方案是解決問題或實現(xiàn)目標的一系列步驟和方法,它可以提供行動指導和決策依據(jù)。了解項目或計劃的目標和要求是制定方案的第一步。請大家仔細閱讀以下范文,從中獲取靈感和啟發(fā)。
企業(yè)激勵方案篇一
2、 集團和有些分院員工凝聚力較低,人心渙散情況較嚴重 3、 集團及各分院經營目標達標率較低,中、高層管理人員流動快。 二、 目的:
根據(jù)集團上市規(guī)劃,公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團隊、良好的經營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化,為了改善目前公司現(xiàn)狀,逐步具備公司上市的要求,必須運用系統(tǒng)、有效的激勵機制,充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力,建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團隊,為成功上市奠定人力基礎。 三、 理論指導思想:
(一) 激勵理念
1、 人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力,二是超我動力。這兩大動
力的平衡關系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、 “自我動力”的啟動,主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵:報
酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、 “超我動力”的啟動,主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值
觀。
(二) 激勵體系與激勵作用 1、 組織激勵體系
共 6 頁
2、 激勵作用
(三) 把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激
勵的關系如下圖所示:
四、 激勵體制方案:
(1) 中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(成本600×100×
2=120000元)。
(2) 為員工上五險,如有條件爭取上“一金”。
(3) 培訓:季度培訓需求分析,并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將
培訓作為員工的一項福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓來建立學習型企業(yè)。
2、 成就激勵制度 (1) 授權
1) 上司對下屬適當放權,提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
2) 研究證明,即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度,這種小權
共 6 頁
力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領導不應告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
3) 這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
(2) 分院業(yè)績競賽
1) 每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名,并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。
2) 公司在公告欄上設立“業(yè)績競賽”專欄,張貼每季度五大直營分院的競賽結果,只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻,能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
(3) 目標任務溝通
1) 在項目、任務實施的過程中,各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。
2) 這些信息包括公司的整體目標任務,需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
3) 公司每月的經營分析會,總經理與各部門經理溝通公司當月的整體目標任務(討論是否符合實際情況),以及需要各部門完成的工作。
4) 各部門每月經營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
(4) 表揚和獎勵員工
1) 當員工出色完成工作或業(yè)績時,直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時,要說得具體。
2) 如果不能親自表示祝賀,經理應該寫張便條,贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識,那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3) 每個季度,公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重,只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
4) 經理還應該公開表彰員工,引起更多員工的關注和贊許。
有些經理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反,只有公開稱
贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工,有時候主管必須做的是幫助他們建立信心,給
予他們較小、較容易的任務,讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務,以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
5) 只重結果,不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時,應該鼓勵其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚他的這種精神,但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則,其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工,所以,公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標??傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
(5) 將績效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤,成正比關系。
3、 機會激勵
(1) 人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時,人力資源部和各部門經理
根據(jù)員工的工作技能,把員工安排到相應的崗位,一是做好公司員工隊伍建設,培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
(2) 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同
發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
(3) 商學院制定和實施培訓計劃,增加員工學習的機會。
(二) 構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、 賦予員工工作崇高的使命
(1) 公司結合企業(yè)文化建設,用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏
于員工內心的強大內驅力,并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
(2) 例如,當一個以清理污水維生的員工,認為他的工作是“拯救日益污染
的環(huán)境”時,他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。
2、 用企業(yè)愿景激勵員工
(1) 現(xiàn)在提倡轉自由人為社會人,轉經濟人為企業(yè)人,那么對于員工來講,
企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵和領導的作用。
(2) 如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰,每個階段的發(fā)展步驟很有計劃,而且這些
都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅信他們的選擇是對的,他們所在的企業(yè)是會成功的,企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此,員工才會勇往直前,因為他們堅信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實現(xiàn)的。
(三) 構造公司內部人文環(huán)境
1、 關懷激勵。
(1) 了解是關懷的前提,作為一名部門主管,對下屬員工要做到“六個了
解”即員工的姓名、籍貫、家庭經歷、特長、個性、表現(xiàn);此外,還要對其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
(2) 部門主管要了解員工的實際困難與個人需求,設法滿足。這會大大調動
員工的積極性。
(3) 員工過生日,公司要表示祝賀,如有條件最好每月搞一次生日party。
(4) 員工家里有突發(fā)災難,公司要表示慰問,人力資源部要到場,并送去公
司慰問及幫助。
2、 團結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失!
