企業(yè)團(tuán)隊管理的論文（專業(yè)18篇）

有效溝通是保持人際關(guān)系和諧的重要因素，我們應(yīng)該學(xué)會如何與他人更加有效地溝通?？偨Y(jié)需要結(jié)合具體實例，形成有說服力的論據(jù)，我們要注重實例的運用。總結(jié)范文的分享，可以促進(jìn)我們之間的交流和學(xué)習(xí)。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇一

本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。

在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?/p>

美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，2005。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇二

[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。

一、問題的提出。

在論及研發(fā)團(tuán)隊的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團(tuán)隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)部，至于團(tuán)隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團(tuán)隊成員與團(tuán)隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強團(tuán)隊的研發(fā)實力，進(jìn)而增強企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?/p>

美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關(guān)信息，并與計劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應(yīng)實行內(nèi)外結(jié)合，同時，項目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論。

本文基于研發(fā)團(tuán)隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊實現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實有效的研發(fā)團(tuán)隊管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花葉飛:科研團(tuán)隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇三

三、優(yōu)化工作流程。

一個團(tuán)隊里面有許多個角色，每一個都有著至關(guān)重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團(tuán)隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。

四、優(yōu)化合作時間。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇四

團(tuán)隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。在企業(yè)中，團(tuán)隊管理尤為重要，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，下面我們來分享一下企業(yè)團(tuán)隊管理的三個方面：

第一方面：價值觀管理（指向性）

價值觀是一個使用非常廣泛的概念，它一直是哲學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等眾多社會科學(xué)學(xué)科的研究對象。對于價值觀的研究，應(yīng)首先從對于價值的認(rèn)識開始。價值源于生活，是人類在實踐中關(guān)于事情是否有益、如何做得更好的認(rèn)識與判斷，表達(dá)的是一定客體對于社會主體人的生存、發(fā)展、活動及其結(jié)果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩(wěn)定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特征。

企業(yè)的價值觀就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對企業(yè)經(jīng)營活動和行為的評價，包括企業(yè)存在的意義和目的、企業(yè)各項制度、企業(yè)中人的行為等，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動指南，為員工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定了基礎(chǔ)。《孫子兵法》云：“上下同欲者勝”。對企業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)是點，組織是線，員工是面，應(yīng)該以價值觀為紐帶，建立由領(lǐng)導(dǎo)、組織、員工為實現(xiàn)共同價值的共同體。

企業(yè)價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價值觀就是：“企業(yè)的社會責(zé)任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利”。企業(yè)價值觀是企業(yè)哲學(xué)的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。

第二方面：方法-論系統(tǒng)（動力）

歷史唯物主義正確解決社會存在和社會意識關(guān)系的基本原則，是各門社會科學(xué)的根本出發(fā)點。社會是物質(zhì)世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應(yīng)用于社會歷史的認(rèn)識過程。歷史唯物主義揭示了勞動在人類社會形成和發(fā)展中的決定作用。

方法-論是普遍適用于各門具體社會科學(xué)并起指導(dǎo)作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會發(fā)展一般規(guī)律的科學(xué)，既是一切社會科學(xué)的理論基礎(chǔ)，又是認(rèn)識和改造社會的根本方法。

社會的'物質(zhì)關(guān)系對于政治關(guān)系和思想關(guān)系的決定作用，闡明了社會存在同社會意識的關(guān)系是歷史觀的根本問題，為各門社會科學(xué)奠定了唯物主義認(rèn)識論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會存在說明社會意識、從生產(chǎn)力說明生產(chǎn)關(guān)系、從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)說明上層建筑，以及從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑的相互關(guān)系說明社會發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識路線，對社會生活各個領(lǐng)域的研究都具有普遍的指導(dǎo)意義，各門社會科學(xué)只有遵循這一認(rèn)識路線才能正確地概括經(jīng)驗材料，得出科學(xué)的結(jié)論。

第三方面：執(zhí)行力實現(xiàn)（行動力）

執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團(tuán)隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。衡量執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預(yù)定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。執(zhí)行力要成為一種強勢，必須要把握執(zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認(rèn)同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強化執(zhí)行和嚴(yán)格考核。

執(zhí)行力就是把想法變成行動,把行動變成結(jié)果的能力?，F(xiàn)代組織的最大問題就是沒有執(zhí)行力。無論多么宏偉的藍(lán)圖，多么正確的決策，多少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱?，如果沒有高效的執(zhí)行，最終的結(jié)果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構(gòu)想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。

在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字?！皼]有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準(zhǔn)則。它強化的是每一位學(xué)員想盡辦法去完成任何一項任務(wù)，而不是為沒有完成任務(wù)去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責(zé)任、服從、誠實。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競爭力，建設(shè)企業(yè)文化的最重要的準(zhǔn)則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團(tuán)隊。

“沒有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠實的態(tài)度，一種負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務(wù)，而不是去尋找借口。每個組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達(dá)到預(yù)定的運營目標(biāo)；構(gòu)想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執(zhí)行力。

沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。團(tuán)隊的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體的能力，能力越大，責(zé)任越大！對領(lǐng)導(dǎo)者而言，希望員工為團(tuán)隊帶來利益之前，更要考慮團(tuán)隊究竟能為團(tuán)隊成員帶來什么，這樣才能把團(tuán)隊的力量發(fā)揮到極致。

