā)放獎金;項(xiàng)目中標(biāo)后，則要考慮給予項(xiàng)目前期經(jīng)營階段參與人員(市場經(jīng)營人員、項(xiàng)目信息提供者、投標(biāo)團(tuán)隊(duì))發(fā)放獎金。對于信息提供者的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮合同額度、項(xiàng)目的特性(戰(zhàn)略項(xiàng)目、特殊/重大項(xiàng)目、一般項(xiàng)目)、規(guī)模、對設(shè)計(jì)院的戰(zhàn)略意義、回款以及信息提供者的身份(設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)、市場經(jīng)營人員、設(shè)計(jì)院其他人員、設(shè)計(jì)院外部人員)等因素，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)置幾個不同的'檔級比例。對于項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎金基數(shù)及比例的設(shè)置要綜合考慮項(xiàng)目的利潤率、每個人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度、回款等因素。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目投標(biāo)團(tuán)隊(duì)的獎金基數(shù)采用的是項(xiàng)目的凈合同額度。所謂凈合同額度是指總包合同額度減去分包合同額度后的額度。對于二次續(xù)約的項(xiàng)目還要考慮原項(xiàng)目執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)，包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工(試運(yùn)行)經(jīng)理的貢獻(xiàn)，拿出一定比例進(jìn)行獎勵。還需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，隨回款發(fā)放，這樣一方面，可以保證設(shè)計(jì)院的利益;另一方面，可以強(qiáng)化項(xiàng)目前期經(jīng)營參與各方積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流。
2.2項(xiàng)目合同執(zhí)行階段。
項(xiàng)目合同執(zhí)行階段的成功是以項(xiàng)目管理實(shí)施成功、項(xiàng)目實(shí)施成功為評判標(biāo)準(zhǔn)的，其最直觀的就是項(xiàng)目的利潤率達(dá)標(biāo)。在獎金基數(shù)的設(shè)置上，必須充分考慮項(xiàng)目的成本，在項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中約定項(xiàng)目目標(biāo)成本，項(xiàng)目實(shí)際成本高于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤率不達(dá)標(biāo)的，則項(xiàng)目獎金為零;項(xiàng)目實(shí)際成本小于等于目標(biāo)成本的，即項(xiàng)目利潤率達(dá)標(biāo)的，則要考慮給予項(xiàng)目合同執(zhí)行階段參與人員:總包項(xiàng)目部成員、項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)發(fā)放獎金。wry設(shè)計(jì)院項(xiàng)目獎金基數(shù)采用的是總包合同額度減去實(shí)際成本后的額度。這里需要特別說明的是項(xiàng)目實(shí)際成本并不是越小越好，它是以不損害設(shè)計(jì)院品牌、不犧牲業(yè)主利益為前提的。對于實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施過程中，確實(shí)通過項(xiàng)目管理方法控制成本較好的項(xiàng)目，應(yīng)該給予項(xiàng)目部額外的獎勵。在個人獎金比例的設(shè)置上，必須充分考慮設(shè)計(jì)院對項(xiàng)目整體的考核評價(jià)結(jié)果，以及項(xiàng)目部成員每個人基于崗位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度，這兩個系數(shù)要綜合運(yùn)用，可以根據(jù)每個設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況設(shè)置，同樣需要注意的是，獎金的發(fā)放必須以回款為前提，這也是保證設(shè)計(jì)院利益和強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理積極加強(qiáng)回款，保證設(shè)計(jì)院現(xiàn)金流的需要。對于項(xiàng)目分包商團(tuán)隊(duì)的獎勵，可以根據(jù)總包項(xiàng)目工程特點(diǎn)，設(shè)備材料的特性與供應(yīng)周期以及業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)點(diǎn)要求的嚴(yán)格程度，在分包合同中進(jìn)行約定，按照分包合同額度，提取一定比例，對分包商進(jìn)行進(jìn)度、現(xiàn)場安裝調(diào)試配合以及質(zhì)量、安全等考核。
3結(jié)語。
轉(zhuǎn)型升級中的設(shè)計(jì)院，其經(jīng)營與管理都發(fā)生了深刻的變革，業(yè)務(wù)上從單一的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展為工程總承包業(yè)務(wù);組織結(jié)構(gòu)上建立矩陣式的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。在組織變革的過程中，人的因素是第一位的，而設(shè)計(jì)院人員本身為高度智力密集型人群，如何有效地激勵從業(yè)人員，從而保證設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。需要從績效管理制度上予以保障，只有建立了符合設(shè)計(jì)院當(dāng)前實(shí)際發(fā)展所需要的績效管理制度，才能從真正意義上通過績效管理與激勵調(diào)動全員參與工程總承包項(xiàng)目的積極性，從而才能保證設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇八
海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作最重要的主體是總承包單位的技術(shù)管理人員的專業(yè)素質(zhì)。因此，在進(jìn)入海外進(jìn)行土建工程管理之前，我們作為總承包單位要選派一批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，同時進(jìn)行必要的培訓(xùn)，保證他們能夠很快的適應(yīng)海外的生活以及相關(guān)規(guī)定。這些技術(shù)管理人員應(yīng)該涉及到多個方面，有建筑施工專業(yè)技術(shù)人員、翻譯人才、法律人才以及經(jīng)濟(jì)類人才等等。同時在進(jìn)入海外后還要不斷的學(xué)習(xí)和融入當(dāng)?shù)氐纳?，保證土建工程管理的質(zhì)量。
2.2國內(nèi)總承包單位的支持。
國內(nèi)總承包單位是海外總承包項(xiàng)目部的重要后盾，因此，為了做好海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，國內(nèi)總承包單位要大力支持，無論是人員的輸送還是物資的輸送，都應(yīng)該按照海外項(xiàng)目的要求保質(zhì)保量的供給。例如在房建中，我們需要塔吊操作人員、需要外墻模板施工人員等等。
2.3充分利用當(dāng)?shù)氐挠猩α俊?/p>
很多海外總承包單位會將一部分工程分包給國內(nèi)的單位，同樣的'，我們也可以將一部分工程分包給當(dāng)?shù)氐氖┕挝唬梢詫⒁徊糠謩趧?wù)進(jìn)行分包，一方面減輕施工壓力，特別是在趕工期，或者國內(nèi)作業(yè)人員無法及時到崗，另一方面也可以利用當(dāng)?shù)厝耸煜ぎ?dāng)?shù)氐那闆r，來解決一些程序上交流上的一些問題。同時，我們也可以聘用一些當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)人才，作為項(xiàng)目技術(shù)顧問，來協(xié)助總承包單位對土建工程進(jìn)行管理。我們在肯尼亞施工過程中，會使用大量的黑人勞工，國內(nèi)只有二十來人，而黑人勞工達(dá)到了一百五十多人。我們會用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝说哪Ｊ剑赣卯?dāng)?shù)氐墓芾砣藛T。同時在加班以及夜間勞作的時候會給予充分的補(bǔ)貼，例如加班費(fèi)、夜宵等等。同時在一些法律問題上，我們會聘用當(dāng)?shù)氐穆蓭熍c我們協(xié)作處理，避免不必要的爭端。結(jié)合兩地的資源，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，優(yōu)勢互補(bǔ)，能夠極大的提高土建工程的管理效率。
3結(jié)語。
作為實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的主要形式之一，我國海外承包工程發(fā)展迅猛[3]。海外市場的拓展已經(jīng)成為我國建筑業(yè)發(fā)展的一大趨勢，隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，很多優(yōu)秀的具有總承包資質(zhì)的設(shè)計(jì)施工單位已經(jīng)在海外占據(jù)一定的市場份額。我們要加強(qiáng)海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理工作，充分了解海外市場的特點(diǎn)和需要，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，走出國內(nèi)，去和整個世界的企業(yè)競爭。這樣不僅是為了本企業(yè)的生存發(fā)展，同時也是為了在世界的舞臺上展現(xiàn)我國建筑行業(yè)的強(qiáng)勁實(shí)力。
參考文獻(xiàn)：
[2]邱繼紅.淺談海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理[j].武漢大學(xué)學(xué)報(bào),.
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇九
1.1發(fā)揮自身設(shè)計(jì)單位管理優(yōu)勢，有效配置epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)資源。
與非設(shè)計(jì)單位為總承包商的設(shè)計(jì)管理模式不同，其省略了通過招投標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)分包單位的步驟，縮短了項(xiàng)目建設(shè)周期。同時，通過設(shè)計(jì)咨詢單位內(nèi)部組織管理模式進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理，將項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理水平作為設(shè)計(jì)咨詢單位內(nèi)部組織管理考核的一部分，提高了總承包商對epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的重視程度和項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的靈活度。并且可以調(diào)動整個設(shè)計(jì)咨詢單位的資源，為解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中遇到的各種問題和需求提供強(qiáng)有力的支持和幫助。
1.2熟悉輸變電工程項(xiàng)目投資分布，有助于提高項(xiàng)目投資收益。
輸變電工程項(xiàng)目投資主要是由設(shè)備購置費(fèi)和建筑安裝費(fèi)等其他相關(guān)費(fèi)用組成的，其中設(shè)備及材料購置費(fèi)約占項(xiàng)目總投資的65%以上，因此，如何更好地發(fā)揮輸變電工程設(shè)備及材料購置費(fèi)的價(jià)值，是輸變電工程項(xiàng)目投資成敗的關(guān)鍵。設(shè)計(jì)咨詢單位長期從事輸變電行業(yè)的設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，熟悉各類設(shè)備技術(shù)參數(shù)及設(shè)備制造工藝發(fā)展前景和趨勢。同時，對設(shè)備選型與工程造價(jià)的關(guān)聯(lián)性具有較高的敏感度。對于以設(shè)計(jì)咨詢單位作為總承包商的輸變電工程項(xiàng)目，設(shè)計(jì)咨詢單位能夠從最大程度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資效益的角度出發(fā)，對輸變電工程epc項(xiàng)目的投資需求和效益進(jìn)行分析，發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢單位的設(shè)計(jì)資源和專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，根據(jù)建設(shè)單位的投融資能力提出適合建設(shè)單位業(yè)務(wù)發(fā)展的需求且經(jīng)濟(jì)實(shí)用的技術(shù)優(yōu)選方案。
由設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包方的輸變電epc項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)顯示，輸變電行業(yè)設(shè)計(jì)費(fèi)用約占項(xiàng)目總投資額的3%～5%，而設(shè)計(jì)涉及的設(shè)備采購及建筑安裝工程費(fèi)用占整個輸變電工程項(xiàng)目建設(shè)總投資的比例高達(dá)約85%左右。由此可見，設(shè)計(jì)咨詢費(fèi)用雖然占比不高，但對項(xiàng)目總投資的影響卻不容小覷。輸變電設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)長期從事輸變電工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，熟悉輸變電工程項(xiàng)目的建設(shè)程序和發(fā)展規(guī)律，掌握輸變電工程項(xiàng)目的成本分析的第一手資料。因此，以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包方的設(shè)計(jì)管理工作對整個epc項(xiàng)目的成本控制起著舉足輕重的作用。不同項(xiàng)目階段對項(xiàng)目投資的影響程度。
1.4熟悉設(shè)計(jì)流程，可有效控制設(shè)計(jì)計(jì)劃對項(xiàng)目進(jìn)度控制的影響。
輸變電項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程，涉及供電系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)，項(xiàng)目建設(shè)過程的順利實(shí)施需要參建各方的協(xié)調(diào)配合。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的制定實(shí)施，在受控于投資進(jìn)度的同時，設(shè)計(jì)進(jìn)度是否滿足項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度要求也至關(guān)重要。設(shè)計(jì)咨詢單位熟悉輸變電工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，根據(jù)系統(tǒng)工程的各個環(huán)節(jié)的'重要性和項(xiàng)目建設(shè)先后順序，針對重點(diǎn)環(huán)節(jié)開展專題研究和優(yōu)先設(shè)計(jì)，制訂合理的設(shè)計(jì)計(jì)劃和項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。同時，設(shè)計(jì)咨詢單位熟悉設(shè)計(jì)流程各個環(huán)節(jié)，對設(shè)計(jì)工期進(jìn)行合理調(diào)控，可以確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。
1.5基于自身質(zhì)量管理需要，對項(xiàng)目質(zhì)量控制的影響。
