通過對歷史事件的總結(jié)，我們可以更好地理解過去，指導(dǎo)未來的發(fā)展?？偨Y(jié)是對過去經(jīng)驗的一次回顧和總結(jié)。通過閱讀這些總結(jié)范文，我們可以了解到不同人對同一事件的觀點和體會，增加我們的思考角度。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇一
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇二
隨著經(jīng)濟(jì)和社會的不斷前進(jìn)，企業(yè)運(yùn)營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運(yùn)營的實際情況，制定一些科學(xué)有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進(jìn)一步提升企業(yè)成本控制的科學(xué)性和有效性，更縮減了預(yù)計成本和實際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化的目標(biāo)。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會計的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機(jī)的結(jié)合在一起，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標(biāo)。
二、在企業(yè)管理中控制成本的方法。
管理者在對企業(yè)進(jìn)行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實際情況，來對企業(yè)在成本控制方法上進(jìn)行選擇和運(yùn)用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關(guān)問題來進(jìn)行分析和解決。
（一）降低企業(yè)日常的成本輸出。
資金是一個企業(yè)正常運(yùn)行的前提，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運(yùn)資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運(yùn)行，這樣才能給企業(yè)進(jìn)行成本控制提供一個安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進(jìn)行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，受到當(dāng)前社會市場經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)的運(yùn)營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運(yùn)營管理，控制企業(yè)在運(yùn)營方面產(chǎn)生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環(huán)節(jié)的開支入手。
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運(yùn)營的每個環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當(dāng)然要實現(xiàn)這個目標(biāo)就要做好成本控制前的準(zhǔn)備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當(dāng)前的實際狀態(tài)，根據(jù)這些實情來合理地降低每個環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會中經(jīng)濟(jì)地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對成本的.基本構(gòu)成要素進(jìn)行分析，按照事先制定的相關(guān)計劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費都控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)。
（三）強(qiáng)化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強(qiáng)化管理制度。
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強(qiáng)化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強(qiáng)化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業(yè)成本控制的進(jìn)程。面對競爭激烈的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會使其持續(xù)發(fā)展。總之，強(qiáng)化企業(yè)的管理制度對于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
三、企業(yè)的管理要深化成本管理與控制的實施要求。
（一）制定詳細(xì)計劃，提前做好成本預(yù)算。
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進(jìn)行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對整個過程中產(chǎn)生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產(chǎn)完成之后，通過實際發(fā)生成本與預(yù)計成本進(jìn)行對比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學(xué)化、規(guī)范化。
企業(yè)要建立健全成本費用管理責(zé)任制，加強(qiáng)成本費用管理的基礎(chǔ)工作，進(jìn)行科學(xué)的成本預(yù)測和決策，確定目標(biāo)成本，制定成本費用計劃，實施嚴(yán)密的成本費用監(jiān)督控制，按財務(wù)有關(guān)會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發(fā)生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標(biāo)的完成情況。當(dāng)然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進(jìn)行，還需要科學(xué)、合理地進(jìn)行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟(jì)效益等因素進(jìn)行比較尋找使成本最小化的方案，并進(jìn)行總結(jié)，科學(xué)系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進(jìn)步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對成本費用的核算方式方法進(jìn)行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準(zhǔn)確的成本分析和預(yù)算。
（三）加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)文化建設(shè)。
企業(yè)文化一直是以一種無形的力量影響著企業(yè)的內(nèi)部控制,因此企業(yè)應(yīng)該充分考慮依據(jù)自身具體情況,塑造更加具有個性的企業(yè)文化。企業(yè)高層管理者要多下基層檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度和工作態(tài)度，同時還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和意識到自身對企業(yè)發(fā)展的重要性。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇三
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇四
我國很多制造商與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩(wěn)定合作模式，導(dǎo)致采購成本增加。那么下面是小編為大家分享供應(yīng)鏈成本控制主要方向，歡迎大家閱讀瀏覽。
一手保障供應(yīng)，一手控制庫存成本，兩手都要抓，兩手都要硬。實現(xiàn)快速供應(yīng)與庫存成本的有效控制，是制造業(yè)供應(yīng)鏈追求的最終目標(biāo)。我國很多中小型及大型制造企業(yè)往往忽略了對市場需求的分析與關(guān)注，其結(jié)果造成了庫存積壓的風(fēng)險?，F(xiàn)狀要求我國制造業(yè)必須關(guān)注計劃與庫存風(fēng)險，降低供應(yīng)鏈成本。
傳統(tǒng)的備貨型(mts：make-to-stock)生產(chǎn)方式固然有效，同時也要根據(jù)行業(yè)及產(chǎn)品特點，選取一些新的生產(chǎn)模式，如裝配型(ato：assemble-to-order)、訂單生產(chǎn)型(mto：make-to-order)、面向訂單設(shè)計(eto：engineering-to-order)等模式，加強(qiáng)市場需求分析，提升預(yù)測計劃準(zhǔn)確率。需求預(yù)測管理是供應(yīng)鏈的首要環(huán)節(jié)，我國制造業(yè)需求預(yù)測準(zhǔn)確率普遍偏低。市場預(yù)測要準(zhǔn)確，需要采用pest法分析宏觀環(huán)境，波特五力模型法分析行業(yè)(產(chǎn)業(yè))環(huán)境，swot法分析微觀環(huán)境，并測算出市場容量及企業(yè)的市場份額，同時根據(jù)歷史上的銷售記錄來綜合分析，才能預(yù)測出準(zhǔn)確的需求量。
一、供應(yīng)鏈各企業(yè)協(xié)同計劃。要想成功地管理可預(yù)測的需求波動，整條供應(yīng)鏈必須為實現(xiàn)一個共同的目標(biāo)而工作，那就是，供應(yīng)鏈整體利潤最大化。供應(yīng)鏈中每個成員可能原則上都贊成這個目標(biāo)，但在實際上，讓整條供應(yīng)鏈在如何實現(xiàn)供應(yīng)鏈利潤最大化這個問題上達(dá)成一致非常困難。由于激勵機(jī)制的不同，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，都很難使各部門合作制定計劃。營銷部門以收入為激勵因素，生產(chǎn)運(yùn)營部門以成本為激勵因素。在供應(yīng)鏈中，不同企業(yè)以各自的利益而不是整條供應(yīng)鏈的利益為判斷基準(zhǔn)。如果企業(yè)不能共同合作，供應(yīng)鏈只會獲取次優(yōu)的利潤，協(xié)作可以通過聯(lián)合小組來實現(xiàn)。供應(yīng)鏈成員的激勵必須一致，組織內(nèi)更高管理層的支持非常重要，因為這種協(xié)作通常要求團(tuán)隊采取非傳統(tǒng)運(yùn)作程序進(jìn)行工作。盡管實現(xiàn)合作很困難，但帶來的收益卻是巨大的。
二、制定戰(zhàn)略性決策時考慮可預(yù)測的需求波動?？深A(yù)測的需求波動對企業(yè)的正常運(yùn)營影響巨大，所以當(dāng)制定戰(zhàn)略性決策時，企業(yè)必須考慮可預(yù)測的需求波動的影響。然而，現(xiàn)實中制定決策，比如公司提供什么樣的產(chǎn)品，是否需要建設(shè)新設(shè)備，采用什么樣的定價方式等時，通常沒有考慮可預(yù)測的需求波動。盈利的水平在很大程度上取決于可預(yù)測的需求波動，因此，戰(zhàn)略決策的成敗也取決于可預(yù)測的需求波動。
三、設(shè)計銷售和運(yùn)作計劃以理解和管理需求以及使用行為的驅(qū)動因素。銷售和運(yùn)作計劃小組的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是理解真實的消費者使用行為并作出響應(yīng)。銷售和運(yùn)作計劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是管理消費者的使用行為并能提高供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗟姆绞教峁┊a(chǎn)品的供給。為了獲得成功，銷售和運(yùn)作計劃小組必須非常了解整個供應(yīng)鏈的需求。
四、當(dāng)實際情況或預(yù)測發(fā)生變化時，確保銷售和運(yùn)作計劃過程不斷修正以適應(yīng)變化。在銷售和運(yùn)作計劃過程中導(dǎo)入早期預(yù)警機(jī)制是非常重要的，需求或供給環(huán)境的變化可能會導(dǎo)致現(xiàn)實的計劃有所不同。在這種情況下，對于計劃者來說，重要的是提醒供應(yīng)鏈注意原有計劃已過時，并提供已把眾多變化因素考慮其中的新計劃。即使沒有短期預(yù)警，當(dāng)預(yù)測和營銷計劃出現(xiàn)調(diào)整時，銷售和運(yùn)作計劃過程中提出的策略也應(yīng)當(dāng)有所變化。
20世紀(jì)90年代以后，很多專家和企業(yè)家提出“零庫存”的口號。從供應(yīng)鏈的角度來看，這些觀點有一定的道理。企業(yè)需要由傳統(tǒng)的庫存“推式”策略向訂單“拉式”策略轉(zhuǎn)變，或向“推拉結(jié)合”的策略轉(zhuǎn)變，還要采取一些創(chuàng)新的庫存控制模式，如vmi、jit等模式，以信息庫存替代實體庫存。要重視對庫存的有效監(jiān)控與預(yù)警，及時消化庫存，降低庫存成本風(fēng)險。
供應(yīng)鏈的庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補(bǔ)給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化，其主要內(nèi)容包括采用先進(jìn)的商業(yè)建模技術(shù)來評價庫存策略、提前期和運(yùn)輸變化的準(zhǔn)確效果;決定經(jīng)濟(jì)批量時考慮供應(yīng)鏈企業(yè)各方面的影響;在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平。
通過對客戶、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對供應(yīng)鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風(fēng)險進(jìn)行有效的識別、緩解與控制。
根據(jù)供應(yīng)鏈中的庫存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式。
各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是各自為政的，物流渠道中的每一個部門都各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略而且相互封閉。供應(yīng)鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅(qū)動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。
jmi模式是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理模式，更多地體現(xiàn)了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“bullwhip”效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈同步化程度。
這種模式下強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)同時參與、共同制定庫存計劃，從而使供應(yīng)鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互的協(xié)調(diào)性來考慮問題，保證供應(yīng)鏈相鄰兩節(jié)點之間的庫存管理實體對需求預(yù)測水平的高度一致，從而消除需求變異放大。
任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨立運(yùn)營過程，而是供需的連接紐帶和協(xié)調(diào)中心。
vmi模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策代理模式。它以系統(tǒng)的、集成的思想管理庫存，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步化運(yùn)行。
在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計劃與管理，在一個共同的框架協(xié)議下以雙方都獲得最低成本為目標(biāo)，由供應(yīng)商來管理庫存，由供應(yīng)商代理分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權(quán)力，并通過對該框架協(xié)議經(jīng)常性的監(jiān)督和修正使庫存管理得到持續(xù)的改進(jìn)。
cpfr是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，建立在jmi和vmi的最佳分級實踐基礎(chǔ)上，同時拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應(yīng)商的銷售量。
它應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型，覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。
cpfr的最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動。cpfr采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實施方案，以庫存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的'管理。
在全球制造的大環(huán)境下，供應(yīng)商資源與客戶資源同等重要，根據(jù)供應(yīng)商關(guān)系的差異性、物資品類的差異性來制定采購策略，是實現(xiàn)采購總成本降低的前提。
我國很多制造商與供應(yīng)商之間的合作仍然停留在簡易交易的不穩(wěn)定合作模式，導(dǎo)致采購成本增加。英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會根據(jù)風(fēng)險、成本兩個維度，將采購方與供應(yīng)商的關(guān)系分為四類來制定差異化的采購策略。第一類是關(guān)鍵型供應(yīng)商(風(fēng)險高、成本高)，需要建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同降低產(chǎn)品成本;第二類是瓶頸型(風(fēng)險高，成本低)，一般是指定制的、低價值的配套產(chǎn)品，需要建立起緊密合作關(guān)系，降低采購風(fēng)險;第三類是杠桿型(風(fēng)險低，成本高)，需要形成競爭關(guān)系，通過招標(biāo)等方式來降低采購成本;第四類是常規(guī)型(風(fēng)險低、成本低)，需要優(yōu)化合作方式，提升合作效率，降低采購運(yùn)營成本。
對于一般性物資，需要構(gòu)建多家供應(yīng)商競爭的局面;貴重關(guān)鍵型的物資，需要建立戰(zhàn)略采購管理機(jī)制;低附加值物資，需要形成規(guī)模批量采購優(yōu)勢;壟斷性物資，要實現(xiàn)集中采購，并尋求技術(shù)替代方案，消除市場壟斷風(fēng)險;價格頻繁波動的物資，要通過期貨市場來采購，或一攬子訂單模式，鎖定價格;配套類物資，則需要通過年度招投標(biāo)的方法，來保證供應(yīng)的穩(wěn)定性與成本優(yōu)勢。
采購成本控制，不能只是單方面降價，而要讓采購、供應(yīng)商、研發(fā)人員一起參與，實現(xiàn)ipd(集成產(chǎn)品開發(fā))模式。項目團(tuán)隊充分利用va/ve(價值分析/價值工程)的方式，將產(chǎn)品多余或不合理的功能、性能、質(zhì)量進(jìn)行剔除、簡化、變更、替代，從“頂層設(shè)計”上實現(xiàn)產(chǎn)品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼機(jī)制”，根據(jù)市場、客戶能夠接受的價格目標(biāo)來定義產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)產(chǎn)品總成本的降低。
當(dāng)電子商務(wù)橫掃傳統(tǒng)賣場之際，宜家卻一枝獨秀。甚至宜家尚未在國內(nèi)開展電商業(yè)務(wù)，卻成了o2o的重點學(xué)習(xí)對象。在宜家集團(tuán)發(fā)布的2014財年年報顯示，實現(xiàn)銷售總額287億歐元，比2013財年增長了5.9%。其中，中國市場是宜家增長最強(qiáng)勁的地區(qū)之一，實現(xiàn)銷售額88億人民幣，同比增長25%。微妙的是，宜家中國逐年增長的高收益下卻是單品逐年的價格下調(diào)。以一款klippan沙發(fā)為例，10年前的價格是人民幣2999元，目前卻是人民幣999元。
