這本書給我?guī)砹艘环N全新的閱讀體驗。讀后感的寫作需要我們結(jié)合書中的具體內(nèi)容進(jìn)行分析和解讀。接下來是一些其他讀者的讀后感，或許會有不同的觀點和見解，大家一起來看看吧。
基業(yè)常青讀后感篇一
企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經(jīng)歷的過程，企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側(cè)重點亦不同。創(chuàng)業(yè)時的生存，發(fā)展時的持續(xù)，衰退時的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個小團(tuán)隊作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛。管理者無法完全掌控全局業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)銜接出現(xiàn)由于人員分工模糊而導(dǎo)致的真空，規(guī)范化和靈活化之間出現(xiàn)嚴(yán)重沖突，個人利益與團(tuán)隊利益矛盾加大，幫派現(xiàn)象開始抬頭......在企業(yè)，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。
在多年的企業(yè)變革導(dǎo)入和企業(yè)管理推進(jìn)過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業(yè)管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。
在企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內(nèi)部的這種博弈，動態(tài)地把握這種博弈，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據(jù)實際和最終目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部有所為，有所不為，才是企業(yè)運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應(yīng)該有止境的。
業(yè)務(wù)vs.管理。
但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機(jī)的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內(nèi)心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內(nèi)部的支撐力已經(jīng)變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經(jīng)驗的影響下，當(dāng)業(yè)務(wù)和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務(wù)之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達(dá)，很多人將失敗歸結(jié)為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務(wù)(包括人員)和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達(dá);同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務(wù)和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。因此，業(yè)務(wù)與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。
量化vs.定性。
量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，我想定型是關(guān)鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內(nèi)部魅力四射，靈活性強(qiáng)，人與人之間的關(guān)系和睦，大家都為一個目標(biāo)而奮斗。但不知道從什么時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數(shù)看到的是這種博弈的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強(qiáng)調(diào)量化，極端的實行量化，企業(yè)內(nèi)部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內(nèi)容，也采用諸如5分量法進(jìn)行量化。這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么?我想作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會應(yīng)該非常清楚，企業(yè)內(nèi)部員工的抵制和不配合，致使管理的推進(jìn)成為了一種擺設(shè)。我記得著名管理專家勞克斯曾經(jīng)說過：量化和定性是企業(yè)應(yīng)該應(yīng)用的，量化的未必好，定性的未必不好，關(guān)鍵是看我們要強(qiáng)調(diào)什么和關(guān)注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應(yīng)該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業(yè)內(nèi)部發(fā)獎金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應(yīng)用方法。
基業(yè)常青讀后感篇二
拜讀此書，令人罷卷不能，這是一部有理有據(jù)有深度的好書。這本書清晰地告訴我們企業(yè)規(guī)模小的時候如何打算，企業(yè)有危機(jī)的時候如何“沖出重圍”?？磥?，做企業(yè)真是需要功夫的。就我們的企業(yè)管理而言，這也是字里行間時時透露著“指針式”影響的好書。
首先，我們公司已經(jīng)形成了獨特的人文環(huán)境、管理氣氛、發(fā)展模式、經(jīng)營思路以及機(jī)制、規(guī)則和觀念。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃、可持續(xù)發(fā)展的實施步驟已經(jīng)制定，初步形成了系統(tǒng)的管理模式。對于永續(xù)經(jīng)營而言，我們還應(yīng)該接觸和吸納外部的'智慧。我們都愿意天齊前景完美，但是我們也不能完全因為信任自己而放棄還有那么多的可以借鑒的源泉。所以，我們在自己前進(jìn)的道路上時時不能忘記的是反思，是對自己肯定的同時不斷的否定，從而不斷地進(jìn)步。
其次，是兼容。要制訂遠(yuǎn)大的目標(biāo)和長遠(yuǎn)的策略，需要的不僅僅是勇氣，還有方法，甚至某種程度上的非理性的信心。目標(biāo)是為了刺激進(jìn)步，但是不能兼容各方利益的行為是不能長久的。因為我們是團(tuán)隊，團(tuán)隊的魅力就在于不是為了自己，不是只有自己，不是個人優(yōu)先，而是共榮、共享。
第三，關(guān)于創(chuàng)新。我還沒有看到不創(chuàng)新的企業(yè)可以成為高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，正如書中說的一樣，很多創(chuàng)業(yè)者勵精圖治，但是并沒有實現(xiàn)自身的夢想，但是后來的經(jīng)理人做到了，不是因為年齡、閱歷和歷史的原因，而是因為思路和思維。從產(chǎn)品、從營銷、從人力資源、從市場定位、從科技進(jìn)步，沒有一個高瞻遠(yuǎn)矚的公司是不創(chuàng)新的公司。
基業(yè)常青讀后感篇三
《基業(yè)長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業(yè))存在與成功的最基本、最重要的東西是什么，柯林斯的回答非常明確，“是價值理念”。這與德魯克的研究與思想如出一轍。
此書是一本關(guān)于企業(yè)文化的專著，因為“價值理念”、“使命、愿景”是企業(yè)文化的核心。對企業(yè)文化的關(guān)注始于20世紀(jì)80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大師級人物，如沙因、奎恩等?？铝炙沟某晒υ从趶膶嵶C的角度，說明了高瞻遠(yuǎn)矚公司的與眾不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源于莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進(jìn)管理學(xué)的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創(chuàng)造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統(tǒng)思考。但管理作為實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業(yè)長青》值得一讀。讀《基業(yè)長青》有一種回味感，盡管是第一次細(xì)細(xì)品嘗，然而，正因為管理的思想是相通的，于是，有了似曾相識的感覺。這種感覺很美妙，讓自己越發(fā)覺得對管理思想若有所得。
前段時間努力通讀了德魯克的著作，突然間，覺得對德魯克的思想理解了許多，頓時感到德魯克不愧為“大師中的大師”。我個人一直非常認(rèn)同德魯克的管理思想，當(dāng)今天通讀過《基業(yè)長青》，又重實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