“設(shè)計(jì)改條線，現(xiàn)場忙一片，費(fèi)用千千萬”，這句話說明了工程設(shè)計(jì)質(zhì)量的重要性。對于輸變電工程項(xiàng)目來說，圖樣、說明書、計(jì)算書等設(shè)計(jì)成品的質(zhì)量，直接關(guān)系到建設(shè)單位電網(wǎng)系統(tǒng)的安全運(yùn)行和建設(shè)單位自身工藝生產(chǎn)的平穩(wěn)運(yùn)行。同時，輸變電工程項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，各個專業(yè)、各個環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)配合尤為重要。由于設(shè)計(jì)咨詢單位參與epc項(xiàng)目的全過程管理，既了解項(xiàng)目整體概況，同時又具有專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，在控制建設(shè)過程中的專業(yè)間接口、各分項(xiàng)工程建設(shè)順序、各專業(yè)內(nèi)設(shè)計(jì)質(zhì)量等質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具有一定的優(yōu)勢。設(shè)計(jì)咨詢單位積累了豐富的輸變電工程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和設(shè)備參數(shù)資料，有助于在施工、安裝、采購等項(xiàng)目實(shí)施階段開展epc項(xiàng)目管理工作。
1.6重視企業(yè)文化發(fā)展，提供全方位的咨詢服務(wù)。
設(shè)計(jì)咨詢單位作為項(xiàng)目建設(shè)的重要參與方，從項(xiàng)目建設(shè)的準(zhǔn)備階段介入，幾乎涵蓋整個項(xiàng)目建設(shè)的全過程。設(shè)計(jì)咨詢單位作為輸變電工程epc項(xiàng)目總承包商，以服務(wù)業(yè)主為理念的企業(yè)文化為支撐，從項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的項(xiàng)目報(bào)批核準(zhǔn)，到項(xiàng)目實(shí)施階段的的規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備技術(shù)規(guī)范書的編寫、輸變電項(xiàng)目調(diào)試階段的技術(shù)配合，再到項(xiàng)目試運(yùn)行和生產(chǎn)前準(zhǔn)備階段的技術(shù)服務(wù)等，都具有極強(qiáng)的技術(shù)咨詢服務(wù)優(yōu)勢。
2設(shè)計(jì)管理存在的問題及對策。
2.1轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)思想理念，適應(yīng)epc項(xiàng)目發(fā)展需求。
在epc模式下，工程設(shè)計(jì)不是獨(dú)立單一的工作，而是與采購、施工、試運(yùn)行等階段相互交叉、相互配合的有機(jī)整體。輸變電工程epc項(xiàng)目建設(shè)為項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員提供了更為廣闊的發(fā)展平臺，需要設(shè)計(jì)人員重新認(rèn)識傳統(tǒng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作在epc項(xiàng)目建設(shè)過程中的作用和地位。輸變電工程epc項(xiàng)目作為一個系統(tǒng)工程，以實(shí)現(xiàn)epc項(xiàng)目投資效益為根本目的，各專業(yè)間開展協(xié)同設(shè)計(jì)有助于發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢單位優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)epc項(xiàng)目建設(shè)投資效益。較傳統(tǒng)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作而言，epc項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作需要設(shè)計(jì)人員靈活運(yùn)用豐富的專業(yè)技術(shù)知識，同時還需打破設(shè)計(jì)工作專業(yè)局限性，以有效推動epc項(xiàng)目建設(shè)整體運(yùn)作為前提，解決設(shè)計(jì)及項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題。
目前，多數(shù)輸變電項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢單位多采用職能式組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行管理。職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。epc項(xiàng)目的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)由多個專業(yè)部室人員組成，同時接受多個職能部室的管理，職能式組織結(jié)構(gòu)交叉管理現(xiàn)狀對設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提高設(shè)計(jì)效率，推進(jìn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃執(zhí)行存在較大障礙。因此，調(diào)整設(shè)計(jì)管理組織機(jī)構(gòu)模式適應(yīng)epc項(xiàng)目發(fā)展需求迫在眉睫。矩陣式組織機(jī)構(gòu)作為一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，在最高指揮者(部門)下設(shè)置縱向及橫向兩種不同類型工作部門。在epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中，當(dāng)縱向與橫向工作部門(epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門)的指令發(fā)生矛盾時，由組織最高指揮者(部門)進(jìn)行協(xié)調(diào)決策，有助于協(xié)調(diào)和推進(jìn)epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的各類問題的解決。
2.3建立設(shè)計(jì)合同，規(guī)范項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理模式。
建設(shè)工程設(shè)計(jì)合同即發(fā)包人與設(shè)計(jì)人就完成商定的工程設(shè)計(jì)任務(wù)明確雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。設(shè)計(jì)合同管理作為項(xiàng)目管理內(nèi)容組成的一部分，其作用不容小覷，但在以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商的epc項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于總承包商與設(shè)計(jì)方為一家單位，設(shè)計(jì)合同的管理相對薄弱。設(shè)計(jì)合同作為建設(shè)方與設(shè)計(jì)方雙方的行為準(zhǔn)則，有助于規(guī)范建設(shè)方與設(shè)計(jì)方在epc項(xiàng)目建設(shè)過程中的變更行為。設(shè)計(jì)合同在明確項(xiàng)目總包單位與設(shè)計(jì)單位雙方權(quán)利的同時，也應(yīng)對工程設(shè)計(jì)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)說明。epc總承包項(xiàng)目采取總價(jià)合同形式的項(xiàng)目，應(yīng)盡可能降低設(shè)計(jì)成本，同時鼓勵設(shè)計(jì)單位對方案進(jìn)行優(yōu)化，將設(shè)計(jì)費(fèi)與降低優(yōu)化成本掛鉤，建立獎懲激勵機(jī)制。
2.4合理制定設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃，提高設(shè)計(jì)管水理平。
采用epc總承包模式的項(xiàng)目大多具有工藝復(fù)雜、專業(yè)技術(shù)密集、項(xiàng)目投資大等特點(diǎn)，這就決定了epc項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作具有工程量大、設(shè)計(jì)周期長的必然特點(diǎn)。設(shè)計(jì)進(jìn)度控制是項(xiàng)目進(jìn)度控制任務(wù)的一部分，設(shè)計(jì)方應(yīng)盡可能使設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度與招標(biāo)、采購和施工等工作進(jìn)度協(xié)調(diào)。輸變電epc項(xiàng)目一般涉及多個變電站及多條輸電線路，變電站項(xiàng)目在確定站址位置后，由建設(shè)單位辦理相關(guān)土地、規(guī)劃、施工許可等建設(shè)審批手續(xù)后，設(shè)計(jì)進(jìn)度基本能按照原計(jì)劃進(jìn)度按期完成。輸電線路項(xiàng)目由于線路路徑問題，涉及國土、規(guī)劃、企事業(yè)單位、民事等多個方面，在路徑規(guī)劃和設(shè)計(jì)過程中外界干擾因素較多，設(shè)計(jì)進(jìn)度一般很難滿足項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度要求。因此，在設(shè)計(jì)管理過程中，制訂設(shè)計(jì)計(jì)劃時，應(yīng)充分考慮外界干擾因素對輸電線路設(shè)計(jì)的不確定性。同時，epc總承包商在項(xiàng)目可行性研究和初步設(shè)計(jì)階段，應(yīng)加大對輸電線路設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)力度，協(xié)助設(shè)計(jì)人員做好項(xiàng)目路徑選擇和確認(rèn)工作，為后續(xù)施工圖設(shè)計(jì)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，避免因路徑修改導(dǎo)致設(shè)計(jì)進(jìn)度延后，影響epc項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度按期實(shí)施。
3結(jié)語。
以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商的設(shè)計(jì)管理工作自始至終貫穿整個項(xiàng)目的全生命周期。作為項(xiàng)目建設(shè)的龍頭環(huán)節(jié)，工程設(shè)計(jì)尤為重要，設(shè)計(jì)管理的效果直接影響到項(xiàng)目建設(shè)后續(xù)環(huán)節(jié)的開展和項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行。因此，只有充分發(fā)揮設(shè)計(jì)咨詢單位在設(shè)計(jì)管理方面的優(yōu)勢，才能充分體現(xiàn)以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商在輸變電工程epc項(xiàng)目上管理的優(yōu)越性。同時，應(yīng)加大設(shè)計(jì)咨詢單位在設(shè)計(jì)管理方面復(fù)合型人才的培養(yǎng)，培養(yǎng)設(shè)計(jì)管理方面人員既懂專業(yè)知識又懂工程管理，使以設(shè)計(jì)咨詢單位為總承包商的輸變電工程epc項(xiàng)目管理模式得到更好地推廣，為項(xiàng)目建設(shè)單位、設(shè)計(jì)咨詢單位等相關(guān)利益方以此方式互惠共贏，創(chuàng)造輸變電工程epc項(xiàng)目管理新格局。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十
在我國范圍內(nèi)，伴隨著社會的不斷發(fā)展，經(jīng)濟(jì)在不斷的增長，使得建設(shè)事業(yè)得到了快速的發(fā)展，從而促使epc總承包項(xiàng)目被廣泛的應(yīng)用和推廣。同時對于項(xiàng)目管理來說，工程質(zhì)量是其中的重要組成部分，對其進(jìn)行有效的管理和控制能夠確保各個參與方都盡到應(yīng)盡的義務(wù)，不僅能保證工程的質(zhì)量，也能達(dá)到業(yè)主的期望，實(shí)現(xiàn)總承包商的價(jià)值。
二、epc總承包。
1、所謂的epc總承包。就是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價(jià)合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)，epc總承包就是在設(shè)計(jì)、采購以及施工環(huán)節(jié)采用總承包，這是一種非常典型的承包方式，也是未來總承包項(xiàng)目的發(fā)展趨勢和方向。
2、優(yōu)勢特征。對于工程項(xiàng)目來說，采用epc總承包方式，業(yè)主可以將各種類型的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商；epc總承包可以將設(shè)計(jì)、采購以及施工作為一個整體，統(tǒng)一運(yùn)作，在項(xiàng)目管理的模式下開展工作，利用自身的資源優(yōu)勢，更好地發(fā)揮epc總承包方自身的主觀能動性，使其在面臨風(fēng)險(xiǎn)的過程中能夠獲取相對客觀的利潤。采用這種方式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時，epc總承包方可根據(jù)工程進(jìn)度情況，合理安排施工圖紙的發(fā)放進(jìn)度、安排設(shè)備到貨時間，實(shí)現(xiàn)邊設(shè)計(jì)邊施工，從而大大的縮短建設(shè)時間，確保工程質(zhì)量。
1、重視合同的談判與簽訂，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的識別、評價(jià)及控制。在工程建設(shè)中，如果業(yè)主和總承包商簽訂了合同，就表示他們之間建立了合作關(guān)系，但是由于雙方所站角度不同，那么在合同談判過程中必然就會發(fā)生分歧，針對這樣的情況，就要雙方以大局為重，求大同，存小異，經(jīng)過多輪交流與談判，才能達(dá)成共識。在進(jìn)行合同談判中，作為總承包商不僅要對承包工程的范圍、工期以及合同數(shù)額等倍加關(guān)注，還要對存在或者可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真分析，并且將其列入到合同條款中。因此最終合同簽訂前，一定要做好風(fēng)險(xiǎn)的識別、評價(jià)工作，并且要采取相應(yīng)的措施。以某工程為案例，進(jìn)行分析。在進(jìn)行合同談判時，要經(jīng)過下面幾個環(huán)節(jié)：1）合同大框架和主要內(nèi)容，例如：承包范圍、工程規(guī)模、工程進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、hse目標(biāo)、合同價(jià)款等。參加的人員主要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理以及管理人員，需要特別強(qiáng)調(diào)的是各個專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人配合參加，因?yàn)樗麄儾攀亲钋宄pc范圍內(nèi)的具體工作內(nèi)容，及有可能影響價(jià)格的核心部位在哪里，以避免因各邊界不明、用戶對設(shè)備品牌、國產(chǎn)或引進(jìn)及設(shè)備形式等細(xì)節(jié)要求不清楚，而造成epc合同費(fèi)用產(chǎn)生很大偏離。2）關(guān)于項(xiàng)目合同價(jià)款，一般情況下工程項(xiàng)目的概算由參加投標(biāo)的epc方負(fù)責(zé)編制，業(yè)主負(fù)責(zé)審核，如果是業(yè)主提出的工程概算，那么配合投標(biāo)談判的設(shè)計(jì)各專業(yè)負(fù)責(zé)人就要分析其概算的構(gòu)成是否合理，以便為合同談判提供依據(jù)。然后在框架和內(nèi)容確定后，雙方管理人員應(yīng)該就細(xì)節(jié)問題進(jìn)行談?wù)?，例如：支付工程價(jià)款的方式、質(zhì)量保證金以及雙方的權(quán)利和義務(wù)等，其中業(yè)主的合同文件要審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行確定和簽字，如果有很大的改動，需要跟業(yè)主談判；對于質(zhì)量保證金，由業(yè)主先提出，如果有異議，雙方在進(jìn)行協(xié)商確定。3）對于風(fēng)險(xiǎn)控制，提出了如下建議和措施：采用頭腦風(fēng)暴方法對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，主要是從自然、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及管理等方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別，并且將其用清單列舉出來。此外，作為總承包商應(yīng)該根據(jù)不同環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)情況采取相應(yīng)的措施，例如：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移等?？傊?，在進(jìn)行合同談判和簽訂的過程中，要充分的掌握和熟悉合同法、總承包法律法規(guī)，同時還要對合同的各項(xiàng)條款進(jìn)行充分的考慮，做好風(fēng)險(xiǎn)的識別、評價(jià)以及控制工作，從而才能確保工程的質(zhì)量。