“一個人沒有團(tuán)隊精神將難成大事,一個企業(yè)如果沒有團(tuán)隊精神將成為一盤散沙,一個民族如果沒有團(tuán)隊精神也將難以強大”這是我最近讀新華出版社出版《團(tuán)隊精神》一書的作者李慧波所說的一句話，她道出了團(tuán)隊凝聚力的重要作用。

我們生活在京奧港集團(tuán)這個大團(tuán)隊中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開發(fā)和辛勤工作，以圖早日實現(xiàn)我們共同的目標(biāo)。

那么，我們怎樣發(fā)揮團(tuán)隊的凝聚力？高效的團(tuán)隊如何構(gòu)建和運作？如何激勵和引導(dǎo)團(tuán)隊成員向著即定目標(biāo)奮進(jìn)？無團(tuán)隊凝聚力最終會是一種什么樣的結(jié)果？帶著種種疑問我們展開討論。

古人云:人心齊,泰山移。我們也常說：“團(tuán)結(jié)就是力量”京奧港集團(tuán)的發(fā)展歷程，譜寫的就是一曲曲艱苦創(chuàng)業(yè)、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)之歌。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌和參與國際大競爭的背景下，弘揚團(tuán)隊協(xié)作精神，對于建設(shè)好我們的企業(yè)有著極其重要的意義。

那么，什么是團(tuán)隊？《團(tuán)隊精神》一書對團(tuán)隊是這樣定義的“團(tuán)隊有點像孔子所說的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團(tuán)隊是擁有一個共同目標(biāo)，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體。”

團(tuán)隊是要有一個共同的目標(biāo)的。一個組織、企業(yè)必須明確自己的使命。迪斯尼公司說他們的意義就是要“讓人們快樂”；可口可樂公司的目標(biāo)是“令世界煥然一新”；海爾集團(tuán)要“敬業(yè)報國，追求卓越”；我們京奧港集團(tuán)的使命是“以誠鑄信，共謀發(fā)展”，以“共識共贏、互惠互利”為我們的經(jīng)營理念。

首先，我們要將團(tuán)隊和群體這兩個概念區(qū)別開，群體可以因為事項而聚集到一起，目標(biāo)一般不明確，沒有整體規(guī)劃，一旦某一目標(biāo)完成后，便各行其道；而團(tuán)隊則不僅有著共同的目標(biāo)，而且滲透著一種團(tuán)隊精神即團(tuán)隊凝聚力，團(tuán)隊成員之間既有分工又有合作，責(zé)任感強，有創(chuàng)新精神，忠誠、敬業(yè)、勤奮、主動、熱親是每個團(tuán)隊成員的共有特點。一個有團(tuán)隊精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，所做超過領(lǐng)導(dǎo)的期望。

以前人們強調(diào)“以一當(dāng)十”的英雄行為，如今，人們的觀念有所改變，變?yōu)椤耙允?dāng)一”即強調(diào)團(tuán)隊協(xié)作，聯(lián)想集團(tuán)的“項鏈理論”很形象地詮釋了“以十當(dāng)一”的觀點。企業(yè)之間的竟?fàn)幾罱K是人才的競爭，對于企業(yè)，一個個人才就象一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”能夠把這些零散的珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散珠，它們起的作用不過是以一當(dāng)十的匹夫之勇。這條線就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標(biāo)而努力的團(tuán)隊精神。京奧港“以誠鑄信、共謀發(fā)展”的目標(biāo)，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線。

我認(rèn)為培養(yǎng)一個有強大凝聚力的團(tuán)隊，天時、地利、人和這三個方面缺一不可，還要解決好三個方面的關(guān)系。

天時、地利、人和是老掉牙的話題，但成就任何一項事業(yè)或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個,最終的結(jié)果都會大打折扣。

解決好三個方面的關(guān)系第一是班子成員之間的關(guān)系，一個企業(yè)團(tuán)隊精神的培養(yǎng)首先要有一個核心的領(lǐng)導(dǎo)班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周圍，并不斷學(xué)習(xí)，勇于承擔(dān)責(zé)任，成員之間要相互信任,加強溝通，在工作中人人爭當(dāng)模范，處處做表率，不計個人得失。不怕不會，就怕不學(xué)，不怕犯錯，就怕不改。任何不團(tuán)結(jié)、不加強合作的領(lǐng)導(dǎo)班子，永遠(yuǎn)帶不出好的隊伍，也不會有凝聚力的,最終落得個一敗涂地。

第二是要處理好班子和上級主管部門的關(guān)系，作為班子的上級主管部門要給下屬單位主管足以讓他們發(fā)揮才能，施展抱負(fù)的機會，相信他們，并委以重任，加以時日，再評價他們的成果。下屬要對上級主管部門負(fù)責(zé)并如實報告工作，不允許報喜不報憂，對上隱瞞任何事情，最終都會被人家發(fā)現(xiàn)，落得個不忠的壞名聲，對自己的前程有百害而無一利。反之，對下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠布恭,坦誠相待,才是搞好基層與上級主管部門關(guān)系的關(guān)鍵所在。

第三是處理好班子成員和員工之間的關(guān)系，這也是最重要的一個方面，班子成員作為單位的核心應(yīng)經(jīng)常深入到基層中，傾聽員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實事，為員工排憂解難，解除員工的后顧之憂。做到這一點,員工們心理覺的得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，回報是這些樸實的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對班子領(lǐng)導(dǎo)的支持和理解。若處理不好這方面的問題，怨氣和對班子成員的不理解，會給企業(yè)帶來很大程度的負(fù)面影響。