關(guān)于企業(yè)存在價值的思考，尤其是企業(yè)的目標(biāo)、使命、愿景，以及利潤對企業(yè)存在的意義，企業(yè)的社會機(jī)能，等等，這一系列系統(tǒng)的思想非一般管理學(xué)者所體會。《基業(yè)長青》作為一本巨著，在國內(nèi)也掀起了一場熱讀的氣氛。眾多企業(yè)將其指定為員工必讀書目。然而，我有一種擔(dān)心，盡管讀了就比不讀強(qiáng)，無論理解有多少，總會對企業(yè)的文化建設(shè)，尤其是思考企業(yè)的存在價值有所幫助，然而，我相信有絕大多數(shù)人并不會真正理解書中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結(jié)合起來。雖說這并無所謂，但作為管理學(xué)子，不免有些遺憾。
讀書的快樂不是源于一本書講了哪些故事與道理，而是讀者從書中體會了什么。
還是回到《基業(yè)長青》，談?wù)剬υ摃鴥?nèi)容的理解。
基業(yè)常青讀后感篇四
《基業(yè)長青》屬于一本企業(yè)管理類書籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本書來源他們在斯坦福大學(xué)為期6年的研究成果，書中通過數(shù)據(jù)對比的方式講述了18家極為高瞻遠(yuǎn)矚的公司長盛不衰的內(nèi)在因素，找出極為高瞻遠(yuǎn)矚的公司的基本特質(zhì)和動力，并把這些發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為有用的觀念架構(gòu)并為那些有志于建立經(jīng)得起時間考驗的偉大公司的企業(yè)家提供實際指導(dǎo)。
本書共有11章，第一章為翹楚中的翹楚，列舉了本書所研究的36個公司，12個與大家想法不一樣的思考，以及作者是如何做研究而寫出本書，我覺得第一章是本書的精華所在，上面提供很多可以借鑒的方法論，如研究高瞻遠(yuǎn)矚公司與對照公司、選擇研究對象的方法、多角度的研究思維等。第二章到第十一章講述高瞻遠(yuǎn)矚公司應(yīng)該具有的10觀念架構(gòu)，非常有可操作性。
造鐘，不是報時。擁有一個偉大的構(gòu)想或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”;建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。一個企業(yè)主要在于建立一個好的架構(gòu)，即好的組織管理制度，活的機(jī)制。這樣公司不會因為一個風(fēng)云領(lǐng)導(dǎo)者的離開而變得默默無為或倒閉。超越利潤的追求。一個公司應(yīng)該賺錢，這樣才能活下來，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，沒有他們，就沒有生命，但這些東西不是生命的目的，一個公司更應(yīng)該有更高尚的追求，這樣的公司才能長盛不衰。保存核心，刺激進(jìn)步。一家公司即使擁有世界最珍貴、最有意義的核心理念，如果只是無所事事，或是拒絕改變，世界也會拋棄它。一個時刻追求進(jìn)步的公司，才有前途，公司在改革進(jìn)步的過程一定要堅守核心價值。核心理念和追求進(jìn)步的驅(qū)動力像我國的陰陽八卦一樣，在高瞻遠(yuǎn)矚公司中和平共存，彼此協(xié)助、補足和強(qiáng)化。膽大包天的目標(biāo)。高瞻遠(yuǎn)矚公司不會盲目追求任何隨意得來的膽大包天的目標(biāo)，只是追求既能加強(qiáng)本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標(biāo)。膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)，這種目標(biāo)光芒四射、動人心弦，是有形而高度集中的東西，能夠激發(fā)所有人的力量。教派般的文化。一個公司強(qiáng)大與否取決于公司的文化，要成為基業(yè)長青的公司應(yīng)當(dāng)具有公司成員都信奉的文化。擁有可以傳承的文化，是一個公司區(qū)別于其他公司的內(nèi)在靈魂。想起自己在做社團(tuán)文化建設(shè)時也不知不覺地應(yīng)用這個理念。同時預(yù)感和君咨詢公司將成為一個偉大的公司。
擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化。企業(yè)是逐漸演進(jìn)的物種，書中3m公司是最好的進(jìn)化式進(jìn)步的證明，不斷思考超越自己才能不被淘汰。自家長成的經(jīng)理人。書中高瞻遠(yuǎn)矚的公司加起來總共17的歷史，只有4次外人直接接手ceo角色的個別案例，可知重要的是公司領(lǐng)袖的一貫性，也就是保存核心的一貫性，讓領(lǐng)袖具有連續(xù)循環(huán)性。這章使我想到萬科，他的領(lǐng)導(dǎo)者王石，郁亮都很相似，而且就我所知萬科也在快速轉(zhuǎn)型。永遠(yuǎn)不夠好。安逸不是高瞻遠(yuǎn)矚公司的目標(biāo)，高瞻遠(yuǎn)矚公司設(shè)置強(qiáng)大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除滿足從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。他們先為長期努力，同時又用極為嚴(yán)格的短期標(biāo)準(zhǔn)自我要求。起點的終點。把每次突破變成可行的任務(wù)的起點，時刻站在進(jìn)步的階梯上。構(gòu)建愿景。最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存一種核心理念，同時刺激進(jìn)步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。
基業(yè)常青讀后感篇五
從種子到發(fā)芽，無論是在大草原還是在崇山峻嶺，甚至是在堅硬的巖石下，在春天到來的時候，便會悄悄地長得郁郁蔥蔥?！耙盎馃槐M、春風(fēng)吹又生”，年復(fù)一年地呈現(xiàn)她應(yīng)有的綠色。于是，我從中想到了生命?！痘鶚I(yè)長青》這本書好像是在研究一些依然健壯的長壽老人，告訴大家長青不衰的秘訣。這個秘訣不是什么難得的昂貴的“腦白金”，而是生命都具備的一種理念。對于一個企業(yè)、一個團(tuán)隊又何嘗不是一個生命體，而這個生命體的存在和發(fā)展又恰恰是因為一種理念。
《基業(yè)長青》引用了不少的“老字號”企業(yè)的理念。有的是一個創(chuàng)始人的“異想天開”的構(gòu)想，有的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出的一個“膽大包天”的.夢想。無論他們的夢想實現(xiàn)與否并不重要，重要的是他們已經(jīng)開始堅持不懈地向夢想進(jìn)發(fā)了。仔細(xì)思考一下這些企業(yè)的核心價值，沒有一個是為了得到什么或換取什么。恰恰相反，都是在想他們能做出些什么，向別人提供些什么。如ibm的核心理念“在我們所從事的所有領(lǐng)域追求卓越;花很多時間使顧客滿意?！?福特的理念：“我們從事的是汽車工業(yè)，尤其是為普通人生產(chǎn)汽車。
”因為有了這些看似平淡的理念，大部分人認(rèn)為是“豪言壯語”“癡心妄想”的理念，他們創(chuàng)造了驚天動地的成就。我想到了“大躍進(jìn)”時期的一些理念。“石油工人一聲吼，地球也要抖三抖”“人有多大膽，地有多大產(chǎn)”。想一想這些當(dāng)年響徹云霄的口號，事實上在當(dāng)時起了不少作用。作為一個落后的國家、一個需要發(fā)展有民族，在“十五年趕英超美”的宏偉目標(biāo)下，確實也把工業(yè)和農(nóng)業(yè)向前推進(jìn)了一大步。但作為有生命的企業(yè)來說，靠一種極端的理念卻沒有維持多少年。
從這種現(xiàn)象看，確定一個長青不衰的理念更為重要。生命的存在有時候簡單得沒有理由，但人們又深深思考每一個生命形式存在的理由。我真得沒有辦法一次把這本書讀完，不象一本武俠小說一樣。這本書也沒有像一些闡述管理的書讓人很簡單地了解到一些方法，更多的是讓人停下來，不得不去思考一些問題。我就是在這種思考中，很艱難地把它一點點地讀著，到現(xiàn)在還沒有讀完，可我已經(jīng)感覺到我需要從頭再讀上兩三遍。
在這種思考中，我最多的是在思考現(xiàn)在擺在我面前的事物。聯(lián)想、聯(lián)想陽光服務(wù)、維修站、合作伙伴、員工等等都出現(xiàn)在這種思考中。公司作為一個有機(jī)的生命體，真是需要一個“存在的理由”，而《基業(yè)長青》這本書正是對這個問題進(jìn)行了探討。同樣的問題是我們維修站存在的理由是什么?是為了賺取聯(lián)想的服務(wù)?還是為了有一個事干呢?可能答案很多。我一直認(rèn)為維修站并不是接待區(qū)和維修間，或者其他什么，而是我們一幫聯(lián)想服務(wù)工程師組成的團(tuán)隊。為了一個共同的目標(biāo)和愿望，我們走在了一起，僅僅用緣分是解釋為了我們這么一個團(tuán)隊形式存在的。因為聯(lián)想我們走在了一起，為客戶提供解決方案是我們的天職。在忙碌中我不曾思考過我們到底從本質(zhì)上做了些什么，但這個本質(zhì)事實上是存在的。但到底是什么呢?讀這本書的時候，我一直想把這個問題解開，可又一下子表達(dá)出來。生命只是存在的一種形式，而驅(qū)使生命繼續(xù)的動力才是一個內(nèi)容。
我們陽光服務(wù)要想做成服務(wù)行業(yè)的一個航標(biāo)，這個航標(biāo)不就是我們每一只服務(wù)站前進(jìn)的動力嗎?這也許是我找到的一個答案。在結(jié)束這篇讀后感的時候，我覺得寫得很亂，連自己都有些沒有頭緒。因為這本書確實帶給我們的思考很多，也很深。我想我在讀上三次以后才會有條理地把自己的感受讓大家共享。
基業(yè)常青讀后感篇六
上世紀(jì)八十年代，麥肯錫公司的彼得斯和沃特曼選擇了世界最具聲望和推崇的62家超級公司為研究對象，又以“增長和健康發(fā)展”為主題鎖定了43家“樣板”公司作為分析重點，其中包括ibm、dec、hp、麥當(dāng)勞、杜邦、迪斯尼這樣的行業(yè)翹楚、業(yè)界巨擎。經(jīng)過大量的深入調(diào)查和集中研究，彼得斯和沃特曼認(rèn)為已經(jīng)解開了“達(dá)芬奇密碼”，并據(jù)此寫成了暢銷書《追求卓越》，書中最重要的觀點“成功企業(yè)7s模型”也隨之風(fēng)靡全球，全世界的企業(yè)都為之歡呼終于找到了基業(yè)常青的秘道！