3、 領導行為激勵
(1) 一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量,激勵員工朝著既定的目標
前進。
(2) 而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經
歷、技能等方面,而嚴于律己、率先垂范、以身作則等,是產生影響力和激勵效應的主要方面。
4、 集體榮譽激勵
(1) 公司每年通過績效考核,都要評選一個優(yōu)秀部門和一個優(yōu)秀分院,授予
“年度優(yōu)秀部門(分院)稱號”。
(2) 公司要在辦公區(qū)設立專欄,對年度優(yōu)秀部門(分院)的業(yè)績和(部分)
員工進行介紹,同時要張貼員工的照片。
(3) 通過給予集體榮譽,培養(yǎng)集體意識,從而產生自豪感和光榮感,形成自
覺維護集體榮譽的力量。
5、 年終激勵
每年年終,公司都要召開一次年終激勵大會,總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、 外出游覽
每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游,以增強員工的團結協(xié)作精神。
(四) 把員工視為“伙伴”
1、 公司致力于建立與員工的伙伴關系,以將xxx所有員工團結起來,將整體
利益置于個人利益之上,共同推動xxx向前發(fā)展。
2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃:
(1) 利潤分享計劃
1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
2) 每年年末每位員工應分享的利潤
= (本人當年績效考核的得分/100)×應分得的利潤
3) 應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
(2) 經營管理人員持股計劃
1) 在目前公司還沒有上市的情況下,根據(jù)管理的2:8原則,可以讓公司關
鍵的20%的員工分享一部分股份。
2) 等公司上市后,所有員工都可以通過工資扣除或其他方式,以低于市價
15%的.價格購買公司股票。
為了豐富企業(yè)文化,打造云康特色的企業(yè)文化。表揚先進,激勵后進,提高公司人員工作積極性,使員工在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需求,增加滿意度,結合當下流行的電子紅包,特制定云康紅包制度。定制云康標識的紅包,用于員工獎勵、員工福利等方面,促進員工的積極性和創(chuàng)造性。
一是紅包的寓意祝福,吉祥如意,本身所具有的傳統(tǒng)情結是每個國人都能體會的;二是通過這種最直接的方式去刺激,樹立榜樣,激勵員工更加努力工作;三是紅包的方式更加大方得體;四是追逐當下電子紅包的勢頭,云康紅包也能成為云康人的時尚。 云康紅包可以通過多種方式進行發(fā)放。員工獎勵、員工福利、紅包社交等。
1、云康大紅包
員工涉及到如下事項,可享受云康大紅包(100元以上),在晨會上進行通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導或發(fā)展建設部門作出)
(1)開拓新業(yè)務,完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的;
(3)保護公司財物,使公司利益免受重大損失的;
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(7)員工結婚、生子等喜慶事;
(8)其他具有為本公司楷模有益于公司及員工之善行者;
(9)傳統(tǒng)節(jié)日,如春節(jié);
(10)伯樂紅包,為公司舉薦優(yōu)秀人才,能被公司聘用的;
(11)其他應給予獎勵事項的。
2、云康小紅包
員工涉及到如下事項,可享受云康小紅包(100元以下),在晨會上進行通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和發(fā)展建設部門作出)
(2)辦公衛(wèi)生考核紅包
(3)工齡紅包
(4)個人進步紅包
對于新進員工,經觀察或考核進行衡量,對于進步較快,表現(xiàn)良好的;
(5)在公司重大活動過程中表現(xiàn)突出的;
(6)拾金不昧,對于撿到價值較大的物品并交給公司處理的;
(7)其他能傳播正能量的。
3、云康社交紅包
具體問題具體分析,根據(jù)需求進行紅包社交。
4、其他事宜
(2)根據(jù)事項屬性由所屬部門經理及發(fā)展建設部發(fā)起,報分管領導審核,總裁批準;
(3)云康社交紅包根據(jù)實際情況進行申請使用;
(4)所有云康紅包通過申請單在財務領取現(xiàn)金,在發(fā)展建設部備案。
附件一 云康紅包使用申請單
附件二 云康紅包使用備案記錄表
xx紅包申請單
財務總監(jiān): 會計: 出納: 領款人:
針對本公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主,適度配合物質激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時,由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。(一定要總經理親自簽發(fā),否則效果不明顯)
效果分析:1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析:1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
管理心理學 工業(yè)0801 劉保祥 0805080115
一、選擇激勵對象 :(組織環(huán)境 群體特征)
針對生產類型公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題
二、設置激勵目標
(具體可達到目標,比如一個月完成1000件產品部件的生產)
三、選擇激勵理論并說明選擇理由
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
理由:努力來自于報酬、獎勵的價值,個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道,他有把握完成任務或者過去曾經完成的話,他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度,如對完成目標所需從事的活動,以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
獎勵要以績效為前提,不是先有獎勵后有績效,而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時,這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵措施是否會產生滿意,取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。
—1—
四、策劃激勵方案 (可操作性)
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
否則效果不明顯)
效果分析:1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析:1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。
—3—
企業(yè)激勵方案篇二
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店。
2、不行比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標,且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠懇銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的,取消嘉獎資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者,達到嘉獎目標的,各部門的嘉獎基數(shù)為5000元,假如可比銷售增長率每超過1%,增加獎金1000元,以此類推??杀仍鲩L率取值按去尾法取整數(shù)。
即保證湘東區(qū)域內的`可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核利用后方可落實。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部,由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標,報超市財務部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內制定相應的激勵方案或指標,同樣報批落實。審批同意后,門店的嘉獎發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參加。
說明:
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店,名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店,家電品類則指全部的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述嘉獎目標,且毛利額達成預算指標,可按4.2條賜予嘉獎。
競賽結果的數(shù)據(jù)為不含稅,上述各組織單位的月度競賽結果數(shù)據(jù)由超市財務部予以公布,各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務部供應給各區(qū)域方案分析,區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵方案篇三
為了確保工作或事情有序地進行,常常需要提前進行細致的方案準備工作,方案是書面計劃,是具體行動實施辦法細則,步驟等。那么應當如何制定方案呢?下面是小編為大家整理的企業(yè)職工激勵工作方案,僅供參考,歡迎大家閱讀。
xx企業(yè)位于市xx街道,是生產電子元件的小企業(yè),設有生產、供銷、質檢、財務等主要部門,有職工xxx人,其中生產崗位職工xxx人,管理崗位職工xx人。激勵機制設計要著重從提高生產崗位職工勞動積極性和管理崗位職工工作責任心兩方面來考慮,以達到激勵的目的。
1、薪酬激勵
生產崗位職工根據(jù)不同的崗位工種確定基本生產任務薪酬,即完成基本生產任務、質量合格,就可拿到規(guī)定的薪酬,超過基本生產任務的,按高于基本生產任務薪酬,用百分比確定,發(fā)給職工薪酬。如超過基本生產任務的產品數(shù)量或工作量,按基本生產任務薪酬的120%發(fā)放薪酬。管理崗位職工實行考核,工作完成合格發(fā)給基本薪酬,考核先進、優(yōu)秀的,先進增發(fā)15%的薪酬,優(yōu)秀增發(fā)25%的薪酬。通過薪酬激勵,提高職工的工作積極性和責任心,認真努力做工作,以取得優(yōu)良生產、工作成績。
企業(yè)激勵方案篇四
在xx大報告中指出“實踐永無止境,創(chuàng)新永無止境?!痹畔a業(yè)部領導強調“電信業(yè)應主動順應發(fā)展趨勢,加強技術業(yè)務創(chuàng)新,培育新的增長點,在業(yè)務轉型的基礎上推動技術、網絡、管理轉型,加快實現(xiàn)由傳統(tǒng)電信業(yè)向信息服務業(yè)的全面拓展?!笨梢?,創(chuàng)新是關乎企業(yè)能否有生命力的前提,對企業(yè)而言,沒有創(chuàng)新就會停滯不前,對個人而言,沒有創(chuàng)新精神就不會進步。
內訓師必須有創(chuàng)新精神,在業(yè)務、管理、技術上有獨到見解,墨守成規(guī)、一成不變很難吸引員工的興趣,自己也不會有進步。培訓師最有價值的能力在于“明白什么時候不培訓”,因為培訓不能解決所有問題,只是六種解決績效問題的方法之一。舉個例子,因為我工作效率高,所以,主管要我?guī)椭ぷ餍实偷膯T工完成工作,長此以往,我發(fā)現(xiàn)我做的好得到的“獎勵”卻是幫別人減少工作量。一旦我有所懈怠,主管竟以我工作效率低為由,送我去培訓。如此“鞭打快?!保俣嗟呐嘤栆矡o濟于事。當你決定成為培訓師,激勵他人,使其能力提升時,其實需要極大的激情和勇氣。根據(jù)我對中國培訓師的了解,培訓師每月、每周,甚至每天都可以接觸到公司各個層面的員工,了解并幫助他們,盡管培訓師可能比ceo更重要,但培訓并不是企業(yè)里最受尊重的部門。
企業(yè)激勵方案篇五
1、不斷提升公司的經營管理水平,使公司保持可持續(xù)進展的動力,達到企業(yè)員工的雙贏工作。
2、加深員工認識自己的工作職責和工作目標。
3、不斷提升員工的工作力量,改進工作業(yè)績,提升員工在工作中的積極性和樂觀性。
4、建立以部門、班組長為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效創(chuàng)優(yōu)的團隊。
5、利用考核結果的合理應用(獎懲或待遇調整,精神嘉獎等),營造一個激勵員工奮勉向上的工作氛圍。
1、公正、公開性原則:公司員工都要接受公司考核,對考核結果的運用公司同一崗位落實相同標準。