講團(tuán)隊精神還要明確另一個概念—團(tuán)隊成員，在我們王子礦業(yè)公司這個團(tuán)隊中，辦理入職手續(xù)，領(lǐng)導(dǎo)為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業(yè)公司這個團(tuán)隊中的一員，那么，我們該如何將我們的工作同王子礦業(yè)的發(fā)展和壯大及團(tuán)隊凝聚力聯(lián)系在一起，如何提升我們的團(tuán)隊凝聚力是迫切需要解決的問題。我認(rèn)為只要團(tuán)隊成員工作積極主動、盡職盡責(zé)，勇于面對困難，加強學(xué)習(xí)和溝通，在人性化管理和有效激勵機制的感招下，這個團(tuán)隊就一定會成功。團(tuán)隊成員雖然在打工，但同時也是在為自己和團(tuán)隊工作，團(tuán)隊成員的所作所為直接影響著團(tuán)隊的績效。

我們王子礦業(yè)有最樸實、最善良的員工，他們不畏嚴(yán)寒酷暑，在極其艱苦的環(huán)境下干著不平凡的事業(yè)，他們是最值得敬仰的。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也知道工人的苦和累,在工作環(huán)境和嚴(yán)寒困饒我們干部職工時,對我們提出的勞動保護(hù)要求,都做出批示,及時購買,生怕把工人嗆著、凍著。董事長等集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實際困難,它縮短了領(lǐng)導(dǎo)和干部之間的距離,真正體現(xiàn)了人性化管理的思想精髓，是最值得稱道的。我們工人的理想或目標(biāo)也很簡單，就是要將王子礦業(yè)的事辦好，只要王子礦業(yè)發(fā)展，他們就有發(fā)展的機遇和空間，員工的簡單理想和奉獻(xiàn)精神正是團(tuán)隊精神的一個縮影。

只要我們將這種精神發(fā)揚光大，用人性化管理和現(xiàn)代管理制度相結(jié)合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業(yè)的發(fā)展?fàn)幏謯Z秒，只爭朝夕，同心協(xié)力，共謀發(fā)展，就一定能將我們的事業(yè)干好，創(chuàng)出最佳效益，我相信我們的企業(yè)明天會更好。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇五

團(tuán)隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，“團(tuán)隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須：簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。

團(tuán)隊同時也是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。

80年代以來，團(tuán)隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，70％以上的組織擁有一個以上的團(tuán)隊，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團(tuán)隊均達(dá)百個之多；同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊。

如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團(tuán)隊，其中大部分團(tuán)隊都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機型的設(shè)計和飛機部件的制造工作，這些團(tuán)隊就是跨組織的團(tuán)隊。

團(tuán)隊的運作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。美國《培訓(xùn)》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團(tuán)隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團(tuán)隊。

40％以上的團(tuán)隊擁有以下功能：制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標(biāo)，30%以上的團(tuán)隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F(tuán)隊已基本具有一般意義的組織功能。

美國企業(yè)中的團(tuán)隊就像是企業(yè)中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團(tuán)隊為“自由團(tuán)隊”。

提到歐洲企業(yè)的團(tuán)隊，首先提幾個在團(tuán)隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司是法國一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的20％。為克服龐大的官僚主義帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2.貝塔斯曼公司是德國一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團(tuán)隊，它們在實施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的控制。

3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營業(yè)額為1．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關(guān)的機構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見卓識的價值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有“扁平式組織結(jié)構(gòu)”、以團(tuán)隊為單位進(jìn)行管理的公司。

總結(jié)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)歐洲企業(yè)的團(tuán)隊管理存在以下特點：

第一，引入團(tuán)隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團(tuán)隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團(tuán)隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國的團(tuán)隊受到組織保護(hù)的較少，而受到“日常營銷活動和競爭壓力較大?！?/p>

歐洲的團(tuán)隊集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的“別動隊”，因此可稱之為“精英團(tuán)隊。”

1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會注冊了第一個質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊工作模式的國家。團(tuán)隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。

日本企業(yè)的團(tuán)隊與組織之間的關(guān)系不同于美國。雖然也有強的自主性，但團(tuán)隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對象的強烈傾向。因此，團(tuán)隊和組織之間有類似“親子”的關(guān)系。

組織對團(tuán)隊的控制是通過團(tuán)隊自愿要求和接受來進(jìn)行調(diào)整，同時，由于團(tuán)隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊并不是作為“特殊”對象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊也有所不同。

日本企業(yè)中團(tuán)隊的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團(tuán)隊依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群中，因長期利益關(guān)系形成的“親子”團(tuán)隊同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團(tuán)隊為“依附團(tuán)隊”，以此表示日本團(tuán)隊的管理特征。

近幾年，隨著中國企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大，團(tuán)隊管理也在各種企業(yè)逐步成型，管理水平也日益提升，總結(jié)中國企業(yè)目前的團(tuán)隊管理現(xiàn)狀，主要有如下幾大特點：