然而今天看來，7smodel的“標(biāo)桿經(jīng)驗”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是沒有下完的棋局，高枕尚不能無憂！具有諷刺意味的是，《追求卓越》一書問世后不久，書中的典范企業(yè)就相繼遭遇麻煩，有的甚至陷入滅頂之災(zāi)，前者如ibm、kodak、hp等，后者如dec、kmart等。
如果引路人都不知道路在何方，我們又怎么能走到終點？
原因在于上世紀(jì)八十年代中晚期世界商業(yè)開始進(jìn)入品牌時代，品牌時代要求迥然不同的成功模式，過去的成功經(jīng)驗將以此為分水嶺就此打住。而7s還停留在“前品牌時代”，未能對新趨勢作出隨需應(yīng)變、驅(qū)動潮流的洞察，因此顯得片面且過時；那些“石器時代”的佼佼“人猿”終因抱殘守缺7s而不能審時度勢順利進(jìn)化，淘汰勢不可免！
筆者認(rèn)為，只有以品牌戰(zhàn)略為核心統(tǒng)帥一切經(jīng)營要素，才是品牌時代的基業(yè)常青之道，這就是8s模型：
8smodel強(qiáng)調(diào)pbrand（強(qiáng)勢品牌）是其它7s（strategy戰(zhàn)略、structure結(jié)構(gòu)、syetems系統(tǒng)、style風(fēng)格、skills技能、staff人員、share-values價值觀）的指導(dǎo)方針和運作精髓，7s經(jīng)營要素只有長期聚焦pbrand并在實質(zhì)上做出配合性的安排才有可能發(fā)揮力量，否則就只能是階段性、局部性的改善而與可持續(xù)性價值發(fā)展?jié)u行漸遠(yuǎn)。
8smodel強(qiáng)調(diào)品牌驅(qū)動業(yè)績的范式，認(rèn)為品牌資產(chǎn)是企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略資產(chǎn)、品牌運營基礎(chǔ)是長期績效基礎(chǔ)、品牌管理能力是經(jīng)營的核心競爭力，只有一切為了品牌，只有經(jīng)營品牌化才能基業(yè)常青！
沒有8s，7s只是一匹脫韁的烈馬，跑得越快，離目的地越遠(yuǎn)！
戰(zhàn)略品牌化。
戰(zhàn)略品牌化著眼五點：
首先是公司使命品牌化，戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，然而再頭頭是道的公司使命如果缺乏與之配伍的品牌使命，將不能關(guān)注顧客需求和顧客價值和不能產(chǎn)生能見度和體驗性，注定是務(wù)虛的廢話。
其次是業(yè)務(wù)組合品牌化，戰(zhàn)略的基本內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，通過分類管理旨在建立一個在現(xiàn)金流、成長性和抗風(fēng)險上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，業(yè)務(wù)集群將小而不強(qiáng)、大而無當(dāng)，注定是失敗的命運。
再次是競爭優(yōu)勢品牌化，通過競爭戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，然而如果沒有前提性的品牌優(yōu)勢，無論何種競爭戰(zhàn)略，無論怎樣競爭優(yōu)勢，均將無法影響顧客的心智，絕無成功的可能。
又次是業(yè)務(wù)協(xié)同品牌化，進(jìn)行關(guān)聯(lián)管理追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同是集團(tuán)戰(zhàn)略的頭等大事，然而業(yè)務(wù)協(xié)同難以管理（如本位主義）和相當(dāng)微弱（如無關(guān)多樣化），需要通過橫向品牌管理來創(chuàng)建品牌協(xié)同予以支援。
最后是公司管控品牌化，戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控，如果公司無力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而流行的管控是內(nèi)部導(dǎo)向的（如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預(yù)算管控、財務(wù)管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有對策”，倘無品牌管控，就無法真正控制生命、陽光、空氣和水。
結(jié)構(gòu)品牌化。
8s模型認(rèn)為，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式如果不能采取品牌導(dǎo)向就無法形成賴以生存的基礎(chǔ)，而要形成生存基礎(chǔ)，企業(yè)結(jié)構(gòu)就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
結(jié)構(gòu)品牌化著眼三點：
首先是治理結(jié)構(gòu)品牌化，長期以來股東會－董事會－監(jiān)事會在事實上僅對固定資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，這種治理結(jié)構(gòu)從根本上就忽視了品牌資產(chǎn)以及組合資產(chǎn)的價值存在，然而如果不能增補“品牌資產(chǎn)斗士”這樣的功能，治理結(jié)構(gòu)將面臨品牌資產(chǎn)流失以至最終固定資產(chǎn)流失的處境。
其次是組織結(jié)構(gòu)品牌化，很多企業(yè)偏愛采用以事業(yè)為核心的組織形態(tài)（如事業(yè)部制），然而品牌版圖常常不吻合于事業(yè)版圖（如有的品牌是跨事業(yè)的，有的品牌在事業(yè)之外卻有極大影響），這必然會造成品牌無法推進(jìn)事業(yè)的發(fā)展，同時事業(yè)不能對品牌負(fù)責(zé)的困境。
最后是職責(zé)結(jié)構(gòu)品牌化，不少企業(yè)把品牌經(jīng)理制作為品牌管理的基本模式，然而品牌經(jīng)理的地位偏低、職權(quán)偏弱，無法有效地參與到有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策之中，無法完整地控制品牌運營流程和關(guān)鍵節(jié)點，因而無力對品牌的最終績效負(fù)責(zé)，尤其當(dāng)是戰(zhàn)略品牌或銀彈品牌的場合，將有致命的缺陷。
基業(yè)常青讀后感篇七
在質(zhì)量管理的發(fā)展過程中，質(zhì)量管理思路已發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品質(zhì)量有“檢驗”到“預(yù)防”，由“堵”到“疏”，再到生產(chǎn)的“全面質(zhì)量管理”，我們不難看出企業(yè)在生產(chǎn)過程中的精細(xì)化要求與質(zhì)量水平要求越來越高。
1、質(zhì)量管理體系的轉(zhuǎn)變。為保障產(chǎn)品質(zhì)量安全，眾多企業(yè)在質(zhì)量管理方面已以更高的起點，與國際質(zhì)量管理模式接軌，全面導(dǎo)入產(chǎn)品生產(chǎn)的gmp質(zhì)量管理理念，建立獨立于生產(chǎn)管理的質(zhì)量保證體系，加強(qiáng)產(chǎn)品實現(xiàn)過程的質(zhì)量檢查和質(zhì)量監(jiān)督，在解決產(chǎn)量、成本、質(zhì)量發(fā)生沖突時，從根本上杜絕犧牲質(zhì)量的思想痼疾，實現(xiàn)了質(zhì)量管理理念的轉(zhuǎn)變。
2、質(zhì)量管理模式的轉(zhuǎn)變。由事后質(zhì)量檢驗把關(guān)控制轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)防式”的事前控制和事中控制;質(zhì)量管理如同醫(yī)生看病，治標(biāo)不能忘治本，許多企業(yè)雖然高懸著“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的標(biāo)語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的“重結(jié)果輕過程”質(zhì)量管理誤區(qū)。為了徹底走出“事后控制”的誤區(qū)，提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力，企業(yè)必須在質(zhì)量管理中推行了全面質(zhì)量管理模式：即把整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)計劃形成、投料、生產(chǎn)、成品四個生產(chǎn)階段全部納入質(zhì)量控制系統(tǒng)，將其整合成緊密相連的質(zhì)量管理體系。
2.1生產(chǎn)計劃形成階段的質(zhì)量控制：即生產(chǎn)前的質(zhì)量控制，生產(chǎn)、技術(shù)、倉儲與營銷部門保持密切聯(lián)系，在對影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素進(jìn)行充分分析后，依據(jù)需求和有效的預(yù)期評估制定生產(chǎn)計劃，傳遞到物資供應(yīng)和技術(shù)支持部門，提前做好主要物料供應(yīng)商審計;廠房設(shè)施、儀器設(shè)備、生產(chǎn)工藝、包裝材料、包裝方式的驗證;原輔材料、中間品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的制訂等產(chǎn)品設(shè)計的技術(shù)準(zhǔn)備工作，確保生產(chǎn)制造過程能始終如一地生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)品。