2、定期化和制度化原則:績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行??冃Э己瞬渴潜局贫嚷鋵嵉墓芾聿?。
(1)公司對員工的.考核采納每4個月考核的方法。
(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度,全部員工都要嚴格遵守落實??冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。
3、分制原則:公司對員工的考核采納百分制的方法。
4、敏捷性原則:公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同,所占分值比例各為50%。
定量考核:
a、管理:部門重點工作,完成公司支配工作的質量和數(shù)量,因經營所需隨時增加的工作。
b、員工:本崗位崗位職責規(guī)定的工作,部門負責人支配的工作,工作業(yè)績。
定性考核:
勞動紀律,團結協(xié)作,服務質量,盤點工作,學問考核。
公司成立總經理領導下的績效考核小組,組織領導公司員工的考核工作。
工作職責:
1、負責主持每月,每季考核總結會,對上季度考核工作總結,布置下月各部門工作重點及業(yè)績定量。
2、負責考核制度的爭論,修改及監(jiān)督實施。
3、負責各部門“定量考核”的評價。
4、負責支配各部門下季度工作重點。
5、負責考核結果,工資等級的調整。
依據(jù)公司經營狀況,公司各部門,各崗位每周、月、季工作重點不同,所以考核的標準也不同,各部門定量考核工作目標和內容依據(jù)公司經營及管理狀況確定??己藰藴室姼戒?。
1、考核實行4個月考核一次,每年3、7、11月為考核時間。
2、考核達到85分將調整職務及升一級工資,考核達到60—84分保持原工資不變,沒達到60分將降一級工資。
3、本考核實行的同時取消年終獎金,年終獎金依據(jù)效益另行處理。
4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工,業(yè)績突出可跳級上升。
企業(yè)激勵方案篇六
隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快,人力資源管理在民營企業(yè)管理中的地位和作用日益增強,而采用員工激勵機制提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)員工激勵及激勵機制,可以了解民營企業(yè)的激勵機制如何隨著經營環(huán)境的變化做出相應的調整,進而依據(jù)激勵理論分析民營企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題,指出了其原因所在,并明確了其調整策略。
二、調查方式。
問卷調查與訪談調查。
三、調查對象。
汾陽市部分民營企業(yè)員工。
四、存在問題。
通過對民營企業(yè)員工的訪談調查的情況來看,民營企業(yè)現(xiàn)有激勵機制是比較差的,體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、沒有一定的力度,是一套單一化的激勵機制。民營企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠利益,在經營政策和策略上,員工基本沒有參與企業(yè)決策的權利。民營企業(yè)主的家族意識濃厚,與員工的溝通較少。“家天下”、“家族制度”管理的民營企業(yè),由于職責不分明,做事互相牽制,人才有職無權或職權皆無,稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內人的利益,因而無法展開工作;對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。通對過激勵機制存在主要問題分析我總結出民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題有如下幾點:
1.激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵在被調查的企業(yè)當中,有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性,這更難以產生真正的持續(xù)激勵。從調查來看,民營企業(yè)形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主,輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行,但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。
2.激勵措施針對性不強在訪談調查中,民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上,沒有進行調查研究,沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎,結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見,激勵空擋現(xiàn)象和激勵措施不當?shù)腻e位現(xiàn)象,造成了人力、物力資源的浪費。
3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡一段時間內,人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。從現(xiàn)狀調查分析來看,員工對物質激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關系,與各種激勵機制的`不配套和不平衡沒有關系。一些企業(yè)以物質獎勵代替一切,個別經營者甚至舉起百元券說:“只要有它,就好說?!焙鲆暳藢T工精神和情感的交流,致使干群關系日漸疏遠,甚至緊張。
五、調查基本結論。
從員工問卷調查結果可以看出,員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么,在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大,最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后,在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出民營企業(yè)潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度(長期效應)、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭(公平感)、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通,其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通,從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出:不同職業(yè)和不同階層的人,對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。
實踐證明,保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的,即一部分是基本的生存條件,另一部分起到激勵作用,推動人們更好的工作。對有些員工來說,高度的工作滿意(即激勵方面的因素)未必就一定會產生巨大的激勵作用;而有關工作環(huán)境、工作回報的因素(保健因素)則可能會產生有效的激勵作用。
企業(yè)激勵方案篇七
學習永遠是時代的主旋律,作為內訓師更是如此。一個人的進步很多情況下不在于自己原始文憑有多高,而在于工作生活中學習得更快,更有成效,并能將自己的所學運用到實際工作中。“打鐵還須自身硬”,內訓師只有花更多的時間和精力,去弄清楚所要講解的知識。我也經常有這種體會,有的東西十天半月搞不清楚,聽別人三兩句解釋就明白了,所謂“聽君一席話,勝讀十本書”是有道理的。
現(xiàn)在上級公司和廠家的培訓ppt資料多如牛毛,如果內訓師只是照本宣科地講解,不去做歸納和總結,自己也覺得沒什么意思,就失去了企業(yè)要求內訓師為人師表傳播知識的初衷,不能取得應有的效果。
此外,講課的技巧也是內訓師必須關注的,我原來有一些誤解,以為作為后端純技術的講課是不怎么需要技巧的,只要講清楚就行,這次培訓后發(fā)現(xiàn),技術知識上的講解同樣需要技巧,不然,簡單的問題可能講復雜了,反而聽不懂,因為現(xiàn)在學習的對象和在校學生是有區(qū)別的,聽眾是成年人,聽眾掌握聆聽權,甚至比內訓師的水平要高很多,你無法對成年人提出強制性的聽課要求,講得不好,是不能將學員提升到目標水準的,這就需要不斷地學習和領會。
企業(yè)激勵方案篇八
針對本公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主,適度配合物質激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時,由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡,表達對員工的祝福。(一定要總經理親自簽發(fā),否則效果不明顯)
效果分析:1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析:1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
一、選擇激勵對象 :(組織環(huán)境 群體特征)
針對生產類型公司目前員工流動量大,員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn)等問題
二、設置激勵目標
(具體可達到目標,比如一個月完成1000件產品部件的生產)
三、選擇激勵理論并說明選擇理由
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
理由:努力來自于報酬、獎勵的價值,個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道,他有把握完成任務或者過去曾經完成的話,他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度,如對完成目標所需從事的活動,以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
獎勵要以績效為前提,不是先有獎勵后有績效,而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時,這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵措施是否會產生滿意,取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。
—1—
四、策劃激勵方案 (可操作性)
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責,明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標(注:應是一個可以達到的目標)對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助,比方說培訓等,幫助員工達到工作目標。
效果分析:1屬員工自我激勵,完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題)以及制定生產方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。
效果分析:1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。
效果分析:1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭,提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
否則效果不明顯)
效果分析:1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析:不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵
目前還無法執(zhí)行,待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工,結合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉崗或辭退處理。
效果分析:1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。
—3—
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素,而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中,不能忽視人的需要的作用,只有建立以人為本的激勵機制,才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