2、成立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，做好總體策劃。在合同簽訂之后，作為總承包商一定要組建一支專門性比較強(qiáng)、管理水平比較高的管理部門，還要嚴(yán)格按照工程的總體建設(shè)要求，采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行管理。并且將設(shè)計(jì)、采購以及施工等環(huán)節(jié)有效的結(jié)合在一起，做好總承包工作的投資、進(jìn)度以及質(zhì)量工作，從而就能夠?qū)こ炭偝邪傮w目標(biāo)進(jìn)行有效控制。某企業(yè)按照質(zhì)量、環(huán)境等要求，選擇一些素質(zhì)比較高的員工，組織建設(shè)總承包項(xiàng)目部門，并且采用紅頭文件的方式，對項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理以及費(fèi)用、進(jìn)度、進(jìn)度施工管理的工作人員進(jìn)行任命。同時在項(xiàng)目管理中，采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制度，對經(jīng)理和成員的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行明確的規(guī)定，做好在其位謀其職，作為項(xiàng)目經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)規(guī)劃大綱的編寫，主要包括：項(xiàng)目概況、管理范圍以及成本、進(jìn)度質(zhì)量等方面的管理。
3、以設(shè)計(jì)管理為切入點(diǎn)，加強(qiáng)進(jìn)度、費(fèi)用等控制。對于工程總承包，在進(jìn)行工程設(shè)計(jì)時，一定要做好設(shè)計(jì)管理工作，只有這樣從開始抓起，才能對整個過程的費(fèi)用進(jìn)行控制，從而有效的實(shí)現(xiàn)費(fèi)用控制的總體目標(biāo)。項(xiàng)目部門按照審批初步設(shè)計(jì)或epc合同規(guī)定的工程量的最高限額中確定的原則、范圍以及規(guī)模等對施工圖紙進(jìn)行設(shè)計(jì)。以某工程為例，從設(shè)計(jì)方面作為切入點(diǎn)，要求各專業(yè)設(shè)計(jì)人員嚴(yán)格按照epc工程范圍進(jìn)行設(shè)計(jì)，減少因設(shè)計(jì)漏項(xiàng)，而引起現(xiàn)場修改、補(bǔ)充，給現(xiàn)場施工節(jié)約了時間和費(fèi)用，充分理解業(yè)主需求，避免質(zhì)量過剩，造成費(fèi)用浪費(fèi)，可以充分的發(fā)揮設(shè)計(jì)的作用。
4、實(shí)行工程招、投標(biāo)制，做好招標(biāo)工作。招投標(biāo)階段是控制質(zhì)量及費(fèi)用非常重要的階段，所以要對方案進(jìn)行不斷的優(yōu)化。分為工程招標(biāo)和設(shè)備材料招標(biāo)，可以采用公開招標(biāo)或議標(biāo)的方式（對于高溫高壓的石油化工高危行業(yè)中的特種設(shè)備及施工，采用議標(biāo)方式較多），然后對參與投標(biāo)企業(yè)的資質(zhì)、信譽(yù)以及綜合能力等進(jìn)行評價(jià)，選擇優(yōu)秀的施工單位和供應(yīng)商。以某石油化工工程為例，建議招投標(biāo)工作安排如下：（1）施工單位招標(biāo)a.確定招標(biāo)方案，將工程概況，標(biāo)段的劃分等細(xì)節(jié)確定，以便確定需要招幾家施工單位；選擇具有相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位（每個標(biāo)段最少應(yīng)有3家以上參加）進(jìn)行投標(biāo)預(yù)審；b.發(fā)布招標(biāo)文件；c.進(jìn)行評標(biāo)、決標(biāo)（2）材料招標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目使用的材料，根據(jù)技術(shù)要求進(jìn)行網(wǎng)上公開招標(biāo)（3）設(shè)備招標(biāo)。a.由專業(yè)設(shè)計(jì)人員提供詢價(jià)書；b.由采購部門將詢價(jià)書發(fā)給有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)備制造商；c.與設(shè)備制造商進(jìn)行技術(shù)交流談判，并簽訂技術(shù)協(xié)議d.對性能及價(jià)格進(jìn)行綜合比較，選定供應(yīng)商。（4）做好合同簽訂。選定合同文本，確定合同條款，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，請一些有經(jīng)驗(yàn)的`專家參與合同評審，對沒有招投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)也可把招投標(biāo)有關(guān)的工作委托給招標(biāo)公司進(jìn)行，這樣不僅大量節(jié)約了時間，還提高了工作的效率。此外，還減少了投資的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)省了投資的成本。
5、做好溝通管理工作，加強(qiáng)各方的協(xié)調(diào)必須正確識別項(xiàng)目各方的重要干系人，這是保證項(xiàng)目能夠順利實(shí)施、及時溝通、協(xié)調(diào)各方工作的關(guān)鍵所在；工程進(jìn)行過程中要定期或不定期召開工程例會或?qū)ｎ}會議，及時解決過程中出現(xiàn)的有關(guān)質(zhì)量、安全及進(jìn)度方面的問題，對工程的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，并形成會議紀(jì)要，從而確保工程的質(zhì)量得到有效的控制和管理。
6、做好采購、施工、竣工驗(yàn)收階段的質(zhì)量控制對于整個工程來說，采購、施工是非常重要的環(huán)節(jié)，是把設(shè)計(jì)圖紙上的內(nèi)容變成實(shí)際成果，所以一定控制好采購、施工質(zhì)量。以某企業(yè)為例，epc采購部門對于壓力容器質(zhì)量控制采用設(shè)備監(jiān)造方式，委托具有設(shè)備監(jiān)造資質(zhì)的監(jiān)理單位到制造廠進(jìn)行駐場旁站監(jiān)理，設(shè)備到場后還需提供設(shè)計(jì)文件、產(chǎn)品質(zhì)量合格證明、監(jiān)督檢驗(yàn)證明等相關(guān)技術(shù)資料和文件；施工過程中格按照施工驗(yàn)收規(guī)范組織施工，特別要注重材料入場檢驗(yàn)關(guān)，堅(jiān)決杜絕材料用錯。施工過程中，采用事前、事中和事后控制相結(jié)合的方法，嚴(yán)格按照質(zhì)量控制點(diǎn)會同監(jiān)理共同把好質(zhì)量關(guān)。同時在實(shí)施的過程中，要加強(qiáng)業(yè)主、監(jiān)理以及施工單位的溝通和協(xié)調(diào)工作，從而就能很好的解決施工現(xiàn)場存在的問題，也能夠?qū)こ藤|(zhì)量進(jìn)行控制，也能做好監(jiān)督工作。此外，工程在竣工驗(yàn)收的時候，要嚴(yán)格按照業(yè)主和有關(guān)部門的要求對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，特別是對的壓力容器、壓力管道必須嚴(yán)格按照《中華人民共和國特種設(shè)備安全法》辦理監(jiān)檢，并且做好工程的檢驗(yàn)、試驗(yàn)以及核驗(yàn)工作。
四、結(jié)束語。
隨著社會的進(jìn)步和發(fā)展，各種項(xiàng)目建設(shè)急需走專業(yè)化建設(shè)的道路，采用epc總承包的項(xiàng)目必將逐漸增多，那么在此過程中，要想確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量，滿足業(yè)主的需求，就要不斷的完善質(zhì)量管理體系、做好各個階段的質(zhì)量管理，從而有效的控制和管理質(zhì)量，使得工程能夠順利進(jìn)行，為業(yè)主創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)。
[2]《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十一
日韓兩國海外承包工程起源于上世紀(jì)60年代，兩國政府設(shè)立了相對完備的管理機(jī)制，在促進(jìn)海外承包工程業(yè)務(wù)繁榮發(fā)展方面做出了不懈努力。特別是近年來，受金融危機(jī)和歐債危機(jī)等影響，日本、韓國海外工程承包項(xiàng)目主要集中在中東和亞洲地區(qū)，與中國企業(yè)的競爭越發(fā)激烈，日韓政府更加大了對海外承包工程行業(yè)的支持力度。對比中國與日、韓在管理體制、法律政策等方面的差別，還有很多地方需進(jìn)一步調(diào)整和完善。
一、管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方面。
日本主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:國土交通省、冶金局、交通安全委員會、海外建設(shè)協(xié)會、貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)等。其中，國土交通省及其下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)出臺及審議海外承包工程相關(guān)的政策法規(guī)，是主管基礎(chǔ)設(shè)施最權(quán)威的部委；海外建設(shè)協(xié)會是日本大型承包商組建的企業(yè)聯(lián)合組織，主要職能包括與日本建筑企業(yè)開展海外項(xiàng)目合作，協(xié)助會員企業(yè)擴(kuò)大國際承包市場，促進(jìn)企業(yè)間國際交流等;貿(mào)易振興機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)國別貿(mào)易信息和海外相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息的統(tǒng)計(jì)。
韓國主管海外工程的政府部門及商協(xié)會主要包括:海外建設(shè)振興委員會、國土交通部、公平交易委員會、大韓建設(shè)協(xié)會以及海外建設(shè)協(xié)會等。其中海外建設(shè)振興委員會為議會內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議與海外承包工程相關(guān)的'法規(guī)和政策，并協(xié)調(diào)與其他部門共同推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。國土交通部負(fù)責(zé)起草與行業(yè)相關(guān)的法規(guī)、政策和戰(zhàn)略規(guī)劃;公平交易委員會負(fù)責(zé)處理與建筑企業(yè)有關(guān)的不正當(dāng)競爭事件;大韓建設(shè)協(xié)會和海外建設(shè)協(xié)會負(fù)責(zé)市場調(diào)研、政策研究等工作并幫助企業(yè)進(jìn)行融資。
與日、韓兩國相比，我國在政府機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分方面相對較為分散，缺乏明確統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)。如我國與對外承包工程行業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)分別由國資委、發(fā)改委、商務(wù)部、財(cái)政部、國稅總局等多個部門分別制定，在全國人大或國務(wù)院內(nèi)部缺乏相應(yīng)的協(xié)調(diào)決策機(jī)構(gòu);在行業(yè)協(xié)會方面，我國各類相關(guān)行業(yè)協(xié)會繁多，缺乏協(xié)調(diào)配合，對行業(yè)發(fā)展支撐力度不足。
二、法規(guī)及制度建設(shè)方面。
日本現(xiàn)階段與海外工程相關(guān)的法律、規(guī)則包括:《經(jīng)濟(jì)財(cái)政運(yùn)營和改革的基本方針》、《日本再興戰(zhàn)略》等。韓國與海外工程相關(guān)的法律、規(guī)劃包括《建設(shè)產(chǎn)業(yè)基本法》、《海外建設(shè)促進(jìn)法》、《年度海外建設(shè)促進(jìn)計(jì)劃》等。其《建設(shè)產(chǎn)業(yè)基本法》主要規(guī)范企業(yè)施工行為《；海外建設(shè)促進(jìn)法》主要規(guī)范海外工程承包商的登記注冊制度;《年度海外建設(shè)促進(jìn)計(jì)劃》主要評估當(dāng)前市場環(huán)境，預(yù)測未來走勢，并根據(jù)實(shí)際情況對產(chǎn)業(yè)扶持措施進(jìn)行調(diào)整。
我國與以上兩國相比，法規(guī)及制度建設(shè)仍存在一定差距。一是，我國法規(guī)及制度環(huán)境偏重管理和規(guī)范企業(yè)行為而缺乏引導(dǎo)性和規(guī)劃性規(guī)定，如《對外承包工程管理?xiàng)l例》在行為主體的劃分、經(jīng)營資格的認(rèn)定和工程活動的管理等方面對企業(yè)和政府行為作了規(guī)范，但在相關(guān)促進(jìn)政策的實(shí)施及行業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方面存在空白;二是，由于我國政府機(jī)構(gòu)設(shè)置的特點(diǎn)，導(dǎo)致行業(yè)立法工作相對分散，各部委分別依據(jù)自身職能出臺相應(yīng)政策法規(guī)，一些法規(guī)存在矛盾或重復(fù)的情況;三是，在相關(guān)政策法規(guī)的增補(bǔ)修訂方面略有滯后，一些制度不能適應(yīng)當(dāng)前行業(yè)快速發(fā)展的新形勢，不能滿足企業(yè)新時期的發(fā)展需要。
三、金融扶持政策方面。
日、韓兩國均十分重視對外承包工程行業(yè)的金融支持，積極通過國際多邊金融機(jī)構(gòu)及國內(nèi)金融部門支持本國企業(yè)海外業(yè)務(wù)發(fā)展。日本利用世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際多邊金融機(jī)構(gòu)中的主導(dǎo)地位大力支持本國企業(yè)開展海外基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)與投資，并鼓勵本國企業(yè)面向新興國家、發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行投資。如日本國際協(xié)力銀行為企業(yè)在第三國業(yè)務(wù)拓展提供資金支持，日本國際協(xié)力銀行、日本貿(mào)易保險(xiǎn)等機(jī)構(gòu)也為從事基礎(chǔ)設(shè)施出口的民間企業(yè)提供資金支持。韓國政府也大力推動民間及官方機(jī)構(gòu)與國外銀行及基金（如各國開發(fā)銀行、國際金融中心ifc、國際投資擔(dān)保機(jī)構(gòu)、卡塔爾控股等銀行及基金）的合作，并大力促成進(jìn)出口銀行、產(chǎn)業(yè)銀行、貿(mào)易保險(xiǎn)公社、海外建設(shè)協(xié)會、成套設(shè)備產(chǎn)業(yè)協(xié)會、建筑企業(yè)互助組合等機(jī)構(gòu)聯(lián)合成立海外工程金融支持中心。
與日、韓相比，我國企業(yè)融資環(huán)境與日、韓存在差距。如我國企業(yè)首選的“兩優(yōu)貸款”在申請、放貸環(huán)節(jié)操作周期較長，且對不同國別設(shè)有年度限額，加之目前部分國家主權(quán)擔(dān)保困難，“兩優(yōu)貸款”的使用效果大打折扣;而使用財(cái)政資金由相關(guān)各部委設(shè)立的專項(xiàng)基金，存在總量較小且申請條件嚴(yán)格、手續(xù)繁瑣等問題，也不能滿足企業(yè)發(fā)展日常需求。專業(yè)金融機(jī)構(gòu)推出的融資解決方案對企業(yè)抵押擔(dān)保條件要求較高，我國又缺少相應(yīng)的項(xiàng)目融資產(chǎn)品，企業(yè)自主融資門檻較高、障礙重重。