2.2投料階段的質(zhì)量控制：物資和質(zhì)量管理部門共同通過嚴(yán)格按照已制定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行物料供貨渠道、包裝、標(biāo)示和內(nèi)在質(zhì)量的入庫驗收、在庫養(yǎng)護(hù)及出庫驗放來防止物料污染或混淆，保證進(jìn)入生產(chǎn)系統(tǒng)的物料滿足生產(chǎn)質(zhì)量需求。
2.4成品階段的質(zhì)量控制：即產(chǎn)品的最后質(zhì)量審核放行和質(zhì)量跟蹤過程，質(zhì)量檢驗人員對每批產(chǎn)品以科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臋z驗方法和挑剔的目光審視著產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量保證人員對整個生產(chǎn)過程的批生產(chǎn)記錄進(jìn)行審核，以決定成品是否放行。產(chǎn)品放行不是產(chǎn)品質(zhì)量控制的終結(jié)，所有的產(chǎn)品嚴(yán)格執(zhí)行留樣觀察制度，及時對留樣產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤，為保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)提供依據(jù)。
3、質(zhì)量問題的處理“由堵向疏”的轉(zhuǎn)變。由質(zhì)量問題責(zé)任追究和結(jié)果考核，向原因分析、持續(xù)推行質(zhì)量改進(jìn)的轉(zhuǎn)變。質(zhì)量問題的發(fā)生必然有其產(chǎn)生的原因，如果一味追究責(zé)任和進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰，會導(dǎo)致隱瞞小問題，最終集結(jié)成大質(zhì)量事故，為此倡導(dǎo)提出問題，商討改進(jìn)和預(yù)防措施，避免同樣的問題重復(fù)發(fā)生。采用定期召開質(zhì)量分析會的方式，通過“頭腦風(fēng)暴法”，對產(chǎn)生的或可能產(chǎn)生的質(zhì)量問題進(jìn)行原因剖析，找出問題產(chǎn)生的根源，成立qc專題攻關(guān)小組，研究制定質(zhì)量問題的解決方法和預(yù)防措施。
4、質(zhì)量管理的內(nèi)部支持。好的產(chǎn)品質(zhì)量不但需要好的質(zhì)量管理意識與方法，更需要好的環(huán)境做支持。沒有能相信一個環(huán)境惡劣，計量設(shè)備粗糙的企業(yè)，能生產(chǎn)出怎樣的好產(chǎn)品。因此，若想有卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，必須有健全的內(nèi)部支持。首先，企業(yè)必須具有強(qiáng)烈的質(zhì)量責(zé)任意識。企業(yè)全員重視產(chǎn)品質(zhì)量，視質(zhì)量為企業(yè)的生命，人人是質(zhì)量監(jiān)督員;其二，完備的生產(chǎn)設(shè)施和場地。保證了原料進(jìn)廠、生產(chǎn)、包裝、檢驗、運輸全過程都有與生產(chǎn)工藝和質(zhì)量要求相適應(yīng)的設(shè)備設(shè)施;其三，相應(yīng)基本技能和質(zhì)量意識的員工。有高素質(zhì)的員工，才有可能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，因此企業(yè)必須重視員工的質(zhì)量培訓(xùn)，達(dá)到人人懂質(zhì)量管理知識，關(guān)鍵崗位持證上崗的人力資源體系的保障;其四，完善的質(zhì)量管理制度，建立了全面的質(zhì)量管理體系，開展“全面、全員、全過程的”質(zhì)量管理工作，做到一切用數(shù)據(jù)說話，一切工作都有章可循，制訂了包括市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、人員管理、物料管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)工藝管理、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)管理、質(zhì)量檢驗、銷售管理、銷售服務(wù)管理、市場信息反饋等質(zhì)量管理相關(guān)文件，并在過程中嚴(yán)格執(zhí)行，每月進(jìn)行檢查考核;其五，符合法規(guī)要求且能滿足市場需求的多維的、動態(tài)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在生產(chǎn)過程中及時根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求和用戶反饋意見不斷完善內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，保證向市場提供優(yōu)質(zhì)、安全、高效的產(chǎn)品。其六，利用一流的檢驗設(shè)備和檢驗?zāi)芰?。通過引進(jìn)國內(nèi)外的先進(jìn)的先進(jìn)檢測設(shè)備，并對檢驗人員進(jìn)行培訓(xùn)、實現(xiàn)了所有質(zhì)量檢驗人員持證上崗，進(jìn)廠原輔材料、出廠產(chǎn)品檢測率100%，檢驗結(jié)果準(zhǔn)確率100%，留樣質(zhì)量跟蹤率100%，確保所有檢測結(jié)果真實有效;第七，自動化的物流信息系統(tǒng)，及時根據(jù)生產(chǎn)和市場需求掌控原輔材料采購、出庫和合理的庫存，避免因匆忙引起差錯。最后，還必須有專門機(jī)構(gòu)、專職人員做質(zhì)量管理工作，每天對各種質(zhì)量數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析，對出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題都能及時反饋、分析、診斷和處理，使生產(chǎn)過程中的質(zhì)量波動及時有效地得到控制。
質(zhì)量管理沒有永恒的答案，只有永遠(yuǎn)的問題，質(zhì)量管理就是在持續(xù)不斷地解決問題的過程中逐步規(guī)范起來的。沒有最好，只有更好，是企業(yè)力求卓越的質(zhì)量意識;打造著名品牌，奉獻(xiàn)精品產(chǎn)品，是企業(yè)生產(chǎn)永恒的追求。
基業(yè)常青讀后感篇八
《基業(yè)長青》是一部備受眾多企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家推崇的商業(yè)書籍。她從全球精選出來18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，深入研究它們的成長歷程、企業(yè)特色、核心理念等因素，深入剖析其中的本質(zhì)、聯(lián)系和共通點，力圖揭示出這些公司如何能在變幻莫測和激烈競爭的商場上長盛不衰，成為“基業(yè)常青”的代表。
首先要弄清的是，本書所提到的“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，并不是純粹以其企業(yè)的規(guī)模、資本的雄厚、利潤的大小、市場的占有率等因素是世界上數(shù)一數(shù)二的排名從而上榜的，而是從1950年之前就創(chuàng)立，至今仍然叱咤風(fēng)云的企業(yè)，換句話說，關(guān)注點為是否“常青”，用書中的話語表達(dá)，就是“高瞻遠(yuǎn)矚公司”而不僅僅是最大的公司、最富有的公司或利潤最豐厚的公司。固然，企業(yè)要生存的一個基本目的就是利潤，“高瞻遠(yuǎn)矚公司”也不例外，可是它們并不是以利潤為唯一導(dǎo)向，利潤最大化也不是唯一的目的。而能夠長盛不衰，并不妨礙他們賺取大量的利潤，事實上，“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的回報率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過與其一一對應(yīng)的18家對照公司。
縱覽本書，發(fā)現(xiàn)她的著重點并不是在這些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”高層如何決策、企業(yè)如何運作、內(nèi)部制度如何、業(yè)務(wù)流程如何等等具體而實在的東西，而是關(guān)注于相對更“空泛”的:核心理念、企業(yè)文化、獨有特色等等。因為本書所涉及的18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”和18家對照公司，業(yè)務(wù)的涵蓋十分廣泛，如果從具體事務(wù)分析的話，勢必陷入過于冗長細(xì)致而無益的分析比較中，但是從核心理念這方面入手，反而能忽略不同業(yè)務(wù)之間的屏障，找到真正的共通點，發(fā)現(xiàn)“常青”的奧秘。
商場如戰(zhàn)場，這句話著實不錯，現(xiàn)代社會是經(jīng)濟(jì)社會，商業(yè)是重中之重。而商場的瞬息萬變、大起大落、冷酷無情等特質(zhì)，和戰(zhàn)場并無二致，甚至尤有過之。同樣，企業(yè)也能夠被看作是商場上的軍隊，如何管理發(fā)展一個企業(yè)，就和如何訓(xùn)練一支軍隊在戰(zhàn)場上克敵制勝一樣。
《基業(yè)常青》一書得出的最關(guān)鍵的研究結(jié)果就是:最持久、最成功的公司的基本特質(zhì)是他們保存了一種核心理念，同時刺激進(jìn)步，積極改變除了核心理念以外的任何東西。換句話說，“高瞻遠(yuǎn)矚公司”能夠從繁瑣的經(jīng)營做法和應(yīng)時而變的商業(yè)謀略中，分離出他們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命。這18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”，雖然他們所處的領(lǐng)域包羅萬象，公司的具體策略和業(yè)務(wù)方式也大大不同，在這點上，根本看不出有什么一致的特色、共通的特質(zhì)，但是，如果從公司的核心理念來看，他們做到了以不變應(yīng)萬變:無論外界如何風(fēng)吹浪打，我自巍然不懂。也就是說，本著公司永恒不變的核心價值觀，進(jìn)行千變?nèi)f化的商業(yè)運作。