如何把控上游是宜家進(jìn)入中國最重要的課題?？梢哉f，宜家進(jìn)入中國的歷史，也是不斷尋找匹配的供應(yīng)商，不斷與其博弈，以求降低成本的過程。
在此過程中，有一些供應(yīng)商和宜家分道揚(yáng)鑣，也有一些與宜家綁定在一起。江蘇某家紡是一家和宜家合作了18年的紡織品供應(yīng)商，總經(jīng)理陳利民和記者交流的過程中，喻示在宜家的體系中，共生才能共榮。
陳利民認(rèn)為，宜家擁有比較獨特的商業(yè)模式，就是宜家經(jīng)典的cycle(閉環(huán))——以更大的采購量獲取更低的價格，贏得更多的銷售，倒推回去是贏得更大的采購量?！把h(huán)量越大，宜家擁有了更高的市場占有率，對我們來說也意味著擁有了更多的訂單?！?/p>
雖然陳利民知道雞蛋不能全部放在一個籃子里，但現(xiàn)實卻是目前100%的產(chǎn)品直接或間接都銷售給了宜家，已完全與宜家綁定。
宜家的生態(tài)體系恰似“近我者生”，其把供貨商分成不同的等級，等級越高，意味著生存能力越強(qiáng)，等級越低，意味著在宜家的生態(tài)體系中越不穩(wěn)定，因為有淘汰機(jī)制。
陳利民的生存哲學(xué)是盡最大可能跟上宜家的步調(diào)。逼自己成長，其告知記者，宜家對供應(yīng)商有一個非常嚴(yán)格的kpi考核指標(biāo)，涉及到價格、交貨、質(zhì)量以及社會責(zé)任等?！拔覀兠總€月都會收到一個kpi的報表，尤其是價格，我們每年都有降價指標(biāo)?！?/p>
這就促使供貨商不斷推出新品。即便這樣還要面臨同類供應(yīng)商的競爭。陳利民指出，中國國內(nèi)和其同樣做沙發(fā)套的有兩家，土耳其有兩家，印度還有，現(xiàn)在宜家正在培養(yǎng)一個東南亞的供應(yīng)商，而且宜家每過幾年就搞一次全球大報價。
目前，在總的報價上來看中國供應(yīng)商更有優(yōu)勢。不過，在宜家的體系下，這個優(yōu)勢也只是階段性的，因為宜家會把一些供應(yīng)商的技術(shù)優(yōu)勢給其他供應(yīng)商共享，這也逼迫供應(yīng)商只能不斷推陳出新。
陳利民也承認(rèn)宜家對供應(yīng)商是極為苛刻的。他舉例指出，廠子所做的沙發(fā)套如果發(fā)現(xiàn)中間有細(xì)小的漏縫，如三次被逮到的話，理論上說就會被中止業(yè)務(wù)關(guān)系。
不過與這些不利相比，宜家的好處在于付款及時。陳利民比較，宜家是發(fā)貨30天就付款，沃爾瑪是發(fā)貨后90天，國內(nèi)某個服裝連鎖品牌是賣場銷售完才回款。同時，會從管理、技術(shù)、環(huán)保、供應(yīng)鏈等體系給予指導(dǎo)。“宜家現(xiàn)在覺得供應(yīng)商的能力是無限的，我們現(xiàn)在也這樣看自己?！标惱裾f。
從供應(yīng)商這個環(huán)節(jié)開始，宜家把中國越來越多地納入全球供應(yīng)鏈體系。
宜家是全球化采購模式，其在全球設(shè)立了16個采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個在中國內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在宜家是全球化采購模式，其在全球設(shè)立了16個采購貿(mào)易區(qū)域，其中有3個在中國內(nèi)地，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家在中國的采購量已占到總量的25%，在宜家采購國家中排名第一。
另一方面，宜家近幾年在中國悄然布局了一個完整的供應(yīng)鏈體系。
比如在上海奉賢建立了亞太區(qū)最大的dc(distributioncenter分發(fā)中心)。宜家奉賢分撥中心經(jīng)理張浩瀚說，這個dc的戰(zhàn)略意義非常重大，可以依托洋山深水港大量的吞吐來確保及時的發(fā)貨和卸貨，尤其是作為區(qū)域dc，不僅可以供貨給上海和中國的其他商場，更多還能輻射全亞太區(qū)的47家商場。
同時，被認(rèn)為是宜家核心競爭力之一的設(shè)計中心也在上海擴(kuò)大了規(guī)模。上海還設(shè)立了瑞典以外唯一的產(chǎn)品檢測培訓(xùn)中心(ittc)。
這也保證了宜家獨特的商業(yè)模式，宜家是完全的自營，商品自采自銷，依靠商品差價來獲取收益。而國內(nèi)一些家居賣場，則采取代銷+經(jīng)銷方式，將銷售區(qū)域分租給不同的家居廠商，從中收取租金，并提取廠家銷售額的一定比例賺取利潤，由廠家派駐促銷員在賣場銷售。這是兩種本質(zhì)上不同的商業(yè)模式。
國內(nèi)家居賣場這種普遍采用的招商模式，最大的弊端就是很難實現(xiàn)對顧客需求的深入研究和綜合服務(wù)。而宜家，因為賣場建立在自有供應(yīng)鏈體系的基礎(chǔ)上，整個賣場就形成了一個有機(jī)整體。這種模式的難點在于如何控制好整個價值鏈條。
我國人口分布及產(chǎn)品制造水平都存在較大的區(qū)域差異性，加之物流技術(shù)較為落后，導(dǎo)致物流成本普遍偏高，物流成本占銷售收入的比例一般在10%左右，相對于歐美日等國家而言差距較大，必須予以重點關(guān)注。
我國制造業(yè)對物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃普遍不夠重視，導(dǎo)致物流資源整合、供應(yīng)鏈一體化水平較低，物流成本偏高。制造業(yè)需要分析區(qū)域人口結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)水平、消費水平、交通運(yùn)輸?shù)纫蛩?，不斷?yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)與線路，提升物流效率，降低物流成本。
物流配送中心可以實現(xiàn)商品交易中心與物流中心的分離，通過物流運(yùn)輸標(biāo)準(zhǔn)化、合并運(yùn)輸、二次分裝、延遲制造等物流技術(shù)，促進(jìn)物流合理化，降低成本。物流配送中心的建設(shè)，需要分析其功能目標(biāo)，做好配送中心的選址規(guī)劃、空間規(guī)劃、平面規(guī)劃、物流設(shè)備規(guī)劃，不斷提升效率，降低物流成本。
在物流運(yùn)營與操作層面，要充分利用gps、rfid、物聯(lián)網(wǎng)等物流信息化技術(shù)，實現(xiàn)精益物流管理。產(chǎn)品運(yùn)輸與配載也要充分利用水路、鐵路、公路、航空的成本與效率的差異性，進(jìn)行精細(xì)化管理，降低物流成本。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇五
2)如何優(yōu)化汽車空調(diào)企業(yè)的庫存管理。
6)基于abc分類法的南通煙草物流中心庫存管理研究。
7)隨機(jī)需求下具有有效期的易變質(zhì)物品的庫存管理。
10)供應(yīng)商管理庫存對牛鞭效應(yīng)的抑制。
11)備件庫存管理的改進(jìn)型abc控制法。
13)軍工企業(yè)庫存實施vmi管理模式研究。
15)基于sd的食用油料生產(chǎn)流通多級庫存管理模式研究。
16)醫(yī)院會計如何做好庫存物資管理。
17)電子商務(wù)環(huán)境下基于供應(yīng)商管理庫存的集群供應(yīng)鏈優(yōu)化研究。
19)供應(yīng)商統(tǒng)領(lǐng)下的庫存管理與零售商之間的收益分享--基于對季節(jié)性商品采購的思考。
20)庫存管理方法在潤滑油銷售企業(yè)的運(yùn)用。
21)淺談?wù)臐砂l(fā)電分公司物資零庫存管理。
24)基于c醫(yī)療器械制造型公司的精益庫存管理。
25)w公司上海工廠庫存管理的改善研究。
26)基于vmi的tl企業(yè)庫存管理與成本研究。
27)勞動力、庫存、管理效益三大問題受關(guān)注。
28)物資管理信息系統(tǒng)助挖潛增效。
29)煙草企業(yè)庫存物資最優(yōu)化管理問題研究。
30)裝備庫存物資計價核算管理問題全視角剖析。
34)論加強(qiáng)和改進(jìn)鐵路企業(yè)存貨管理有效控制庫存風(fēng)險的具體對策研究。
36)基于數(shù)據(jù)采集技術(shù)的優(yōu)化庫存管理。
40)基于系統(tǒng)動力學(xué)的第三方物流管理庫存模型。
41)汽車經(jīng)銷商售后零部件可視化庫存管理。
42)電子商務(wù)環(huán)境下的企業(yè)庫存商品管理研究。
43)分析油田物資庫存精細(xì)化管理的有效途徑。
44)化工設(shè)備零備件的采購和庫存管理。
45)工業(yè)零部件制造企業(yè)多級庫存管理模型研究--以s公司為例。
46)基于聯(lián)合庫存管理模式的成品油庫存管理研究。
47)多元素abc分類法在連鎖超市庫存管理中的應(yīng)用。
48)淺談改善通訊企業(yè)庫存管理的策略。
50)基于供應(yīng)鏈管理的船艇導(dǎo)航設(shè)備庫存控制研究。
52)淺談z計量設(shè)備公司維修備件庫存管理的經(jīng)驗與體會。
54)供應(yīng)商管理庫存的策略與運(yùn)營分析。
55)如何優(yōu)化企業(yè)庫存管理與控制之我見。
56)對物流管理中庫存管理現(xiàn)代化的幾點探討。
57)淺談農(nóng)村商業(yè)銀行庫存現(xiàn)金管理存在的問題及對策。
61)erp在蘭州石化采購與庫存管理中運(yùn)用效果分析。
62)基于mpg法的汽車行業(yè)零部件庫存管理研究--以某汽車企業(yè)為例。
63)淺談房地產(chǎn)去庫存新政下的住房公積金管理。
64)基于eoq模型的服裝制造企業(yè)原材料庫存管理研究。
65)電力企業(yè)庫存管理風(fēng)險分析及應(yīng)對措施。
66)庫存?zhèn)浼bc分類管理的改進(jìn)。
73)基于條形碼技術(shù)的政府備件采購管理與庫存控制策略的研究與應(yīng)用。
74)醫(yī)院會計如何做好庫存物資管理淺談。
75)基于triz的庫存物品先入先出管理實現(xiàn)方法研究。
78)基于代儲代銷模式下的石化企業(yè)物資庫存優(yōu)化管理。
79)淺談新形勢下如何加強(qiáng)行政事業(yè)單位庫存現(xiàn)金管理。
81)基于信息技術(shù)庫存管理的宏觀經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
83)基于系統(tǒng)動力學(xué)的a醫(yī)藥超市庫存管理研究。
84)國庫現(xiàn)金管理熨平國庫庫存波動的方法探究。
86)國際承包工程項目的物資零庫存管理。
88)電子商務(wù)物流管理中庫存控制的體驗式教學(xué)研究。
92)基于精益模式下的設(shè)備備件庫存管理模型。
93)大數(shù)據(jù)時代基于云會計的企業(yè)庫存管理研究。
94)基于梯次存貯模型的供應(yīng)鏈管理庫存控制策略。
95)電子商務(wù)時代企業(yè)庫存管理相關(guān)問題思考。
96)考慮風(fēng)險規(guī)避的`供應(yīng)商管理庫存契約模型。
97)a鋼材有限公司鋼材庫存管理優(yōu)化研究。
99)淺述豐田庫存管理對我國汽車企業(yè)庫存管理的啟示。
101)工廠化育苗庫存管理的優(yōu)化方法研究。
103)基于庫存管理與均衡銷售的卷煙購進(jìn)調(diào)控研究。
105)信息化助推北京中麗雙單位庫存管理模式落地。
113)jmi和傳統(tǒng)庫存管理模式下牛鞭效應(yīng)比較。
116)供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)機(jī)制研究現(xiàn)狀綜述。
117)大型化工企業(yè)設(shè)備及零備件采購和庫存管理。
118)淺談卷煙輔料庫存管理存在的問題與改善方案設(shè)計。
119)買手與s&op雙重模式下的服裝庫存協(xié)同管理研究。
120)鋼鐵企業(yè)成品庫存智能化管理可行性研究。
123)油品銷售企業(yè)的庫存管理研究。
124)航空制造業(yè)中的物料采購與庫存管理設(shè)計。
126)庫存不精確情形下的生產(chǎn)運(yùn)作管理。
127)流程管控視角下電子商務(wù)企業(yè)物流庫存管理研究。
128)基于鮮活農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理的庫存協(xié)調(diào)研究。
129)改變傳統(tǒng)采購模式推進(jìn)物資庫存管理探析。
133)淺談機(jī)械加工行業(yè)的物資管理調(diào)研報告--如何有效降低庫存。
134)我國制造業(yè)企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀問題和對策研究。
135)基于作業(yè)成本法下的企業(yè)庫存管理控制。
137)模糊需求環(huán)境下考慮碳排放成本的庫存管理。
138)針對庫存分析和預(yù)測的企業(yè)物資倉儲管理系統(tǒng)研究。
140)生產(chǎn)制造企業(yè)vmi庫存管理研究。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇六
摘要:隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑行業(yè)也在逐漸發(fā)展壯大，相應(yīng)也促進(jìn)了我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，建筑行業(yè)已經(jīng)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要組成部分。
為了提升建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展水平，必須對工程項目加強(qiáng)成本控制，特別是要加強(qiáng)施工階段的成本控制。
本文通過對建筑工程施工階段成本控制的主要目標(biāo)和現(xiàn)狀進(jìn)行概況分析，具體探討建筑工程施工階段成本控制的對策措施。
0前言。
建筑企業(yè)承建的建筑工程在設(shè)計與決策階段所產(chǎn)生的成本非常少，相對來說建筑工程的成本支出主要體現(xiàn)在施工階段，因此，建筑工程項目施工階段的成本控制非常重要，是提升建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展水平的重要策略之一。
隨著現(xiàn)今國內(nèi)的勞動力成本、機(jī)械設(shè)備及建筑材料成本的上漲，相應(yīng)的建筑工程的施工成本也在不斷增加，因此，對建筑工程項目的施工階段進(jìn)行成本控制具有重要的意義。
針對建筑工程施工階段成本控制的主要目標(biāo)主要從三個方面進(jìn)行分析，即客戶導(dǎo)向目標(biāo)、全過程控制目標(biāo)以及全員參與的目標(biāo)。
也就是從建筑工程的前期一直到最后的工程項目結(jié)束的全過程;最后，全員參與目標(biāo)主要指的是成本控制不要局限于成本本身，還要動員全部成員參與進(jìn)來，從而對成本控制體系的順利運(yùn)行起到保障作用，實現(xiàn)真正意義上的成本控制[1]。
2建筑工程施工階段成本控制的現(xiàn)狀。
現(xiàn)階段建筑行業(yè)在我國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著非常重要的作用，為了保證我國建筑公司及建筑行業(yè)的良性發(fā)展，對建筑工程項目進(jìn)行成本控制非常重要，但仍然有一些建筑公司在建設(shè)工程項目時，尤其是在施工階段沒有做好成本控制，具體表現(xiàn)在以下幾個方面。
現(xiàn)階段一些建筑企業(yè)在承建建筑工程項目時還存在對成本控制認(rèn)識不足的現(xiàn)象，其意識和重視度都存在問題，這是制約整個建筑工程成本控制的主要因素。
出現(xiàn)這種情況主要是由于施工企業(yè)認(rèn)為成本控制主要是財務(wù)部門的工作，與施工毫無關(guān)系，這種理念與思想上的偏差在很大程度上導(dǎo)致了整個工程項目的成本控制存在問題，最后導(dǎo)致工程項目的成本增加，經(jīng)濟(jì)收益降低。
建筑企業(yè)在承建筑工程項目時，施工階段主要應(yīng)用的是建筑施工材料，因此，施工材料是建筑工程的關(guān)健所在，對其進(jìn)行成本控制同樣非常重要。
這種材料成本控制存在嚴(yán)重的問題，不僅是一種職業(yè)道德喪失的表現(xiàn)，同時對建筑企業(yè)的聲譽(yù)和發(fā)展都將產(chǎn)生較為嚴(yán)重的惡劣影響[2]。
建筑工程項目的成本控制離不開相應(yīng)的成本控制機(jī)制，只有機(jī)制的健全和完善才能保證建筑工程成本控制真正實施，但是在現(xiàn)階段一些建筑工程項目成本控制中卻存在缺乏成本控制機(jī)制的現(xiàn)象。
主要表現(xiàn)為缺乏對施工人員以及成本控制人員的行為、技術(shù)和設(shè)計等方面相應(yīng)的控制規(guī)范，缺乏明確的職責(zé)分明，一旦出現(xiàn)某些突發(fā)情況很難將具體責(zé)任落實到個人，不僅影響施工階段成本控制的具體實施，同樣也會影響到工程項目的施工質(zhì)量，甚至還會造成施工成本增加，資源浪費。
3建筑工程施工階段成本控制的對策措施。
我國現(xiàn)階段一些建筑工程項目在施工階段的成本控制仍然存在許多問題，不僅會增加建筑工程施工階段的成本，而且還會影響到整個建筑工程的施工質(zhì)量，因此，必須采取相應(yīng)的對策措施，對建筑工程施工階段的成本進(jìn)行有效控制，具體如下。
在建筑工程項目的建設(shè)過程中，施工階段是非常重要的核心階段，對整個工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度以及成本等都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因此，要保證施工階段的成本控制嚴(yán)格到位，首先需要增強(qiáng)從業(yè)人員對成本控制的認(rèn)識度。
通過提高從業(yè)人員對工程項目的成本控制的認(rèn)識度和重視度，可以為項目施工階段成本控制的有效開展起到非常重要的作用，對此從業(yè)人員需要對施工階段的成本預(yù)算進(jìn)行預(yù)估，制定出相應(yīng)的成本控制目標(biāo)計劃，然后還要對施工方案進(jìn)行反復(fù)仔細(xì)的校對和驗證，保證施工階段的成本得到有效控制。
另外成本控制從業(yè)人員還要充分發(fā)揮自己的潛質(zhì)，對當(dāng)前的.市場發(fā)展形勢有一個全面的了解，結(jié)合建筑工程項目的實際情況制定出相應(yīng)的市場計劃，從而制定出具體的成本控制目標(biāo)，比如施工材料、施工技術(shù)、施工人員以及機(jī)械設(shè)備等具體的成本控制[3]。
施工材料的成本控制在現(xiàn)階段的許多建筑工程項目中存在不少問題，比如欺上瞞下的采購手法、施工材料質(zhì)量差等，因此，在保證施工材料質(zhì)量的情況成本控制必須嚴(yán)格實施到位。
1)在材料費用的控制上，通常都是控制施工材料的消耗量以及進(jìn)場價。
在材料的消耗量上要做好相應(yīng)的需用量計劃，一般都是做好兩個月的需用量，而針對一些特殊建筑材料還需要提前提出，在這其中最主要的是要將每個不同時段所需要的材料情況仔細(xì)列出來，另外一些大宗材料的提前進(jìn)場時間不能超過10天，否則會占據(jù)大量面積和資金，增加施工成本。
2)材料領(lǐng)用控制上要控制好施工材料的使用率，做到“限額領(lǐng)料”。
材料領(lǐng)用控制一般有兩方面，一種是通過工長給當(dāng)班的組長簽發(fā)領(lǐng)料單，憑單領(lǐng)料;另一種是控制工長領(lǐng)料單的簽發(fā)量，通常情況下材料的領(lǐng)用控制都需要根據(jù)工程的實際計劃來進(jìn)行，不能隨意領(lǐng)取，一旦材料的領(lǐng)取數(shù)量超出了計劃之外就要展開詳細(xì)調(diào)查，避免下次再次發(fā)生這種情況。
3)材料用量的控制，比如混凝土和砂漿的配比情況，若是沒有根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定進(jìn)行配制，就會使水泥的用量超標(biāo);又或者鋼筋和鋼管等材料的使用量也超標(biāo)，同樣也會出現(xiàn)材料用量超出計劃的現(xiàn)狀，因此，通過相應(yīng)的計量器具對這些材料的用量情況進(jìn)行定時的檢測和校正，可以讓材料得到合理的使用而不至于出現(xiàn)使用超標(biāo)的情況。
另外材料進(jìn)場價格的控制主要是根據(jù)投標(biāo)時的材料報價和相應(yīng)的市場信息，要盡量保證材料的進(jìn)場價低于投標(biāo)時的報價，在這方面相關(guān)部門需要展開充分的市場調(diào)查，才能為材料的采購提供真實的參考信息[4]。
3.3人員經(jīng)費的嚴(yán)格控制。
在建筑工程項目的施工階段，施工人員和技術(shù)人員是主要的建設(shè)隊伍，因此，在成本控制上還要對這些方面進(jìn)行控制。
保證每一筆費用的支出都合情合理;另外，在進(jìn)行每月的預(yù)結(jié)時，若是發(fā)現(xiàn)費用超現(xiàn)象應(yīng)及時分析超支原因，同時在施工的過程中還要加強(qiáng)預(yù)防控制管理，防止發(fā)生合同條款外用工的情況。
建筑工程施工階段的成本控制離不開相應(yīng)的機(jī)制和體系，因此，基于現(xiàn)階段許多建筑工程項目中缺乏成本控制機(jī)制和體系的現(xiàn)狀，對此應(yīng)進(jìn)行完善和健全。
而對于沒有完成成本控制工作任務(wù)的從業(yè)人員也要實施一定的懲罰，通過獎懲結(jié)合的方式充分激起工作人員的工作熱情，同時也完善了成本控制的工作職責(zé)。
4結(jié)束語。
希望本文的分析探討對我國建筑工程項目施工階段的成本控制能起到一定的幫助作用。
參考文獻(xiàn):。
[2]袁亮.淺論建筑施工企業(yè)施工階段成本控制研究[j].才智，2011，11(24):47.