四、經(jīng)濟(jì)外交政策方面。
在經(jīng)濟(jì)外交方面，日、韓兩國近年來加大了對亞非國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資與經(jīng)濟(jì)援建。新一屆日本政府加大了對越南、泰國、印度尼西亞等東南亞國家以及非洲發(fā)展中國家的關(guān)注，日本外相、經(jīng)產(chǎn)大臣等官員與新興國家間的雙邊對話的內(nèi)容范圍逐步擴(kuò)大，日本對亞非國家的投資與援建規(guī)模迅速增加。韓國政府則將緬甸、印度、利比亞、伊拉克、伊朗等國定位為重點(diǎn)市場，并有針對性地開展經(jīng)濟(jì)外交活動，同時積極關(guān)注外國開發(fā)區(qū)及大型項(xiàng)目建設(shè)，韓國政府代表企業(yè)參與市場公關(guān)的成果顯著。
與日、韓相比，我國政府也適時提出了“互聯(lián)互通”、“一帶一路”、“中巴經(jīng)濟(jì)走廊”、“孟中緬印經(jīng)濟(jì)走廊”等戰(zhàn)略構(gòu)想，并積極推動“高鐵走出去”及海外港口、自貿(mào)區(qū)建設(shè)項(xiàng)目。由此可見，對外承包工程行業(yè)的發(fā)展與國家經(jīng)濟(jì)外交戰(zhàn)略是密不可分的，我國政府如何落實(shí)新的戰(zhàn)略部署，將成為影響行業(yè)下一步發(fā)展的關(guān)鍵因素。
總之，日、韓國際承包商在發(fā)展中取得的成績與其國內(nèi)相對健全的管理體制及政策環(huán)境密切相關(guān)。我國政府應(yīng)更加全面務(wù)實(shí)地落實(shí)“走出去”戰(zhàn)略部署，有效推動“一帶一路”等戰(zhàn)略實(shí)施，促進(jìn)我國對外承包工程行業(yè)協(xié)調(diào)管理體系的建成，明確各部門職能定位，強(qiáng)化行業(yè)協(xié)會功能作用，更好地為企業(yè)提供便利服務(wù);應(yīng)加快出臺相關(guān)行業(yè)及商會立法，梳理現(xiàn)有法律法規(guī)、部門規(guī)章，及時修訂增補(bǔ)相關(guān)政策法規(guī);還應(yīng)加強(qiáng)配套金融支持，進(jìn)一步調(diào)整部門職能，創(chuàng)新融資項(xiàng)目，為企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)提供更加便利的環(huán)境氛圍。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十二
在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，我國走出去的步子越來越大，與國際合作涉及到的方面越來越廣，在海外開展的工程項(xiàng)目建設(shè)數(shù)量也與日俱增，尤其是電站項(xiàng)目建設(shè)更是發(fā)展速度飛快。在電力站的建設(shè)過程中目前采用最為廣泛的是epc模式，工程的設(shè)計(jì)，采購以及施工等都進(jìn)行總體承包，雖然對于承建方來說能帶來更多的利潤，但是由于處于國際環(huán)境，同時也存在相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。本文主要就epc管理的相關(guān)概念，探討如何做好海外epc電站項(xiàng)目管理工作。
0引言。
隨著我國電力技術(shù)的水平不斷發(fā)展，越來越多的海外電力項(xiàng)目開始積極尋求與我國電力企業(yè)的合作，通過承建的方式開展海外電站項(xiàng)目建設(shè)已經(jīng)成長為我國電站建設(shè)行業(yè)現(xiàn)在甚至未來重要的發(fā)展方向。而海外電站項(xiàng)目建設(shè)處在風(fēng)云變化的國際環(huán)境中，面對的競爭者來自世界各地，這些都迫使電站承建企業(yè)不斷加強(qiáng)自我在各方面的提升，從企業(yè)對工程的承建，到項(xiàng)目設(shè)計(jì)，到項(xiàng)目的采購，以及具體的施工等方面，全面加強(qiáng)對工程項(xiàng)目的管理。而目前國內(nèi)電力企業(yè)在海外開展電站工程建設(shè)主要采用的是epc模式，它雖然能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來相當(dāng)高的經(jīng)濟(jì)效益，但同時也意味著需要承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，需要企業(yè)不斷研究，加強(qiáng)項(xiàng)目管理效果。
1epc項(xiàng)目模式。
epc模式也就是集項(xiàng)目設(shè)計(jì)，項(xiàng)目采購以及項(xiàng)目施工于一體的工程整體承包模式，這種模式中的項(xiàng)目工期長，普遍性報(bào)價(jià)高，能給承建企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟(jì)效益，但是根據(jù)國際相關(guān)管理規(guī)定，項(xiàng)目承包商承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗粌H需要對業(yè)主企業(yè)針對項(xiàng)目提出的某些要求的失誤負(fù)責(zé)，還需要對自己的設(shè)計(jì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時還要對周圍社會環(huán)境的變化承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，整體上來說風(fēng)險(xiǎn)度較高。
2epc項(xiàng)目工程的特點(diǎn)。
業(yè)主僅僅與總承包商之前存在合同關(guān)系，在整個工程中參與工程組織與協(xié)調(diào)的時候并不多，總承包商承擔(dān)起整個工程建設(shè)的組織和協(xié)調(diào)工作，因?yàn)闇贤ń涣鞯牟恢苯樱苋菀壮霈F(xiàn)合同中的要求與規(guī)定難以被理解，合同糾紛很常見。
業(yè)主需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)低，而總承包方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大，因?yàn)樵跇I(yè)主與總承包商之間簽訂合同的時候，整個工程的費(fèi)用都是已經(jīng)確定了，無論材料設(shè)備還是人工等在后期或降或漲產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)都需要總承建方來承擔(dān)，總承包商非常有必要及時總結(jié)自身經(jīng)驗(yàn)，借鑒他人經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)。
工程進(jìn)度更容易掌控。epc模式下，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工都是有總承建方負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)的，這有利于及時進(jìn)行兩項(xiàng)工作的時間銜接，減少環(huán)節(jié)中間產(chǎn)生不必要的時間差。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十三
現(xiàn)在,天然氣管道工程項(xiàng)目管理的制度已經(jīng)建立起來,但是,在落實(shí)方面還是存在一定的問題的,在項(xiàng)目的理論不斷深化的前提下,項(xiàng)目管理方案已經(jīng)逐漸建立起來,在管理過程中能夠發(fā)揮一定的效果,但是,由于制度在建設(shè)的過程中沒有根據(jù)實(shí)際的工程情況,導(dǎo)致制度的建立具有一定的盲目性,在實(shí)際的工程項(xiàng)目中很難得到落實(shí),導(dǎo)致工程項(xiàng)目管理的制度很難執(zhí)行下去。例如,在很多管理制度執(zhí)行的過程中,管理人員不能按照制度來執(zhí)行,而是根據(jù)關(guān)系的親疏,導(dǎo)致管理制度在人情中不能落實(shí)。在天然氣管道工程項(xiàng)目管理中,沒有相應(yīng)的企業(yè)管理制度與之配合,導(dǎo)致天然氣管道工程管理制度不能在企業(yè)內(nèi)落實(shí)。
在工程的質(zhì)量管理過程中,盡管制度中也有關(guān)于質(zhì)量體系的內(nèi)容,但是,在施工的過程中,不是所有的項(xiàng)目都能夠按照管理的流程來實(shí)施,在進(jìn)行工程質(zhì)量管理的過程中,沒有形成項(xiàng)目質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn),而且,只是管理人員對項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督,施工人員沒有較高的質(zhì)量意識。在對工程項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行管理的過程中,管理沒有落實(shí)到實(shí)處,形同虛設(shè),導(dǎo)致管理不善,工期延長。在對項(xiàng)目的成本進(jìn)行管理的時候,機(jī)械設(shè)備的性能沒有得到優(yōu)化,在施工現(xiàn)場出現(xiàn)了大量的閑置的設(shè)備,而且設(shè)備的性能不高,影響了施工的效率,導(dǎo)致施工的成本上升。在對天然氣管道工程項(xiàng)目的安全進(jìn)行管理的時候,在施工現(xiàn)場不能進(jìn)行定期的安全培訓(xùn)工作,施工人員的安全意識不高,而且,為了趕施工進(jìn)度,施工人員經(jīng)常進(jìn)行違規(guī)操作,很容易引發(fā)安全事故。
當(dāng)前,在天然氣儲運(yùn)管道的建設(shè)方面,相比其他國家,我國與之相差的距離比較大,這一方面是因?yàn)槲覈烊粴鈨\(yùn)管道建設(shè)起步較晚,另一方面也主要是源于我國在天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)方面的理論知識相對不足,加之后續(xù)我國在天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的作業(yè)中,對天然氣安全儲運(yùn)方面的理論研究也相對較少,欠缺一定的天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的理論經(jīng)驗(yàn),與之同時,在一些大型的天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)工程中,對那些必要的自動化監(jiān)控管理掌握不深,制約著我國天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的進(jìn)程,而且這些制約因素也對我國天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)質(zhì)量的提升造成了很大的負(fù)面影響。
2.4天然氣儲運(yùn)安全問題的重視程度不夠。
雖然大多數(shù)天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的工作人員都知道天然氣所具有的易燃性、易爆性和易揮發(fā)性等特性,但對天然氣這些特性所能夠造成的危害或損失認(rèn)識不深,沒有對天然氣儲運(yùn)極易發(fā)生的諸如爆炸、揮發(fā)等安全問題給予足夠的重視,在天然氣儲運(yùn)管道選材過程中,以次充好時有發(fā)生,這不僅影響了天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)的質(zhì)量,而且也對未來天然氣儲運(yùn)的安全問題埋下隱患。同時,在天然氣儲運(yùn)管道的建設(shè)過程中,也不能針對于天然氣儲運(yùn)所要求的必須特性,來進(jìn)行天然氣管道的設(shè)置、設(shè)計(jì)和建設(shè)或設(shè)計(jì)出先進(jìn)的天然氣儲運(yùn)管道,也沒有熟悉掌握有關(guān)天然氣泄漏、防雷電、防爆耐高溫等技術(shù)的要領(lǐng),因?yàn)闊o法熟練應(yīng)用防雷電、防爆耐高溫等技術(shù)來處理上述這些問題,嚴(yán)重制約或難以保障我國天然氣儲運(yùn)的安全性。
2.5天然氣儲運(yùn)管道建設(shè)中防腐問題的重視程度不夠。
在天然氣儲運(yùn)管道的建設(shè)作業(yè)中,由于對天然氣儲運(yùn)管道腐蝕問題的重視程度不夠,經(jīng)常導(dǎo)致天然氣泄漏事故,造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。天然氣儲運(yùn)管道因?yàn)楦鞣N原因極易發(fā)生腐蝕問題,無論是外界的環(huán)境因素,還是天然氣儲運(yùn)管道自身的因素或是天然氣儲運(yùn)管道的施工因素,都會導(dǎo)致天然氣儲運(yùn)管道腐蝕問題的發(fā)生。天然氣儲運(yùn)管道一旦出現(xiàn)腐蝕問題,必將對天然氣儲運(yùn)管道的使用質(zhì)量造成嚴(yán)重的影響,甚至?xí)μ烊粴鈨\(yùn)管道造成致命的破壞,使其失去任何使用價(jià)值,內(nèi)部存儲的天然氣也將必然全部泄漏,在經(jīng)濟(jì)上、人身安全上以及生態(tài)安全上都將造成極大的損失和破壞。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十四
工程建設(shè)總承包項(xiàng)目本身所具有投資規(guī)模大，涉及范圍廣，時間跨度大，參建單位多、多專業(yè)、多領(lǐng)域協(xié)調(diào)執(zhí)行，施工情況復(fù)雜等特點(diǎn)使得工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中變更、工期延長等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，從而引起工程建設(shè)總承包合同的糾紛頻發(fā)，處理不好甚至導(dǎo)致復(fù)雜的訴訟。工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同的執(zhí)行,要求設(shè)計(jì)、采辦、施工各專業(yè)的協(xié)調(diào)配合，施工過程中需要土建施工和電氣儀表安裝等專業(yè)的協(xié)調(diào)配合。有時由于項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)計(jì)不到位，詳細(xì)設(shè)計(jì)需要進(jìn)行較大調(diào)整，造成工程量大幅增加。比如，石油天然氣管道項(xiàng)目總承包合同的執(zhí)行可能要穿越山區(qū)、河流、沼澤、地下巖石區(qū)等地質(zhì)條件復(fù)雜區(qū)域，導(dǎo)致工程施工難度增大，工程量增加；有些項(xiàng)目執(zhí)行過程中遇到極端氣候，導(dǎo)致工期和施工項(xiàng)目成本增加；還有的項(xiàng)目業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，為了形象工程，更改項(xiàng)目的施工方案，導(dǎo)致承包商投入資源增加、工期延長進(jìn)而增加項(xiàng)目成本等。因此，工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同執(zhí)行過程中，不可避免會出現(xiàn)這樣那樣的問題。工程建設(shè)總承包合同的性質(zhì)決定了工程建設(shè)合同往往周期長，特別是在國際工程建設(shè)總承包項(xiàng)目，由于項(xiàng)目所在國安全、環(huán)保、勞工法律法規(guī)要求嚴(yán)格，同樣的項(xiàng)目，相對于國內(nèi)工程建設(shè)總承包合同，合同工期一般比國內(nèi)翻倍。合同工期為3-5年的工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同比比皆是。工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多新的問題（化工廠建設(shè)項(xiàng)目中增加鋼結(jié)構(gòu)，管道項(xiàng)目施工過程中需要新增定向鉆穿越施工等），由于業(yè)主內(nèi)控程序規(guī)定、項(xiàng)目預(yù)算限額等原因，對于承包商變更、索賠的批復(fù)往往比較慢，能拖就拖，能不批就不批。由于項(xiàng)目工期比較長，執(zhí)行海外項(xiàng)目過程中人員變動比較頻繁，特別是項(xiàng)目執(zhí)行到后期人員大量復(fù)原，一般只留少量的關(guān)鍵崗位人員。項(xiàng)目人員的變動、復(fù)原可能導(dǎo)致與業(yè)主變更、索賠的協(xié)商更加困難。工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中很有可能出現(xiàn)這樣那樣的爭議糾紛。由于總承包項(xiàng)目復(fù)雜，爭議糾紛的解決需要多角度分析研究項(xiàng)目合同當(dāng)事方的權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。顯然，多角度分析研究合同當(dāng)事方的責(zé)任不是一個簡單的事。爭議糾紛解決不好將影響項(xiàng)目的順利完工，甚至可能轉(zhuǎn)化為復(fù)雜的仲裁或訴訟，給業(yè)主和/或總包商造成較大損失。因此，工程建設(shè)總承包合同執(zhí)行過程中爭議糾紛解決機(jī)制的設(shè)立可以有效促進(jìn)糾紛爭議的及時處理，有利于項(xiàng)目的順利實(shí)施，節(jié)約項(xiàng)目成本。因此，爭議糾紛解決機(jī)制的建設(shè)在工程建設(shè)總承包合同中顯得非常重要。