如同軍隊一樣，在軍事上來說戰(zhàn)略總是相對不變的，基本上達(dá)成勝利的條件就是要有大量的師團(tuán)、良好的訓(xùn)練、優(yōu)秀的指揮、精良的裝備、完善的后勤、合適的地形、適宜的天時等等，這是從古至今軍事戰(zhàn)略的基本要件。但相對來說，處于戰(zhàn)略較下層面的軍事戰(zhàn)術(shù)就如同萬花筒般，從無成法、沒有一定之規(guī)，更有諸多的創(chuàng)新。如中央突破、兩翼包抄、分進(jìn)合擊、誘敵深入、聲東擊西、遠(yuǎn)程奔襲、分割包圍、逐次滲透等等，無法一一歷數(shù)。歷史上的戰(zhàn)爭中，各種各樣的戰(zhàn)術(shù)都有取勝的戰(zhàn)例，而同樣的戰(zhàn)術(shù)在另一個場合就可能是失敗的原因。可以這么說，戰(zhàn)略是因為它的正確而勝利，戰(zhàn)術(shù)是因為它的勝利而正確。公司在商場上如同軍隊在戰(zhàn)場，只要把持住基本的戰(zhàn)略原則，即核心理念，靈活運用多種戰(zhàn)術(shù)，即不同的方法、制度等等，就能夠得到勝利。
值得一提的是，從18家“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的歷史中發(fā)現(xiàn)，公司的核心理念基本是在公司成立不久后就確立下來的，而一經(jīng)確定后就極少變動。在幾十年的商戰(zhàn)中，縱然商務(wù)環(huán)境如白云蒼狗般變化、公司運作也跟著潮流隨時應(yīng)變，但核心理念還是簡簡單單、深入人心的那幾點，所謂“理念恒久遠(yuǎn)，一句永流傳”。另外，這些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”核心理念的共性就是:它們不是高深、奧妙、復(fù)雜如同陽春白雪一般高高在上，令人望而生畏的;反而是通俗、直接、簡單得即使是下里巴人樣的底層員工也能夠清晰的了解其中的涵義，并明確知道怎樣去實現(xiàn)這些目標(biāo)。也只有這樣的核心理念，才能夠使一個公司上至最高層的ceo、董事長，下至最底層的普通職員，都執(zhí)有相同的一個目標(biāo)、一個理念、一個價值觀，才能夠如同一臺精密無比的機(jī)器，每個環(huán)節(jié)都能盡到了最高的功效，發(fā)揮最大的能力，完成最艱巨的任務(wù)。而且，這些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”在對于核心理念態(tài)度上，它們的執(zhí)著捍衛(wèi)從某種程度上可以說是冷酷:凡是不符合它們理念的員工會被毫不留情的辭退，無論他們的才能是多么優(yōu)秀，以保證核心理念不受到“異端邪說”的干擾或不執(zhí)著者不作為而造成的淡化。因此，可以想見的是，在決定公司前途上舉足輕重的最高層管理者的選擇上，這些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”的做法也是驚人的一致:從公司內(nèi)部選拔，而不是采用“空降兵”(只有極少數(shù)例外，而這些例外也被事實證明了大都是失策)。這樣的話，一個長期為該公司服務(wù)，經(jīng)驗豐富、對核心理念的認(rèn)同感強(qiáng)烈的最高領(lǐng)導(dǎo)者，必然采用的公司具體策略也是符合核心理念和公司傳統(tǒng)價值觀，推動公司在既定的軌道上前進(jìn)。映射到軍隊上，軍隊總司令也應(yīng)該是深入了解這支部隊的傳統(tǒng)、熟悉官兵、掌握歷來擅長的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法的人選，只有這樣才能使一支軍隊發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力。另一方面，像驅(qū)逐不認(rèn)同公司核心理念的員工一樣，不遵守軍隊鐵律的軍人，肯定要被趕出這支軍隊。
還有一個有趣的現(xiàn)象，這些“高瞻遠(yuǎn)矚公司”在建立初期的經(jīng)營業(yè)務(wù)種類，和它們輝煌時期有著很大的區(qū)別，像3m，motorola，sony等都是例證。它們的成功并不是像很多它們的對照公司一樣，是一開始創(chuàng)業(yè)就茁壯成長的，而是經(jīng)過了艱辛的努力、艱難的時期、長久的蟄伏，終于找到了最佳的時機(jī)，才煥發(fā)出強(qiáng)大的競爭力，爭得了來之不易的發(fā)展壯大?？梢钥吹剑瑳]有執(zhí)著于核心理念的堅持，和在這基礎(chǔ)上，不斷向未知的未來挑戰(zhàn)的勇氣、反復(fù)的嘗試，是不會獲得成功的?！案哒斑h(yuǎn)矚公司”們，勇于挑戰(zhàn)自我、不斷突破、從不固步自封，這些可貴的品質(zhì)值得我們借鑒。
也拿軍隊作類比，“高瞻遠(yuǎn)矚公司”好像是“常勝”，對照公司就是“不敗”。乍一看，“常勝”和“不敗”似乎沒什么兩樣。但是商場和戰(zhàn)場上都一樣，只是為了保持“不敗”的軍隊是沒有出息、沒有進(jìn)取的動力，自然無法獲得勝利;反之，勇于探索、敢于突破的軍隊才有資格獲得“常勝”。二戰(zhàn)中，法國軍隊為了保持“不敗”，只知道死守馬奇諾防線，即使面前有德軍進(jìn)攻波蘭背后極其空虛的天賜良機(jī)也不出擊，坐失千載難逢的機(jī)會。相反，德軍在兩線作戰(zhàn)的態(tài)勢下，還能夠翻手為云覆手為雨，先滅亡波蘭，再采用奇兵出擊阿登森林，瞬間決定了法國戰(zhàn)役中德軍的徹底勝利?！案哒斑h(yuǎn)矚公司”的這種做法也可以對照到德軍的一種戰(zhàn)術(shù):在戰(zhàn)場上全線出擊，采用小規(guī)模試探的方式尋找對方防線的弱點，一旦發(fā)現(xiàn)薄弱之處，就立即集中兵力突破，撕開突破口之后迅速投入預(yù)備隊，向縱深擴(kuò)大戰(zhàn)果?！案哒斑h(yuǎn)矚公司”能夠在瞬息萬變的商戰(zhàn)中克敵制勝，這種“多點試探，重點進(jìn)攻”的戰(zhàn)術(shù)功不可沒。
除此之外，“高瞻遠(yuǎn)矚公司”另外還有很多可圈可點之處，各有其不同特點。如hp的重視新技術(shù)開發(fā)，否則即使再賺錢也不做;如沃爾瑪時時刻刻督促自身的競爭危機(jī)感;如瑪麗亞特的讓顧客賓至如歸的理念;如波音的大手筆的賭博……在此不一一盡述。然如前所說，戰(zhàn)術(shù)是因為勝利而顯得正確，很可能它們的這些做法，另一家公司依葫蘆畫瓢卻會一敗涂地。如果只盯著這些表面的東西，卻忽略了它們和公司根本的核心理念及具體實際的兼容性，從而生搬硬套的話，就是舍本逐末了。所謂運用之妙，存乎一心，兵法商戰(zhàn)，同是此理。
最后，總結(jié)《基業(yè)常青》的研究分析:你想要擁有一家能笑傲商場、長盛不衰的“高瞻遠(yuǎn)矚公司”嗎?建立簡潔有效、實際可行的核心理念;執(zhí)著的捍衛(wèi)它并雇用擁護(hù)它的員工;確定遠(yuǎn)大的目標(biāo);勇于嘗試，面對挑戰(zhàn);也許，你就能成功。至少，這是一條曲折艱難、前途坎坷、但同時曙光初現(xiàn)的道路。
基業(yè)常青讀后感篇九
面對不斷變化的世界，首先要問的不是“我們應(yīng)該怎樣相應(yīng)的變化?”，而是“我們自身代表的是什么，我們?yōu)槭裁瓷?”
把經(jīng)營方法和商業(yè)謀略與其核心價值觀和核心使命分開。
組成核心理念的兩個部分……核心價值觀和目標(biāo)(使命)。
利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段。利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。
一群人結(jié)合在一起，以我們稱之為公司的機(jī)構(gòu)存在，是為了能夠合力完成一己之力無法做到的事情……對社會做出貢獻(xiàn)。……我們存在的真正原因，是我們要提供一些獨一無二的東西。
人生所能提供的最大樂趣，是參與一種艱苦和有重大建設(shè)性任務(wù)而帶來的滿足。
實事求是的告訴客戶真相。第一是因為這是應(yīng)該做的正確的事情，第二是因為他們早晚都會發(fā)現(xiàn)真相。
摩托羅拉的目標(biāo)是以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮的服務(wù)于社會;以賺取企業(yè)成長所需的行之有效的利潤，并為我們的員工和股東提供機(jī)會，以求達(dá)成合理的個人目標(biāo)。
努力工作，但是要有樂趣，做事和完成任務(wù)是樂事，個中關(guān)鍵是要保持這張狀態(tài)。
理念的真實性和公司連續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。
關(guān)鍵問題不在于公司是否有“正確的”核心理念，或者是否有“讓人喜愛的”核心理念，而在于是否有一種核心理念指引和激勵公司的人。
核心理念：
利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標(biāo)(福特)。
以誠實及正直為基礎(chǔ)(福特)。
我們的責(zé)任層次分明：顧客第一、員工第二、整個社會第三、股東第四(強(qiáng)生)。
人員第一，善待他們，寄予高度期望，其余一切會隨之而來(馬里奧特)。
努力工作，但保持工作樂趣(馬里奧特)。
不斷自我提高(馬里奧特)。
在公司的所有層面追求完美(默克)。
公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮的服務(wù)于社會”(motorola)。
不斷進(jìn)行自我革新(motorola)。
發(fā)掘“我們內(nèi)在潛藏的創(chuàng)造力”(motorola)。
不斷改進(jìn)公司的一切作為：創(chuàng)意、品質(zhì)與顧客滿意度(motorola)。
以尊嚴(yán)對待每一位員工，視之為個體(motorola)。
在業(yè)務(wù)的所有層面追求誠實、正直、合乎倫理(motorola)。
領(lǐng)導(dǎo)只是過程，任何位置都是暫時的。