[4]呂紅萍.探究建筑工程施工階段成本管理與控制[j].江西建材，2014，34(7):229.
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇七
要做好基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，必須從原材料的采購開始，通過有效的信息渠道，對當(dāng)前的情況進(jìn)行充分了解，準(zhǔn)確的分析出未來的走勢，通過數(shù)學(xué)的方法，來進(jìn)行采購，生產(chǎn)。對國內(nèi)外的需求變化進(jìn)行充分及時的了解，在第一時間內(nèi)調(diào)整庫存，在遇到經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，能把石油裝備企業(yè)的損失降到最低，使石油裝備企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)得到保證，在經(jīng)濟(jì)形勢好的情況下，做到產(chǎn)品及時銷售出去，提高資金流的快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況對一個企業(yè)來說至關(guān)重要，一旦沒有現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，就立刻導(dǎo)致企業(yè)窒息。只有合理的控制生產(chǎn)和庫存，達(dá)到有效控制供應(yīng)鏈，讓現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
2基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)庫存控制策略。
本文將國內(nèi)外的理論研究成果以及企業(yè)的實踐經(jīng)驗進(jìn)行結(jié)合，歸納出基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)庫存控制策略主要有以下四種，下面對它們進(jìn)行具體的闡述。
（1）供應(yīng)商管理庫存：由石油裝備企業(yè)供應(yīng)商在供應(yīng)方與需求方雙方同意的體系架構(gòu)下管理庫存，實現(xiàn)供需雙方的互相合作的一種庫存管理方法。由于供需雙方之間的信息實現(xiàn)了共享，從而對需求更準(zhǔn)確的預(yù)測能夠做出，石油裝備企業(yè)的訂貨批量能夠進(jìn)行更準(zhǔn)確地確定，從而降低了安全庫存的庫存量。因此，當(dāng)供應(yīng)商管理庫存策略的整個供應(yīng)鏈的庫存減少時，就加快了石油裝備企業(yè)的資金和物資的周轉(zhuǎn)速度。然而，在供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)中，用戶不會擔(dān)負(fù)庫存相關(guān)的成本、運(yùn)輸花銷和發(fā)生意外造成的損失，這些花費都是供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的，由此可見，供應(yīng)商管理庫存策略的系統(tǒng)會加大供應(yīng)商的風(fēng)險。由于這種策略能夠提高庫存周轉(zhuǎn)速度，因此，許多著名的石油裝備企業(yè)結(jié)合實際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人員情況，都采用了這種庫存控制策略。此種策略的實現(xiàn)需要參與雙方的信息共享和彼此合作，這是一個系統(tǒng)的、長期的過程，要求主導(dǎo)方對于新的管理理念和方式必須能夠很快接受和掌握，與參與方進(jìn)行合作共贏，最終使供應(yīng)商管理庫存取得良好效果。石油裝備企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存策略之后，會獲得下面的效益：促進(jìn)石油裝備企業(yè)庫存的合理化，消除牛鞭效應(yīng)。使參與雙方的`庫存管理成本都能夠獲得一定程度的降低。使石油裝備企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)水平得到大幅度提高。雖然石油裝備企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)效益有可能降低，但是從長遠(yuǎn)上看，石油裝備企業(yè)將來能夠獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
（2）聯(lián)合管理庫存：這種庫存控制策略要求石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)方、采購方、需求方等等全部都要加入進(jìn)來，由他們聯(lián)合起來一起商議擬定庫存計劃，他們都共同參與庫存計劃的制定，使供應(yīng)鏈中各個企業(yè)之間的相互協(xié)調(diào)增加。此種策略與供應(yīng)商管理庫存策略的不同之處，在于它更加強(qiáng)調(diào)在“供應(yīng)鏈”中的各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)合作，而不僅局限于供需兩方互相合作的一種庫存管理方法。在聯(lián)合管理庫存策略的系統(tǒng)中，一種相當(dāng)于分銷部門的職能部門必須存在，這個職能部門一方面可以作為商品的聯(lián)合庫存中心、另一方面也可以作為供需信息的溝通中心，通過這種方式，供應(yīng)鏈中的銷售企業(yè)僅僅儲備很少的庫存就可以了，而分銷企業(yè)儲備非常多的庫存，這樣，供應(yīng)鏈中的每個銷售企業(yè)的庫存壓力得到大大的減輕，進(jìn)一步使整個供應(yīng)鏈的庫存量得到減少，從而達(dá)到了實現(xiàn)節(jié)能降耗的目標(biāo)，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（3）協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制：這種庫存控制策略不僅著眼于供需關(guān)系，更將協(xié)同合作深入到供應(yīng)鏈上各企業(yè)管理的各個層面，是對整個石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈中“所有的節(jié)點”全面處理的策略，不僅使用業(yè)務(wù)過程，而且也進(jìn)行信息的共享，使供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點之間的關(guān)系得到改善。協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制的目的是為了實現(xiàn)供應(yīng)鏈中的各個節(jié)點都能夠獲利，這種庫存控制策略著眼于大局的利益，進(jìn)行供應(yīng)鏈中的全體企業(yè)統(tǒng)一業(yè)務(wù)過程和處理方式的制定。所以，和上面的幾種庫存控制策略進(jìn)行比較，協(xié)同式供應(yīng)鏈生產(chǎn)庫存控制策略更有利于各參與者之間更廣泛深入的合作的實現(xiàn)。
（4）多級庫存優(yōu)化與控制：這種庫存控制策略能夠做到石油裝備企業(yè)供應(yīng)鏈的全局庫存控制。這種庫存控制策略的方法主要采用集中式的和分布式的策略。所謂分布式的策略，就是供應(yīng)鏈的各個節(jié)點可以自行確定庫存的多少，但是如果各個節(jié)點之間的關(guān)系不能搞好，那么非常容易導(dǎo)致他們各自為政。集中式的多級優(yōu)化策略是將核心的節(jié)點作為控制焦點，庫存控制與協(xié)調(diào)由核心節(jié)點企業(yè)進(jìn)行，所以，該策略的優(yōu)勢就是對于整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作，能夠較為全面的掌握。
3結(jié)束語。
總之，相對于其它企業(yè)的發(fā)展來說，中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展所走過的路程是非常特別的。中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的，在技術(shù)和產(chǎn)量方面，中國石油裝備企業(yè)獲得了非常大的成就，但是，同時也要看到，很多的發(fā)展障礙和不利的外部條件也同樣限制著中國石油裝備企業(yè)的發(fā)展。的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大幅度降低了國外的需求量，導(dǎo)致了一部分管理不力的工廠倒閉。通過基于供應(yīng)鏈的石油裝備企業(yè)生產(chǎn)與庫存控制，有利于改善和促進(jìn)石油裝備企業(yè)的發(fā)展。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇八
摘要：:在農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中，工程成本是影響工程質(zhì)量、工程進(jìn)度控制和工程效益的重要因素。該文詳細(xì)分析了我國農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中成本管理控制方面存在的問題，如成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績效考核制度不建全等問題，并針對成本管理提出有效管理措施和相關(guān)建議，以期為農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)成本管理提供參考。
關(guān)鍵詞：:成本管理;農(nóng)業(yè);水利工程。
引言。
農(nóng)業(yè)水利工程成本是指在我國農(nóng)業(yè)相關(guān)的水利工程中，為能夠保證施工項目順利完成交付使用，所由施工方支付的各種費用的總和，具體包括項目建設(shè)施工材料費、人工費、現(xiàn)場管理費、餐飲費和辦公費等。為保障我國農(nóng)業(yè)水利工程項目可以如期圓滿建成，使企業(yè)獲取最大利益，就需要科學(xué)的管理及使用每一筆資金，對各項成本實施科學(xué)的管理控制。
1存在的問題。
我國農(nóng)業(yè)水利工程中很多項目都未實現(xiàn)成本管制體制中對權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的結(jié)合，未嚴(yán)格落實各部門人員的責(zé)任，在管理體制的激勵中并未明確人員和利益分配相掛鉤的條文，缺乏健全的成本管理體制。許多成本管理人員的法律意識淡薄，對成本管理缺乏重視，不重視崗位責(zé)任，默認(rèn)合同精神，因此給獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益造成了嚴(yán)重阻滯［1］。
1.2成本管理手段滯后。
由于農(nóng)業(yè)水利工程建設(shè)中的成本管理工作包括許多系統(tǒng)和部門，是一項復(fù)雜的工程，與各部門、各系統(tǒng)的緊密配合和積極協(xié)調(diào)相關(guān)［2］。任何部門或環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會使整個工程受到不同程度的影響，甚至可能造成無法挽回的損失。所以，必須要有一套科學(xué)、先進(jìn)的管理模式，為我國農(nóng)業(yè)水利工程提供強(qiáng)而有力的后盾，才能夠使農(nóng)業(yè)水利工程順利竣工。但縱觀我國當(dāng)前農(nóng)業(yè)中的水利工程在項目成本管理控制上手段滯后、無法良好協(xié)調(diào)各個子項目、未廣泛利用成熟的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、工程成本管理上只將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于預(yù)算環(huán)節(jié)，各項資源閑置未能物盡其用，使我國農(nóng)業(yè)水利工程成本管理水平遲遲無法得到優(yōu)化和提升。
1.3成本績效考核體系不健全。
目前，我國農(nóng)業(yè)水利工程在項目成本管控上過于追求形式，太過重視文字層面，未形成正規(guī)的獎懲機(jī)制，成本績效考核體系亦不健全，致使成本管理措施缺乏執(zhí)行力度、成本管理工作無序，直接影響農(nóng)業(yè)水利工程項目的有效成本管理控制［3］。
農(nóng)業(yè)水利工程成本管理控制工作中，部分人員無法確定成本管理工作的重點，清晰掌握工程的開支情況，嚴(yán)重的在支出某些費用時未經(jīng)過財務(wù)部門的簽字蓋章，造成成本管理工作混亂無序、成本信息渠道閉塞以及信息嚴(yán)重失真，無法通過報告準(zhǔn)確體現(xiàn)出資金的實際去向。
2.1加強(qiáng)工程項目管理。
應(yīng)進(jìn)一步推動分包競標(biāo)機(jī)制的開展，吸納更多企業(yè)參與議標(biāo)，實現(xiàn)由于競爭增加而令合同價格更加經(jīng)濟(jì)。在競標(biāo)過程中，政府機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督審核，保證競標(biāo)過程公開、透明，競標(biāo)結(jié)果公平、公正;應(yīng)對分包合同增加規(guī)范性，在內(nèi)容上提升新分包招標(biāo)文件和合同文本的詳細(xì)性，將雙方的權(quán)利和義務(wù)條款進(jìn)一步細(xì)化，避免出現(xiàn)在工程建設(shè)的過程中發(fā)生糾紛;要規(guī)范分包管理，企業(yè)的權(quán)利在選擇分包及采購集中施工材料后會相應(yīng)的增加，所以要規(guī)范管理、設(shè)立完善的制度;應(yīng)在工程、合約和人力資源部門聯(lián)合組成小組開展分包選擇工作，采購施工材料則應(yīng)物資及工程部門共同參與;應(yīng)管理好施工現(xiàn)場，農(nóng)業(yè)直接關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)以及民生，將每項農(nóng)業(yè)水利工程中涉及到的制度落實到位，對建設(shè)施工現(xiàn)場作業(yè)人員嚴(yán)管管理和監(jiān)督，簽訂責(zé)任書，明確項目經(jīng)驗在工程建設(shè)中應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)，并納入到績效考核中，對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全管理工作的效果定期進(jìn)行考核。
農(nóng)業(yè)水利工程中的管理者均應(yīng)簽訂責(zé)任協(xié)議書，明確工程建設(shè)的責(zé)任和成本。其中，責(zé)任是指由責(zé)任者的.可控程度所衡量的應(yīng)由責(zé)任者所承擔(dān)的成本。如果實際施工資金超出責(zé)任成本是相關(guān)人員計劃不準(zhǔn)確的結(jié)果，需要按實際情況來對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的考核，對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行處罰，如扣除一定工資;如工程在質(zhì)量、進(jìn)度均符合施工計劃的前提下成本比計劃更低，則應(yīng)對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行獎勵;其次，將工程施工人員的工資待遇直接與農(nóng)業(yè)水利工程的成本管理控制掛鉤，并簽訂相關(guān)責(zé)任書，使全部工作人員均能夠意識到自己工資將直接受到工程成本的影響，從而充分重視成本管理控制的重要性;最后，采用成本分析會議的方式，定期分析和評價施工過程中使用的費用，分析費用超本的原因，并根據(jù)導(dǎo)致問題的原因給出相關(guān)的整改意見，根據(jù)整改目標(biāo)落實施工下階段的成本控制計劃。
3施工材料的管理。
施工材料的管理是成本控制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，施工材料物資必須要按照相關(guān)規(guī)定定期盤點清查，避免存在材料物資的積壓浪費情況，做好施工材料的管控，避免出現(xiàn)材料變質(zhì)或者失竊的現(xiàn)象;應(yīng)該做好施工現(xiàn)場作業(yè)的監(jiān)管，避免因為不科學(xué)的施工方法而造成返工，從而增加材料成本［4］。首先應(yīng)明確劃分材料采購供應(yīng)范圍，主要施工材料必須進(jìn)行集中采購，零星材料應(yīng)由工程項目部自行采購，工程主管部門應(yīng)該確定材料的購買價格范圍;其次在計劃管理方面要堅持先算后供的原則，在工程施工之前，相關(guān)部門要根據(jù)施工設(shè)計圖紙進(jìn)行投標(biāo)預(yù)算，提出施工材料需用規(guī)劃、用材計劃或者工料分析報告上交材料設(shè)計部和工程項目部;最后應(yīng)該對施工材料的采購、供應(yīng)、驗收、存儲和核算等各個流程的工作職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行明確的規(guī)定。另外還應(yīng)該從節(jié)約出發(fā)，對可以回收利用的材料進(jìn)行回收處理，降低材料成本。
4施工機(jī)械使用費控制。
科學(xué)合理地選擇和使用施工機(jī)械設(shè)備，對水利工程施工成本控制具有非常重要的意義，特別是對一部分大型水利工程而言，其施工環(huán)境條件復(fù)雜多變、施工技術(shù)要求難度大，需要用到很多類型且數(shù)量較多的施工器械。在決定如何對施工機(jī)械設(shè)備進(jìn)行組合使用時，必須要以符合施工實際需要為前提，同時還應(yīng)該綜合考慮機(jī)械使用的綜合成本［5］。在施工過程中，機(jī)械設(shè)備的使用費通常是由臺班數(shù)量和單價確定，為了更好地對施工機(jī)械設(shè)備成本費用進(jìn)行控制，提出4項措施。首先應(yīng)該科學(xué)安排施工作業(yè)，強(qiáng)化機(jī)械設(shè)備的租賃管理，避免因為不合理安排施工而讓大量設(shè)備處于閑置狀態(tài);其次必須要做好施工設(shè)備的調(diào)度，盡可能地減少窩工的情況，提高設(shè)備利用率;要做好施工設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)工作，確保機(jī)械設(shè)備能夠處于最佳運(yùn)行狀態(tài)，不會因為設(shè)備故障而影響施工進(jìn)度，從而造成成本的浪費;最后要確?，F(xiàn)場施工人員和機(jī)械操作人員之間能夠有效溝通、密切配合，從而提高機(jī)械設(shè)備施工效率。
5結(jié)束語。
為提升農(nóng)業(yè)水利施工企業(yè)的市場競爭力，需要控制農(nóng)業(yè)水利工程的成本，通過成本的管控提升企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的新高度。本文分析水利施工中存在成本管理體制不建全、管理手段滯后、成本績效考核制度不建全等問題，并針對成本管理提出有效管理措施，實現(xiàn)科學(xué)合理的控制成本，保證農(nóng)業(yè)水利工程的順利進(jìn)行，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到最大保障。
參考文獻(xiàn)。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇九
摘要：針對當(dāng)前水土保持工程在設(shè)計及施工階段的投資控制環(huán)節(jié)存在的問題，提出了相應(yīng)改進(jìn)措施，以推動水土保持工程建設(shè)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：水土保持;工程設(shè)計;施工;投資控制。
1水土保持工程施工設(shè)計成本控制凸顯的問題。
1.1施工設(shè)計方案在工程周期設(shè)計上不夠科學(xué)。
水土保持工程設(shè)計方案，首先必須確定好工程的施工周期。目前在此階段，盲目注重進(jìn)度和過于壓縮周期等類現(xiàn)象普遍存在。對于水土保持工程成本控制認(rèn)識的偏差，是造成出現(xiàn)這種現(xiàn)象的重要原因。投資者往往單純認(rèn)為較短的工期能夠使工程盡快投入運(yùn)營，并可盡快收回投資成本。但事實上，工程周期縮短在帶來支出成本縮減的同時，也不可避免地造成各類輔助資源，如工人、資金、物資、車輛運(yùn)作效率的大幅度提高，如果這些因素因為脫離實際而無法給工程建設(shè)提供必要的保證，則必然會造成工程建設(shè)不必要的停滯，使工程支出成本在相當(dāng)大的范圍內(nèi)不降反升，使成本控制的初衷無法實現(xiàn)。對此，政府和行業(yè)監(jiān)管部門往往不太重視工程設(shè)計，對工程設(shè)計方案上的周期把握提不出專業(yè)性指導(dǎo)意見，從而導(dǎo)致工程設(shè)計方案在周期設(shè)計方面的問題不能夠及時被發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)。