第一，組建的團(tuán)隊少；

第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；

第三，所組建的團(tuán)隊受到來自組織高層的保護(hù)和支持。

因此，中國企業(yè)的團(tuán)隊實踐水平和團(tuán)隊管理模式類似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，已經(jīng)形成了一些“小企業(yè)群集”，采用著類似以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的運作模式，在一個較小的地域范圍內(nèi)，依靠地緣關(guān)系和宗族關(guān)系，形成生產(chǎn)型的穩(wěn)定團(tuán)隊群集，在外貿(mào)或銷售公司帶動下，通過任務(wù)分解，迅速在群集內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)。在這樣的“小企業(yè)群集”中，每個企業(yè)一般都比較小，甚至就是一個家庭，每個企業(yè)領(lǐng)受到分包或訂購的任務(wù)以后獨立運作，這樣的小企業(yè)很類似一個個的團(tuán)隊，所以，這樣的小企業(yè)群集實際上就是有許多團(tuán)隊組成的一個松散的組織，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)進(jìn)行構(gòu)造和運作，而且對其中的團(tuán)隊沒有特別的支持和保護(hù)，每個團(tuán)隊受到的市場壓力也比較大，一旦質(zhì)量等方面出現(xiàn)問題，就可能失去分包任務(wù)或定單，遭到群集的拋棄。

團(tuán)隊是指在工作中擁有共同目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。

為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。

團(tuán)隊要求高層進(jìn)行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團(tuán)隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務(wù)。

傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊失敗歸咎于管理層，團(tuán)隊也要對自身的問題和缺點負(fù)責(zé)。

指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團(tuán)隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。

什么是團(tuán)隊

團(tuán)隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。

團(tuán)隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。團(tuán)隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果，團(tuán)隊是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團(tuán)隊。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團(tuán)隊均達(dá)百個之多同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團(tuán)隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團(tuán)隊，其中大部分團(tuán)隊都是由波音公司人員和其他公司的團(tuán)隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的企業(yè)的報告：正式和非正式的團(tuán)隊建設(shè)活動對團(tuán)隊工作表現(xiàn)起著巨大的促進(jìn)作用。摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團(tuán)隊組建技巧：重點在于團(tuán)隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團(tuán)隊組建項目。團(tuán)隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團(tuán)隊向高層經(jīng)理做演示。團(tuán)隊擁有的辦公設(shè)備。

鼓勵、獎勵和交際

摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)davidgoodall把非正式的團(tuán)隊酬勞稱為鼓勵、獎勵和交際。它們可促進(jìn)團(tuán)隊業(yè)績。鼓勵是對有成就的團(tuán)隊給予非正式的積極反饋。獎勵是根據(jù)團(tuán)隊成員資格給予的福利。交際指的是團(tuán)隊成員在工作期間或工作之余進(jìn)行交際的機會。當(dāng)然，高層經(jīng)理要傳達(dá)團(tuán)隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現(xiàn)的技能組合。最能傳達(dá)這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。在無數(shù)企業(yè)里，常聽人說：我知道，當(dāng)經(jīng)理把部門合作和團(tuán)隊精神納入我們每年的業(yè)績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團(tuán)隊問題上動真格的了。不過，我們經(jīng)常聽到的卻是：我們都說團(tuán)隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團(tuán)隊協(xié)作就無足輕重了。高度負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理并不把自己只看作是領(lǐng)導(dǎo)，他們也是團(tuán)隊的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團(tuán)隊，通過在高層進(jìn)行團(tuán)隊管理，擔(dān)負(fù)起了這一責(zé)任。

美、日、歐團(tuán)隊管理比較研究

各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團(tuán)隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。

美國：自由團(tuán)隊

80年代以來，團(tuán)隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團(tuán)隊，其中3145％擁有高度自我管理的團(tuán)隊。美國企業(yè)組織中，自我管理團(tuán)隊的具體功能如下表。

由表中可知，40％以上的團(tuán)隊擁有以下功能，制訂工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標(biāo)，30％以上的團(tuán)隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F(tuán)隊已基本具有一般意義的組織功能。美國企業(yè)對團(tuán)隊的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團(tuán)隊充分的自主權(quán)，以團(tuán)隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團(tuán)隊模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷工廠，由三個高績效工作團(tuán)隊構(gòu)成，每個團(tuán)隊除了不能改變生產(chǎn)計劃、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進(jìn)工作流程之外，它們還對自己的培訓(xùn)、假期作出計劃，決定團(tuán)隊入圍人選，評估團(tuán)隊中的伙伴。美國企業(yè)中的團(tuán)隊就像是企業(yè)中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權(quán)力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團(tuán)隊為自由團(tuán)隊。

歐洲：精英團(tuán)隊

進(jìn)入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團(tuán)隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團(tuán)隊的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團(tuán)隊數(shù)量也比較少。國外學(xué)者研究了幾家在團(tuán)隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：

1．米其林公司它是法國的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結(jié)構(gòu)帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。

2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權(quán)的結(jié)構(gòu)，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團(tuán)隊，它們在實施各自的目標(biāo)方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。

3．意大利的百勝集團(tuán)百勝生物醫(yī)學(xué)公司始建于1981年，后更名為百勝集團(tuán)。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設(shè)備，1994年的營業(yè)額為l．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領(lǐng)域引入團(tuán)隊管理模式。

4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關(guān)的機構(gòu)。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學(xué)院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠(yuǎn)見卓識的價值觀。在歐洲被認(rèn)為是具有扁平式組織結(jié)構(gòu)、以團(tuán)隊為單位進(jìn)行管理的公司。

從研究者對上述各公司的團(tuán)隊管理的介紹可以看出，歐洲的團(tuán)隊管理具有以下特點：

第一，引入團(tuán)隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導(dǎo)方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團(tuán)隊的自主管理程度較高。

第二，歐洲的團(tuán)隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領(lǐng)域，并且獨立于日常活動之外，受到高級管理層的保護(hù)，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團(tuán)隊受到組織的保護(hù)較少，而受到日常營銷活動和競爭壓力較大。