核心使命：用我們的專業(yè)服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。
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基業(yè)常青讀后感篇十
《基業(yè)常青》是一本關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的書籍，作者是美國知名商界人士吉姆?柯林斯。這本書在出版后，引起了極大的反響，成為了業(yè)內(nèi)人士爭相推崇的經(jīng)典之作。本文將通過閱讀《基業(yè)常青》所獲得的啟示和反思，從管理、人文、市場和戰(zhàn)略四個方面，結(jié)合個人的實際經(jīng)驗，對本書進(jìn)行一些心得體會的總結(jié)和分享。
第二段：管理。
《基業(yè)常青》強(qiáng)調(diào)了管理對于企業(yè)成功的影響，企業(yè)必須在領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下建立科學(xué)的管理制度，以激發(fā)員工的工作熱情和團(tuán)隊合作精神。管理的藝術(shù)并非一蹴而就，它需要不斷地實踐和調(diào)整。例如，我的公司曾經(jīng)實行過一種項目經(jīng)理制度，旨在加強(qiáng)管理并提高效率。但是，由于對人員選拔的不當(dāng)和考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊，最終效果并不盡如人意。這也告訴我們，一個好的管理制度需要考慮到各種因素，而非簡單模仿別人的做法。
第三段：人文。
在整本書中，“人文”一直是一個重要的關(guān)鍵詞。作者認(rèn)為，企業(yè)在培養(yǎng)人才、保持企業(yè)文化、建立激勵機(jī)制等方面尤其需要重視人性因素。因此，企業(yè)的文化建設(shè)和人才培養(yǎng)是必不可少的。在我親身經(jīng)歷的領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整中，我曾將“員工文化”作為首要的營銷策略，通過員工自身的價值觀的轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步推動公司發(fā)展和文化的升級。
第四段：市場。
市場是企業(yè)的生存之本，擁有優(yōu)秀的市場營銷戰(zhàn)略和市場擴(kuò)展計劃是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。企業(yè)一定要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度，了解市場需求，洞悉客戶群體，抓住市場機(jī)會。在這個信息爆炸的時代，遵循消費趨勢和發(fā)展方向非常重要。在我的過往經(jīng)驗中，公司曾經(jīng)推出一些看似“潮流”的產(chǎn)品，但是由于市場上的反響不大，最終在市場上銷售的情況并不樂觀。因此，企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品的同時，一定要注重市場調(diào)研和市場定位，理性而非盲目地擴(kuò)展市場。
第五段：戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，它直接決定著企業(yè)的發(fā)展方向和走向。以長期利益而非一時的短期收益為導(dǎo)向，提前制定好可操作性強(qiáng)的長期戰(zhàn)略是企業(yè)成為常青的關(guān)鍵。另外，企業(yè)還需要及時進(jìn)行戰(zhàn)略反思，調(diào)整策略以適應(yīng)市場變化。在我所處的公司中，始終追求“一萬年企業(yè)”的理念，大量投資于研發(fā)和市場推廣，并在不斷的市場變革中尋求機(jī)會，最終達(dá)成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
結(jié)語：
《基業(yè)常青》思考的是企業(yè)永遠(yuǎn)不斷發(fā)展的真正本質(zhì)，其觀點和實踐價值皆有極高的指導(dǎo)意義。在個人的實際經(jīng)驗中，我對這一書信由衷地認(rèn)同和肯定，并將其內(nèi)化為自身工作和職業(yè)生涯的重要參考。企業(yè)需要“做好業(yè)務(wù)，做員工和用戶喜歡的事情”，打造出一個有溫度的公司，推進(jìn)一個持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程，這樣才能在思想上與文化上煥發(fā)出更多的能量，推動團(tuán)隊走向更加美好的未來。
基業(yè)常青讀后感篇十一
感受頗深，感謝聯(lián)想推薦了此好書！一個企業(yè)如何才能在激烈的商海競爭中立于不敗之地呢？這是《基業(yè)長青》一書提出一個嚴(yán)肅的話題。
通過眾多大公司的例子我們可以看出，一個企業(yè)要真正做到基業(yè)長青，那么應(yīng)該做到以下個必備之要素。
一：遠(yuǎn)見，高瞻遠(yuǎn)矚的目光，是成功企業(yè)的前提，一個公司首先要有一個理念，公司理念將全面圍繞著整個公司，全體員工要有一個奮斗的目標(biāo)，正如作者所說，高瞻遠(yuǎn)矚的公司就像長空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說，他們是了不起的資本主義賭徒。
一個有前景的公司，正如一只雄鷹一樣，有敏銳的目光，了解市場，做任何決策都應(yīng)該具有的是高瞻遠(yuǎn)矚的目光，都圍繞著一個公司的靈魂去做。
最簡單的如市場定位等策略的制定，是注重利潤最大化還是顧及企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。
都需要的是高瞻遠(yuǎn)矚的定位策略。
而這一切需要的是一個具有高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)班子。
二：創(chuàng)新，一個企業(yè)要基業(yè)長青，還有一個重要點是要懂得創(chuàng)新，創(chuàng)新是企業(yè)能不斷獲取新鮮乳汁的重要因素之一，沒有創(chuàng)新就沒有動力，沒有創(chuàng)新顧客永遠(yuǎn)不會有新鮮感，我們今天的聯(lián)想之所以能夠在全球的it界名列前茅，創(chuàng)新是很重要的因素之一，從巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鶴、天麒、天麟、天驕、天瑞，再到今天的家悅，鋒行，短短的幾年時間變化頻繁，給客戶一個耳目一新的感覺，從而大大的推動了聯(lián)想的銷售量和市場站有額，無議是一個經(jīng)典的案例。
再看看云南曾經(jīng)風(fēng)云一時的紅塔集團(tuán)，以前在創(chuàng)新，但是隨著人事的變動，失去了創(chuàng)新的動力，不再有創(chuàng)新的思維，一個曾經(jīng)年利潤上百億的公司，短短數(shù)年之間可能變成一個虧損的企業(yè)，由此可見創(chuàng)新在一個企業(yè)之中占有相當(dāng)重要的因素。
三：管理機(jī)制良好的管理機(jī)制是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)之一，著名的motorola能夠在通訊位居龍頭老大的地位，這與他內(nèi)部管理機(jī)制有著相當(dāng)重要的關(guān)系，曾深入了解過該公司的管理體制，深深體會到了一個優(yōu)秀的企業(yè)的管理機(jī)制是如何運作的，如何讓員工有更大的動力，有更大的創(chuàng)造力，如何讓員工能夠自覺自愿去做更多的事情，能夠去為公司的發(fā)展做更多的事情，這是一個優(yōu)秀企業(yè)所要考慮的必要因素，整個公司必須要形成一個整體才能有更大的競爭力。
這就取決于一個公司的內(nèi)部管理機(jī)制。
四：人才濟(jì)濟(jì)。能夠吸納優(yōu)秀的人才，是基業(yè)長青的必要因素也是一個企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩亍?/p>
人力資源是最重要的資源，我們可以看到，任何一個成功的企業(yè)都是把人力資源放在首位，一切價值的創(chuàng)造離不開的'是人力資源！特別是在市場激烈的今天，優(yōu)秀的人才往往會決定一個企業(yè)的發(fā)展方向，甚至決定著一個企業(yè)的存亡。
而作為我們，能有機(jī)會與聯(lián)想合作，萬分榮幸，也有義務(wù)有信心做好聯(lián)想授于我們的任何一種角色。聯(lián)想的基業(yè)里面有我們付出的點點滴滴，也是我們辛勤勞動的最佳獎賞。聯(lián)想的長青離不開我們的努力。這也是我們將永遠(yuǎn)引以為榮，為之驕傲的資本。我們將繼續(xù)一如既往，再接再厲，共同創(chuàng)造聯(lián)想新的篇章，為聯(lián)想的長青，也為了我們自己的長青。
基業(yè)常青讀后感篇十二
閱讀一直是我生活中的一大愛好，但不知從何時起已經(jīng)無法靜下心來完整的看完一本紙質(zhì)的書籍了。
但《基業(yè)長青》這本書讓我將一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感覺。剛開始我認(rèn)為我現(xiàn)在還沒有一個屬于我自己的企業(yè)，提不起太多的興趣，當(dāng)我隨便翻到序的部分就吸引了我。我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心里，協(xié)助指引你思考。我們希望你得到可以傳授給別人的智慧之深，但重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗，并非只有"別人"合用，你也可以學(xué)習(xí)這些經(jīng)驗，建立一家高瞻遠(yuǎn)矚、基業(yè)長青的公司，就因為這些話語刺激了我的興奮點，我也可以！
本書中所談的內(nèi)容、問題很長久和真實。書中別造性的提出了成功歸功于4個因素：
一、建立一個偉大并長盛不衰的理念讓人倍感興奮；
二、有思想與人渴求獲得能經(jīng)受時間考驗的知道原作；