二、工程建設(shè)項(xiàng)目爭議傳統(tǒng)解決方式。
工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同的爭議糾紛解決傳統(tǒng)方式一般為訴訟和非訴訟替代方式。在菲迪克（fidic-國際咨詢工程師聯(lián)合會）工程建設(shè)總承包標(biāo)準(zhǔn)合同指南中給出了包括仲裁在內(nèi)的非訴訟爭端解決程序和爭議解決的替代方式。
1.訴訟方式。通過訴訟方式解決爭議，除了可能存在司法保護(hù)主義的影響外，法官也不可能是工程建設(shè)專業(yè)領(lǐng)域的專家，即使法庭聘用工程建設(shè)靈領(lǐng)域的專家，也是法官信任的專家。換句話說，通過訴訟方式解決工程建設(shè)總承包合同中的爭議糾紛，判決結(jié)果可能是不準(zhǔn)確，不公平。
2.仲裁方式。眾所周知，相對于訴訟程序講，仲裁有許多優(yōu)勢：仲裁裁決是終局的，解決爭議糾紛比較快，仲裁當(dāng)事人對證據(jù)的產(chǎn)生有更大的靈活性，雙方可以選定使用的仲裁規(guī)則及雙方聘任的仲裁員對糾紛爭議進(jìn)行深入分析研究，更有利于還原事實(shí)真相，合理解決爭議，同時在國際工程建設(shè)總承包合同中，通過選擇仲裁地點(diǎn)，采取國際仲裁方式，還可以防止司法保護(hù)主義。盡管相對于訴訟方式，仲裁比較靈活，但人們觀念中，仲裁也是打官司，一般情況下，申請仲裁常發(fā)生在項(xiàng)目合同結(jié)束或被終止后。由于人員變化、文控管理等原因，造成仲裁審理有時也比較耗時，成本也比較高。
3.協(xié)商。協(xié)商解決爭議是最常見的方式，也是最有效的方式。但由于工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)多專業(yè)、多領(lǐng)域，業(yè)主和承包商處于不同的利益主體，許多時候，合同當(dāng)事方各說各有理，很難就爭議糾紛達(dá)成一致。
4.調(diào)解。調(diào)解具有靈活、方便、有利于維系業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，調(diào)解一般在出現(xiàn)爭議后再雇傭調(diào)解員,且作為一種非訴訟的爭議解決方式，調(diào)解意見缺乏法律強(qiáng)制效力，因此，實(shí)踐中，調(diào)解的方式使用的并不多。
三、爭議評審組。
合同當(dāng)事方為了能夠和平友好解決合同執(zhí)行過程中的爭議糾紛或避免爭議糾紛，按照合同雙方平等自愿原則，可以指定有一定專長的技術(shù)、法律專家成立爭議評審組，根據(jù)評審組成員協(xié)議規(guī)定及合同當(dāng)事方的請求評審事項(xiàng)解決工程建設(shè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的糾紛爭議。爭議評審組跟蹤合同執(zhí)行全過程，促進(jìn)合同當(dāng)事方達(dá)成一致，化解爭議糾紛，減少或避免訴訟或仲裁，以促進(jìn)工程建設(shè)項(xiàng)目總承包合同的順利實(shí)施。爭議評審組已在國際工程建設(shè)總承包項(xiàng)目中廣泛使用，在美國、英國、歐盟等發(fā)達(dá)國家有多年歷史并促進(jìn)了合同的順利執(zhí)行，在拉丁美洲也有不少成功的案例。爭議評審的概念在20世紀(jì)60年代美國華盛頓boundary大壩工程中首次引入。根據(jù)爭議評審基金組織2007年全球調(diào)研：2000多個適用爭議評審的項(xiàng)目，涉及項(xiàng)目金額累計(jì)達(dá)1000億美元；3000多個爭議事項(xiàng)被遞交給爭議評審組以尋求建議或意見；爭議評審裁決成功率高達(dá)97%；僅有不足2%的爭議糾紛在爭議評審程序之后被遞交給仲裁庭或法庭。國內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目合同中已逐漸設(shè)立爭議評審組。在四川省雅礱江二灘水電站工程項(xiàng)目和黃河小浪底水利樞紐工程執(zhí)行過程中，多項(xiàng)爭議通過爭議評審獲得圓滿解決。
（一）爭議評審組優(yōu)點(diǎn)。
仲裁、訴訟對項(xiàng)目業(yè)主或承包商而言，不僅耗時耗力，而且也會影響雙方的合作關(guān)系，尤其是合同履行過程中工程施工的順利實(shí)施。此外，即使相關(guān)爭議無法通過爭議評審最終有效解決，但經(jīng)過爭議評審，可以將相關(guān)事實(shí)情況和證據(jù)材料予以固定，為后續(xù)的仲裁或訴訟程序提供證據(jù)，以促進(jìn)仲裁、訴訟方式順利解決爭議糾紛。爭議評審組一般由懂技術(shù)和法律的專家組成，從項(xiàng)目初期就介入項(xiàng)目，定期、不定期到項(xiàng)目現(xiàn)場調(diào)查研究，熟悉項(xiàng)目執(zhí)行情況。爭議評審組專家擁有專業(yè)知識，又對項(xiàng)目了解，有利于促進(jìn)項(xiàng)目業(yè)主和承包商的溝通交流，增加彼此之間的信任，及時靈活處理合同執(zhí)行過程中的糾紛爭議，促進(jìn)合同當(dāng)事方達(dá)成一致，解決項(xiàng)目執(zhí)行過程中的變更、索賠等問題，大大降低合后期的索賠，減少合同威脅，同時與仲裁、訴訟程序相比，爭議評審還節(jié)約成本和時間。爭議評審組的成本一般在項(xiàng)目合同成本的0.25%以下，如項(xiàng)目爭議事項(xiàng)不大，則花費(fèi)可低至項(xiàng)目最終建設(shè)合同造價(jià)的0.05%，這就好比保險(xiǎn)一樣，花少量的成本就可以大大降低項(xiàng)目潛在的風(fēng)險(xiǎn)。
（二）爭議評審組分類。
國際商會（internationalchamberofcommerce）2015年10月1日修訂了專門的爭議評審組的規(guī)則程序。爭議評審組可以是僅起咨詢顧問和建議作用的爭議評審審查組（disputereviewboardordrb），也可以是能夠做出對雙方有約束力決定的爭議評審裁決組（disputeadjudicationboadordar）,還可以是具有雙重功能的爭議綜合評審組（combineddisputeboardorcdb）。爭議評審審查組給出的爭議處理意見，對合同當(dāng)事方?jīng)]有約束力，合同當(dāng)事方可以履行，也可以不履行。要強(qiáng)制履行爭議評審審查組的意見，合同當(dāng)事方需要申請仲裁庭或法院對爭議審查組意見的裁決。爭議評審裁決組對糾紛爭議出具的評審決定具有約束力，合同當(dāng)事方必須履行。如果一方當(dāng)事人認(rèn)為爭議評審裁決組的決定損害了自己的利益，可以將爭議評審裁決組的決定提交仲裁庭或法院裁決。但仲裁庭或法院的裁決不執(zhí)行爭議評審裁決組的決定前，合同當(dāng)事人必須履行爭議評審裁決組的決定。爭議綜合評審組在一方當(dāng)事人請求，另一方當(dāng)事人不反對的情況下，可以出具僅起參考作用的評審意見，也可以出具有執(zhí)行約束力的決定。如果合同當(dāng)事人達(dá)不成一致，爭議綜合評審組按照項(xiàng)目合同或評審組成員協(xié)議決定其做出的決定是否具有執(zhí)行力。原則上，爭議綜合評審組根據(jù)違約責(zé)任、證據(jù)情況以及合同規(guī)定出具評審意見或有執(zhí)行約束力的決定。合同雙方在決定設(shè)立爭議評審組時應(yīng)決定評審組為評審審查組，評審裁決組還是評審綜合組。國際商會爭議評審組規(guī)則規(guī)定了詳細(xì)的爭議評審組成員的指定和聘任，爭議評審組的`評審意見或評審決定的審查及形式。
（三）國內(nèi)爭議評審組規(guī)則。
北京仲裁委2009年頒布《工程建設(shè)爭議評審規(guī)則》規(guī)定：除非合同對評審組人數(shù)另有約定，評審組由3名有合同管理和工程實(shí)踐的專家組成。評審組應(yīng)當(dāng)在調(diào)查會結(jié)束后的14日內(nèi)做出決定，評審意見對當(dāng)事人不具有約束力。中國國際貿(mào)易促進(jìn)委員會/中國國際商會2010年頒布了工程建設(shè)爭議評審規(guī)則（試行）并于2014年11月進(jìn)行了修訂，明確了爭議評審組的決定以對合同當(dāng)事方有約束力為原則，參考意見為例外。2013年版《工程建設(shè)施工合同（示范文本）》中專門規(guī)定了爭議評審的內(nèi)容。評審組的組成、報(bào)酬、評審組的決定是否對當(dāng)事人有約束力等內(nèi)容都可由合同當(dāng)事方協(xié)商確定。
（四）爭議評審組組成。
爭議評審組一般由3名成員組成，其中，最好2名成員為技術(shù)專家，第3名成員（首席評審組成員）為工程建設(shè)領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗(yàn)的律師。技術(shù)專家可以就項(xiàng)目執(zhí)行過程中的技術(shù)問題提供專業(yè)意見，更有利于弄清項(xiàng)目的事實(shí)，工程建設(shè)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的律師可以根據(jù)技術(shù)專家的討論協(xié)商情況提供客觀的法律支持，這樣的爭議評審組更有利于客觀地弄清事實(shí)真相，依照合同適用的法律、國際慣例和合同客觀做出評審意見。合同當(dāng)事方各選定1名爭議評審組成員，第3名成員由雙方選定的成員共同指定或雙方共同指定。爭議評審組也可以向?qū)ｉT機(jī)構(gòu)（如中國國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會）申請，有專門機(jī)構(gòu)主席或秘書長指定。簡單說，爭議評審組成員由合同雙方共同指定。接受指定的爭議評審組成員應(yīng)簽署獨(dú)立、公正的聲明。一方在知道評審組成員應(yīng)回避的合理理由的15天內(nèi)，可以申請?jiān)u審組成員進(jìn)行回避。合同各方應(yīng)與爭議評審組成員簽署服務(wù)合同。明確服務(wù)報(bào)酬（一般為月度固定費(fèi)用加爭議評審時日費(fèi)或小時費(fèi)率）、服務(wù)時間、合同期限、終止、解除條件、爭議解決方式以及爭評審組成員保證公正、獨(dú)立的承諾等。
（五）設(shè)立爭議評審組的時間。
爭議評審組具體設(shè)立的時間需要從經(jīng)濟(jì)角度，根據(jù)項(xiàng)目具體情況由合同雙方協(xié)商確定決定,一般應(yīng)為在項(xiàng)目開工后或承包商完成動遷后由合同各方合意設(shè)立。有些復(fù)雜的工程建設(shè)總承包項(xiàng)目最好從項(xiàng)目一開始就設(shè)立爭議評審組，有些簡單的工程建設(shè)總承包項(xiàng)目,由于項(xiàng)目初期沒有太多事情,為節(jié)約成本，可以在項(xiàng)目執(zhí)行一段時間后設(shè)立爭議評審組。
（六）爭議評審組工作機(jī)制。
爭議評審組建立正常的工作機(jī)制，定期或不定期會議（也可以通過電話、視頻會議形式）、現(xiàn)場考察、聽證會等形式掌握項(xiàng)目履行情況。項(xiàng)目執(zhí)行階段評審組現(xiàn)場訪問至少每季度一次。各方有權(quán)提議爭議評審組召開臨時會議和組織現(xiàn)場考察，但應(yīng)提前一定合理時間（如5天或7天）通知評審組成員。工程建設(shè)總承包項(xiàng)目執(zhí)行過程中的信息（項(xiàng)目補(bǔ)充協(xié)議、合同執(zhí)行計(jì)劃、會議紀(jì)要、信函、日報(bào)表等）應(yīng)向爭議評審組開放。項(xiàng)目執(zhí)行過程中方產(chǎn)生了需要澄清、變更或索賠的事實(shí)后，合同一方應(yīng)在一定期限內(nèi)（如48小時或5天）通知對方并抄送爭議評審組,通知中應(yīng)附相關(guān)的證據(jù)文件(設(shè)計(jì)圖紙、會議紀(jì)要、工作日志、信函、合同執(zhí)行計(jì)劃等)，預(yù)計(jì)的索賠數(shù)額，建議爭議評審組采取的措施等。相對方收到爭議評審?fù)ㄖ囊欢ㄆ谙?如7天或10天)內(nèi)，提出答辯意見并附相關(guān)支持文件，爭議評審組在收到答辯的一定期限(如7天或10天)內(nèi)組織聽證會聽取合同各方或相關(guān)人士的意見。爭議評審組力爭協(xié)助雙方友好解決爭議。如果雙方不能友好解決，爭議評審組應(yīng)在收到爭議評審?fù)ㄖ囊欢ㄆ谙?如30天或45天)內(nèi)做出評審意見。爭議評審組按少數(shù)服從多數(shù)原則決策，如果不能形成多數(shù)意見，按首席評審組成員的意見做出。爭議評審組有不同意見的成員應(yīng)將自己的意見發(fā)給各方。如果合同各方在一定期限內(nèi)（比如7天或10天）沒有對爭議評審組的意見提出異議，爭議評審組的意見可以轉(zhuǎn)為具有約束力的決定。如果合同一方不同意爭議評審組的意見，應(yīng)書面表明其不同意的原因。評審意見可以作為未來仲裁或訴訟的證據(jù)。根據(jù)雙方約定爭議評審組也可以直接做出具有約束力的決定。合同各方在設(shè)立爭議評審組的時候定義爭議評審組的權(quán)限，允許爭議評審組出具有約束力的評審決定而不是評審意見，合同各方必須執(zhí)行評審組具有約束力的決定。如果合同一方不履行爭議評審組的決定，合同相對方可以向仲裁庭或法院申請執(zhí)行爭議評審組的決定。
參考文獻(xiàn)：
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EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十五
摘要：在新一輪電力體制改革提出、輸變電工程投資加大等背景下，加強(qiáng)輸變電工程成本控制意義重大。輸變電工程成本管理涉及工程多個階段、多個部門，信息量豐富、協(xié)調(diào)難度大。本文提出構(gòu)建基于bim的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫，并借助revit軟件完成項(xiàng)目各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)工作，達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
1引言。
輸變電工程是構(gòu)成我國電網(wǎng)企業(yè)固定資產(chǎn)的核心組成部分，建設(shè)堅(jiān)強(qiáng)、一流電網(wǎng)工程，對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會和諧穩(wěn)定發(fā)揮著積極作用。近年來，隨著社會用電量不斷增加，我國輸變電工程建設(shè)投資逐年增大，建設(shè)周期縮短，各建設(shè)單位的項(xiàng)目管理尤其是工程造價(jià)管理面臨巨大挑戰(zhàn)。長期以來，我國輸變電工程建設(shè)周期成本管理（即初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、招標(biāo)限價(jià)、結(jié)算）分別由建設(shè)部門、設(shè)計(jì)部門、招標(biāo)部門、審計(jì)部門等負(fù)責(zé)，這也就意味著一個項(xiàng)目的建設(shè)周期成本被孤立地分割在各個部門和系統(tǒng)中，相互間缺乏有效聯(lián)系溝通，更無獨(dú)立的成本管理責(zé)任體，造成很多輸變電工程項(xiàng)目的建設(shè)周期成本精細(xì)化管理水平不高。近幾年發(fā)展起來的建筑信息模型（bim）具有參數(shù)化建模、可視化、虛擬施工等強(qiáng)大功能，通過與其他技術(shù)相結(jié)合，促進(jìn)了建筑業(yè)的數(shù)字化、信息化發(fā)展進(jìn)程，為建設(shè)項(xiàng)目整個建設(shè)周期成本管理提供了新的契機(jī)。
2成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則。