1.2水土保持工程施工設(shè)計方案與工程實際情況相脫離。
水土保持工程施工設(shè)計方案制定前，必須對施工地域的地質(zhì)、氣候、水文等現(xiàn)場條件進(jìn)行細(xì)致科學(xué)的勘察勘測，收集豐富的相關(guān)基礎(chǔ)資料，從而保證設(shè)計方案精準(zhǔn)和更具實效性。但從實際情況來看，現(xiàn)場勘察勘測工作往往被忽視，或是勘察勘測過程極為粗略或是干脆不做勘察勘測，施工區(qū)域的各項信息未能在勘察勘測報告中全面列明，設(shè)計單位基于此做出的施工方案難以科學(xué)準(zhǔn)確。同時，對于已掌握的施工地域情況，設(shè)計方案受設(shè)計單位和人員技術(shù)水平限制，不能很好地統(tǒng)籌處理各種不利因素影響，直接導(dǎo)致設(shè)計方案與現(xiàn)場實際不符，造成投資及施工風(fēng)險系數(shù)增大，不利于總成本的控制[1]。部分水土保持工程施工區(qū)域的地方保護(hù)現(xiàn)象嚴(yán)重，工程項目的設(shè)計往往被迫交由當(dāng)?shù)卦O(shè)計水平低甚至沒有設(shè)計資質(zhì)的機(jī)構(gòu)完成，其編制的設(shè)計方案根本不具備合理性和可行性，從而造成了工程設(shè)計的多次變更，工期拖延，成本加大。
1.3水土保持工程施工設(shè)計方案中的設(shè)計概算應(yīng)用不力。
設(shè)計概算是指負(fù)責(zé)水土保持工程設(shè)計的單位在工程設(shè)計的初期階段，以投資估算為前提，根據(jù)初步設(shè)計思路及人員、設(shè)備、材料、圖紙等其他資料，用科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄓ嬎愠龅墓こ倘拷ㄔO(shè)施工費用。設(shè)計概算的優(yōu)劣，充分反映出了設(shè)計者的設(shè)計和管理水平，也是對工程整體投入行為的科學(xué)預(yù)測，對工程推進(jìn)起著監(jiān)管和約束作用[2]。采取設(shè)計概算，可以顯著提高水土保持工程在設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制水平。因此，設(shè)計方案的成本控制應(yīng)重視運(yùn)用這一方法。但現(xiàn)實中，水土保持工程施工設(shè)計方案并未對設(shè)計概算足夠重視，施工過程中的人員調(diào)配、設(shè)備配置、技術(shù)開發(fā)、材料準(zhǔn)備等幾乎未體現(xiàn)在設(shè)計概算中，也沒有對資金調(diào)配及監(jiān)督等后續(xù)工作做出合理安排，施工設(shè)計中臨時性資金投入和不必要消耗明顯，嚴(yán)重影響了水土保持工程的經(jīng)濟(jì)效益。
2水土保持工程施工設(shè)計中有效控制成本和質(zhì)量的思路。
2.1實現(xiàn)水土保持工程施工設(shè)計進(jìn)度周期、投資成本、工程質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一。
水土保持工程在設(shè)計階段編制的成本計劃是工程實施各項工作計劃的前提，在此基礎(chǔ)上，需要重點把握好周期、質(zhì)量及成本三者及其關(guān)系。一是必須充分考慮施工實際，合理確定單元工程、單位工程的建設(shè)周期，統(tǒng)籌安排短—中—長期工程的具體建設(shè)周期。同時，要掌好建設(shè)中可能出現(xiàn)的波動性。對于可能影響工程周期的因素，應(yīng)提前做好預(yù)判，例如材料延誤、設(shè)備損壞、氣候變化等等。在預(yù)判的前提下，做好周密的應(yīng)急預(yù)案，確保工程不出現(xiàn)施工停滯。二是必須樹立工程質(zhì)量為上意識，注重對新材料、新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用，注重借鑒行業(yè)內(nèi)先進(jìn)的.技術(shù)和設(shè)備，以技術(shù)工藝創(chuàng)新提升工程質(zhì)量，控制投入成本。同時，安排專業(yè)監(jiān)理人員嚴(yán)把施工各環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)，避免因返工或驗收不合格造成的二次資源投入。三是必須做好工程各要素投資額度限制工作，對各環(huán)節(jié)的施工成本要根據(jù)工程實際予以科學(xué)的控制，使工程投入的資金按預(yù)定計劃發(fā)揮應(yīng)有的作用，以此優(yōu)化投資構(gòu)成，避免資金流向失控[3]。要在合理確定工程周期和保證質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化投資控制方案，避免經(jīng)營風(fēng)險，提高整個工程的經(jīng)濟(jì)效益。
2.2做好水土保持工程現(xiàn)場管理，提高施工設(shè)計與施工現(xiàn)場的匹配度。
要提高施工設(shè)計與施工現(xiàn)場的匹配度，重點要關(guān)注：一是重視設(shè)計前期的勘察勘測。設(shè)計水土保持工程方案前，必須集中必要的技術(shù)力量對施工地域的地質(zhì)、氣候、水文等現(xiàn)場條件進(jìn)行科學(xué)細(xì)致的勘察勘測，必要時可聘請專業(yè)勘察勘測機(jī)構(gòu)的專家?guī)椭蛑笇?dǎo)，對獲取的各項基礎(chǔ)資料進(jìn)行全面分析和綜合判斷，為施工設(shè)計成本編制提供準(zhǔn)確無誤的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確保設(shè)計方案與施工區(qū)域?qū)嶋H情況的高度匹配。二是重點把握影響工程成本的主要因素。主要是優(yōu)化施工材料的管理，把好材料質(zhì)檢準(zhǔn)入關(guān)，避免假冒偽劣材料進(jìn)入施工現(xiàn)場，使施工材料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)；對現(xiàn)場材料的使用進(jìn)行科學(xué)管理，制定和落實管理辦法，嚴(yán)格控制好材料入庫、出庫、使用及流轉(zhuǎn)關(guān)；安排人員定期盤點并及時處理剩余材料，做好廢物利用和材料銷毀報廢工作，避免材料的不必要浪費；注重對施工人員的培訓(xùn)，提高施工人員規(guī)范操作設(shè)備和使用材料的能力，避免因操作失誤造成的設(shè)備損壞、材料損毀乃至工程返工。三是統(tǒng)籌管理施工現(xiàn)場各個環(huán)節(jié)及要素。施工前應(yīng)對工序要求、操作規(guī)范、設(shè)備管理、物資存放等各個環(huán)節(jié)及要素制定科學(xué)嚴(yán)格的管理辦法和考核獎懲措施，推動施工各環(huán)節(jié)及要素在科學(xué)、可行、規(guī)范的框架下有序高效運(yùn)轉(zhuǎn)，控制施工失誤，實現(xiàn)成本有效控制。
2.3運(yùn)用定額預(yù)算及設(shè)計概算的成本控制方法，控制水土保持工程施工設(shè)計成本。
實踐中，水土保持工程主要以預(yù)算定額作為判斷某項工程成本造價是否科學(xué)可行的評判標(biāo)準(zhǔn)。因此，水土保持工程施工設(shè)計成本的控制也必須借助定額預(yù)算法。投資方在編制設(shè)計成本方案前，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)運(yùn)作能力、施工水平、施工環(huán)境及其他可能影響工程的因素，對資金流向、材料消耗、設(shè)備及人員投入、質(zhì)量管控等各個環(huán)節(jié)科學(xué)編制對應(yīng)的定額投入標(biāo)準(zhǔn)，以制定的定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過與在施工過程中各個環(huán)節(jié)實際消耗量的對比分析，綜合評判成本控制的效果和施工效率。對于實際消耗量高于定額標(biāo)準(zhǔn)的情況，應(yīng)及時查找原因，并制定相應(yīng)措施予以嚴(yán)格控制。同時，應(yīng)注重設(shè)計概算的運(yùn)用，要充分考慮施工實際，對材料、人員和設(shè)備的投入成本進(jìn)行預(yù)估，并確定成本浮動范圍。善于運(yùn)用縱橫向比對，依靠業(yè)內(nèi)通行的模糊比較法對各個環(huán)節(jié)要素的成本支出予以判斷。具體而言，水土保持工程施工設(shè)計單位及人員，可以通過對類似工程的設(shè)計方案、施工水平、資金投入等資料的研究，全面比照工程各個環(huán)節(jié)及要素的投入水平，并對其中的差異進(jìn)行科學(xué)分析研判，對工程施工設(shè)計加以調(diào)整完善，以此提升水土保持工程在施工設(shè)計環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)效益[4]。綜上所述，水土保持工程在改善生態(tài)環(huán)境、推進(jìn)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、推動區(qū)域可持續(xù)發(fā)展與生態(tài)文明建設(shè)等方面有著十分重要的作用，但其本身具有的投資較大、施工環(huán)境復(fù)雜、地域分布廣泛等特點，要求投資方必須重視在設(shè)計及施工階段的投資成本控制問題。本文通過投資方在水土保持工程設(shè)計及施工階段成本控制方面存在的問題分析，并據(jù)此擬定相應(yīng)對策，以期水土保持工程能夠切實有效地控制成本，造福于當(dāng)?shù)厝嗣瘛?/p>
作者:劉志剛單位:山西省水土保持科學(xué)研究所。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十
供應(yīng)鏈及其管理的相關(guān)概念。美國學(xué)者史迪文斯（stevens）認(rèn)為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈（supplychain），它開始于供應(yīng)的源點，結(jié)束于消費的終點?！惫?yīng)鏈管理（supplychainmanagement，簡稱scm）指的是從供應(yīng)商開始，經(jīng)由制造商與各級分銷商，直到最終用戶的全過程的物流、信息流、資金流的集成化管理，其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品（rightproduct）在正確的時間（righttime），按照正確的數(shù)量（rightquantity）、正確的質(zhì)量（rightquality）、正確的狀態(tài)（rightstatus）送到正確的地點（rightplace），即“6r”，并使總成本量最小。
蓮藕型供應(yīng)鏈存在的問題。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈好比是一根蓮藕，供應(yīng)商、制造商和經(jīng)銷商是相鄰的藕節(jié)，藕節(jié)中的空腔是用來運(yùn)輸水分和養(yǎng)料的，這就好比供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的傳遞。然而由于藕節(jié)與藕節(jié)之間有藕結(jié)的存在，營養(yǎng)物質(zhì)并不能極為順暢地從一個藕節(jié)流動到另一個藕節(jié)，這象征著物流、信息流和資金流并不能在整條供應(yīng)鏈中實現(xiàn)流動的暢通化。當(dāng)外界有一把刀對準(zhǔn)藕結(jié)砍下去時，蓮藕便會由一個整體被分為若干段孤立的藕節(jié)，這象征著傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性，在有突發(fā)事件爆發(fā)時，供應(yīng)鏈可能會承受不起沉重的打擊而出現(xiàn)斷裂甚至崩潰。今年爆發(fā)的sars事件就暴露出了當(dāng)前供應(yīng)鏈存在著的相關(guān)問題，揭示了令人擔(dān)憂的蓮藕型供應(yīng)鏈的弊端。
預(yù)測需求與實際需求之間的矛盾。蓮藕型供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l聯(lián)結(jié)供應(yīng)商到用戶的物流、信息流、資金流的集成統(tǒng)一體，物流、信息流、資金流貫穿于整條供應(yīng)鏈的動態(tài)運(yùn)作過程。在當(dāng)今信息社會，信息已成為企業(yè)生存和發(fā)展的最重要的資源，是企業(yè)把握市場動態(tài)、預(yù)測市場需求，從而制定相應(yīng)生產(chǎn)計劃的憑借標(biāo)準(zhǔn)。但在蓮藕型供應(yīng)鏈中，供應(yīng)鏈流通路徑過長，藕結(jié)對信息的阻擋和歪曲都造成需求預(yù)測的困難。在sars事件中，突發(fā)事件引起了信息流的連貫性斷裂、消費者需求不可預(yù)知或難以預(yù)知的現(xiàn)象。例如，消費者對口罩等商品需求的萌發(fā)與生產(chǎn)企業(yè)的需求預(yù)測之間出現(xiàn)了斷層：需求呈幾何級數(shù)的激增態(tài)勢，而制造商所接收到的信息只反映前一時期的市場需求。
供給能力與突變的需求之間的矛盾。一個正常運(yùn)作的市場是供需平衡的，當(dāng)雙方力量不平衡時，價格的變化，即價格機(jī)制會發(fā)揮作用，促使市場出現(xiàn)新的市場均衡（marketequilibrium）。但面對突發(fā)事件，這一規(guī)律還來不及發(fā)揮作用，藕結(jié)的阻擋作用就已凸顯，制約著供應(yīng)鏈的快速準(zhǔn)確反應(yīng)，這就出現(xiàn)了兩種可能：一種是需求暴增。此時，企業(yè)長期以來優(yōu)化供應(yīng)鏈、不斷追求的零庫存遭到當(dāng)頭一棒，庫存減少和需求暴增的矛盾難以調(diào)和。sars出現(xiàn)時引起了搶購板藍(lán)根和白醋的風(fēng)潮，而企業(yè)的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造能力極其單薄，相關(guān)商品出現(xiàn)了嚴(yán)重的斷貨，使市場需求激增的良好機(jī)會被白白浪費。另一種是需求狂減。如果說需求的暴增所帶來的問題是企業(yè)甜蜜的痛苦，相信需求狂減就實在讓人笑不出來了。sars的沖擊使一些行業(yè)（如餐飲業(yè)、旅游業(yè)）和一些中小企業(yè)面臨前所未有的困境，缺少客源讓這些企業(yè)幾乎陷于癱瘓，整條供應(yīng)鏈都遭受了沉重的打擊。
二、基于突發(fā)事件的藕節(jié)型供應(yīng)鏈。
突發(fā)事件的含義。突發(fā)事件是指由非預(yù)見性、外在因素引起的突然發(fā)生的事件。
基于突發(fā)事件的藕節(jié)型供應(yīng)鏈。藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈中的企業(yè)形成利益共同體，利用現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)技術(shù)管理供應(yīng)鏈，減少作業(yè)的中間環(huán)節(jié)，從而達(dá)到反應(yīng)最迅速和整體利益最大化的新型的供應(yīng)鏈。具體來說，就是要把蓮藕型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為藕節(jié)型供應(yīng)鏈，即將若干藕節(jié)整合成一段藕節(jié)。在一段藕節(jié)里，營養(yǎng)物質(zhì)能暢通無阻地流動，這意味著在整合后的供應(yīng)鏈中，物流、信息流、資金流能迅速、暢通、高效地流動，而原本由藕結(jié)隔斷的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)也成為一個利益共同體，休戚相關(guān)，榮辱與共。當(dāng)外界有一把刀對準(zhǔn)藕節(jié)砍下去時，藕雖斷絲仍連，這就象征著在有突發(fā)事件爆發(fā)時，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)面對危機(jī)仍能保有一定的聯(lián)系，不會出現(xiàn)全盤崩潰的局面。
藕節(jié)型供應(yīng)鏈與蓮藕型供應(yīng)鏈比較。企業(yè)關(guān)系：企業(yè)之間的關(guān)系由松散的相互牽制的合作關(guān)系轉(zhuǎn)化為密切結(jié)合的利益共同體。在蓮藕型供應(yīng)鏈中，盡管大部分的企業(yè)都宣稱要建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，但“藕結(jié)”的存在使得各企業(yè)仍然是“大難臨頭各自飛”，由此得知，僅僅憑信任和契約是不足以制約企業(yè)的，松散的利益關(guān)聯(lián)使供應(yīng)鏈遇到危急時刻仍然是犧牲品，只有建立緊密的利益共同體才是供應(yīng)鏈創(chuàng)造效益、規(guī)避風(fēng)險的保障。利益共同體的建立也并非一蹴而就，需要各環(huán)節(jié)的`共同努力。如制造商應(yīng)選擇主要的供應(yīng)商與之建立長期的合作伙伴關(guān)系；經(jīng)銷商和制造商根據(jù)市場需要，共同設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品；最終利益的分配也要在這三個節(jié)點企業(yè)中都有所體現(xiàn)，從而達(dá)到整條供應(yīng)鏈共同面對市場，對外一致，利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的目標(biāo)。
利用藕節(jié)型供應(yīng)鏈鏈路短、反應(yīng)迅速的特點，建立靈敏的預(yù)警系統(tǒng)與迅速的反應(yīng)模式。藕節(jié)型供應(yīng)鏈作為一個整體而存在，在有突發(fā)事件爆發(fā)時，它固然能“藕雖斷絲仍連”，但誰也不愿看到藕斷的局面，所以為了把風(fēng)險、損害降到最低，應(yīng)給藕節(jié)型供應(yīng)鏈套上一件“防彈外衣”，這就是建立預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)應(yīng)設(shè)立并完備自己的情報信息網(wǎng)絡(luò)，保持聯(lián)絡(luò)暢通，對營銷環(huán)境中有可能威脅企業(yè)生存和發(fā)展的信息做出科學(xué)預(yù)測，分析危機(jī)出現(xiàn)的可能性及出現(xiàn)后會對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)面影響，以此來調(diào)整自己的生產(chǎn)和經(jīng)營。突發(fā)事件爆發(fā)之突然有時并不是企業(yè)能預(yù)料到的，因而針對突發(fā)事件，預(yù)警系統(tǒng)更應(yīng)發(fā)揮的作用是敏感捕捉由突發(fā)事件引起的市場需求狀況變化的信號，對有可能大規(guī)模影響企業(yè)經(jīng)營的需求走勢做出預(yù)先示警。當(dāng)sars爆發(fā)之初，市場上相關(guān)商品出現(xiàn)熱銷時，預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)靈敏地嗅到該局面之后隱藏的巨大商機(jī)，供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)應(yīng)據(jù)此加快對商品的制造、分銷。在搶購風(fēng)潮愈演愈烈，市場呈現(xiàn)出過度需求時，預(yù)警系統(tǒng)也應(yīng)預(yù)測到該畸形消費對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力以及供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)帶來的威脅，提醒企業(yè)盡快采取措施抑制需求?？梢婎A(yù)警系統(tǒng)不僅應(yīng)在突發(fā)事件爆發(fā)之前發(fā)揮作用，還必須貫穿始終，密切關(guān)注一切有可能對企業(yè)構(gòu)成威脅的因素。