三、基業(yè)長青的觀念，可以讓大公司不動搖他們根基的同時還引入提高效率的改革；
四、作實際的指導(dǎo)。
書中選取了18家卓越超凡、長盛不衰的公司，和18家對照公司來讓讀者反復(fù)思考"是什么使這些真正獨特的公司有別于其他企業(yè)"并讓讀者得出真理，幾乎每一個人都可以擔(dān)任建立杰出企業(yè)組織的主角。各個階層數(shù)量極為龐大的管理人都可以學(xué)習(xí)和運用這些公司的教訓(xùn)。
做企業(yè)做什么？做產(chǎn)品？做組織結(jié)構(gòu)？作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你是否需要是一個才華橫溢的人？和"授人以魚不如授人以漁"的思想不謀而和。擁有核心理念創(chuàng)造自己獨特的風(fēng)格，并努力踐行，企業(yè)就會長久的興盛下去。核心理念才是最重要的一環(huán)，企業(yè)一定是要追求利潤之上的更廣泛、更有意義的理想才能長久。
保存核心、刺激進(jìn)步，只有企業(yè)的員工真正相信并且付諸實踐的東西才是真正的核心理念。這也是高瞻遠(yuǎn)矚的公司成功的基礎(chǔ)，也是本書的一個重要觀點。
構(gòu)建愿景，一個構(gòu)思良好的愿景意味著實現(xiàn)組織和戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，用以保存核心理念，刺激進(jìn)步以現(xiàn)實期許的未來。還有對核心價值觀的理解和對走向卓越、美好未來永不滿足的追求，是為高瞻遠(yuǎn)矚公司特性。企業(yè)文化、思想、目標(biāo)，進(jìn)行不斷的雕塑，以至達(dá)到卓越。
從而，我對自己的人生、工作、事業(yè)也有了一些感受。每一個從業(yè)者都必須明白我們在公司做什么？為什么這樣做？并努力去完成目標(biāo)，融入公司文化，與公司保持一致的至關(guān)重要性。
縱觀全書，我學(xué)到了很多，但初讀這本書我還有很多深刻、經(jīng)典的東西無法領(lǐng)悟和體會，我也清晰的認(rèn)識自己未來的路還很長，走好我腳下的每一步都至關(guān)重要。本書給我最深刻的體會就是以正確的人生觀、價值觀去客觀的分析身邊的人、事物，以飽滿的激情和堅定的信念，去走以后的路。
基業(yè)常青讀后感篇十三
《基業(yè)長青》表面上看是一本企業(yè)“成功學(xué)”。其實，對所謂的“成功學(xué)”，我是非常排斥的。所以，盡管多年前就知道這本書，也聽過不少知名企業(yè)家和讀書人提過，但卻一直沒有去拿起它。趁這次“讀書月”活動，我終于下定決心把它從自己的備閱書單中清理掉，結(jié)果收獲超出意料。甚至說，我被這本“成功學(xué)”洗腦了。
《基業(yè)長青》是由斯坦福大學(xué)商學(xué)院年輕的學(xué)者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大學(xué)副校長杰里·波勒斯合著，出版時間有點早，于1994年。與其說《基業(yè)長青》是本管理暢銷書，其實它更像是一份調(diào)查報告，或者是一篇探討企業(yè)發(fā)展的長篇實證論文。整本書都是在圍繞實例做分析，可讀性非常強(qiáng)。其實，這本書就是基于兩位作者長達(dá)6年的一個調(diào)查研究項目。該項目把研究對象限定為1950年之前創(chuàng)立的公司，最年輕的沃爾瑪創(chuàng)立于1945年，最老的花旗銀行創(chuàng)立于1812年。他們通過調(diào)查問卷選取了所在行業(yè)全球最受崇拜、最成功的18家企業(yè)，稱為“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”，同時選取了同樣優(yōu)秀，但沒那么受崇拜的另外18家企業(yè)作為對照對象。然后比較分析“在長久的歷史里是什么使高瞻遠(yuǎn)矚公司有別于對照公司?”，從而找出了“基業(yè)長青”公司的特質(zhì)是具備堅定的核心價值觀、堅實的企業(yè)文化以及膽大包天目標(biāo)。最后總結(jié)出了本書的核心管理思想：高瞻遠(yuǎn)矚公司得以“基業(yè)長青”不在于眼光遠(yuǎn)大的魅力型領(lǐng)袖，也不在于先進(jìn)的產(chǎn)品觀念或長遠(yuǎn)的市場眼光，而在于高瞻遠(yuǎn)矚公司是一種組織、一種機(jī)構(gòu)。其實想想，的確如此。人固有一死，產(chǎn)品同樣如此。因此，企業(yè)在追求基業(yè)長青的大道上，應(yīng)該脫離于某個人、某個產(chǎn)品或服務(wù)，反求諸己，從組織方面構(gòu)建企業(yè)，培養(yǎng)出可觀的彈性，展現(xiàn)出從逆境中恢復(fù)的能力，從而能夠獲得杰出的長期績效，才有可能成就基業(yè)長青。至此，作者為追求基業(yè)長青的企業(yè)提供了一套解決方案：從組織方面構(gòu)建企業(yè)，形成進(jìn)化機(jī)制，把企業(yè)看做“平臺”，人才和產(chǎn)品在這個平臺上進(jìn)化。在這一機(jī)制下，企業(yè)遵循達(dá)爾文的進(jìn)化理論，能自行涌現(xiàn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)、先進(jìn)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，能自行進(jìn)化適應(yīng)漫長的時代變遷。
《基業(yè)長青》論據(jù)充分，邏輯自洽，讓我不得不信服，但除此之外，它還提升了我在管理上的一些認(rèn)識。該書提出平臺型企業(yè)管理思想已有20多年?？墒?，近年來，平臺型企業(yè)管理思想在我國乃至全球嫣然已成為主流發(fā)展戰(zhàn)略。2015年最暢銷的管理書籍《重新定義公司:谷歌是如何運營的》全面介紹谷歌公司如何運營，其核心管理思想“賦能”一詞，引起企業(yè)界廣泛認(rèn)可。“賦能”就是打造平臺型組織，賦予員工發(fā)揮才能。張瑞敏這幾年一直在推動海爾從制造工廠向創(chuàng)業(yè)平臺轉(zhuǎn)型，引起全球廣泛關(guān)注，其本人被授予譽為“管理思想界的奧斯卡”的thinkers50“最佳理念實踐獎”。谷歌和海爾是企業(yè)在內(nèi)部管理上踐行“平臺化”思想的典范。不僅如此，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，“平臺化”思想更受青睞,如蘋果公司的appshore、亞馬遜公司的云計算服務(wù)平臺aws、阿里巴巴的淘寶天貓、滴滴出行、p2p模式、網(wǎng)絡(luò)直播等業(yè)務(wù)模式本質(zhì)上都是平臺化?！捌脚_為王”的戰(zhàn)略思想已成普遍共識，內(nèi)部為員工搭建發(fā)展平臺，外部為客戶、消費者搭建平臺。豈止如此，在企業(yè)基礎(chǔ)管理層面也同樣閃爍著“平臺化”思想的光芒。近年來，參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越來越受到推崇。參與型領(lǐng)導(dǎo)最根本的是在部門或團(tuán)隊內(nèi)部形成一套員工積極參與的機(jī)制。它不因領(lǐng)導(dǎo)更換或工作內(nèi)容改變而發(fā)生根本性的改變。這種機(jī)制不正是“平臺化”思想。
閱讀《基業(yè)長青》，不僅能在公司戰(zhàn)略層面得到很多啟發(fā)，而且對于日常的基礎(chǔ)管理從中也可以獲得指導(dǎo)，猶如享受了一場管理思想的盛宴，非常值得深讀。也不奇怪該書被《哈佛商業(yè)評論》評選為“90年代最重要的兩本管理書籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被評為對中國管理影響最大的15人之一。其另一本管理暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》，延續(xù)了《基業(yè)長青》主要管理思想，相信也一定非常值得閱讀。
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基業(yè)常青讀后感篇十四
這本書的主體內(nèi)容類似于案例研究，表達(dá)的主題以及章節(jié)安排也比較散亂，而且文中穿插很多商業(yè)名人的語錄和著名公司的案例，所以讀書報告比較難寫。在這里，我主要結(jié)合文章的部分語句談我的心得。
不可否認(rèn)，我之所以選擇看《基業(yè)長青》，受書名的影響很大。書名很霸氣，也讓人充滿向往，我們總是追求一些高尚和偉大的東西，就像書中的一句話所描述“假如你可以創(chuàng)造輝煌的事業(yè)，可以為社會做出恒久的貢獻(xiàn)，那為什么要滿足于得過且過的平庸生活呢？”《基業(yè)長青》這本書正是激勵我們?nèi)?chuàng)建那些“值得”長青的基業(yè)，激勵我們?nèi)?chuàng)建一家有內(nèi)在品質(zhì)的公司，“如果它不幸消亡，那會讓這個世界感覺若有所失”。
這本書對比了共計20多家有悠久歷史的全球卓越企業(yè)，提煉出了幾條這些企業(yè)共有的特性。
1、造鐘而不是報時。作者認(rèn)為，相對于魅力型的偉大領(lǐng)袖，良好的制度和組織結(jié)構(gòu)才能夠讓企業(yè)經(jīng)受住時間的沖擊和洗禮。能夠準(zhǔn)確報時者固然受尊敬，但他終究會消亡，建造出一個準(zhǔn)確報時的鐘才是問題的根本。
2、利潤之上的追求。企業(yè)的核心價值觀應(yīng)該是超利潤的。利潤是生存的必要條件，而且是達(dá)成更重要目的的手段，但是對很多知名公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，雖然沒有他們，就沒有生命，但是，這些東西不是生命的目的。
3、保存核心、刺激進(jìn)步。一個企業(yè)組織如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了基本的信念之外，企業(yè)在向前進(jìn)時，必須準(zhǔn)備改變本身的一切。組織中唯一神圣不可侵犯的東西是它營業(yè)的基本哲學(xué)。
4、膽大包天的目標(biāo)。膽大包天的目標(biāo)可以促使大家團(tuán)結(jié)，這種目標(biāo)光芒四射，動人心弦，有形而高度集中，不需要太多解釋，大家立刻就能了解，能夠激發(fā)所有人的力量。