根據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司成本管理實(shí)際需求，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)時應(yīng)遵循以下原則：全過程管理原則。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)涵蓋決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工等項(xiàng)目全過程各個階段，實(shí)現(xiàn)對輸變電工程成本的全過程管理。系統(tǒng)性原則。把輸變電工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的投資估算、初步設(shè)計(jì)概算、招標(biāo)限價(jià)、施工圖預(yù)算、工程結(jié)算、竣工決算共同構(gòu)成了輸變電工程建設(shè)成本管理系統(tǒng)。由于所處的項(xiàng)目階段不同，系統(tǒng)各部分既有獨(dú)立的特點(diǎn)，又相互聯(lián)系，共同為實(shí)現(xiàn)輸變電工程的成本控制服務(wù)。動態(tài)性原則。輸變電工程建設(shè)周期成本受外部環(huán)境的影響不斷變化。如受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，工程設(shè)備材料價(jià)格和人工費(fèi)出現(xiàn)變化；由于輸變電工程技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝不斷出現(xiàn)，輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)需要根據(jù)外部環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。簡單易用原則。根據(jù)工程設(shè)計(jì)方案的主要設(shè)計(jì)參數(shù)，利用輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)能夠快速編制輸變電工程標(biāo)準(zhǔn)成本。功能全面原則。系統(tǒng)能夠滿足項(xiàng)目參建各方輸變電工程造價(jià)管理需要，全面涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)。貼近實(shí)際管理需求原則。系統(tǒng)設(shè)計(jì)全面貼近實(shí)際管理需求，解決輸變電工程成本控制工作中存在的難點(diǎn)。
3基于bim的成本管理系統(tǒng)總體框架。
根據(jù)上文成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，構(gòu)建的廣西電網(wǎng)輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)如圖所示。bim模型服務(wù)器是成本管理系統(tǒng)具體應(yīng)用的支撐平臺；bim應(yīng)用軟件是成本管理系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)的信息化手段；其工作內(nèi)容是成本管理系統(tǒng)在輸變電工程項(xiàng)目各階段實(shí)現(xiàn)的成本管理業(yè)務(wù)工作。
3.1bim模型服務(wù)器。
bim應(yīng)用主要基于bim三維模型，在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，不同階段、不同業(yè)務(wù)應(yīng)用、不同角色都需要使用bim模型來完成一定的工作，基于前一個業(yè)務(wù)產(chǎn)生的模型，增加或修改關(guān)于自身業(yè)務(wù)范圍的數(shù)據(jù)內(nèi)容，然后將修改后的模型進(jìn)行更新，如何保證bim模型大量的數(shù)據(jù)信息在不同角色、不同軟件、不同業(yè)務(wù)之間順利流轉(zhuǎn)和共享，這就需要有一個統(tǒng)一的模型平臺即模型服務(wù)器去完成。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)bim模型服務(wù)器主要包括模型庫、標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫、設(shè)備材料價(jià)格庫。模型庫是支撐bim應(yīng)用的根基，bim應(yīng)用過程中產(chǎn)生的模型數(shù)據(jù)將被統(tǒng)一放到模型庫中。本次研究主要針對220千伏和110千伏兩個電壓等級的變電工程、架空線路工程和電纜線路工程三類輸變電工程開展研究。變電工程模型庫將整個變電站劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。220千伏變電站工程劃分成220千伏配電裝置、110千伏配電裝置等11大模塊；110千伏變電站工程劃分成110千伏配電裝置、主變及10千伏配電裝置等9大模塊。對廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用變電站工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏變電站工程共建立22個bim三維模型，其中110千伏變電站工程共建立17個bim三維模型。架空線路工程模型庫將整個架空線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。架空線路工程劃分成導(dǎo)線、地線、光纜、桿塔、基礎(chǔ)、附件、接地7類模塊。每類模塊又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五種地形。對廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用架空線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，其中220千伏架空線路工程共建立310個bim三維模型，其中110千伏架空線路工程共建立264個bim三維模型。電纜線路工程模型庫將整個電纜線路工程劃分成獨(dú)立的小模塊以便于模塊化組價(jià)。電纜線路工程劃分成電纜敷設(shè)、終端頭、中間接頭、接地、避雷器、電纜防火、調(diào)試7類模塊。對廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用110千伏電纜線路工程方案涉及的模塊建立bim三維模型，共建立7個bim三維模型。輸變電工程項(xiàng)目各階段標(biāo)準(zhǔn)工程量以廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司常用工程方案設(shè)計(jì)圖紙為依據(jù)進(jìn)行提取，并構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)工程量庫。輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)不同項(xiàng)目階段采用不同的計(jì)價(jià)規(guī)范。這些計(jì)價(jià)規(guī)范主要包括《電力建設(shè)工程概算定額（版）》、《電力建設(shè)工程預(yù)算定額（20版）》等國家和行業(yè)定額、清單、發(fā)文等。設(shè)備材料價(jià)格庫的建立主要依據(jù)廣西電網(wǎng)有限責(zé)任公司歷年設(shè)備材料招標(biāo)價(jià)、《南方電網(wǎng)公司年電網(wǎng)工程主要設(shè)備材料信息價(jià)》等。
3.2bim應(yīng)用軟件。
實(shí)現(xiàn)bim需要一個理想的三維設(shè)計(jì)平臺，這個平臺必須具備以下三個特點(diǎn)：首先是具備建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等多個專業(yè)配合，進(jìn)行協(xié)同設(shè)計(jì)的能力；其次是作為一項(xiàng)新技術(shù)，界面必須清晰友好，容易被設(shè)計(jì)師掌握和接受；最后是擁有比較開放的軟件環(huán)境，能夠進(jìn)行相應(yīng)的二次開發(fā)或與相關(guān)軟件接口。
3.3bim工作內(nèi)容。
輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)功能涵蓋輸變電工程各階段成本編制、成本評審、技經(jīng)指標(biāo)分析等主要業(yè)務(wù)，各階段的工作內(nèi)容又有側(cè)重點(diǎn)。決策階段。項(xiàng)目投資決策是選擇和決定投資行動方案的過程，是對擬建項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，不同建設(shè)方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較及作出判斷和決定的過程?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在項(xiàng)目投資決策階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)人員根據(jù)工程項(xiàng)目實(shí)際情況，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案估算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計(jì)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成項(xiàng)目估算編制工作；評審人員針對設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步估算三維模型和估算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)進(jìn)行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員，形成新的輸變電工程估算三維模型和估算。設(shè)計(jì)階段。工程設(shè)計(jì)是指在工程開始施工之前，設(shè)計(jì)者根據(jù)已批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書，為具體實(shí)現(xiàn)擬建項(xiàng)目的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)要求，擬定建筑、安裝及設(shè)備制造等所需的規(guī)劃、圖紙、數(shù)據(jù)等技術(shù)文件的工作?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)人員根據(jù)設(shè)計(jì)階段工程進(jìn)一步細(xì)化結(jié)果，在bim工程模型庫中選取合適的小模塊拼接組成實(shí)際工程方案概算三維模型；技經(jīng)人員根據(jù)設(shè)計(jì)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型，通過revit軟件，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)工程量庫、計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成項(xiàng)目概算編制工作；評審人員針對設(shè)計(jì)和技經(jīng)人員提供的輸變電工程初步概算三維模型和概算與數(shù)據(jù)庫中標(biāo)準(zhǔn)概算指標(biāo)進(jìn)行對比評審，并將評審結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)人員對工程設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化，形成新的輸變電工程概算三維模型和概算。招投標(biāo)階段。主要進(jìn)行的是設(shè)備、材料招標(biāo)和建設(shè)施工招標(biāo)?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在設(shè)計(jì)階段的主要工作內(nèi)容包括：業(yè)主根據(jù)設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)人員提供的bim三維模型快速抽調(diào)出工程量信息，利用revit軟件編制準(zhǔn)確的工程量招標(biāo)清單，并結(jié)合計(jì)價(jià)規(guī)范庫和設(shè)備材料價(jià)格庫完成招標(biāo)限價(jià)編制工作。招標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主單位還可以進(jìn)一步深化設(shè)計(jì)，編制施工圖預(yù)算，形成新的.輸變電工程預(yù)算三維模型和預(yù)算。施工階段。主要進(jìn)行工程項(xiàng)目的建設(shè)工作，這是資金投入最大的階段。基于bim的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：動態(tài)成本、計(jì)量支付、變更管理、材料管理?？⒐るA段。竣工階段是輸變電工程建設(shè)周期成本控制的最后一個階段?；赽im的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)在施工階段的主要工作內(nèi)容包括：技經(jīng)人員利用項(xiàng)目實(shí)施階段形成的bim三維模型構(gòu)件的幾何尺寸、自由屬性特點(diǎn)和空間的扣減關(guān)系，通過revit軟件編制完成工程結(jié)算；財(cái)務(wù)人員利用revit軟件對項(xiàng)目實(shí)施階段形成的bim三維模造價(jià)信息，按照財(cái)務(wù)資產(chǎn)劃分目錄進(jìn)行資產(chǎn)歸集。
4結(jié)語。
輸變電工程建設(shè)周期成本管理涉及項(xiàng)目投資決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工、竣工等多個階段以及規(guī)劃、基建、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、審計(jì)等多個部門，難度比較大。本文提出構(gòu)建一個以bim為技術(shù)核心的輸變電工程建設(shè)周期成本管理系統(tǒng)，通過bim建立信息共享平臺實(shí)現(xiàn)信息傳遞通暢、完全共享，提升輸變電工程建設(shè)周期各階段成本管理工作效率，實(shí)現(xiàn)輸變電工程建設(shè)周期各階段之間、各參與方之間的造價(jià)管理協(xié)調(diào)與合作，從而達(dá)到降低輸變電工程建設(shè)成本、提高建設(shè)效率的目的。
參考文獻(xiàn)。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十六
對海外epc電站進(jìn)行項(xiàng)目管理需要依靠一支專業(yè)素質(zhì)高，管理能力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力到位的管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行，因此對于承建企業(yè)來說，在進(jìn)行項(xiàng)目管理之前，需要組建專業(yè)，高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分工明確，每個人都能找到自己的位置，具有相當(dāng)強(qiáng)的專業(yè)能力，能擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的重任，做好上下之間的銜接溝通工作，具備極強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。
在組建團(tuán)隊(duì)中，并不需要每個人都是行業(yè)頂尖人才，重要的是這個團(tuán)隊(duì)是不是優(yōu)秀，是不是能夠集中團(tuán)隊(duì)的力量于一點(diǎn)，是不是具備有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員是不是具有專業(yè)的技術(shù)能力，能做好工作。
在組建團(tuán)隊(duì)過程中還需要注意對成員個人道德品質(zhì)的考核，因?yàn)樽鳛閳F(tuán)隊(duì)的一份子，每一個人都關(guān)系到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否和諧，而且在海外epc電站項(xiàng)目管理過程中，每一個人代表的不僅僅是企業(yè)，更攸關(guān)到國家的榮譽(yù)與形象，個人的道德水平尤為重要。
3.2做好前期項(xiàng)目策劃工作。
海外epc電站所處的環(huán)境比較復(fù)雜，不像國內(nèi)項(xiàng)目所面對社會因素那么單一，它不僅于工程建設(shè)所在的國家所實(shí)行的政治，經(jīng)濟(jì)，法律，進(jìn)出口等因素密切相關(guān)，有時候還會受到所在國家社會風(fēng)俗習(xí)慣的影響，比如說宗教等。為了充分應(yīng)對種種可能影響到工程項(xiàng)目的因素帶來的問題，承建方在項(xiàng)目開始之前需要對整個項(xiàng)目進(jìn)行整體的策劃，將項(xiàng)目的前期調(diào)研，項(xiàng)目中的相關(guān)管理目的，管理思路，組織，設(shè)計(jì)，安全，質(zhì)量，風(fēng)險(xiǎn)等各方面具體管理內(nèi)容等進(jìn)行科學(xué)充分的論證后進(jìn)行全程的策劃，形成綱領(lǐng)性方案，指導(dǎo)后期項(xiàng)目的具體執(zhí)行。
3.3把好項(xiàng)目設(shè)計(jì)關(guān)卡。