對供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合，實現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)。藕節(jié)型供應(yīng)鏈最大特點就是一體化的加強(qiáng)，使上下游各企業(yè)真正融合在一個利益圈里。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，各環(huán)節(jié)是作為相鄰的藕節(jié)而存在，雖然大家是共同處于一條供應(yīng)鏈中，但之間的關(guān)系存在對抗，一方是“贏家”，另一方是“失敗者”，雙方的每一個行動的出發(fā)點都只是自己的利益，這種“近視癥”的危害在市場突然出現(xiàn)激烈動蕩時將出現(xiàn)級數(shù)倍增長，企業(yè)在面臨危機(jī)時，不顧及其他環(huán)節(jié)的利益，單純、盲目地從自身出發(fā)，這雖然在短期內(nèi)為自己減少了損失，但作為供應(yīng)鏈中的一環(huán)，其行動可能會對其他環(huán)節(jié)造成致命的打擊，因而從長遠(yuǎn)來看這種行動不過是“搬起石頭砸自己的腳”。建立藕節(jié)型供應(yīng)鏈?zhǔn)菍嵭袡M向一體化，即實現(xiàn)相鄰藕節(jié)的真正一體化融合，這要求供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商之間相互溝通，以便形成深層次的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這種關(guān)系不僅僅靠合同、契約來維持，更需要利益的保障，并在此基礎(chǔ)上上升到無形的心理意識領(lǐng)域——彼此信任。信任的建立基于：患難與共、關(guān)系的連續(xù)性和政策的一致性以及頻繁溝通。在有突發(fā)事件爆發(fā)時，單個企業(yè)首先想到的會是供應(yīng)鏈的整體利益，一方會關(guān)心另一方的利益，任何一方在采取行動之前都會考慮自己的行動將對另一方所產(chǎn)生的影響。
充分利用第三方物流。在整合后的藕節(jié)型供應(yīng)鏈中，物流的傳輸雖與整合前相比，能以更快的速度流通，但企業(yè)若仍然把整個物流的責(zé)任全攬下來，不利于宏觀調(diào)控，同時也讓整條供應(yīng)鏈負(fù)擔(dān)過重，因此，建立第三方物流，把一部分業(yè)務(wù)外包出去，是實現(xiàn)藕節(jié)型供應(yīng)鏈輕裝上陣、提高作戰(zhàn)靈活性的一個必要武裝裝備。在傳統(tǒng)的蓮藕型供應(yīng)鏈中，企業(yè)實行的是縱向一體化物流系統(tǒng)，負(fù)載在有形物料、成品上的需求信息和供應(yīng)信息都是逐級傳遞的，因此上級供應(yīng)商不能及時掌握市場信息，對市場信息的反饋速度較慢，從而導(dǎo)致需求信息的扭曲。此外，傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)沒有從整體角度進(jìn)行物流規(guī)劃，導(dǎo)致一方面庫存不斷增加，另一方面當(dāng)需求出現(xiàn)時又無法滿足，這樣一來企業(yè)就因為物流系統(tǒng)管理不善而喪失了機(jī)會。當(dāng)市場上爆發(fā)突發(fā)事件引起需求急劇波動時，傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的僵硬和脆弱就暴露無遺了。在突發(fā)事件爆發(fā)時，第三方物流能有效彌補(bǔ)企業(yè)反應(yīng)遲緩、物料運(yùn)輸落后的不足，讓商品能在更短的時間內(nèi)到達(dá)有需求的顧客手中。
三、現(xiàn)實運(yùn)用分析。
貝利控制公司（baileycontrols）的總部在美國俄亥俄州，它每年為大型工廠生產(chǎn)控制系統(tǒng)達(dá)3億美元。它把某些供應(yīng)商看成是自己企業(yè)的一個組成部門。該公司最近把2家供應(yīng)商直接導(dǎo)入它的存貨管理系統(tǒng)。每個星期，貝利公司通過電信網(wǎng)絡(luò)給以加拿大蒙特利爾為基地的電子未來公司預(yù)測在之后6個月材料的需要量，以便為未來電子公司增加存貨。當(dāng)存貨低于警戒水平時，貝利公司的員工通過激光掃描儀通知未來電子公司，使該公司立即發(fā)貨。對供應(yīng)商來說，這樣做雖然增加了存貨成本，但大批量的訂單能抵消額外的費用。這是一個雙贏的合伙戰(zhàn)略。貝利公司的做法體現(xiàn)了藕節(jié)型供應(yīng)鏈的特點，企業(yè)間關(guān)系發(fā)生了質(zhì)的變化。這樣做，不僅提高了企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性和抗風(fēng)險能力，使之對于迅猛變化的環(huán)境能靈活敏捷地做出有效反應(yīng)，而且能將現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)化組合，讓產(chǎn)品能在供應(yīng)鏈流程中比競爭對手更快地實現(xiàn)從廠家到顧客手中的轉(zhuǎn)移，快速而全面地滿足市場需求。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十一
論文最好能建立在平日比較注意探索的問題的基礎(chǔ)上，寫論文主要是反映學(xué)生對問題的思考，詳細(xì)內(nèi)容請看下文。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越明顯，整個市場競爭呈現(xiàn)明顯的國際化和一體化。競爭也不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之問的競爭，為了使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，必須對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴進(jìn)行科學(xué)的評價與選擇，從而保證整條供應(yīng)鏈的效率和穩(wěn)定性，使企業(yè)在激烈的競爭中保持自己的競爭優(yōu)勢。
為了提高市場競爭力，保持不敗之地，企業(yè)積極尋求新的管理模式，供應(yīng)鏈管理下戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系應(yīng)運(yùn)而生。處于競爭日益激烈的商業(yè)環(huán)境，為降低生產(chǎn)成本，降低庫存，改善產(chǎn)品的質(zhì)量，戰(zhàn)略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過對對供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇中潛在的問題分析，提出戰(zhàn)略合作伙伴選擇相應(yīng)的對策及方法，進(jìn)而更好的選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。
1.1本文的選題背景。
20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場的形成，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品周期不斷縮短，企業(yè)面臨著開發(fā)新產(chǎn)品、縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和改進(jìn)客戶服務(wù)的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業(yè)對市場做出快速反應(yīng)，源源不斷地開發(fā)出消費者需要的“個性化產(chǎn)品”去占領(lǐng)市場以贏得競爭。
21世紀(jì)全球競爭主要有以下幾個特點：(1)信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高;(2)產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競爭的重要地位;(3)全球化市場的建立和無國界競爭的加劇;(4)用戶個性化、多樣化需求的出現(xiàn);(5)全球化技術(shù)支持和售后服務(wù)。而企業(yè)也面臨著挑戰(zhàn)：(1)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期;(2)降低庫存水平;(3)縮短交貨期;(4)全球性技術(shù)支持和售后服務(wù);(5)可持續(xù)發(fā)展的要求;(6)用戶的要求越來越苛刻。在這科技迅速發(fā)展、世界競爭日趨激烈、客戶需求不斷變化、企業(yè)面臨的壓力日益增加的形勢下，傳統(tǒng)的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)，迫使企業(yè)從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致了在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨著眾多的競爭對手，增加了企業(yè)的風(fēng)險。
在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應(yīng)運(yùn)而生，它使企業(yè)集中自己的核心優(yōu)勢，就是利用企業(yè)外部資源迅速響應(yīng)市場需要，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業(yè)加工。例如，福特汽車公司的festival車就是由美國人設(shè)計，在日本馬自達(dá)工廠生產(chǎn)發(fā)動機(jī)，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后在美國市場上銷售。制造商把零部件生產(chǎn)和整車裝配都放在了企業(yè)的外部，這樣做的目的是利用了其他企業(yè)的資源促使產(chǎn)品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題。贏得了產(chǎn)品在低成本、高質(zhì)量、早上市等諸方面的競爭優(yōu)勢。如何選擇與自己企業(yè)最合適的戰(zhàn)略合作伙伴也說成了一個新的、炙手可熱的研究課題。
1.2本文研究的重大意義。
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成于供應(yīng)鏈中為了特定的目標(biāo)和利益的企業(yè)之問。形成的原因通常是為了降低供應(yīng)鏈的總成本、降低庫存水平、增強(qiáng)信息共享、改善相互之問的交流、保持戰(zhàn)略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰(zhàn)略合作伙伴必然將使核心企業(yè)在很多方面產(chǎn)生一系列在傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式申所無法比擬的巨大優(yōu)勢，從而提高了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。然而，如果選擇了不合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴，所帶來的破壞性也是十分巨大的。因此，對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇問題進(jìn)行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義的。
1.3本文研究的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu)。
本文以現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ)，使我們更清晰的了解供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系選擇的重要性，選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴能夠提高整個供應(yīng)鏈的競爭能力。通過分析來看供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的益處與風(fēng)險，進(jìn)一步了解供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的現(xiàn)狀，進(jìn)而更好的進(jìn)行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴。
從結(jié)構(gòu)上看本文分成五章。
第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。
第二章：簡單介紹供應(yīng)鏈管理的相關(guān)的理論知識。
第三章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的意義及必要性。
第三章：研究分析供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題中的潛在風(fēng)險。
第四章：供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題方法及策略。
第五章：供應(yīng)鏈管理中戰(zhàn)略合作伙伴選擇問題的實例分析。
供應(yīng)鏈目前尚沒形成一個統(tǒng)一定義，許多學(xué)者從不同的角度出發(fā)給出了許多不同的定義。
早期的觀點認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程。它是指從企業(yè)外部采購的原材料和零部件通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動，再傳遞到零售商和客戶的一個過程，傳統(tǒng)的供應(yīng)概念僅局限于企業(yè)的內(nèi)部操作層面上，注重企業(yè)的自身資源利用。
后來供應(yīng)鏈的概念注重了與其它企業(yè)之間的聯(lián)系。注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，認(rèn)為它應(yīng)是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終客戶的轉(zhuǎn)換過程”，這是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。例如，evens認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的模式”。森尼爾和彼得認(rèn)為：“供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且還包括運(yùn)輸商，倉庫，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應(yīng)鏈的完整性，考慮了供應(yīng)鏈中所有成員操作的一致性。
目前國內(nèi)普遍接受的供應(yīng)鏈定義是由馬士華教授在2017年提出的，他認(rèn)為：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型可以看出，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€不斷發(fā)展的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶、客戶的客戶組成。每個企業(yè)是一個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點，節(jié)點企業(yè)和節(jié)點企業(yè)之間是一種需求和供應(yīng)鏈緊密合作關(guān)系。一般認(rèn)為供應(yīng)鏈主要有以下特征：
因為供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。
供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十二
摘要：本文首先介紹了國內(nèi)早期核電站備件及庫存管理的現(xiàn)狀,并對庫存量持續(xù)上升的原因進(jìn)行了分析。某核電在汲取了中國核電數(shù)年發(fā)展的經(jīng)驗后，結(jié)合核電站自身特點,在保障核電站安全、穩(wěn)定運(yùn)行的前提下，以降低庫存資金占用為目標(biāo),建立了新的物項需求管理及庫存優(yōu)化方法和策略,并加強(qiáng)對備件庫存管理的考核體系，希望本文探討的內(nèi)容能對國內(nèi)核電站備件需求管理和庫存優(yōu)化有一定的參考價值。
關(guān)鍵詞：核電站備件;.庫存量.;需求管理.;庫存優(yōu)化;.管理創(chuàng)新。
創(chuàng)新，是一個民族進(jìn)步的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ)，更一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的原動力。對企業(yè)來講，管理是一個需不斷的創(chuàng)新和提升的永恒課題，管理創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的動力，沒有管理的創(chuàng)新，企業(yè)就象一潭死水，沒有生機(jī)，更談不上什么競爭力。在市場化、全球化、信息化不斷進(jìn)步和發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)取得持續(xù)發(fā)展，必須根本性的變革管理理念、內(nèi)容和優(yōu)雅，用全新的管理方法來指導(dǎo)企業(yè)的管理工作，不斷的進(jìn)行管理創(chuàng)新，探索全新的管理方法。近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善以及互聯(lián)網(wǎng)加時代的來臨，民營經(jīng)濟(jì)的不斷的發(fā)展和三資企業(yè)的壯大，給國有企業(yè)帶來了巨大的沖擊，如果這個時候還是墨守成規(guī)、停滯不前，必然會被市場淘汰。管理薄弱一直是國有企業(yè)成本高、效率低和競爭力低下的主要原因，管理水平低下成為企業(yè)發(fā)展的重要制約因素，不改革創(chuàng)新就是死路一條。對一個企業(yè)來講，提高效益和競爭力最重要的事就是“開源節(jié)流”，對電廠來講，電價由國家確定，其它經(jīng)營又受限制，所以“開源”幾無可能，只有從“節(jié)流”上做文章，通過創(chuàng)新，減少財務(wù)、人力、備件等管理性成本支出，提高企業(yè)的贏利水平和競爭力。
供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement，scm）是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。供應(yīng)鏈管理就是要整合供應(yīng)商、制造部門、庫存部門和配送商等供應(yīng)鏈上的諸多環(huán)節(jié)，減少供應(yīng)鏈的成本，促進(jìn)物流和信息流的交換，以求在正確的時間和地點，生產(chǎn)和配送適當(dāng)數(shù)量的正確產(chǎn)品，提高企業(yè)的總體效益。供應(yīng)鏈管理通過多級環(huán)節(jié)，提高整體效益。每個環(huán)節(jié)都不是孤立存在的，這些環(huán)節(jié)之間存在著錯綜復(fù)雜的關(guān)系，形成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。同時這個系統(tǒng)也不是靜止不變的，不但網(wǎng)絡(luò)間傳輸?shù)臄?shù)據(jù)不斷變化，而且網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成模式也在實時進(jìn)行調(diào)整。
二、備件供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新的必要性、迫切性和重要性。
核電站在建造成本確定的情況下，運(yùn)營成本控制就成為核電站運(yùn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)好壞的重要因素。據(jù)不完全統(tǒng)計，備件消耗占核電廠年度運(yùn)營成本的三分之一左右，因此，如何在保障核電站安全、穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)上，通過優(yōu)化備件和庫存管理來降低核電站運(yùn)營成本，已經(jīng)成為核電站關(guān)注的課題。為了對備件及庫存管理進(jìn)行優(yōu)化，某核電對多家核電廠進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，備件庫存金額高是國內(nèi)核電站存在的普遍現(xiàn)象，尤其是早期國內(nèi)的核電站。由于當(dāng)時國內(nèi)同型機(jī)組少，以至于可共享的備件不足，加上運(yùn)行經(jīng)驗缺乏導(dǎo)致的備件策略過于保守，還有就是成本控制意識普遍比較薄弱等，備件的采購量遠(yuǎn)大于實際使用量，日積月累，產(chǎn)生大量的庫存積壓。中核某電廠單臺機(jī)組的庫存金額高達(dá)3.2億左右（且不含戰(zhàn)略備件），每百萬千瓦庫存金額高達(dá)5.24億元人民幣，而正常情況下每臺機(jī)組一年的備件實際消耗量在4000-5000萬元之間，庫存?zhèn)浼氖褂寐势?，?jù)統(tǒng)計：5年以上未領(lǐng)用備件占庫存金額的60%-70%之間，所占比重高，過高的庫存不僅大大造成了財務(wù)資金和庫存資金的浪費，同時消耗了較多的倉儲、人員資源。20xx年6月中核運(yùn)行與中廣核進(jìn)行庫存優(yōu)化方面的對標(biāo)交流，通過對標(biāo)交流，對20xx年年初的中核運(yùn)行與中廣核的存貨金額進(jìn)行了同口徑對比，中廣核單臺機(jī)組庫存金額高達(dá)3.18億元人民幣，每百萬千瓦庫存金額高達(dá)3.18億元人民幣，就單機(jī)組存貨金額而言，雙方基本處在同一水平，具體見如下表格。根據(jù)國外核電站相關(guān)科技文獻(xiàn)，法國edf有19個電廠共58個反應(yīng)堆在運(yùn)行，自20xx年開始，edf為減少備品備件的.庫存，提高企業(yè)的競爭力，研究推行了備品備件高度集中管理模式（uto），集中進(jìn)行統(tǒng)一采購、共享，淘汰品策略研究，并于20xx年建立了庫存面積39000m2的edf國有倉庫velaines，由此可見，國外同行也把備件庫存優(yōu)化作為一項重要的發(fā)展戰(zhàn)略。國外發(fā)達(dá)國家核電站的備件管理手段相對國內(nèi)更加科學(xué)和先進(jìn)，我們還需不斷進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒。