歐洲的團(tuán)隊集中于創(chuàng)新領(lǐng)域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護(hù)，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務(wù)而組成的別動隊，因此可稱之為精英團(tuán)隊。

日本：依附團(tuán)隊

1962年日本科學(xué)家及工程師協(xié)會注冊了第一個質(zhì)量小組，以此為標(biāo)志，日本被認(rèn)為是最早在企業(yè)中引入團(tuán)隊工作模式的國家。團(tuán)隊在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國不同的是，許多學(xué)者認(rèn)為，團(tuán)隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習(xí)慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本學(xué)者松木厚治認(rèn)為，從形式上說，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機構(gòu)式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實際過程與組織形式?jīng)]有關(guān)系。日本企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責(zé)任和權(quán)限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務(wù)，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的分身實施行動的人。因此，對每一個員工，盡管承擔(dān)責(zé)任的范圍有限，但其視野應(yīng)當(dāng)廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營者那樣關(guān)心公司的全面情況。在此基礎(chǔ)上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動的本質(zhì)。全面思考與協(xié)作是通過日本企業(yè)的特殊情報交流機制實現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有稟議制，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關(guān)人員非正式協(xié)商的務(wù)虛活動。目的是交換情報和統(tǒng)一認(rèn)識。其次，日本企業(yè)被認(rèn)為是一種情報交流組織?？偨?jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進(jìn)總方向的一種模糊指標(biāo)，指令經(jīng)下級詳細(xì)的研討后逐級上報，如此反復(fù)，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網(wǎng)絡(luò)中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說由誰決定，不如說是意見在篩選中通過。情報交流支持下的全面思考與協(xié)作導(dǎo)致的組織結(jié)果是，企業(yè)以群體或團(tuán)隊為基礎(chǔ)開展組織活動。團(tuán)隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨立，圍繞主企業(yè)建成協(xié)作體系。這就如同一種以團(tuán)隊為構(gòu)造基礎(chǔ)的大組織。

日本企業(yè)的團(tuán)隊與組織之間的關(guān)系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團(tuán)隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護(hù)和照顧對象的強烈傾向。因此，團(tuán)隊和組織之間有類似親子的關(guān)系。組織對團(tuán)隊的控制是通過團(tuán)隊自愿要求和接受來進(jìn)行調(diào)整，同時，由于團(tuán)隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團(tuán)隊并不是作為特殊對象而受到企業(yè)的特別保護(hù)，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團(tuán)隊也有所不同。

中國企業(yè)團(tuán)隊管理的現(xiàn)狀

中國大多數(shù)企業(yè)的團(tuán)隊實踐情況是：第一，組建的團(tuán)隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團(tuán)隊受到來自組織高層的保護(hù)和支持。因此，中國企業(yè)的團(tuán)隊實踐水平和團(tuán)隊管理模式類似于歐洲。

誰是團(tuán)隊最大的敵人？

傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說這通常是管理層的錯更準(zhǔn)確。團(tuán)隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠(yuǎn)眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓(xùn)草草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。反觀團(tuán)隊本身呢？管理層要躬身自省，團(tuán)隊也要對自身的問題和缺點負(fù)責(zé)。下面是一些團(tuán)隊常見的通病。

我們何時能得到董事會重視？在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓(xùn)員工團(tuán)隊是管理層的`一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。當(dāng)然這也會導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團(tuán)隊會認(rèn)定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題。因此必須時時提醒這些團(tuán)隊，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價格等問題。建議：不要過分喧染團(tuán)隊概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。

告訴團(tuán)隊最初應(yīng)去解決自己影響力范圍內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團(tuán)隊開始探聽他們職責(zé)范圍外的事情時，團(tuán)隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。告訴團(tuán)隊一個時間范圍。要想讓團(tuán)隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團(tuán)隊你如何達(dá)到這個目標(biāo)。立刻明確權(quán)限。要對這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團(tuán)隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團(tuán)隊成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。

烏龜與野兔的合作慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風(fēng)格。在把他們集中到一個團(tuán)隊時，烏龜式工作風(fēng)格的團(tuán)隊成員必須學(xué)會同作風(fēng)麻利的員工一起工作。盡管團(tuán)隊中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團(tuán)隊成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。建議：統(tǒng)一業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。平等的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團(tuán)隊成員的相互尊重。

平衡不同工作的要求。團(tuán)隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過培訓(xùn)鼓勵尊重不同風(fēng)格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。

把握好尺度許多團(tuán)隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認(rèn)變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以我早就說過。這無疑判了進(jìn)一步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團(tuán)隊就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴(yán)重。同時進(jìn)行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學(xué)習(xí)的經(jīng)驗。

不關(guān)我事

團(tuán)隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認(rèn)為，這不關(guān)我事。、我沒有受過那方面的培訓(xùn)?；蛘哌@是管理層的事等。傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓(xùn)，工作起來就能得心應(yīng)手，而今這種職位越來越少。團(tuán)隊成員不得不同時學(xué)習(xí)幾種職位、隨時準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進(jìn)。尊重和關(guān)心變革中的輸家。失去權(quán)力或利益被忽略的領(lǐng)導(dǎo)和主管會抱怨，從而影響團(tuán)隊其他成員。讓團(tuán)隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻(xiàn)計獻(xiàn)策。要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團(tuán)隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。