一、員工的基本需要(本中心的工資激勵制度)
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的,不同的人有不同的需要,員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力,當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的,這樣才能起到激勵的作用。因此,建立合理有效的激勵機制,就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究,采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應,在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。從本中心的激勵模式來分析,員工的滿意度達不到理想的程度,難以留住人才。
二、激勵的基本方式
一般來說,根據(jù)需求的不同,可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時,不可能每一個層次的需求都全部得到滿足,只要滿足其部分需要,作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此,企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力,從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如,培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式,通過培訓,可以提高員工實際目標的能力,為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前,在許多大公司中,培訓已成為一種正式獎勵,以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如,工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式,讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作,通過這種方式安排的工作,不僅可以大大提高工作效率,而且會產生很好的激勵作用,但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長,并具備良好的工作掌握能力,只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要,包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求,一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關,企業(yè)應力求建立一種重視人力資源,把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”,最大限度地發(fā)揮員工的潛力,調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍,并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用,因而成效并不顯著,很多企業(yè)已經摒棄了這些作法,取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如:現(xiàn)金期權制的激勵,這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎,承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵,但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合,采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式,使以往的短期激勵變成長期激勵,不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情,而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配,具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的.需求,因此可以產生巨大的激勵作用。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵,罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵作為激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費多,預期目的卻并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵,極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要,因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后,根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點空間、多一點辦法,根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司,使他們能安心現(xiàn)有的工作,不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值,這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則
效力。
總之,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,多方分析研究,采取多項措施和方法,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用,如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā),來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制,但高薪是否為強勁的激勵措施? 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識,象員工的激勵問題,認為只要給他們汽車,房子,高薪等物質利益,就能留住員工,激勵員工,其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題,一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資,并不能保證此員工一定賣力地為他效勞,即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資,但沒有獎金;另一種是沒有固定工資,但依據(jù)員工業(yè)績,從利潤中提成。設想一下,不說兩個工資機制下員工的個人收入,但從員工的工作態(tài)度上,兩者肯定有所差別。
從員工角度來說,他更愿意從事一種有固定收入的工作,因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看,第二種工資機制更利于激勵員工。因此,在設計企業(yè)激勵機制時,要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說,資金實力不強,現(xiàn)金流量一般而言比較緊張,而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此,新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司,招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)
心強的人,并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外,擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來,穩(wěn)定員工隊伍。這本 身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工,其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘,他不可能奔著事業(yè)來的,對于這樣的員工,薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且,對于他們而言,追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點,另外,工資構成上,固定工資要占較大的比例,獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學畢業(yè)生來說,提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人,工資的構成中固定工資比例小一些,而獎金比例應高一些,不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧,克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作,但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事,常常步入無效激勵的胡同。
問題之一:士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作,無須花太多的精力。其結果呢,至到公司內部人員頻繁跳槽,才認識到激勵的重要性,但已為時過晚。激勵應保持連貫性,才能有效調動員工積極性,留住人才。 問題之二:物質激勵與精神激勵有失偏重,形式單一 現(xiàn)實中,一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要,即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次,不分形象,不分時期,都給予物質激勵,形式單一,造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財,激勵效果也不盡如人意。因此,在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合,必須在形式上多樣化,這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前,一定要搞清楚員工最需要什么,而且想方設法滿足他,并且形式靈活,才能有利于激勵效果。
問題之三:輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程
中往往難以做到拿真正標準來衡量,評先評優(yōu)輪流坐莊,今年你當,明年我當,年年如此,年年走過場,先進不再帶頭,后進保持著落后,激勵成為可有可無的工具。
問題之四:缺乏考核依據(jù),激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全,沒有工作標準,難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時,領導一拍腦袋,就發(fā)獎金,多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是,“當官”的多拿一些,員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”,發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù),這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制,要讓員工明確工作目標,并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報,這才能調動大家積極性,促進企業(yè)的發(fā)展。
(三) 以人為本,有效激勵員工,確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源,在激勵人才過程中,企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中,切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1) 強調以人為本,重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性,創(chuàng)造性,積極性。因此,人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產,他們值得信賴,應當受到尊重,能參與與工作有關的決策,會因為受到鼓勵而不斷成長,以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中,要建立起上下暢通的言路,使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通,對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調,能夠調動員工的積極性。