(一)備件需求管理方式的基本流程。
首先，某核電公司全面預(yù)算管理委員會根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及實際需求（歷史數(shù)據(jù)或其它電廠年度實際消耗量），制訂年度預(yù)算總盤子，并由全面預(yù)算管理辦公室分解并下發(fā)到各需求部門（如維修、運(yùn)行等）。備件需求部門根據(jù)生產(chǎn)實際需求和預(yù)算控制目標(biāo)，制訂備件需求計劃并提交歸口部門進(jìn)行匯總和審核。此策略的目的就是實現(xiàn)了將成本控制的壓力向需求部門轉(zhuǎn)移。根據(jù)技術(shù)審核結(jié)果，備件需求部門提出采購申請，由預(yù)算審核部門進(jìn)行會簽及分交。采購部門接收到采購計劃后，通過招標(biāo)或詢價，將市場信息向需求及技術(shù)審核部門反饋，由備件需求部門調(diào)整計劃并判斷是否超預(yù)算（在超預(yù)算的情況下，對采購申請或預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，在不超預(yù)算的情況下，采購部門簽訂合同并向企管處、設(shè)備管理處進(jìn)行備案）。最后，項目實施完畢后，采購部門每月需將物項最終實際發(fā)生的費用定期反饋給預(yù)算部門，由全面預(yù)算管理辦公室制訂物項預(yù)算執(zhí)行情況考核方案細(xì)則并定期組織考核。備件需求計劃主要分為：年度備件需求計劃、季度備件需求計劃和緊急備件需求計劃。具體流程圖如下：
(二)備件使用等級及采購優(yōu)先級。
為了避免備件需求量提出過大，新的備件需求管理方式首先要滿足備件使用等級和備件采購優(yōu)先級高的物項。對于有壽期、數(shù)量大、易耗、易采購的備件，做到多批次少庫存，對于制造周期長的戰(zhàn)略備件，從發(fā)電需求的角度，優(yōu)先進(jìn)行儲備。在采購資金不足的情況下，可由需求部門暫緩購買使用等級和物項采購優(yōu)先級低的物項，在保障機(jī)組安全穩(wěn)定運(yùn)行的同時，有效控制成本。備件使用等級分為a、b、c三級，a級為必?fù)Q件，指每次維修均必須更換的備件（包括長周期備件），b級為可能更換件，指維修前不確定是否更換，根據(jù)檢查結(jié)果再確定是否更換的部件，c級為其他，指耗材等。采購優(yōu)先等級分為1、2、3級，1級為本次采購必須購買，2級為本次采購次優(yōu)先考慮購買，3級為如本次采購資金不足，可暫緩購買。
(三)備件需求計劃及年度預(yù)算調(diào)整。
商務(wù)部門在收到供應(yīng)商的正式報價后，應(yīng)及時向備件申請部門進(jìn)行反饋，申請部門可根據(jù)年度預(yù)算控制要求，對原申請計劃進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的備件需求計劃應(yīng)嚴(yán)格控制在部門年度預(yù)算范圍內(nèi)，保障對成本的控制。如出現(xiàn)：國家有關(guān)政策、法規(guī)發(fā)生重大變化；公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整，進(jìn)而年度目標(biāo)發(fā)生重大變化；年度投資計劃目標(biāo)或上級規(guī)定的考核指標(biāo)發(fā)生重大變化；股東會、董事會提出調(diào)整預(yù)算要求；機(jī)組安全、穩(wěn)定運(yùn)行必須的物項采購；發(fā)生不可抗力事件等情況之一，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不能實現(xiàn)或產(chǎn)生較大偏離，可以通過年度預(yù)算調(diào)整的方式，規(guī)避可能造成的不良后果和影響，保障機(jī)組的安全、穩(wěn)定運(yùn)行。
(四)集中采購與備件共享。
為避免因備件需求優(yōu)化后庫存數(shù)量的減少而對機(jī)組安全、穩(wěn)定運(yùn)行造成威脅，積極配合中國核電努力推進(jìn)與其他兄弟電廠實現(xiàn)備件共享。型號規(guī)格相同的備件，已計劃在中國核電集中采購和聯(lián)合儲備方案下實現(xiàn)聯(lián)采聯(lián)儲。20xx年中國核電集中采購目錄已確定20類集中采購項目，集中采購金額計劃占全部采購金額的55%以上。20xx年4月9日，在海鹽召開的中國核電m310機(jī)組備件集中采購和聯(lián)合儲備工作會議上，已明確了20xx年集采目標(biāo)、要求、目錄、重點工作計劃以及重要備件聯(lián)合采購和儲備的建議方案，各核電廠和中核運(yùn)行簽訂了m310機(jī)組備件共享和相互支持協(xié)議，后續(xù)還計劃與中廣核建立集中采購和聯(lián)合儲備的合作關(guān)系。從共享層面減少了各電站重復(fù)采購，總體降低板塊的采購量，更大程度的降低采購及庫存成本，是體現(xiàn)效益的有效途徑，并且解決了個別備件庫存不足的難題。除上述提到的四點內(nèi)容之外，在采購環(huán)節(jié)，也應(yīng)做好與需求處室的溝通，盡量使到貨時間與現(xiàn)場需求時間匹配；在倉儲環(huán)節(jié)，則做好庫存物資清理，對長期未領(lǐng)用物資、變更改造后不再使用的物資、壽期物資、暫存和封存物資等做好清理與減值報廢工作。
(五)反饋及考核體制。
為便于公司投資管理，形成預(yù)算、采購申請、合同之間的有效管理，在物項采購實施完畢后，商務(wù)部門應(yīng)將該物項最終實際發(fā)生的費用定期（每月）反饋給預(yù)算責(zé)任及控制部門。按照“以獎為主、獎懲結(jié)合”的原則，由全面預(yù)算管理辦公室提出物項預(yù)算執(zhí)行情況考核方案細(xì)則，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批同意組織實施，并將考核結(jié)果納入公司績效考核體系，對各主要需求部門進(jìn)行考核，提高其控制成本的積極性和主動性。四、供應(yīng)鏈創(chuàng)新實施進(jìn)展及預(yù)期成果根據(jù)某核電總經(jīng)理部的要求，新的管理流程已在ecm系統(tǒng)中完成審批流程并正式發(fā)布實施。目標(biāo)預(yù)期截止20xx年12月31日，將某核電兩臺機(jī)組備件總庫存資金控制在5億以內(nèi)（即每臺機(jī)組2.5億），較以往核電站單臺機(jī)組平均備件庫存3.2億元，節(jié)約備件采購金額1.4億元；預(yù)計可節(jié)約財務(wù)費用：1.4億元*5.1%*40=2.856億元。參考某核電20xx-倉儲維護(hù)保養(yǎng)成本平均值計算，1.4億元備件庫存可產(chǎn)生每年約210萬元庫存維護(hù)保養(yǎng)成本，按照核電站40年壽期計劃，預(yù)計可節(jié)約維護(hù)保養(yǎng)成本0.84億。累計采購成本、財務(wù)費用和維護(hù)保養(yǎng)費用共計節(jié)約5.096億元。
四、未來供應(yīng)鏈創(chuàng)新優(yōu)化的方向。
從某種意義上講，備件庫存就是一種閑置的資源，它的存在會增加企業(yè)的開支，造成一定程度上的浪費，然而企業(yè)，尤其是生產(chǎn)企業(yè)之所以要維持一定的庫存，是因為庫存在生產(chǎn)過程中發(fā)揮著不可替代的作用。庫存這兩方面的特性便決定著庫存優(yōu)化對企業(yè)的意義，這種意義對核電企業(yè)來說更加重大，備件及庫存的管理問題一直是困擾核電站的難題，如果可以很好的解決，在保障安全運(yùn)行的基礎(chǔ)上還將會帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。后續(xù)的創(chuàng)新、優(yōu)化方向：
(一)開展機(jī)組差異性分析。
目前，采用m310技術(shù)的在國內(nèi)有十臺機(jī)組以上，大部分共用一個備件數(shù)據(jù)管理平臺，因此，后續(xù)可通過開展機(jī)組差異性分析來降低通用、非易損件、戰(zhàn)略備件的貯備量，通過備件支持和共享來保障備件的供應(yīng)。
(二)建立快速響應(yīng)供應(yīng)鏈(qr)。
備件是機(jī)組安全、穩(wěn)定運(yùn)行的必要條件，備件采購計劃措施需借鑒abc分類法、經(jīng)濟(jì)批量的訂貨點法（eoq）、物料需求計劃（mrp）等方法進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。但由于故障的隨機(jī)性，總有備件短缺的情況發(fā)生，因此，必須建立備件快速響應(yīng)機(jī)制，避免停機(jī)停堆事故的發(fā)生，確保核安全。1、維修工程師快速確定備件技術(shù)參數(shù)、生產(chǎn)/供應(yīng)商；2、采購任務(wù)及時下達(dá)到采購員，第一時間和供應(yīng)商聯(lián)系并下訂單；3、組織、跟蹤物流運(yùn)輸情況，及時入庫、交付使用；4、和重要的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，確定合作機(jī)制，保證響應(yīng)速度；5、通過erp系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫，了解其它電廠的備件情況，建立同行間的備件支持/借用機(jī)制，快速響應(yīng)備件借用需求。
(三)備件共享、結(jié)算問題解決。
由于核電備件的特殊性和重要性，部分核級、進(jìn)口備件的借用是受到法規(guī)的嚴(yán)格管理和控制的，因此，各核電廠應(yīng)盡早將相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、文件等進(jìn)行統(tǒng)—，進(jìn)口備件在監(jiān)管期內(nèi)的還需向海關(guān)申報。此外，由于各電廠購入備件的時間差異，產(chǎn)生采購成本、財務(wù)成本、管理成本、稅務(wù)等問題，導(dǎo)致最終的結(jié)算非常復(fù)雜，需要提前做大量的工作和協(xié)調(diào)，甚至需向國家相關(guān)部門需求政策的支持。
(四)主要供應(yīng)商聯(lián)合貯備。
目前，由于核電對設(shè)備極高的質(zhì)量要求，因此重要設(shè)備的制造主要集中在全世界有限的幾個供應(yīng)商手中，雙方形成了密不可分的戰(zhàn)略合作關(guān)系。對一個制造商來講，它可能面對是全世界所有核電站，且對備件的損耗情況了解的更全面和準(zhǔn)確，如果由它來進(jìn)行貯備，必然會大大的降低備件數(shù)量，提高備件的利用率，節(jié)省備件采購、維護(hù)成本。尤其是戰(zhàn)略備件和長周期備件，最讓電廠的備件策略制定者兩難，備了，可能電廠的整個壽期也用不了，每年還需花費大量的人力和物力進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，但如果不備，一旦損壞了而沒有備件，則會產(chǎn)生巨大的停產(chǎn)損失。目前，雖然各大集團(tuán)都有自已的戰(zhàn)略備件貯備策略和庫存，但存在非常大的局限性和“山頭主義”，仍然有巨大的優(yōu)化空間。優(yōu)化是一項長期工作，需要不斷研究、創(chuàng)新和改進(jìn)，建立一套完善的企業(yè)備件及庫存管理體系，不斷融入現(xiàn)代的管理理念，真正打破現(xiàn)狀、直面挑戰(zhàn)，希望通過本文初淺的分析，能有效改進(jìn)核電備件及庫存控制問題，降低庫存成本，提高企業(yè)的核心競爭力。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十三
供應(yīng)鏈金融是運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的理念和方法，為相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)提供金融服務(wù)的活動，其實質(zhì)是為供應(yīng)鏈鏈條上的企業(yè)提供的金融服務(wù)，這種服務(wù)穿插在供應(yīng)鏈之中，同時也是貿(mào)易帶動下的金融與物流服務(wù)。其主要模式是以核心企業(yè)的上下游為服務(wù)對象，以真實的交易為前提，在采購、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)提供的金融服務(wù)。由于每家企業(yè)都有自己的供應(yīng)鏈，展現(xiàn)在我們面前的就形成了一個龐大的供應(yīng)鏈金融網(wǎng)絡(luò)。不同的企業(yè)把自己的服務(wù)產(chǎn)品化，并賦予不同的產(chǎn)品名稱，但這并不會改變供應(yīng)鏈金融的本質(zhì)。
中國銀行行長陳四清認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融指金融企業(yè)與物流企業(yè)在供應(yīng)鏈鏈條上尋找核心企業(yè)，并對其上下游企業(yè)融資。銀行業(yè)目前主要通過與電商企業(yè)、物流企業(yè)進(jìn)行合作來發(fā)展新的市場領(lǐng)域。電商和物流企業(yè)都擁有龐大的客戶群，銀行通過它們可以輕松地介入某一行業(yè)或領(lǐng)域。
供應(yīng)鏈金融具有很多益處：第一，能夠為眾多中小企業(yè)提供融資服務(wù)；第二，能夠提高銀行貸款的安全性；第三，能夠加快貨幣資金的流轉(zhuǎn)速度；第四，能夠快速提供經(jīng)濟(jì)預(yù)警；第五，能夠促進(jìn)多業(yè)融合，跨界經(jīng)營，增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新的動力。
二、供應(yīng)鏈金融發(fā)展的特點。
從發(fā)展的角度來看，供應(yīng)鏈金融主要呈現(xiàn)出以下特點：
1.金融業(yè)與物流業(yè)兩業(yè)融合發(fā)展。
供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新主要來源于金融產(chǎn)品創(chuàng)新，如銀行業(yè)與物流業(yè)相結(jié)合可以創(chuàng)造出以下新產(chǎn)品：訂單融資、保單融資、電商融資、金融物流、貿(mào)易融資、應(yīng)收賬款質(zhì)押融資、預(yù)付賬款質(zhì)押融資、進(jìn)出口項下質(zhì)押融資、倉單質(zhì)押、動產(chǎn)質(zhì)押、擔(dān)保品管理、保兌倉、保理倉、融資租賃、互聯(lián)網(wǎng)金融等，這一系列新產(chǎn)品都需要與物流企業(yè)進(jìn)行合作。
金融與物流都是交易中介，金融是付款的中介，物流是付貨的中介。物流企業(yè)要保證貨物的存在與交付，無論交易形式如何變化，只有貨物交付才能代表交易的最終完成。
2.金融與物流融入電子商務(wù)平臺。
幾乎所有的電子商務(wù)公司在提供交易平臺的同時也提供融資平臺，因此其網(wǎng)站必然具有兩個方面的功能，其中一個是融資功能，另外一個是物流功能。為面向買賣雙方開展融資，各主要商業(yè)銀行、股份制銀行都推出了專門針對電子商務(wù)的融資產(chǎn)品。金融、物流與電商三者緊密聯(lián)系在一起，就產(chǎn)生了一種新的業(yè)務(wù)形態(tài)，即網(wǎng)上交易、網(wǎng)上融資、網(wǎng)下交付。
電子商務(wù)改變了傳統(tǒng)的交易方式。電子商務(wù)環(huán)境下，交易不再受制于時空限制，交易環(huán)節(jié)縮短，碎片化訂單能夠更好地反映真實需求，快速交易要求快速交付，能夠為小企業(yè)提供銷售市場，降低它們的融資和交易成本。
3.互聯(lián)網(wǎng)金融潮流興起。
開始出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)金融，這是一種利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)完成的金融活動。這個定義是比較寬泛的。互聯(lián)網(wǎng)金融活動突破了時間和空間的限制，大幅度降低了金融門店的交易成本，其主要表現(xiàn)為網(wǎng)上銀行、個人對個人(p2p)網(wǎng)絡(luò)借貸、電商融資、基金理財、第三方支付、市場擔(dān)保貸款等形式。
對非金融機(jī)構(gòu)來講，互聯(lián)網(wǎng)金融主要指余額寶等活期理財增值服務(wù)，它們之所以會介入金融或類金融業(yè)務(wù)，其主要原因就是所有平臺企業(yè)都看上了交易中的資金沉淀這一點。當(dāng)然，其前提是供應(yīng)商同意延期回款，大的電商可能半年才回款，有的一兩個月回一次款，因此它們的特點就是大數(shù)據(jù)、小微貸，而絕對不會一次性貸給企業(yè)上億元的資金，因為這樣風(fēng)險太大。
對金融機(jī)構(gòu)來講，互聯(lián)網(wǎng)金融主要表現(xiàn)為網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)，如工商銀行的網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)占到了全部業(yè)務(wù)的78%，平均每秒就有6500筆業(yè)務(wù)產(chǎn)生。
4.在線供應(yīng)鏈金融平臺化。
接下來再談一談在線供應(yīng)鏈金融。招商銀行副行長唐志宏認(rèn)為，供應(yīng)鏈金融的線上化并不改變供應(yīng)鏈金融的實質(zhì)，卻改變了供應(yīng)鏈金融的業(yè)務(wù)模式與風(fēng)險管理技術(shù)。其特點有三個：一是發(fā)展行業(yè)金融、平臺金融、生態(tài)金融。二是加快放貸速度，簡化操作，提高效率。過去，銀行對企業(yè)放貸至少需要一個星期的時間來進(jìn)行審批，而現(xiàn)在借助在線供應(yīng)鏈金融，提出申請后只需要四個小時就可以放貸了。三是利用大數(shù)據(jù)來管控風(fēng)險，可以做到信息對稱。
5.大宗商品在線交易艱難前行。
商家對顧客(b2c)電子交易在零售業(yè)取得了成功，但大宗商品電子交易平臺的經(jīng)營卻遇到了困難。究其原因，主要包括七個方面：一是線上交易量不大，買賣雙方仍然習(xí)慣于傳統(tǒng)模式；二是政府限制遠(yuǎn)期合約交易，對上線交易吸引力減??；三是系統(tǒng)開發(fā)與運(yùn)營成本較高，許多企業(yè)資金不足；四是競爭激烈，目前有800家左右的大宗商品電子商務(wù)，其模式大同小異，電商集中度不高；五是與物流實體脫節(jié)，信息系統(tǒng)不統(tǒng)一，倉儲運(yùn)輸環(huán)節(jié)能力不夠，動力不足；六是大額交易，其合同與結(jié)算比較謹(jǐn)慎；七是大宗商品電子商務(wù)中，企業(yè)自營的平臺比較多。寶鋼、鞍鋼、首鋼都建設(shè)了自己的電商交易平臺，銷售自己而非其他鋼鐵廠的貨物，這樣的自營平臺試圖整合交易客戶的內(nèi)部供銷鏈，而交易客戶因存有疑慮并不愿意上線。大宗商品電商化應(yīng)該是今后發(fā)展的方向，市場量大，是生活品的十多倍，其突破口可能在于金融與物流的相互結(jié)合，即融資與貨物監(jiān)管相結(jié)合。
6.在線融資業(yè)務(wù)需要綜合考慮眾多因素。
很多電子商務(wù)公司開展了在線融資業(yè)務(wù)，開展這些電子商務(wù)業(yè)務(wù)必須綜合考慮以下因素：一是在線融資產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)則、信息系統(tǒng)與金融機(jī)構(gòu)接口、授信額度及管理、融資客戶的關(guān)鍵信息；二是融資管理因素，如賬戶、貸款、保證金、貨值、流水、時間、合同號、預(yù)警等；三是貨物監(jiān)管因素，如監(jiān)管地、庫、位、合同、質(zhì)物清單、總額、折扣、底線、人員、權(quán)限等；四是倉儲系統(tǒng)因素，包括進(jìn)出存、盤點、移位、補(bǔ)換貨、查詢、單證、標(biāo)志、登記、公示、過戶等；五是收費與結(jié)算因素，如多點、多客戶、多貨主、多銀行統(tǒng)計、信息報送等；六是征信因素，如企業(yè)基本資料、評估報告、預(yù)警報告、證據(jù)、視頻等。
在線融資業(yè)務(wù)必須考慮所有相關(guān)要素，這是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，很少有企業(yè)能夠把這一整套做全。