一只爛蘋果破壞團(tuán)隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應(yīng)對策略。天才型員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒問題，能應(yīng)付。但他們不會在團(tuán)體會議上分享觀念，也不會加入團(tuán)體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會代表型員工覺得，堅持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因為勞資關(guān)系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團(tuán)隊當(dāng)場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓(xùn)過多。建議：直接聽取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團(tuán)隊中的位置?？紤]辭退他們。

與人相處的技巧盡管許多團(tuán)隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團(tuán)隊中互動的基本原則。組建團(tuán)隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就發(fā)展團(tuán)隊而言，增進(jìn)交流和改進(jìn)工作方法同樣重要，必須認(rèn)真對待。建議：確保每個人都有良好的基線技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。問我們進(jìn)展如何？。鼓勵團(tuán)隊定期用氣氛測驗來測測團(tuán)隊精神或團(tuán)隊風(fēng)貌。業(yè)績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團(tuán)隊根據(jù)工作質(zhì)量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。

虛擬團(tuán)隊的管理

指向你公司的路標(biāo)或許正在變成鼠標(biāo)，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的虛擬團(tuán)隊以一種隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關(guān)注的焦點。在虛擬團(tuán)隊這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？虛擬團(tuán)隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團(tuán)隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團(tuán)隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。與傳統(tǒng)團(tuán)隊管理的控制和命令不同，虛擬團(tuán)隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。其基本的規(guī)則是：信而有情－－－在網(wǎng)絡(luò)時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當(dāng)你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。信而有限－－－組織對虛擬團(tuán)隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標(biāo)的決心的信心。做到這一點，必須對組織進(jìn)行重新建構(gòu)，比如改變過去任務(wù)層層分派下達(dá)的安排方式，而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過職能重復(fù)的弊病。信而有學(xué)－－－為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術(shù)的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學(xué)習(xí)的文化。信而有約－－－對一個追尋商業(yè)目標(biāo)的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應(yīng)該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務(wù)單元信任的同時，要保證該單元的目標(biāo)和整個組織的目標(biāo)一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團(tuán)隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的虛擬化組織？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中這一問題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關(guān)系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。在知識經(jīng)濟(jì)時代，員工已經(jīng)不再是人力資源?，而應(yīng)該是人力資產(chǎn)。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有形資產(chǎn)的價值，在高科技領(lǐng)域尤其如此。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團(tuán)隊，尤其是以信任而非控制為主導(dǎo)管理思想的虛擬團(tuán)隊。這一風(fēng)險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風(fēng)險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團(tuán)隊中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動者這種角色換為會員的角色。作為會員，他們要簽訂會員協(xié)議，享有相應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團(tuán)隊員工的會員化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個地方，而是某個社區(qū)。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。勞動者換成會員，雖然不等同于把所有權(quán)拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權(quán)力。因此，股東的角色也必須相應(yīng)地從所有者換為投資者。他們追求回報，但同時又要承擔(dān)風(fēng)險。另外，他們也不能越過會員賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。虛擬是無形的，而管理的型卻實在實在。不難預(yù)計，誰能順利地實現(xiàn)這一型，誰就能在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的新一波發(fā)展中占盡先機。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇六

一、活動時間：20xx年4月11日(周五)—13日(周日)。

二、活動地點：惠州南昆山大觀園戶外拓展基地。

三、參與人員：協(xié)會全體會員。

四、組織方式：以分會為單位，由各分會長牽頭，各分會秘書處負(fù)責(zé)發(fā)動、報名和組織工作。

五、活動日程及內(nèi)容。

4月11日(周五)。

下午2：00集中出發(fā)。

下午5：30到達(dá)南昆山并入住。

下午6：30就餐、交流。

4月12日(周六)。

上午08：30早餐。

上午09：00進(jìn)行拓展。

中午12：00午餐，稍作休息。

下午2：00關(guān)于協(xié)會發(fā)展交流會。

下午6：30晚餐、交流。

4月13日(周日)。

08：00早餐。

09：00分享會(每個會員自備企業(yè)ppt進(jìn)行介紹)12：00午餐。

14：00返深。

六、活動費用：1400元/人+會議室等(按實際報名情況再定)(協(xié)會承擔(dān)所有相關(guān)費用)。

七、其他事項：

1、參加活動人員原則上集中乘坐大巴車，統(tǒng)一前往;有特殊情況需自駕車前往的，請于當(dāng)天下午6點鐘前到達(dá)目的地。

2、若需要請假的會員，務(wù)必派一名公司高管代表參加活動，并做好企業(yè)介紹、分享的.準(zhǔn)備。

3、本次活動為協(xié)會集體活動，請各分會高度重視，精心組織，認(rèn)真做好報名發(fā)動組織工作。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇七

摘要：資金作為一個企業(yè)運行的主要資產(chǎn)和存在的血液，其管理是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。在許多企業(yè)管理過程中，加強內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理效率是企業(yè)重視的問題，也是企業(yè)必須面對和需要改進(jìn)的問題。文章主要通過對當(dāng)前企業(yè)資金管理中存在的問題進(jìn)行分析，從構(gòu)建資金管理體制，加強資金集中管理以及控制現(xiàn)金管理等多個方面分析強化企業(yè)資金內(nèi)部控制的策略。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制資金管理效率企業(yè)。

資金管理往往與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，在企業(yè)管理過程中占據(jù)著非常重要的地位。企業(yè)資金管理的基本目標(biāo)是用來防范和控制內(nèi)部風(fēng)險，從而保障資金的安全，提高資金使用效率。企業(yè)資金管理和資金活動貫穿于整個企業(yè)運營的全過程，并且在企業(yè)的籌資和投資活動中到有對資金的使用，因此，無論是企業(yè)運行的哪一個環(huán)節(jié)，都需要加強對資金的管理和控制。