(2) 為員工安排的職務必須與其性格相匹配
他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作,工作績效可想而知的。
(3) 慎重獎勵,針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求,尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后,員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同,對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說,有些員工偏好于工資,而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
(4) 激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較,如果員工感到不公平,會造成其失望,不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時,員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
(5)為每個員工設定具體而適當?shù)哪繕?,對完成目標的員工進行獎勵
有證據(jù)證明,為員工設定一個明確的工作目標,通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產生壓力,從而激勵他們更加努力工作。另外,對完成既定目標的員工進行獎勵,以強化他的進步行為。
總而言之,激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況?,F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
部門員工激勵
具體來說,當員工的需要被滿足時,員工就能夠被激勵,就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時,他就不會被激勵,也就沒有工作積極性。
那么,什么是需要呢?從管理論知識角度,我們可以給'需要'下這樣一個定義:需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎勵,也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉,作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要,才有可能踏上激勵員工的正軌,才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要,了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工,其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據(jù)不同層次的需要,采取相應的組織措施,以引導和控制人的行為,使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次,重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行,幷且采取一些科學的調查手段,不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。
員工的這些需要是:
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里,我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽?。徊块T的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里,有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中,我學到了很多東西,在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,讓員工滿意,無疑會激發(fā)員工的工作熱情,充分發(fā)揮其自身才能,使某部門的績效改善與提升,從而給公司帶來切實的效益。
針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施
要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講,激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如:管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求,得到物質待遇的需求,得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間,由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異,在該部門特定的工作環(huán)境條件下,部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
部門員工激勵結論:
回顧管理學界的激勵理論,它們都在傳遞著一個重要信息:要有效激勵員工沒有簡單的方法,也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于:人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中,各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同,對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下,部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說,理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因,但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話,將肯定帶來有效的工作績效,獲得員工的滿意。然而,實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的,特別是一旦金錢刺激不恰當,將更不可能獲得這種效果。
當然,我們首先應該清楚地認識到,金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素,即工資和獎金,這也應該是報酬體系中的基礎。
據(jù)了解,一些企業(yè)其勞動結果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上,這也是我們通常所采用的計件工資制,效果當然是明顯的,多勞多得。專家分析,適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件:
· 能夠對工作加以衡量,并且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中,這指的是高度重復性的手工工作,就像在大規(guī)模產品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制,而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
長期激勵方案
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益,似乎可以解決問題,但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益,還需要長期的利益保障。
這里所指的成就機制是指星級老師的評定和工資標準的審核。星級教師與星級教師的區(qū)別和福利待遇的不同,個體差異相對也不同,從而積極調動教師個人的工作積極性,由被動的工作變?yōu)橹鲃舆M取型的工作。
擬定如下:試用期教師工資=基本工資
一星教師工資=基本工資+獎金+課時費+績效+福利待遇
二星教師工資=基本工資+獎金+課時費(試聽課)+績效+福利待遇
課時費激勵制度:由教師的等級不同,相應的設置課時費包括視聽費用的不同,以等級遞增的績效模式,從而激勵老師上課的積極性,提高競爭力和教學質量。
員工推薦機制的建立:
員工激勵工資制度的建立:基本工資和其他分開
員工激勵工資制度的建立可以更好的在市場競爭體現(xiàn)在同等行業(yè)中的薪資優(yōu)勢,把握人才留住人才,提高員工素質和質量。
1.為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志,公司想要員工有振奮表現(xiàn),必須是工作富于挑戰(zhàn)。接下來便是:
2.確保員工得到相應的工具,以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進的工具,員工便會自豪地夸耀自己的工作,這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
3 .為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務,需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實際工作的員工是這項工作的專家,所以,企業(yè)必須:
4.聽取員工的意見,邀請他們參與制訂與其工作相關的決策,并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分,激 勵作用就更明顯了。因為公司應當:
5.建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事,或者獲得問題答復。有人做過一項調查,讓1500名員工身處不同工作環(huán)境,以求找出有效的激勵因素。 研究表明,最有效的因素之一就是:
6.當員工完成工作時,當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時,也要說得具體。這也是一種非常不錯的員工激勵方法。
如果不能親自表示祝賀,經理應該:
7.寫張便條,贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識,那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望,經理應該:
8.當眾表揚員工。這就等于告訴他,他的業(yè)績值得所有人關注和贊許。
如今,許多公司視團隊協(xié)作為生命,因此,表彰時不要忘了團隊成員,應當:
9.開會慶祝,鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重,只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
經理要:
10.經常與手下員工保持聯(lián)系。學者格拉曼認為:跟你閑聊,我投入的是最寶貴的資產:時間,這表明我很關心你的工作。
此外,公司文化的影響也不容易忽視,公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境,不防把一下措施融合起來,善加利用。首先是:
11.了解員工的實際困難與個人需求,設法滿足。這會大大調動員工的積極性。 可以說這是非常有效的一種員工激勵方案。
如今,人們越來越多地談到按工作表現(xiàn)管-理-員工,但真正做到:
12.以業(yè)績?yōu)闃藴侍岚螁T工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多,這種方法不但不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績,反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。
13.談到工作業(yè)績,公司應該: 制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事,公司到底給他們提供了多少機會實現(xiàn)這些目標?最終員工會根據(jù)公司提供的 這些機會來衡量公司對他們的投入。
許多人認為,工作既是謀生的手段,也是與人交往的機會,公司如果:
14.洋溢社區(qū)般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子,窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉 沉。
當今許多文學作品貶低金錢的意義,但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發(fā)揮最大作用。
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依據(jù)員工的實際貢獻來確定其報酬。