三、供應(yīng)鏈金融發(fā)展的情況。
總體來看，20xx年我國質(zhì)押融資的情況非常不好，經(jīng)濟(jì)增速放緩，產(chǎn)品全面過剩，行業(yè)風(fēng)險過大，資金鏈條產(chǎn)生了多米諾效應(yīng)，一個行業(yè)接著一個行業(yè)的資金鏈斷裂，導(dǎo)致官司增多，全行業(yè)誠信體系正在經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗，從貿(mào)易商傳導(dǎo)到了生產(chǎn)商，從內(nèi)資銀行波及到了外資銀行。
20xx年，信用問題已經(jīng)危及到了供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，造成了全鏈信用風(fēng)險，上下游企業(yè)賬期過長，賒欠嚴(yán)重，透明度差，企業(yè)重組、人員變更等對鏈條的信用產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。在面臨生死存亡的威脅時，企業(yè)誠信缺失狀況嚴(yán)重。20xx年多數(shù)企業(yè)選擇不還錢，金融機(jī)構(gòu)遭受多方?jīng)_擊，在鋼貿(mào)事件中遭受損失最大的就是銀行，銀行成為最終的承擔(dān)者?？梢哉f，銀行對質(zhì)押融資是又愛又恨。
上海鋼貿(mào)事件所暴露出的企業(yè)聯(lián)保制度的弊病，其實就是企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)串通，一家企業(yè)貸款，四家企業(yè)進(jìn)行擔(dān)保，貸款100萬元的時候其他企業(yè)還有能力進(jìn)行補(bǔ)償，貸款一億元的時候誰都不能互相擔(dān)保了。
最近，電商融資風(fēng)險問題備受關(guān)注。電商的信用從何而來，一家電商的注冊資本為兩億元，而其運(yùn)營的資本是四千億元，這個風(fēng)險是極大的，因此電商需要進(jìn)一步積累信用。
四、大數(shù)據(jù)背景下供應(yīng)鏈金融的特點。
在大數(shù)據(jù)背景下，供應(yīng)鏈金融出現(xiàn)了一系列新的特點：一是速度快。交易的速度快，付款的速度快，要求我們物流的速度也要快。二是流程標(biāo)準(zhǔn)化。流程標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)之后進(jìn)一步實現(xiàn)了信息化。大家之所以相信余額寶，其根本原因就在于它的流程是標(biāo)準(zhǔn)化的，并且實現(xiàn)了信息化，它的規(guī)則是透明的，是不會輕易變動的，進(jìn)而實現(xiàn)了平臺化。三是融合化。制造業(yè)、商貿(mào)業(yè)、金融業(yè)、物流業(yè)與市場之間形成了相互融合的局面。
上述特點要求我們在相應(yīng)的物流業(yè)務(wù)方式上，也要發(fā)生改變，即快速響應(yīng)、快速分揀，以滿足小批量、多批次、可視化、網(wǎng)絡(luò)化等的需求。同時，上述特點也會對物流設(shè)施的規(guī)模、布局、構(gòu)造等產(chǎn)生影響。過去，一個倉庫只租給一個貨主，現(xiàn)在是一個貨架就有六七個貨主，且進(jìn)貨頻次加快，由原來的一個月進(jìn)一次貨到現(xiàn)在的一個星期進(jìn)一次貨。物流企業(yè)必須盡快適應(yīng)這種業(yè)務(wù)節(jié)拍。
五、大數(shù)據(jù)應(yīng)用的條件。
當(dāng)前我們做供應(yīng)鏈金融，實際上就是借助大數(shù)據(jù)來控制供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險，只有通過大數(shù)據(jù)來全方位地了解企業(yè)信息，才能更好地判斷企業(yè)信用的好壞。
目前，大家異常關(guān)注大數(shù)據(jù)如何使用這個問題。本人認(rèn)為，要使用大數(shù)據(jù)，必須具備以下幾個條件：
第一，要確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的.真實性。使用大數(shù)據(jù)，要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須是真實的。比如，地方gdp之和超越國家總量，利用集裝箱重復(fù)裝卸計算吞吐量，關(guān)聯(lián)企業(yè)互開發(fā)票增加銷售額等，會致使數(shù)據(jù)失真。
第二，數(shù)據(jù)要能夠聚焦成指標(biāo)。數(shù)據(jù)如果不能形成指標(biāo)的話，對我們來講是毫無意義的。
第三，不同數(shù)據(jù)體系之間要互聯(lián)互通。部門數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、企業(yè)數(shù)據(jù)相互割裂，大數(shù)據(jù)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
第四，要積累準(zhǔn)確的參數(shù)。在實際工作中，基礎(chǔ)參數(shù)極為重要，特別是臨界參數(shù)，也就是那些將要發(fā)生方向性變動的參數(shù)。
第五，要具有先進(jìn)的數(shù)據(jù)應(yīng)用理念。數(shù)據(jù)是客觀的，但也與數(shù)據(jù)使用人的認(rèn)識和判斷有關(guān)?；仡櫧鹑谖C(jī)爆發(fā)后我國所采取的應(yīng)對措施，之所以與其他國家的辦法不一樣，就是因為我們使用數(shù)據(jù)的理念與西方國家不同，當(dāng)年我國通過四萬億元投資來刺激經(jīng)濟(jì)的理念就源于凱恩斯主義。
六、供應(yīng)鏈金融發(fā)展的趨勢。
1.向信用擔(dān)保方向發(fā)展。
電商企業(yè)根據(jù)自己所掌握的數(shù)據(jù)，對客戶的業(yè)務(wù)與信用進(jìn)行分析，在安全范圍內(nèi)提供小量、短期融資，將沉淀在網(wǎng)上的無成本資金盤活。
2.向?qū)嵨飺?dān)保方向發(fā)展。
房地產(chǎn)、貨品、倉單仍然是主要的擔(dān)保物，應(yīng)收和預(yù)付背后也要有真實的貿(mào)易存在。
3.向商貿(mào)、金融、物流一體化方向發(fā)展。
最近出現(xiàn)的深圳式供應(yīng)鏈金融融資模式，其整個過程具體如下：研究需求—設(shè)計(發(fā)現(xiàn))產(chǎn)品—委托加工(收購)—融資、支付—掌控物流各環(huán)節(jié)—海關(guān)兩檢—銷售通道—貨物交付。這是一種把金融、貿(mào)易、生產(chǎn)糅合到一起的供應(yīng)鏈管理模式，該模式在各個行業(yè)都可以應(yīng)用。
4.向電商、金融、物流合作平臺方向發(fā)展。
電商、金融、物流合作平臺是大數(shù)據(jù)的匯集者。交易平臺與物流系統(tǒng)集成，與支付系統(tǒng)集成，與交易融資系統(tǒng)集成，實現(xiàn)信息流、資金流、物流、商流的統(tǒng)一，確保交易資源真實可靠，貿(mào)易行為真實可靠，擔(dān)保物變現(xiàn)渠道暢通，擔(dān)保物價格波動監(jiān)控實時等。
七、如何為供應(yīng)鏈金融提供更加安全的發(fā)展環(huán)境。
第一，要改變考核體制與機(jī)制，既不要填鴨式貸款，也不要釜底抽薪。上海鋼貿(mào)事件的爆發(fā)就是一個填鴨式貸款非常典型的例子。在四萬億元投資的刺激下，銀行追著向企業(yè)填鴨式貸款，結(jié)果企業(yè)一用就出事，這實際上就是供大于求情況下出現(xiàn)的詐騙行為。我們既不要在同一地點再次跌倒，也不要跌倒后就不爬起來了。有些中央直屬企業(yè)退出供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，實際上就是跌倒后不再爬起來的行為。
第二，重視大數(shù)據(jù)，用好大數(shù)據(jù)。在行業(yè)判斷、企業(yè)評估、風(fēng)險控制中要讓數(shù)據(jù)說話。
第三，構(gòu)建供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)金融體系。當(dāng)前，單條的、短的供應(yīng)鏈風(fēng)險無法避免，必須把眼光放大到整個供應(yīng)鏈網(wǎng)的范圍之內(nèi)，才能發(fā)現(xiàn)到底是哪個點上出了問題，會不會傳導(dǎo)以及何時會傳導(dǎo)到這條鏈上來，要防患于未然。
總之，希望供應(yīng)鏈金融有一個良好的發(fā)展環(huán)境。
論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十四
摘要：供應(yīng)鏈管理是在工業(yè)發(fā)達(dá)國家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實踐。在回顧供應(yīng)鏈研究發(fā)展的基礎(chǔ)上，提出對供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈管理概念的再認(rèn)識以及對中國供應(yīng)鏈管理的研究。
供應(yīng)鏈管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。起初人們并沒有把它和企業(yè)的整體管理聯(lián)系起來，主要是進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的局部性研究，如研究多級庫存控制問題、物資供應(yīng)問題，其中較多的是關(guān)于分銷運(yùn)作問題，例如分銷需求計(distributionrequirementplanning，drp)的研究就是典型的屬于供應(yīng)鏈中的物資配送問題。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，以及全球制造的出現(xiàn)，供應(yīng)鏈在制造業(yè)管理中得到普遍應(yīng)用。
1.制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，制造商與供應(yīng)商、或者制造商與分銷商、供應(yīng)商與供應(yīng)商之間一般要借助于因特網(wǎng)或edi進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此許多過去必須通過人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得更加簡捷了，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，合作企業(yè)間可以通過因特網(wǎng)方便地獲得需求方生產(chǎn)進(jìn)度的實時信息，從而可以主動地做好供應(yīng)或出貨工作。
2.企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化。供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機(jī)化的程度。從國外成功經(jīng)驗看，實施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)一般都有良好的計算機(jī)輔助管理基礎(chǔ)，不管其規(guī)模是大還是小。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。以生產(chǎn)部門和采購部門的業(yè)務(wù)流程關(guān)系為例，過去在人工處理條件下，生產(chǎn)管理人員制訂出生產(chǎn)計劃后，再由物資供應(yīng)部門編制采購計劃，還要經(jīng)過層層審核，才能向供應(yīng)商發(fā)出訂貨。這是一種順序工作方式的典型代表。由于流程較長，流經(jīng)的部門較多，因而不免出現(xiàn)脫節(jié)、停頓、反復(fù)等現(xiàn)象，導(dǎo)致一項業(yè)務(wù)要花費較多的時間才能完成。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。
3.支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部業(yè)務(wù)流程的變化也不是偶然出現(xiàn)的。我們認(rèn)為至少有兩方面的原因。一是“橫向一體化”管理思想改變了管理人員的思維方式，把企業(yè)的資源概念擴(kuò)展了，更傾向于與企業(yè)外部的資源建立配置聯(lián)系，因此加強(qiáng)了對企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的緊密性;二是供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。在信息技術(shù)比較落后的情況下，企業(yè)之間、或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息傳遞都要借助于紙質(zhì)媒介，制約了并行處理的工作方式。為了更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈管理的潛力，人們開發(fā)了很多管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息。共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。
1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式，這時的部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。雖然有上級主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，從部門主管開始就很難達(dá)成一致，更不用說下面的工作人員。這種現(xiàn)象意味著整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。這時候還沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2.簡單功能集合的物流組織形式。當(dāng)人們初步認(rèn)識到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。但是這時的功能集合只集中在少數(shù)核心業(yè)務(wù)上。例如，在市場營銷領(lǐng)域，集中點通常圍繞在客戶服務(wù)周圍。在制造領(lǐng)域，集中通常發(fā)生在進(jìn)入原材料或零部件采購階段，大多數(shù)的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。
3.物流功能獨立的組織形式。20世紀(jì)60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織形式。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地作出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4.一體化物流組織形式。20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。在這種組織結(jié)構(gòu)中，負(fù)責(zé)總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結(jié)果促進(jìn)了一體化的形成。計劃功能關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對物流系統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)和重組負(fù)責(zé)。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務(wù)績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統(tǒng)開發(fā)是綜合物流管理的關(guān)鍵程序之一。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉(zhuǎn)化，使功能漸趨整合。直到20世紀(jì)90年代中期，物流組織已擴(kuò)展到包括聯(lián)盟關(guān)系，并在可預(yù)見的未來保持優(yōu)勢。
5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移。自從bpr提出后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程(或稱流程)的重構(gòu)上來。在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標(biāo)。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中正如火如荼地進(jìn)行著。
三、中國進(jìn)行供應(yīng)鏈改造的要點。
國內(nèi)對供應(yīng)鏈管理的研究才剛剛起步。過去國內(nèi)企業(yè)對供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在供應(yīng)商d制造商這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，沒有考慮整個從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。
為了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的第一層供應(yīng)商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達(dá)最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的運(yùn)作方式的自組織和自適應(yīng)能力。因此，對中國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應(yīng)側(cè)重于以下幾個方面：
1.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計。怎樣將制造商、供應(yīng)商和分銷商有機(jī)地集成起來，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體，是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計要解決的主要問題。其中與供應(yīng)鏈管理聯(lián)系最密切的是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計時間問題。就傳統(tǒng)而言，有關(guān)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計主要考慮的是制造企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，側(cè)重點在生產(chǎn)系統(tǒng)的可制造性、質(zhì)量、效率、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面，對企業(yè)外部因素研究考慮較少。在供應(yīng)鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應(yīng)鏈對產(chǎn)品成本和服務(wù)的影響。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)，擴(kuò)大了原有的企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計范疇，把影響生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行的因素延伸到了企業(yè)外部，與供應(yīng)鏈上所有的企業(yè)都聯(lián)系起來，因而供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計就成為構(gòu)造企業(yè)系統(tǒng)的一個重要方面。
2.貫穿供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成。對供應(yīng)鏈的有效控制要求集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。所謂關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預(yù)測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運(yùn)輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準(zhǔn)確地獲得各種信息，應(yīng)該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(edi)、internet等技術(shù)手段實現(xiàn)供應(yīng)鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達(dá)到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。