一、我國企業(yè)資金管理中存在的問題分析。

(1)沒有健全的資金管理體制。

眾多企業(yè)資金的循環(huán)中缺乏科學(xué)性以及協(xié)調(diào)性，在進(jìn)行財務(wù)管理過程中沒有充分考慮到貨幣時間價值問題。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于資金管理的意識比較淡薄，在資金比較富裕時沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃，當(dāng)出現(xiàn)資金短缺時又沒有具體的籌資渠道。還有一些企業(yè)的資金管理實施事前預(yù)算、事中控制以及事后監(jiān)督管理的意識，從而導(dǎo)致資金控制措施不到位，最終使得資金管理體制不健全。

(2)企業(yè)資金管理模式不合理。

一些企業(yè)采用的資金管理模式與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境不相適應(yīng)，或者是管理模式不科學(xué)，集團(tuán)式的企業(yè)內(nèi)部沒有成立資金管理中心，也沒有資金集中管理機制的運行，一些分公司也缺乏全局性管理意識，在進(jìn)行資金管理的過程各自為政，只是一味的追求個體利益的最大化。一般情況下，資金管理的模式被分為兩種，其中一種是資金集中管理模式，還有一種是資金的分散管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的資金管理模式。集中式的管理方便對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，但是不利于分公司成員的積極性發(fā)揮。分公司在資金管理方面過于依賴企業(yè)集團(tuán)就會使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)受到影響，企業(yè)在市場上的應(yīng)變能力就會減弱，采用分散的資金管理可以調(diào)動企業(yè)人員的工作積極性，但是會導(dǎo)致資金沉淀的比例增大，從而造成資金成本高等問題。

(3)企業(yè)資金使用效率問題。

隨著社會注意市場經(jīng)濟(jì)的深入和全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量逐漸增多，各個企業(yè)涉及到的管理區(qū)域也逐漸增大。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大使得其本身所面臨的資金管理效率低下。在這種環(huán)境之下，一些企業(yè)會因為資金管理手段落伍導(dǎo)致對資金的控制能力不夠，最終使得資金的使用效率低下。一些集團(tuán)式企業(yè)內(nèi)部因為不是使用同一套管理系統(tǒng)，會導(dǎo)致企業(yè)的管理變得更為困難，增加企業(yè)在管理和經(jīng)營上的風(fēng)險。一些企業(yè)對于資金沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的財務(wù)規(guī)劃受到嚴(yán)重阻礙。集團(tuán)企業(yè)中，有些子公司資金足夠但沒有進(jìn)行投資的情況下會形成資金的空閑，但是一些子公司資金短缺需要籌資時卻沒有合適的籌資渠道，這樣導(dǎo)致整個企業(yè)中的資金沒有得到充足的利用，使得企業(yè)的財務(wù)費用總體上增加。

(1)建立健全資金管理體制。

企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中應(yīng)該實施全面預(yù)算機制，在企業(yè)內(nèi)部成立一個專門的預(yù)算管理部門，采用自下而上的資金管理方式進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算機制從基層管理部門編起，逐步向上級匯總，通過各個部門綜合平衡之后再上交董事會審批。全面預(yù)算的范圍需要涵蓋成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算以及資本性支出預(yù)算三個部分。采用這種方式一定程度上能夠保證企業(yè)資金有效運作。此外，企業(yè)應(yīng)該建立資金結(jié)構(gòu)約束機制，充分發(fā)揮企業(yè)資金效益的前提是有一個合理的資金約束機制。企業(yè)需要合理、科學(xué)的安排自由資金以及籌集資金，還有長期負(fù)債和短期負(fù)債等資金結(jié)構(gòu)，這樣才能夠保證企業(yè)具有良好的財務(wù)狀況，保證資金效益的最大化。

(2)優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財務(wù)管理部門需要根據(jù)企業(yè)的實際情況探索適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立高度集中的資金管理體制。對企業(yè)資金進(jìn)行集中管理有利于企業(yè)整體資金鏈的完善，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得企業(yè)的整體信用等級得到提升。一定程度上能夠降低企業(yè)的財務(wù)成本以及控制成本，增強企業(yè)資金使用效率。傳統(tǒng)資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的管理模式，現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的資金管理模式主要有現(xiàn)金池管理、內(nèi)部銀行等方式，但是每一種資金管理模式都有著自身的存在意義。作為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，資金的集中式管理能夠?qū)⒂邢薜呢攧?wù)資源集中在一起，使得財務(wù)風(fēng)險得到一定程度的控制，從而促進(jìn)企業(yè)資金效益的更大程度發(fā)揮。

風(fēng)險評估是加強企業(yè)資金管理模式的一項重要內(nèi)容。管理者可以通過獲取企業(yè)所有的經(jīng)營單位財務(wù)報表，然后根據(jù)經(jīng)營單位的管控風(fēng)格對單位風(fēng)險進(jìn)行分類，從而確定出比較重要的經(jīng)營單位?？梢酝ㄟ^選取重要的財務(wù)指標(biāo)作為財務(wù)參考，例如公司的凈利潤、收入總額、總資產(chǎn)以及凈資產(chǎn)等。當(dāng)一個單位的凈利潤大于財務(wù)指標(biāo)的參考金額時，應(yīng)該將其作為一個重要的獨立經(jīng)營單位，然后對控制環(huán)境變化過程中這種單位可能發(fā)生的風(fēng)險進(jìn)行評估，從而確定重要的'評估策略。