上面這些方法其實并沒有什么創(chuàng)新,所謂激勵員工,說白了就是尊重員工,這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。因此如果一個企業(yè)可以做到以上幾點激勵員工的方案,相信我們的企業(yè)和員工會形成一種良性的合作關系,從未保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。
企業(yè)激勵方案篇九
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙,但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數(shù)不宜太多,無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股。
期股激勵是指企業(yè)經營者在一定期限內,經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份,并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業(yè)經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定,對企業(yè)經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業(yè)經營者期股的獲取方式主要包括:在一定期限內,經營者以約定價格購買的股份;經營者崗位股份即干股;經營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經營者在該企業(yè)任期屆滿,其業(yè)績指標經考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平,若不再續(xù)聘,可按契約規(guī)定,將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現(xiàn),也可保留適當比例的股份在企業(yè),按年度正常分紅。若公司已上市,上市公司經營者擁有的期股則可按當時的'股票市場價格變現(xiàn)。
期權(認股權)。
股票期權制度,是指企業(yè)經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利,且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益,但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式,目前中國有關部門也極力推廣這種方式,并正在制定相關規(guī)定。從實踐來看,認股權方式可設定以下兩種:
方案一:公司增發(fā)新股時,預留部分額度用于認股權計劃,并由第三方“持有人”出資認購此部分股票,持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇,包括其出資;且第三者持有的股票在行權后變?yōu)榻洜I者的股票,非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式,我們傾向于此種。具體方案為:公司在發(fā)行新股時預留一部分額度,作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度,在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發(fā)行的數(shù)量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
作者:呂紅兵漆俊。
企業(yè)激勵方案篇十
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源,也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素,而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務員激勵機制方案,想了解的可以看看!
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中,不能忽視人的需要的作用,只有建立以人為本的激勵機制,才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的,不同的人有不同的需要,員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力,當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的,這樣才能起到激勵的作用。因此,建立合理有效的激勵機制,就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究,采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應,在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說,根據(jù)需求的不同,可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中,成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高,越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存,更多的是為了獲得一種成就感,從實際意義上來說,成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據(jù)它作用的不同,又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時,不可能每一個層次的需求都全部得到滿足,只要滿足其部分需要,作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此,企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力,從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如,培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式,通過培訓,可以提高員工實際目標的能力,為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前,在許多大公司中,培訓已成為一種正式獎勵,以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如,工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式,讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作,通過這種方式安排的工作,不僅可以大大提高工作效率,而且會產生很好的激勵作用,但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長,并具備良好的工作掌握能力,只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要,包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求,一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關,企業(yè)應力求建立一種重視人力資源,把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”,最大限度地發(fā)揮員工的潛力,調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍,并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式,它主要包括薪酬、福利待遇等方面,是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度,并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此,企業(yè)經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用,因而成效并不顯著,很多企業(yè)已經摒棄了這些作法,取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如:現(xiàn)金期權制的激勵,這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎,承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵,但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合,采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式,使以往的短期激勵變成長期激勵,不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情,而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配,具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求,因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵,如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵,罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵作為激勵的主要模式,也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中,不少單位在使用物質激勵的過程中,耗費多,預期目的卻并未達到,職工的積極性不高,反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則,這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神,平均等于無激勵,極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要,因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng),要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例,聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后,根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案,那就是多一點空間、多一點辦法,根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司,使他們能安心現(xiàn)有的工作,不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值,這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去,進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪,一定要激勵多條跑道,這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有:工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面,一般20-30歲之間的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重,而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),除物質利益外更看重精神方面的滿足,例如工作環(huán)境,工作興趣、工作條件等,這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要,而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。
總之,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,多方分析研究,采取多項措施和方法,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用,如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā),來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制,但高薪是否為強勁的激勵措施?