長久以來，我國各種工程建設(shè)中普遍性存在設(shè)計(jì)與施工分離開來的現(xiàn)象，而在開展海外epc電站項(xiàng)目建設(shè)過程中依然存在這樣的問題。事實(shí)上，項(xiàng)目設(shè)計(jì)對于epc電站工程來說意義重大，它直接關(guān)系到項(xiàng)目施工的進(jìn)度以及最終的項(xiàng)目質(zhì)量和效益。而通過對過往我國企業(yè)在大型epc電站項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)一直是我國企業(yè)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)。承建企業(yè)需要重視項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，與行業(yè)內(nèi)專業(yè)實(shí)力雄厚，有著豐富的.國際設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行合作，要求設(shè)計(jì)企業(yè)充分利用設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)方面的專業(yè)技術(shù)性優(yōu)勢，把握好設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，在與業(yè)主進(jìn)行合同簽訂前，需要就項(xiàng)目的技術(shù)要求進(jìn)行明確，避免因?yàn)樵O(shè)計(jì)中不斷出現(xiàn)技術(shù)要求的變更影響后期的項(xiàng)目施工，影響施工管理和成本控制，做好精細(xì)化設(shè)計(jì)管理，使設(shè)計(jì)過程流程化，標(biāo)準(zhǔn)化，向國際設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)靠攏，綜合考慮各方面的因素，使項(xiàng)目設(shè)計(jì)既能滿足業(yè)主的技術(shù)要求，又能為后期的施工，采購等提供便利，保持施工進(jìn)度，有效控制建設(shè)成本。
對于epc電站項(xiàng)目承建商來說，做好項(xiàng)目成本管理直接影響到整個工程的造價(jià)，在某種程度上來說決定了承建商在項(xiàng)目中能獲得的經(jīng)濟(jì)效益的多與少，因?yàn)槌薪ㄉ淘诔薪üこ?，與業(yè)主簽訂合同之際，就已經(jīng)確定了整個項(xiàng)目承包費(fèi)用是多少，在有限的資金里，項(xiàng)目成本管理直接影響到承建公司的生存與發(fā)展，項(xiàng)目成本控制是整個項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。
項(xiàng)目成本控制從項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)預(yù)算，到施工前的采購，到具體的施工，無處不存在其身影，承建公司需要積極借鑒世界其他先進(jìn)國家在項(xiàng)目成本管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，同時總結(jié)自己在這方面的經(jīng)驗(yàn)，整理每個可能影響到成本管理的因素并形成切實(shí)可行的成本管理辦法，對項(xiàng)目中不同過程有針對性的做好成本的分析預(yù)算，形成全面合理的項(xiàng)目成本控制管理系統(tǒng)，劃分成本控制中的重點(diǎn)難點(diǎn)所在，有針對性的指導(dǎo)具體實(shí)踐作業(yè)，使epc項(xiàng)目的建設(shè)成本有效控制到預(yù)期數(shù)值內(nèi)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益，獲得更好的發(fā)展。另外，epc承建商應(yīng)在雇員本地化以及采購本地化方面也要進(jìn)行一些有益的探索和嘗試，這對于項(xiàng)目成本控制以及中國企業(yè)國際化有很大的幫助。
3.5抓好質(zhì)量管理工作。
走出國門，面向世界，對于企業(yè)來說是機(jī)遇，可是也是挑戰(zhàn)，他們將要面對的是更加嚴(yán)苛的規(guī)則與標(biāo)準(zhǔn)，對于電站建設(shè)企業(yè)來說，質(zhì)量管理是epc電站項(xiàng)目管理的重點(diǎn)也是難點(diǎn)。對于一個承建海外epc電站項(xiàng)目的企業(yè)來說，電站項(xiàng)目質(zhì)量代表的不僅僅是企業(yè)自身的實(shí)力，更是代表著中國電站建設(shè)質(zhì)量，如果不能保障項(xiàng)目的質(zhì)量，海外電站工程企業(yè)多如牛毛，相互之間此消彼長，企業(yè)很難在競爭異常激烈的世界市場中立足，難以贏得國際各方面的信任，更有損中國的國家形象。雖然直到今日，我國很多電站企業(yè)都在國外開展過epc電站項(xiàng)目建設(shè)，也積累了一定的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，但是依然存在一定的問題，需要企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，不斷積累，持續(xù)改進(jìn)。
抓好質(zhì)量管理工作主要包括四個方面：在項(xiàng)目開展前期對項(xiàng)目設(shè)計(jì)的質(zhì)量，在采購過程中設(shè)備的質(zhì)量，材料設(shè)備的安裝質(zhì)量，以及項(xiàng)目施工完成后的調(diào)試質(zhì)量，企業(yè)要充分發(fā)揮自身第一方質(zhì)量監(jiān)管的作用，嚴(yán)格把好每一道質(zhì)量關(guān)卡，同時可以聘請乙方有能力進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)管的機(jī)構(gòu)進(jìn)行質(zhì)量管理，還需要接受第三方質(zhì)量監(jiān)理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，比如說地方政府法律等。另外，需要了解和熟悉當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，主動并盡快與當(dāng)?shù)亓?xí)慣的質(zhì)量管理體系接軌。
海外epc電站項(xiàng)目建設(shè)是一個高風(fēng)險(xiǎn)高經(jīng)濟(jì)收益的工程項(xiàng)目，隨著國家“一帶一路”政策不斷落實(shí)，在未來它將迎來一個新的發(fā)展高峰期，這為我國電站建造企業(yè)提供廣大的國際市場，帶來發(fā)展的給予的同時，也是其發(fā)展的一個挑戰(zhàn)，對企業(yè)在epc電站項(xiàng)目管理水平上提出了新要求，需要企業(yè)從項(xiàng)目前期的設(shè)計(jì)，到設(shè)備采購，到施工，再到調(diào)試，進(jìn)行全面有效的管理，有效落實(shí)項(xiàng)目的質(zhì)量管理與成本控制，把握工程進(jìn)度，在競爭激烈的國際市場上占據(jù)一席之地。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十七
海外總承包項(xiàng)目的土建工程管理有一個很顯著的特點(diǎn)就是語言障礙?，F(xiàn)在國際上通用的是英語，但是并不是每個人都懂英語。首先是海外總承包單位派遣的技術(shù)人員以及勞務(wù)人員并不都能夠熟練聽說英語，特別是勞務(wù)人員，他們大部分文化水平較低，英語有些人都沒有接觸過。其次是盡管我們具有一定的英語水平，但是當(dāng)我們?nèi)シ侵抟恍﹪业臅r候，他們也還有自己當(dāng)?shù)氐恼Z言。例如肯尼亞房建項(xiàng)目，為了解決語言交流的問題，前期我們就從國內(nèi)安排了相應(yīng)的翻譯人才，同時為了彌補(bǔ)不足還在當(dāng)?shù)卣衅噶讼嚓P(guān)的翻譯人才。懂得小語種的專業(yè)人才本來就不多，而建筑施工項(xiàng)目施工人員較多，施工現(xiàn)場復(fù)雜，交流起來更加不方便。由于語言的障礙，總承包單位的管理難度大大加大，施工作業(yè)人員之間的交流與合作也十分困難。
1.2法律法規(guī)的不同。
國外的法律法規(guī)與國內(nèi)有所不同，特別是我們作為外來者，在法律政策方面肯定約束的比較嚴(yán)。如果我們不能夠了解國外與建筑行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)，那么我們就很有可能違反當(dāng)?shù)胤?，給我們帶來不可估量的損失。從土建工程管理的角度來說主要由三個方面的影響。第一是當(dāng)?shù)氐膶I(yè)法律。例如建筑施工需要進(jìn)行的審批程序，報(bào)稅以及工作證的辦理程序等等。第二是一些與施工作業(yè)人員生活有關(guān)的法律。例如交通方面，有些國家是靠左行駛。第三是法定節(jié)假日。海外總承包單位有時候?yàn)榱吮阌诠芾硪约笆┕ば枰?，會聘用?dāng)?shù)氐膭趧?wù)或者專業(yè)人才，我們需要考慮到他們法定節(jié)假日的安排，這樣才能提前做好應(yīng)對措施，避免窩工等現(xiàn)場的出現(xiàn)。
1.3出入境。
海外項(xiàng)目不可避免的就會涉及到出入境的問題。一方面是人的出入境。除了正常的護(hù)照簽證手續(xù)需要及時的辦理好，同時由于程序上比較復(fù)雜，因此，人員的調(diào)動比較麻煩，耗時也比較長，并不是說想什么時候來就什么時候來，想什么時候走就什么時候走。另一方面，施工材料的采購和代換是土建工程的重要步驟[2]。很多國家的工業(yè)都不夠發(fā)達(dá)，致使很多建筑材料都無法采購或者成本較高。有些需要我們在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行代換，用同樣能夠滿足要求的其他材料進(jìn)行代換。但更多的是需要我們從國內(nèi)運(yùn)輸過去，我們不僅要按照當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)規(guī)定進(jìn)行報(bào)關(guān)運(yùn)輸，而且耗時比較長。例如我們的肯尼亞金融學(xué)校二期兩棟五層公寓項(xiàng)目，即使是在正常情況下，我們從國內(nèi)運(yùn)輸材料到現(xiàn)場，至少需要三個月的時間。如果遇到問題時間還會延長，這就給現(xiàn)場施工增加了很多不確定因素。
EPC工程總承包項(xiàng)目合同管理的要點(diǎn)論文篇十八
摘要：水電工程勘測設(shè)計(jì)項(xiàng)目技術(shù)難度大、涉及的專業(yè)多。加之在水電建設(shè)周期日趨縮短的今天。工程建設(shè)對勘測設(shè)計(jì)在進(jìn)度和質(zhì)量上提出了更高的要求。我院通過對國家重點(diǎn)工程洪家渡水電站實(shí)行設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理。緊緊抓住質(zhì)量，進(jìn)度目標(biāo)控制環(huán)節(jié)。不斷完善組織機(jī)構(gòu)和管理制度。確保了設(shè)計(jì)產(chǎn)品在質(zhì)量和進(jìn)度上滿足了工程建設(shè)需要和業(yè)主要求。取得了良好的效果。
一、前言。
項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目生命周期內(nèi)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，其目的是在一定的約束條件下最優(yōu)地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)，這也是現(xiàn)代企業(yè)普遍推廣應(yīng)用的一種科學(xué)的管理方法和模式，它能充分發(fā)揮資源效能，體現(xiàn)了資源共享，通過管理最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
水電工程設(shè)計(jì)是一項(xiàng)技術(shù)復(fù)雜、涉及專業(yè)多、工作量大、不確定因素多的系統(tǒng)工程，特別是市場經(jīng)濟(jì)條件下，科學(xué)組織、管理，確保設(shè)計(jì)任務(wù)有效地園滿完成，一直是設(shè)計(jì)院長期致力探索、不斷創(chuàng)新的重要環(huán)節(jié)。在我國全面推行項(xiàng)目法人責(zé)任制的今天，為確保建設(shè)項(xiàng)目安全、經(jīng)濟(jì)和盡早產(chǎn)生效益，業(yè)主對設(shè)計(jì)的進(jìn)度和質(zhì)量提出了更高的目標(biāo)，傳統(tǒng)的管理模式已很難適應(yīng)這一要求，采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式已勢在必行，它可避免原設(shè)計(jì)院在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期以院、處、室三級垂直管理模式的工程設(shè)計(jì)所帶來的較多弊端，比如管理層次多，市場反應(yīng)遲緩，人力資源不能按市場需求靈活調(diào)配，設(shè)計(jì)人員工作的范圍小及專業(yè)面偏窄等；也存在設(shè)計(jì)人員的工作進(jìn)度與收入分配控制脫節(jié)，易形成專業(yè)壁壘、專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理困難等不利因素。
目前我院推行“以項(xiàng)目管理為中心，專業(yè)設(shè)計(jì)部管理為基礎(chǔ)”的管理體系，針對國家“西電東送”重點(diǎn)工程洪家渡水電站工程特點(diǎn)及其設(shè)計(jì)性質(zhì)，對其設(shè)計(jì)項(xiàng)目全面施行項(xiàng)目管理，成立洪家渡水電站工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用全權(quán)負(fù)責(zé)。通過實(shí)行設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理，加強(qiáng)了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對設(shè)計(jì)生產(chǎn)的全面管理，進(jìn)一步明確了各級人員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，建立了與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的、高效的、規(guī)范的、科學(xué)的生產(chǎn)管理體系，各專業(yè)的生產(chǎn)和分配由項(xiàng)目部統(tǒng)一指揮領(lǐng)導(dǎo)，減少了管理層次，專業(yè)之間的協(xié)調(diào)也得到改善。同時通過項(xiàng)目管理，對人才資源合理調(diào)配，充分發(fā)揮和調(diào)動了生產(chǎn)人員的積極性和主觀能動性，廣泛開展工程技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計(jì)優(yōu)化，在提高工程的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益方面起到了重要的作用。
二、完善項(xiàng)目。
組織結(jié)構(gòu)，確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)大型水電工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期長、工作環(huán)節(jié)多，項(xiàng)目設(shè)計(jì)的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的難度很大，如果沒有合適的組織結(jié)構(gòu)及適時調(diào)整組織的配置，很難保證組織的高效、經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行，因此，項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的確定必須充分考慮有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與控制，以確保項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
洪家渡水電站是“西電東送”首批開工項(xiàng)目之一?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?79.5m，屬國內(nèi)高混凝土面板壩之一，并將率先成為貴州省境內(nèi)建成投產(chǎn)的最高面板壩?？値烊?9.47億m.，裝機(jī)3×200mw，樞紐工程為一等工程，于11月正式開工，計(jì)劃于7月第一臺機(jī)組發(fā)電。為此，組建的洪家渡項(xiàng)目部以完成洪家渡水電站的招標(biāo)和施工詳圖設(shè)計(jì)任務(wù)為項(xiàng)目總體目標(biāo)。