3.集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)都不是孤立的，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應(yīng)鏈上其他企業(yè)的決策，因此要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應(yīng)的支持系統(tǒng)。運(yùn)用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細(xì)生產(chǎn)等理論與方法，研究適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。
4.適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的組織系統(tǒng)重構(gòu)?，F(xiàn)行企業(yè)的組織既然都是基于職能部門專業(yè)化的，基本上適應(yīng)可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務(wù)性等方面的要求，但不一定能適應(yīng)于供應(yīng)鏈管理，因而必須研究基于供應(yīng)鏈管理的流程重構(gòu)問題。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)、在不同地域的多個部門協(xié)同工作以取得整個系統(tǒng)最優(yōu)的效果，必須根據(jù)供應(yīng)鏈的特點優(yōu)化運(yùn)作流程，進(jìn)行企業(yè)重構(gòu)，確定出相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素及應(yīng)采取的結(jié)構(gòu)形式。
5.研究適合中國企業(yè)的供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理不同于單個企業(yè)管理，因而其績效評價和激勵系統(tǒng)也應(yīng)有所不同。新的組織與激勵系統(tǒng)的設(shè)計必須與新的績效評價系統(tǒng)相一致。
供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。
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論供應(yīng)鏈成本控制論文篇十五
摘要:。
本文界定了供應(yīng)鏈文化與供應(yīng)鏈文化風(fēng)險等概念,探討了供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的基本特征與消極影響,提出了防范供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的對策。
供應(yīng)鏈的概念,最早源于哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特在20世紀(jì)80年代初期出版的《競爭優(yōu)勢》一書中關(guān)于“價值鏈”的概念。因此,可以把供應(yīng)鏈定義為:供應(yīng)鏈?zhǔn)怯扇齻€或更多的參與產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和信息等、在供應(yīng)商和顧客之間雙向流動的實體(組織或個人)組成的集合。
對上述定義進(jìn)行深入分析,可以確定供應(yīng)鏈復(fù)雜性的三種水平:簡單供應(yīng)鏈,擴(kuò)展供應(yīng)鏈與復(fù)雜供應(yīng)鏈。簡單供應(yīng)鏈,由一個生產(chǎn)企業(yè)、一個供應(yīng)商和一個消費者組成,共同參與上游和(或)下游產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)和(或)信息流動;擴(kuò)展供應(yīng)鏈,還包括直接供應(yīng)商和直接顧客對上述活動的參與;復(fù)雜供應(yīng)鏈,包括從最初供應(yīng)商到最終消費者之間所有實體對上述活動的參與。
凱吉彼得和夏皮羅羅伊分別于1983年和1984年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章中首先使用了供應(yīng)管理這一說法,但并沒有給它明確的定義。后來,供應(yīng)鏈管理(scm)的概念、基本思想和相關(guān)理論在美國得到迅速發(fā)展。1986年物流管理委員會(clm)對scm作了定義,即scm是一種關(guān)于企業(yè)外部顧客和供應(yīng)商的物流管理。在這一定義中,將供應(yīng)鏈管理視為物流管理的一種形式,可能是由于物流管理也是企業(yè)的一個功能模塊,它也有關(guān)于資源和信息流管理的因素,這些都和供應(yīng)鏈相互交織。
目前,供應(yīng)鏈管理的定義見仁見智。供應(yīng)鏈管理涵蓋了多個企業(yè)、多種商業(yè)活動,以及這些商業(yè)活動在供應(yīng)鏈內(nèi)部進(jìn)行的跨部門、跨企業(yè)的協(xié)調(diào)過程,因此可以定義為:供應(yīng)鏈管理,是為了提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效,對供應(yīng)鏈內(nèi)某一企業(yè)內(nèi)部與跨企業(yè)之間的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)職能和跨越這些職能所采取的合作策略,進(jìn)行系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)。
二、供應(yīng)鏈文化與供應(yīng)鏈文化風(fēng)險。
“文化”一詞在西方來源于拉丁文cultura,原意為農(nóng)耕和對植物的培育。在中國古籍中,“文化”一般是指以禮樂制度教化百姓。
在近代,給文化一詞下明確定義的,首推英國人類學(xué)家愛德華泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,書中寫道:“文化或文明是一個復(fù)雜的整體,它包括知識、信仰、藝術(shù)、倫理道德、法律、風(fēng)俗和作為一個社會成員的人通過學(xué)習(xí)而獲得的任何其他能力和習(xí)慣”?，F(xiàn)在,文化一詞通常是指人類在社會實踐過程中所獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)能力和創(chuàng)造的物質(zhì)、精神財富的總和。
供應(yīng)鏈文化,是指在供應(yīng)鏈長期實踐中所形成并被供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)普遍認(rèn)同的,以核心企業(yè)的企業(yè)文化為基礎(chǔ),以實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)和較高的客戶滿意度為宗旨,以合作互利等價值理念為核心的聯(lián)盟文化。
供應(yīng)鏈文化風(fēng)險,是供應(yīng)鏈在運(yùn)作過程中各節(jié)點企業(yè)文化受民族、地域、行業(yè)等方面的差異與文化交匯中的各種不確定性因素的影響,使供應(yīng)鏈不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)、偏離預(yù)定目標(biāo),甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作關(guān)系破裂的可能性。供應(yīng)鏈文化風(fēng)險可以分為4個層次:器物層面的文化風(fēng)險,比如因產(chǎn)品造型、外觀和質(zhì)量等方面的差異引起的風(fēng)險;行為層面的文化風(fēng)險,例如各節(jié)點企業(yè)之間在經(jīng)營、宣傳教育、人際關(guān)系活動中產(chǎn)生的風(fēng)險;制度層面的文化風(fēng)險,比如因各節(jié)點企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、規(guī)章制度和紀(jì)律等的差異引發(fā)的風(fēng)險;觀念層面的文化風(fēng)險,例如因各節(jié)點企業(yè)不同的行為規(guī)范、價值觀念、企業(yè)群體意識、職工素質(zhì)和傳統(tǒng)而引發(fā)的風(fēng)險。
三、供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的基本特征。
(一)客觀性。
供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的存在是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。不同的企業(yè),由于在其發(fā)展過程中所面臨的內(nèi)外環(huán)境不同,必然形成不同的企業(yè)文化。在供應(yīng)鏈形成、調(diào)整與發(fā)展中,各節(jié)點企業(yè)之間資源、結(jié)構(gòu)的整合,必然引發(fā)企業(yè)文化理念等方面的碰撞,如果不能正確識別和有效防范,就可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈不能正常運(yùn)作,甚至合作關(guān)系破裂。一般來說,供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的客觀性源于不同的國家、民族、區(qū)域或行業(yè)之間的文化差異,而人們的價值觀念、思維方式等都以其所在國家、民族、區(qū)域或行業(yè)的文化背景為基礎(chǔ),因此供應(yīng)鏈文化風(fēng)險是我們必然面對的事實。
(二)影響的兩重性。
供應(yīng)鏈文化風(fēng)險與機(jī)遇是共生的?？梢哉f,供應(yīng)鏈文化風(fēng)險是一柄雙刃劍。一方面,面對此種風(fēng)險,如果未采取必要的措施或措施不當(dāng),就會使供應(yīng)鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)的實際結(jié)果與預(yù)期發(fā)生背離,甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈合作關(guān)系的破裂;另一方面,這種風(fēng)險也帶來了機(jī)遇,可能是一種潛在的優(yōu)勢,并由此帶來額外的收益。因此,在供應(yīng)鏈管理中,要善于在此種風(fēng)險里發(fā)現(xiàn)機(jī)遇,使供應(yīng)鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)更富有生機(jī)與活力,最終將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為收益。
(三)多樣、復(fù)雜性。
供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的多樣性、復(fù)雜性源于文化內(nèi)涵的豐富與多變,并通過語言、行為方式、價值觀念等多方面綜合體現(xiàn)。因而,供應(yīng)鏈文化風(fēng)險常常具有多種不同的表現(xiàn)形式,如溝通不暢、人員之間的誤解、制度的差異、觀念的沖突等,而且它們之間相互關(guān)聯(lián)、相互影響,并處在動態(tài)變化之中。正確地理解和分析供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的多樣性、復(fù)雜性,是有效地識別這種風(fēng)險的基本前提。
(四)隱蔽性。
供應(yīng)鏈文化經(jīng)過供應(yīng)鏈發(fā)展過程的積淀,主要處于深層次無形的觀念領(lǐng)域,這決定了供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的隱蔽性。其隱蔽性使人們不容易注意到風(fēng)險的存在,而容易在各種活動中蒙受損失。當(dāng)然,是否真的蒙受損失卻是有條件的,即當(dāng)促使風(fēng)險事件發(fā)生的條件或環(huán)境變成現(xiàn)實,風(fēng)險才從隱蔽狀態(tài)凸現(xiàn)出來,成為風(fēng)險事件。
(五)持續(xù)性。
文化風(fēng)險屬于觀念形態(tài)方面的風(fēng)險,是一種價值危機(jī)和信任危機(jī)。與因匯率、利率、市場需求波動等引起的其他風(fēng)險相比,因文化差異引起的風(fēng)險滲透力強(qiáng)、錯綜復(fù)雜,一般來說持續(xù)的時間也會更長。
(六)可測控性。
能夠預(yù)測、識別和控制是風(fēng)險的共同特征。雖然供應(yīng)鏈文化風(fēng)險觸及深層次的觀念領(lǐng)域,但它仍然是可駕馭的。人們可以通過觀察、比較、分析、判斷等,對可能發(fā)生的供應(yīng)鏈文化風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、估量和評價,能較為準(zhǔn)確地把握其風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上,可以采取相應(yīng)的防范、管理等措施。
四、供應(yīng)鏈文化風(fēng)險防范對策。
(一)重視文化認(rèn)同。
文化認(rèn)同,一般是指人們在社會文化生活中產(chǎn)生的一種感情和意識上的歸屬感。它和人們的心理活動有密切的關(guān)系。人們在一定社會生活中,總要在一定的社會聯(lián)系中確定自我文化的方位,并自覺地以組織文化的要求來規(guī)范自己的文化行為。
為了防范供應(yīng)鏈文化風(fēng)險,應(yīng)當(dāng)重視文化認(rèn)同,從而使供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)及其成員能夠以供應(yīng)鏈文化與本企業(yè)文化的要求來規(guī)范自己的文化行為。而重視文化認(rèn)同,需要發(fā)展跨文化溝通與跨文化理解的技能技巧。實踐經(jīng)驗反復(fù)證明,一個跨國家、跨民族、跨地域或跨行業(yè)供應(yīng)鏈的成功,離不開各節(jié)點企業(yè)跨文化溝通,而這種溝通要有一定的機(jī)制。因此,各節(jié)點企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識地建立各種正式的和非正式的、有形的和無形的跨文化溝通的組織與渠道;一個供應(yīng)鏈的成功,還離不開各節(jié)點企業(yè)跨文化理解。跨文化理解有如下含義:理解他文化首先必須理解自己的文化,包括其優(yōu)點和缺點;善于文化移情,理解他文化?！耙魄椤弊畛跏且粋€美學(xué)概念。在西方,亞里士多德早就注意到移情現(xiàn)象。最早使用“移情”一詞的是19世紀(jì)德國美學(xué)家勞伯特費肖爾。對移情方面研究貢獻(xiàn)較大的是德國心理學(xué)家立普斯。什么是移情呢?從本來意義上簡單地說,移情就是人在觀察外界事物時,設(shè)身處在事物的境地來看事物和思考問題。上文所說的文化移情,就是在考察他文化時主體自覺轉(zhuǎn)換文化立場,有意識地超越自身原有文化的框架模式,而從他文化的角度去感受、領(lǐng)悟和學(xué)習(xí)他文化。
(二)進(jìn)行文化整合。
供應(yīng)鏈文化風(fēng)險的防范,主要是進(jìn)行供應(yīng)鏈文化整合,即在供應(yīng)鏈構(gòu)建與運(yùn)作過程中,使相異或矛盾的各節(jié)點企業(yè)文化在相互適應(yīng)、認(rèn)同后形成一種和諧的文化體系。供應(yīng)鏈文化整合模式主要有以下四種:。
1、注入式。
這種模式適合于核心企業(yè)文化有比較優(yōu)勢的供應(yīng)鏈。整合時,核心企業(yè)將本企業(yè)文化輸入鏈上其他企業(yè),即以核心企業(yè)文化為主導(dǎo),鏈上其他企業(yè)原有文化被整合為符合核心企業(yè)價值觀的文化體系。
2、相互滲透式。
此種模式適合于由各自具有獨特文化優(yōu)勢的企業(yè)構(gòu)成的供應(yīng)鏈。在強(qiáng)勢企業(yè)之間構(gòu)建供應(yīng)鏈時,如果各方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化,而且彼此不存在很大差異,能夠通過溝通、交流,相互學(xué)習(xí)與吸收他方文化的優(yōu)點,那么各企業(yè)文化經(jīng)過相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào),就會形成新的相互滲透的企業(yè)文化。
3、創(chuàng)新式。
如果是弱勢文化企業(yè)之間構(gòu)成供應(yīng)鏈,就可以此為契機(jī)重塑一種新型的企業(yè)文化。供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)共同努力,摒棄原有企業(yè)文化中的劣質(zhì)部分,保留其優(yōu)質(zhì)部分,并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新,形成有利于供應(yīng)鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)發(fā)展的新型企業(yè)文化。當(dāng)然,這種創(chuàng)新文化的形成,難度較大,需要的時間較長,成本也較高。
4、保留式。
該模式適用于由中小企業(yè)構(gòu)建的比較松散的供應(yīng)鏈。假如供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)都是弱勢企業(yè),彼此文化背景和組織文化風(fēng)格相異,而且企業(yè)之間分布松散,又只在少數(shù)領(lǐng)域合作,人員交往較少,文化不協(xié)同也不會引起很大的矛盾沖突,那么各節(jié)點企業(yè)可彼此尊重對方的文化,而保持自身文化的相對獨立性。
(三)制定文化風(fēng)險管理策略。
供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)特別是核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)把風(fēng)險管理的任務(wù)集中到一個專職部門,由其負(fù)責(zé)本企業(yè)的風(fēng)險評估、風(fēng)險管理方案的制定和組織實施等業(yè)務(wù)。鏈上企業(yè)在制定風(fēng)險管理戰(zhàn)略計劃時,除了要對政治風(fēng)險、金融風(fēng)險等給予充分的重視外,還要把文化風(fēng)險納入整個風(fēng)險管理戰(zhàn)略計劃中。
綜上所述,根據(jù)不同的文化現(xiàn)狀及其可能包含的風(fēng)險,鏈上企業(yè)可以制定不同的管理策略,如強(qiáng)化共同目標(biāo)、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)等。當(dāng)供應(yīng)鏈內(nèi)部由于文化背景的差異而產(chǎn)生摩擦和沖突時,各節(jié)點企業(yè)特別是核心企業(yè)的決策者應(yīng)當(dāng)遵循供應(yīng)鏈合作互利等價值理念,運(yùn)用其所產(chǎn)生的影響力和號召力,加強(qiáng)內(nèi)部人員對供應(yīng)鏈共同目標(biāo)的認(rèn)識與理解。在此基礎(chǔ)上,相互協(xié)調(diào),減少文化摩擦,使供應(yīng)鏈得以高效運(yùn)作。
同時我們也應(yīng)認(rèn)識到,進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國家、跨民族供應(yīng)鏈在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中防范文化風(fēng)險的有效工具。為了加強(qiáng)企業(yè)及其員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力,促進(jìn)其溝通與理解,應(yīng)當(dāng)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括:對合作伙伴的民族文化與企業(yè)文化的認(rèn)識、了解,文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn),語言培訓(xùn),跨文化溝通與沖突處理能力的培訓(xùn),對合作伙伴的先進(jìn)管理方法、經(jīng)營理念的培訓(xùn)等等。通過跨文化培訓(xùn)不僅可以防范文化風(fēng)險,而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)供應(yīng)鏈的凝聚力。
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