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識,象員工的.激勵問題,認為只要給他們汽車,房子,高薪等物質利益,就能留住員工,激勵員工,其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題,一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資,并不能保證此員工一定賣力地為他效勞,即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資,但沒有獎金;另一種是沒有固定工資,但依據(jù)員工業(yè)績,從利潤中提成。設想一下,不說兩個工資機制下員工的個人收入,但從員工的工作態(tài)度上,兩者肯定有所差別。
從員工角度來說,他更愿意從事一種有固定收入的工作,因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看,第二種工資機制更利于激勵員工。因此,在設計企業(yè)激勵機制時,要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說,資金實力不強,現(xiàn)金流量一般而言比較緊張,而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此,新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司,招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人,并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外,擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來,穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工,其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘,他不可能奔著事業(yè)來的,對于這樣的員工,薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且,對于他們而言,追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點,另外,工資構成上,固定工資要占較大的比例,獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學畢業(yè)生來說,提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人,工資的構成中固定工資比例小一些,而獎金比例應高一些,不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧,克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作,但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事,常常步入無效激勵的胡同。
問題之一:士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作,無須花太多的精力。其結果呢,至到公司內部人員頻繁跳槽,才認識到激勵的重要性,但已為時過晚。激勵應保持連貫性,才能有效調動員工積極性,留住人才。
問題之二:物質激勵與精神激勵有失偏重,形式單一現(xiàn)實中,一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要,即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次,不分形象,不分時期,都給予物質激勵,形式單一,造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財,激勵效果也不盡如人意。因此,在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合,必須在形式上多樣化,這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前,一定要搞清楚員工最需要什么,而且想方設法滿足他,并且形式靈活,才能有利于激勵效果。
問題之三:輪流坐莊搞平衡,挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量,評先評優(yōu)輪流坐莊,今年你當,明年我當,年年如此,年年走過場,先進不再帶頭,后進保持著落后,激勵成為可有可無的工具。
問題之四:缺乏考核依據(jù),激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全,沒有工作標準,難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時,領導一拍腦袋,就發(fā)獎金,多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是,“當官”的多拿一些,員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”,發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù),這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制,要讓員工明確工作目標,并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報,這才能調動大家積極性,促進企業(yè)的發(fā)展。
(三)以人為本,有效激勵員工,確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源,在激勵人才過程中,企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中,切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1)強調以人為本,重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性,創(chuàng)造性,積極性。因此,人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產,他們值得信賴,應當受到尊重,能參與與工作有關的決策,會因為受到鼓勵而不斷成長,以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
企業(yè)激勵方案篇十一
20xx年1月1日-2月28日。
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店。
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標,且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的,取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者,達到獎勵目標的,各部門的獎勵基數(shù)為5000元,如果可比銷售增長率每超過1%,增加獎金1000元,以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數(shù)。
3、各門店的激勵方案和指標由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定,所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標相吻合。例如:事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標為10%,則湘東區(qū)域將可比增長率的份額分解至所屬的各可比門店,即保證湘東區(qū)域內的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部,由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標,報超市財務部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內制定相應的激勵方案或指標,同樣報批執(zhí)行。審批同意后,門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
說明:
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店,名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店,家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標,且毛利額達成預算指標,可按4.2條給予獎勵。
競賽結果的數(shù)據(jù)為不含稅,上述各組織單位的月度競賽結果數(shù)據(jù)由超市財務部予以公布,各門店的月度實際數(shù)據(jù)由超市財務部提供給各區(qū)域計劃分析,區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵方案篇十二
一是文化虛無主義。企業(yè)領導人對企業(yè)文化缺乏足夠認識,不重視對員工的教育培訓和精神疏導,導致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導向。
2文化理想主義。
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負,以及“崇高”而玄妙的做人理念,極力向員工加以灌輸,但卻沒有扎扎實實地結合當前的企業(yè)現(xiàn)實,引導員工的思想意識和行為觀念,營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義。
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利,某種偶然的因素使企業(yè)領導人心血來潮,把企業(yè)文化奉為圭臬,妄想在短時間內建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化,卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的;要么過分注重物質激勵,領導人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經濟報酬的手段,并不了解員工的全面需求,因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味,員工精神單一,缺乏成就感。
4文化愚民主義。