洪家渡項(xiàng)目部由項(xiàng)目經(jīng)理（及副經(jīng)理）、設(shè)計(jì)總工程師（及副設(shè)總）、專業(yè)負(fù)責(zé)人和設(shè)計(jì)人員、現(xiàn)場設(shè)代機(jī)構(gòu)組成。項(xiàng)目部專業(yè)和人員構(gòu)成結(jié)合洪家渡工程的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，以壩工、水道、廠房、施工技術(shù)、金屬結(jié)構(gòu)、水力機(jī)械、電氣一次、電氣二次為核心專業(yè)，以工程地質(zhì)、水文規(guī)劃、建筑為緊密協(xié)作專業(yè)。項(xiàng)目部實(shí)行分層管理，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目內(nèi)部、外部事務(wù)，對項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本監(jiān)督控制；設(shè)總負(fù)責(zé)技術(shù)管理；專業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)具體專業(yè)的質(zhì)量控制、技術(shù)指導(dǎo)及任務(wù)的分配和執(zhí)行?，F(xiàn)場設(shè)立設(shè)計(jì)代表機(jī)構(gòu)（設(shè)代處），旨在搞好施工現(xiàn)場的技術(shù)服務(wù)，做好施工配合，及時反饋顧客、監(jiān)理、施工單位的意見和要求，提高設(shè)計(jì)和服務(wù)水平，保證工程質(zhì)量和進(jìn)度。設(shè)計(jì)代表由項(xiàng)目部各專業(yè)派出。
在推行項(xiàng)目管理的進(jìn)程中，結(jié)合院生產(chǎn)任務(wù)情況，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)也在不斷地完善。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為強(qiáng)矩陣式時，實(shí)行項(xiàng)目管理責(zé)任制和責(zé)任成本核算制，人、財(cái)支配權(quán)力歸屬項(xiàng)目部，加大了項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。與此同時，雖然主要設(shè)計(jì)人員固定在項(xiàng)目部，加強(qiáng)了項(xiàng)目部的凝聚力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，但也暴露出了另一方面的問題，一些專業(yè)性強(qiáng)的人力資源得不到充分利用。針對這一情況，項(xiàng)目部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為平衡矩陣結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)人員在滿足質(zhì)量和進(jìn)度要求的前提下，可同時承擔(dān)多個項(xiàng)目的專業(yè)設(shè)計(jì)工作，以便人力資源共享，充分發(fā)揮生產(chǎn)人員積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益。
三、加強(qiáng)進(jìn)度控制，確保工程建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃作為項(xiàng)目執(zhí)行的法典，是項(xiàng)目實(shí)施中開展各項(xiàng)工作的主線。
設(shè)計(jì)進(jìn)度控制，是依據(jù)實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目總工期的目標(biāo)要求，對設(shè)計(jì)工作進(jìn)度進(jìn)行計(jì)劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)；使設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足施工、制作和采購進(jìn)度要求及工程項(xiàng)目的總進(jìn)度要求。
水電工程建設(shè)周期長，設(shè)計(jì)成果將根據(jù)工程的進(jìn)展情況陸續(xù)提交，因而需在設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)主的進(jìn)度計(jì)劃來編制年度關(guān)鍵線路上的供圖計(jì)劃，圍繞工程建設(shè)的需要編制項(xiàng)目年度計(jì)劃，并對實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度之間出現(xiàn)的偏差及時采取相應(yīng)糾偏措施。為此，需對項(xiàng)目工作進(jìn)行詳細(xì)分解，明確工作內(nèi)容、時間和資源配置，使每個項(xiàng)目工作成為可管理的、可定量檢查的、可分配的和相對獨(dú)立的任務(wù)，使項(xiàng)目工作能夠全面展開。
為確保工作計(jì)劃得到有效地實(shí)施，項(xiàng)目部通過召開專業(yè)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，跟蹤和檢查各專業(yè)生產(chǎn)任務(wù)完成情況，對存在的問題及時解決，協(xié)調(diào)各專業(yè)間（特別是上下工序?qū)I(yè)間）的銜接與配合工作，并結(jié)合工程建設(shè)的進(jìn)度情況，及時對設(shè)計(jì)工作進(jìn)行部署和調(diào)整。院計(jì)劃工程師每季度也對項(xiàng)目部的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行檢查、督促，并以此作為進(jìn)度付款的重要依據(jù)。
四、強(qiáng)化質(zhì)量管理。
力求設(shè)計(jì)精品我院于7月通過了“gb／t19001-is09001”質(zhì)量體系論證，6月又通過了“gb／t19001-，is09001—2000”質(zhì)量體系論證，制定了企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，明確了勘測設(shè)計(jì)的質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)。在院質(zhì)量管理體系文件的基礎(chǔ)上，洪家渡項(xiàng)目部結(jié)合洪家渡工程的設(shè)計(jì)特點(diǎn)，制定了洪家渡工程設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理體系文件，圍繞院的質(zhì)量目標(biāo)和業(yè)主的要求，對勘測設(shè)計(jì)產(chǎn)品和現(xiàn)場設(shè)代服務(wù)制定了可資檢查、考核和實(shí)施的質(zhì)量目標(biāo)。
項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任人，負(fù)責(zé)督促、檢查項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃的執(zhí)行情況，各級人員相應(yīng)完成自己的質(zhì)量職責(zé)。項(xiàng)目部對專業(yè)技術(shù)方案的先進(jìn)陛、可靠性、合理性負(fù)責(zé)，確保專業(yè)技術(shù)方案的質(zhì)量控制，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目通過重要階段設(shè)計(jì)輸入、設(shè)計(jì)輸出、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的評審和驗(yàn)證。項(xiàng)目的質(zhì)量管理接受院質(zhì)量內(nèi)部審核，以此達(dá)到項(xiàng)目部的質(zhì)量體系有效運(yùn)行的目的。
業(yè)主在洪家渡水電站提出了“實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)投產(chǎn)，爭創(chuàng)魯班獎”的建設(shè)目標(biāo)，洪家渡水電站的工程設(shè)計(jì)根據(jù)這一要求，制定了相應(yīng)的“達(dá)標(biāo)”計(jì)劃，并在設(shè)計(jì)和現(xiàn)場服務(wù)中貫徹實(shí)施。通過有效實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃，強(qiáng)化質(zhì)量管理，力求設(shè)計(jì)精品，確保了設(shè)計(jì)產(chǎn)品的質(zhì)量特性，為“西電東送”工程項(xiàng)目優(yōu)質(zhì)高效的建設(shè)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐與可靠保證。
五、降低責(zé)任成本消耗，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益項(xiàng)目總費(fèi)用由院根據(jù)工程設(shè)計(jì)合同金額和設(shè)計(jì)工作量，經(jīng)評審后以責(zé)任成本形式下達(dá)給項(xiàng)目部，項(xiàng)目實(shí)行費(fèi)用成本總額包干制，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，盈余才有獎金。
為此，如何經(jīng)營和管理責(zé)任成本，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益，就成為項(xiàng)目內(nèi)部管理的核心及關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既要使費(fèi)用得到控制，又要推動項(xiàng)目工作順利開展。
洪家渡項(xiàng)目費(fèi)用管理通過采用個人臺帳制撥付責(zé)任成本的有效方法加以控制解決。項(xiàng)目經(jīng)理先將項(xiàng)目工作按照自上而下的方式進(jìn)行詳細(xì)分解，并將費(fèi)用落實(shí)到每項(xiàng)工作，工作項(xiàng)目的費(fèi)用為完成該項(xiàng)工作所需的行業(yè)平均人工和必要的材料費(fèi)用，項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目工作量和難度，用類比法和實(shí)物法估算各項(xiàng)費(fèi)用。該分解費(fèi)用上報(bào)院生產(chǎn)管理部門，并發(fā)布于院網(wǎng)上，設(shè)計(jì)人員可隨時查閱、了解所進(jìn)行工作的進(jìn)度要求和費(fèi)用。通過項(xiàng)目工作費(fèi)用的分解，使項(xiàng)目成本費(fèi)用的總體控制轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)人員個體的費(fèi)用控制，設(shè)計(jì)人員直接感受到與自已相關(guān)的.利益，在工作中會自覺地降低成本，節(jié)約開支，以增加個人的經(jīng)濟(jì)效益，同時也就達(dá)到了提高項(xiàng)目部的整體經(jīng)濟(jì)效益的目的。
提高設(shè)計(jì)工作成效洪家渡水電站工程設(shè)計(jì)通過項(xiàng)目管理，提高了設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在建設(shè)工期提前兩年的情況下，仍滿足工程建設(shè)的技術(shù)服務(wù)要求，取得明顯成效，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）實(shí)行項(xiàng)目管理，項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用目標(biāo)有了明確的執(zhí)行人，使工程技術(shù)能夠得到持續(xù)和深入的研究，保證了工程的安全性和經(jīng)濟(jì)性。
（二）調(diào)動了廣大設(shè)計(jì)人員的生產(chǎn)積極性，樹立了設(shè)計(jì)人員市場經(jīng)濟(jì)意識，提高了工作效率和人員經(jīng)濟(jì)效益。
（三）提高了設(shè)計(jì)人員的技術(shù)水平，在項(xiàng)目部的統(tǒng)一安排下，分階段的進(jìn)行技術(shù)總結(jié)，近兩年來，項(xiàng)目人員在（（水力發(fā)電》和（《貴州水力發(fā)電》等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文20余篇。
（四）更有利于工程設(shè)計(jì)開展設(shè)計(jì)優(yōu)化和科研攻關(guān)活動。在初步設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，項(xiàng)目部結(jié)合審查意見和業(yè)主的要求，組織人員開展了大量的設(shè)計(jì)優(yōu)化和科研攻關(guān)，節(jié)約了工程投資和縮短了建設(shè)工期。在招標(biāo)階段，通過工作設(shè)計(jì)成果與初步設(shè)計(jì)相比，工程靜態(tài)投資節(jié)約3億多元，工期縮短2年（其中地面廠房的調(diào)整優(yōu)化節(jié)約投資約7000萬元：“峽谷地區(qū)高面板堆石壩關(guān)鍵技術(shù)研究”科研節(jié)約投資8000萬元；通過對位于關(guān)鍵線路中的面板堆石壩開展優(yōu)化，壩肩開挖減少780000m3，壩體填筑減少1320000m3，使工期縮短了一年；通過導(dǎo)流洞優(yōu)化和調(diào)整截流后第一個枯期的工期安排，工期又縮短了一年）。設(shè)計(jì)優(yōu)化和科研攻關(guān)取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會效益。
七、結(jié)語。
隨著國家在基本建設(shè)中實(shí)行項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制、建設(shè)項(xiàng)目招投標(biāo)制和工程建設(shè)監(jiān)理制，加大了建設(shè)項(xiàng)目的管理力度。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，水電站施工技術(shù)得到較大提高、大型機(jī)械設(shè)備、先進(jìn)的工藝和方法在水電工程中廣泛的應(yīng)用，使水電工程的建設(shè)工期越來越短，設(shè)計(jì)的周期也大大縮短。按常規(guī)的管理模式已難于適應(yīng)工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量要求，通過在洪家渡水電站工程設(shè)計(jì)中實(shí)行項(xiàng)目管理，緊緊抓住質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，取得了良好的效果。
水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理是一個較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及專業(yè)多、范圍廣、技術(shù)復(fù)雜，管理的難度較大，我院實(shí)行的項(xiàng)目管理模式通過在洪家渡水電站工程的實(shí)踐，取得了較好的效果，說明在工程設(shè)計(jì)中實(shí)行項(xiàng)目管理是積極可行的。但在實(shí)施中，尚應(yīng)進(jìn)一步探索以下方面的問題：
（一）設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作的內(nèi)容分解及費(fèi)用分解是設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要工作，是進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用控制的基礎(chǔ)。如何評估項(xiàng)目工作的費(fèi)用，是設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理實(shí)施的一個難點(diǎn)。洪家渡項(xiàng)目部采用類比法和實(shí)物法對設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作進(jìn)行了費(fèi)用的分解，并制定了相應(yīng)辦法，作了初步嘗試，實(shí)施兩年多來得到了較順利的實(shí)施。
（二）平衡矩陣式的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在技術(shù)相對復(fù)雜的項(xiàng)目中，有利于人力資源的充分利用，避免了資源的重置，但管理的難度加大；由于設(shè)計(jì)人員可承擔(dān)多個項(xiàng)目的工作，對一些效益較差的項(xiàng)目，可能會得不到合理的資源配置，需加強(qiáng)項(xiàng)目的信息管理，項(xiàng)目的計(jì)劃管理要有前瞻性，確保資源配置的落實(shí)。
（三）設(shè)計(jì)院一般都是技術(shù)骨干擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，為使設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理規(guī)范化、科學(xué)化，提高設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的水平和企業(yè)的市場競爭力，需不斷的對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行項(xiàng)目管理知識的培訓(xùn)，使項(xiàng)目經(jīng)理對技術(shù)方案能夠把關(guān)，在項(xiàng)目管理上能夠到位。
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