5、教派般的文化。要建造卓越的公司，不需要創(chuàng)造一個“溫和”或者“舒適”的環(huán)境。就績效和契合公司理念而言，卓越公司對員工的要求通常比其他公司嚴(yán)格，不愿意或者不符合公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的人，在公司通常沒有多少生存空間。
6、擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化。人類組織可以有意識地選擇和引導(dǎo)變異過程，也可以組織內(nèi)部自我突變。但是演化式的進(jìn)步不等于漫無目的的多元化發(fā)展，組織在變異的過程中要保持核心價值。
7、永遠(yuǎn)不夠好。安逸不是的目標(biāo)，卓越公司會設(shè)置強(qiáng)大有力的機(jī)制來產(chǎn)生永不滿足的心態(tài)，消除自滿，從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。
對我個人而言，我覺得《基業(yè)長青》的最大啟發(fā)就是存在主義哲學(xué)。
由于工作安全網(wǎng)的破滅和變革步伐的加快，社會的不確定性和復(fù)雜性日益增加，那些過去依賴外在的機(jī)制來保持一致性和穩(wěn)定感的人就面臨著失去依靠的風(fēng)險。穩(wěn)定的唯一真實可靠源泉就是一種強(qiáng)烈的內(nèi)心信念和適應(yīng)變革的意愿，以及應(yīng)時調(diào)整改變除了核心外一切的做法，“保存核心、刺激進(jìn)步”。
基業(yè)常青讀后感篇十五
這本書我前后看了很長時間，這確實是一本值得推薦的好書，有深度、有廣度，真的非常感謝我們啟程安達(dá)的這個平臺，也特別感謝我們勤姐推薦了這本好書，對于我們現(xiàn)在處于企業(yè)轉(zhuǎn)型，想把企業(yè)做大做強(qiáng)的追夢者來說，確實受益匪淺。
這本書分析了全球18家卓越不凡，長盛不衰的公司，由小到大，由弱變強(qiáng)的過程，他們有共性也有各自的特色。使我獲得了不少智慧和靈感。結(jié)合自己的工作淺談幾點體會。：
第一，書中的論述使我明白了一個永恒的真理，要想企業(yè)在激烈的市場競爭中立足，發(fā)展就必須有一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，這個目標(biāo)的本質(zhì)就是愛和幫助別人，箱默克公司決定開發(fā)捐贈美迪善這種藥物給第三世界國家治療"夜盲癥"和把鏈酶素引進(jìn)日本，消滅了侵蝕日本社會多年的肺結(jié)核，他們做這種事，沒有賺到一分錢，可提高了企業(yè)的知名度，增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，為長遠(yuǎn)的發(fā)展奠定了可靠的基石，現(xiàn)在成為在日本最大的美國制藥公司，也就沒有什么值得驚奇了，正象我們現(xiàn)在所做的有些不收費的服務(wù)一樣，這也是為了我們品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
第二，書中有段比喻較形象，貼切。使我產(chǎn)生了不少聯(lián)想，企業(yè)中的員工就是演員，顧客就是觀眾，值班就是在表演，經(jīng)理就是導(dǎo)演，這樣才能把戲演好，讓觀眾滿意，這就是我們的目標(biāo)，這場戲的成功于否，其導(dǎo)演是關(guān)鍵一環(huán)。做一名導(dǎo)演在懂得編劇的核心外，那就是讓每一個員工進(jìn)入角色，充分調(diào)動他們的表演熱情這就是導(dǎo)演的責(zé)任，作為一名企業(yè)管理者不但要按規(guī)章制度要求員工做到，還要關(guān)心員工的生活和思想動態(tài)，使員工在工作中不但能得到應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)報酬，更能感到親人的溫暖。尊重每位員工的人格，為他們的工作、生活創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，這個集體才能發(fā)揮好團(tuán)隊精神。
第三，書中提到怎樣認(rèn)識人、產(chǎn)品、利潤三者的關(guān)系，我覺得由為重要。首先要認(rèn)識人的因素是第一位的道理，要真正理解一切以人為本這句話，一個企業(yè)的核心思想就是要抓人才，培養(yǎng)人才，抓好思想。
《基業(yè)長青》，未見高深精妙的理論框架，只有對事實的嚴(yán)謹(jǐn)篩選和分析比較，印象最深處莫過于"造鐘與報時"的論述，那些百年基業(yè)、行業(yè)翹楚的"高瞻遠(yuǎn)矚公司"，其領(lǐng)袖人物追求的不是個人控制力，不是成為報時人，而是畢其心血于制度建設(shè)、培育一個具有高度適應(yīng)能力的組織，將企業(yè)塑造成精密報時，持續(xù)運轉(zhuǎn)的時鐘，細(xì)想?yún)s在情理之中。
強(qiáng)生公司前ceo拉爾夫·拉森說："成長是賭徒的游戲"。審視書中"高瞻遠(yuǎn)矚公司"的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應(yīng)和行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復(fù)嘗試、機(jī)會主義，準(zhǔn)確地說，成功是靠機(jī)運而得。問題在于，很多人往往是在機(jī)會離去時才明白那是機(jī)會，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會，并找出若干機(jī)會背后隱藏的市場規(guī)律和管理規(guī)則，逐步確立企業(yè)的核心制度與游戲規(guī)則，比如波音公司、索尼公司是歷經(jīng)破產(chǎn)購并危機(jī)后才探明的道理。其決策者要關(guān)注的不是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造一個利于產(chǎn)生卓越產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境，構(gòu)建有利于選拔杰出領(lǐng)導(dǎo)和優(yōu)秀人才的機(jī)制。一時勝負(fù)在于力，千秋成敗在于理。認(rèn)識規(guī)律，建立規(guī)則，道理雖淺，至關(guān)重要。
"高瞻遠(yuǎn)瞻公司"無一例外地有自己的核心價值觀，它們都來源于對實踐結(jié)果的總結(jié)提煉，不是從外移植進(jìn)來的，并且有非常清楚明白的制度作保證?；萜展静恢皇钦?wù)摶萜诊L(fēng)范，也制訂宗教般的內(nèi)部晉升政策，把公司哲學(xué)細(xì)化成很多具體措施用來評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普企業(yè)文化的人幾乎不可能成為高級經(jīng)理；諾世公司并非空談完美的顧客服務(wù)，而是創(chuàng)造有形的獎懲制度———服務(wù)顧客表現(xiàn)優(yōu)異的"諾世全人"，使之成為待遇優(yōu)厚的英雄；摩托羅拉不只是關(guān)注品質(zhì)，也堅決追求六希格瑪質(zhì)量管理目標(biāo)和鮑爾德里奇國家品質(zhì)獎；波音不只是夢想成為航空業(yè)的先驅(qū)，也義無反顧地推動波音747之類的高風(fēng)險計劃。有形、具體、特定、實在，就像一座運行精準(zhǔn)的時鐘，結(jié)構(gòu)清晰，配合有序，只需少量驅(qū)動力就可以持續(xù)不斷地運轉(zhuǎn)下去。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任或者說存在的價值，不僅是決策拍板，還在于對運作流程與組織制度的不斷監(jiān)控反省，對執(zhí)行提出改進(jìn)要求。作為部門，除了對上一級負(fù)責(zé)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)組織扁平化下的協(xié)調(diào)合作。作為員工，忠于職守、敬業(yè)愛崗更多體現(xiàn)在無壓力下的自覺行為。即使是某個能人或某項業(yè)務(wù)出了問題，企業(yè)的組織能力與文化并沒有衰落，它的制度執(zhí)行力不依賴于局部的得失。
組織和團(tuán)隊的管理規(guī)則要求在那里，執(zhí)行起來卻是要講究"悟性"和"關(guān)系"的，這種環(huán)境下，也許我們更多習(xí)慣于崇拜權(quán)力，而非尊重制度。我們不自覺地用領(lǐng)導(dǎo)的方法去被領(lǐng)導(dǎo)：我現(xiàn)在服從你，不是承認(rèn)水平比你差，也不是承認(rèn)制度的公平合理，而是因為你權(quán)力比我大；因為我是下級，才不得不應(yīng)付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權(quán)力的時候再來"領(lǐng)導(dǎo)"，如此等等。一味強(qiáng)調(diào)權(quán)力的結(jié)果，企業(yè)就演繹了權(quán)謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執(zhí)行也就成了看人、看事說話。反觀那些"高瞻遠(yuǎn)矚公司"，強(qiáng)調(diào)以原則和制度為中心的領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)對等，在事實和數(shù)據(jù)面前，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統(tǒng)一起來容易些。其高層管理人員定期花時間與員工、顧客進(jìn)行接觸，坐下來聽聽真實的想法。從計劃到業(yè)績，是團(tuán)隊而不是個人成為核心支撐，所以那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司才能走的更遠(yuǎn)，才能這真正做到"基業(yè)長青"。
以上就是我對這本書的一些感悟和理解，也許看了第二遍后還會有更深的感悟。
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