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經營理念上淡化員工的個人價值和利益,片面強調某種對自己有利的文化價值觀,比如,過分強調對企業(yè)的忠誠和奉獻,卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障,所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品,用以愚弄員工而已。
5文化專制主義。
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領導人所倡導的觀念和文化傾向于強化個人權威,維護企業(yè)內等級森嚴的管理制度,有意制造某種個人崇拜的氛圍,結果是壓抑員工個性,阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn),可能是由多種因素造成的。但最根本的原因是抑制了人的個性,忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體,產生活力的源泉是人,企業(yè)的一切生產經營活動,都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設應在準確把握人的本性及需求的基礎上,致力于卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來,怎樣增強員工的凝聚力和團結合作精神。
為此,創(chuàng)建企業(yè)文化應當以人為本,圍繞著尊重人、關心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設計內容,規(guī)劃方案,選擇路徑,采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應當創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神,更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中,致力于創(chuàng)造公平與效率相結合的激勵機制。
激勵制度是否有效,有兩個問題至關重要:一是要公開、公平;二是要有科學合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的,如激勵政策的.透明性,工資分配的相對公平性,人員使用上的合理性等,都反映了該企業(yè)的經營理念和倡導的價值觀。當員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時,就會煥發(fā)出很強的活力,工作主動,勇于創(chuàng)新。相反,如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù),想給誰多少就給誰多少,那么員工必然產生報怨,從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見,卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定,同時要有創(chuàng)新性,即具有自我創(chuàng)造特色,這會使職工在心理上產生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當然,公平是與效率相結合的,它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異,工作性質和崗位又各不相同,因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益,有的獲取勞動收益,有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應在企業(yè)倡導的價值觀念中予以肯定,并體現(xiàn)在激勵制度當中。
此外,以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的,既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質方面的,也有諸如、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段,是不可取的,效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法,除了工資、報酬以外,還應包括各種精神激勵,如員工被管理層的認可和尊重,獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)深造的機會等。
企業(yè)激勵方案篇十三
1,為規(guī)范推銷員的推銷行為,激勵推銷員工作熱情,特制定本辦法。
1,推銷員應具有良好的綜合素質,富有進取心、有服務精神、肯吃苦、業(yè)務知識豐富、掌握推銷技藝、身體健康。錄用推銷員另行制定標準。
2,推銷員的工作主要是開拓新客戶、留住老客戶、促成成交、收集分析和傳遞市場信息。具體可分為推銷人員的和營銷主管分派的任務。
3,公司推銷員須經培訓或考試合人格后才予上崗。
1,公司鼓勵銷售人員事先提出營銷計劃。該計劃包括所負責地區(qū)或產品銷售目標,增加現(xiàn)實銷售量的設想,開拓新市場的設想,擬安排訪問次數(shù)、時間分配和訪問路線,預期銷售成果和乘車費用等要項。
2,經營銷主管或地區(qū)經理審核同意后,銷售人員按銷售計劃執(zhí)行。
3,營銷部門制定部門營銷額經分解下達到各銷售人員每月任務內,并成為主要考核依據(jù)。
1,推銷員一般自主進行活動。公司制定詳細推銷規(guī)程,且予以培訓。推銷員按該推銷規(guī)程執(zhí)行。
2,對每次訪問的管戶,均應填寫“業(yè)務推銷追蹤記錄卡”上交主管,按《推銷追蹤與協(xié)調管理辦法》獲得主管和同事的后援支持。
3,推銷員須以敬業(yè)精神采取各種努力和推銷技巧促成交易。
4,推銷員上門推銷須帶足產品樣品或樣本、名片、背景材料等。
5,擬簽訂的應以國家頒布的`標準合同文本或本公司文本為準。
6,洽談合同的各條款時,授權范圍內的推銷員自行決定;如有疑問和在授權范圍外的,及進請示主管或有關部門。
7,在各級主管按權限審核批準、簽章后生效,對大宗、重要銷售合同須律師審閱和工商部門簽證。
8,推銷員負責合同履約、產品發(fā)送、驗收及理賠,重點在催促貨款收。
9,推銷員每月定期提交各類推銷總結報告、業(yè)績費用報告,并作為工作考核的依據(jù).
1,公司制定銷售價格方針和具體定價標準,并可印刷對外公開的報價單。
2,公司制定各種促銷條件和情況的優(yōu)惠、折扣標準,以及明確每位銷售人員的折扣權限。
3,客戶報價或還價低于定價標準,或超越銷售人員的折扣權限,報經主管批準后可以成交。
4,公司內部報價單和折扣標準為公司機密商業(yè)情報,謹訪泄密。
5,推銷人員如發(fā)現(xiàn)經銷商不執(zhí)行公司價格政策、擅自提價或降價的,應予以制止并報公司主管處理。
1,公司對營銷人員實行底薪加業(yè)務提成的薪資制度。
2,對營銷人員外出的各類差旅費、住宿費、交際宴請費、交通費、補貼、津貼等,如按公司財務制度報銷的,業(yè)務提成比例為銷售額的%;以上費用由營銷人員自理的,業(yè)務提成比例為銷售額的%(或采用分段比例辦法)。
3,除以上第二十三條情況外,營銷人員享有與其他員工同樣的福利待遇。
4,公司對營銷人員的考核指標有:銷售計劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長率、銷售價格保持率、銷售毛利潤率、銷售費用率、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。
5,營銷部對營銷人員每月進行業(yè)績考核,對連續(xù)個月未能完成銷售定額者,調離營銷崗位另行任用或辭退。
6,營銷人員的銷售額外負擔,不應按銷售合同名義銷售額計算,而應以開具發(fā)票的已實現(xiàn)銷售實績計算,且減除以舊換新或退貨價值。
7,業(yè)務提成獎金在按期收到貨款之月的次月支薪日發(fā)放。
有關提成比例的換算規(guī)則為:
1,報價折扣。在報價的100%~90%,每降低1%哲扣,提成比例降低%。
2,延期哲扣員工激勵方案模板員工激勵方案模板。在延期的10~90天內,每延期10天,提成比例降低。
3,低于報價的90%成交或延期3個月以上的,不再核發(fā)業(yè)務獎金。
4,營銷人員適用于一般員工的獎勵與處罰條例,對業(yè)績突出者予以晉升、核發(fā)一次性年終獎等;以業(yè)績不良的降級,尤其是不能收回貨款、形成呆壞帳、被詐騙造成公司損失的,應付連帶賠償責任。
1,本辦法由營銷部解釋執(zhí)行,由總經理批準頒行。
企業(yè)激勵方案篇十四
業(yè)務員是公司的生命,為充分調動公司業(yè)務人員的積極性,根據(jù)股東會精神,特制定本條例,具體如下:
四、本著少花錢能辦事的原則,對業(yè)務所需的香煙由業(yè)務員個人負責:
對于業(yè)務招待所需費用,應事先填寫招待申請表,注明用途并由公司經理批準。報銷時,原始憑證必須有經理、經辦人兩人以上簽字并附清單,經財務部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務費用當月必須結清。
公司每月評出一名金牌業(yè)務員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務員、請金牌業(yè)務員給其它業(yè)務員講業(yè)務心得外,金牌業(yè)務員可直接享受升一級待遇(即:如業(yè)務員當時為業(yè)務主管,被評為金牌業(yè)務員后,次月可業(yè)務經理待遇。金牌業(yè)務員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務員的業(yè)務員,年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
1,敬業(yè)愛崗,對本職工作有強烈的責任心。
2,自身業(yè)務能力強,并能熱心幫助其它業(yè)務員提高業(yè)務能力。
3,認真遵守公司制定的各項制度,維護公司形象。
1,公司對兼職業(yè)務員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。
2,業(yè)務提成計算方法:業(yè)務項目凈利潤率低于40%的業(yè)務,業(yè)務員提成為總業(yè)務額的10%;業(yè)務項目凈利潤率大于60%的業(yè)務,業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的15%。業(yè)務項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務,業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的12%(業(yè)務提成在業(yè)務款收進,項目開始產生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。
【本文地址:http://m.aiweibaby.com/zuowen/17125684.html】