(3)加強管理部門控制，提高資金使用效率。

企業(yè)管理部門的控制主要分為兩個方面，一個是對企業(yè)管理者的控制，主要在于我國大多數(shù)企業(yè)管理者都沒有資金風(fēng)險管理的意識，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制不嚴(yán)格以及財務(wù)制度不完備等現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)需要認(rèn)識到資金流的核心地位，重視現(xiàn)金流量表，從而樹立一種現(xiàn)金流量管理觀念。企業(yè)通過對現(xiàn)金流向進(jìn)行觀測，更為準(zhǔn)確的預(yù)測資金流，進(jìn)而加強對企業(yè)流入資金以及流出資金的控制。在企業(yè)資金充足的情況下可以有效進(jìn)行投資，避免出現(xiàn)資金空擋，這樣在企業(yè)缺少資金時就會有一定的償還能力，不會出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。另一個是加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制，通過內(nèi)部審計設(shè)立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督關(guān)口，內(nèi)部審計作為企業(yè)資金管理的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)管理決策和企業(yè)的經(jīng)營活動都有著有效的監(jiān)督，可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)信息的真實化，從而對企業(yè)的資金管理制度形成考核。將企業(yè)資金管理中的時候監(jiān)督變?yōu)槭虑翱刂?，可以增強對企業(yè)經(jīng)營過程中資金流向的跟蹤，使得企業(yè)的問題能夠及時的反映出來，從而保證企業(yè)決策更為正確，增強企業(yè)資金流向的合理性，加強企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

(4)實施權(quán)利分離控制。

企業(yè)加強內(nèi)部控制需要實施權(quán)利分離控制，將企業(yè)中的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三權(quán)分開，實施管理。在最初進(jìn)行權(quán)利分配時，應(yīng)該將著三種權(quán)利分發(fā)到不同的管理機構(gòu)，然后建立相關(guān)組織機構(gòu)，使各種權(quán)力之間形成一種互相牽制的力量。例如，企業(yè)中的一些重要決策交給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體進(jìn)行決策，在做完決定后需要做的其他事情應(yīng)該由企業(yè)的各個部門分開執(zhí)行。各個崗位部門的職責(zé)應(yīng)該具體化，將不能兼容的崗位分開。企業(yè)還應(yīng)該將監(jiān)督部門劃分為一個獨立的部門，主要在于監(jiān)督部門的職責(zé)就是建立企業(yè)內(nèi)部控制，對工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查到的問題需要及時進(jìn)行解決，深入了解企業(yè)的資金流動情況，從而增強對企業(yè)資金的控制力度。

三、結(jié)束語。

企業(yè)資金管理是一項比較復(fù)雜的工程，資金風(fēng)險的管控是企業(yè)資金安全的重要保障。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得發(fā)展優(yōu)勢，就需要保證資金的安全運行，管理者除了需要具有正確的管理理念以及管理方式之外，還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的原理整合企業(yè)資源，從而提升企業(yè)管理效率。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇八

第一步、團(tuán)隊成員的甄選團(tuán)隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團(tuán)隊，所以在討論團(tuán)隊的建設(shè)與管理上，我們首先要來探討團(tuán)隊中的個體。?團(tuán)隊成員的甄選，主要從以下幾點來選擇：第一：個人品質(zhì)。品質(zhì)是我們擇人最關(guān)鍵的第一要素，看品質(zhì)應(yīng)從三方面來考察：一是看誠信，誠信乃為立身之本、處世之根，自古就有“欲正其心者，先誠其意，意誠而后心正”，試想心術(shù)不正之人于團(tuán)隊而言，可謂“害群之馬”不為過也！二是看職業(yè)道德，職業(yè)操守對于職業(yè)營銷人來說就是獲取“雇主”菁睞的重要籌碼之一，職業(yè)道德體現(xiàn)在個人的敬業(yè)精神和視公司利益至高無上的心態(tài)；三是看責(zé)任心，只有責(zé)任感的人，才會對家庭負(fù)責(zé)，才會對朋友負(fù)責(zé)，才會對公司負(fù)責(zé)，才會對社會負(fù)責(zé)，試想無責(zé)任心的人誰敢用之。?第二：個人能力。個人能力主要從三個方面來看，一是溝通協(xié)調(diào)管理能力，營銷職業(yè)的最大特性就是與各種各樣的人或組織打交道，你怎么去與人溝通，怎么去協(xié)調(diào)這樣與那樣之間的關(guān)系，怎么去管理你的客戶、你的渠道或你下面的團(tuán)隊，這就需要較強的溝通協(xié)調(diào)管理能力；二是觀察分析決策能力，市場機會與威脅在哪，競爭對手弱勢與優(yōu)勢在哪，自己如何面對所處的各種環(huán)境做出正確的決策，這就需要具備非凡的觀察分析決策能力；三是計劃組織控制能力，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，市場變化是瞬息之間，這就需要有駕奴市場變化之能力。

有效溝通一實現(xiàn)，團(tuán)隊關(guān)系更和-諧。如果不能面對面，就要選擇六媒介。

雖然大多數(shù)公司都把協(xié)作列為頭等重要的大事，但很多公司卻未能做出戰(zhàn)略性的考量，采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)手段，來支持和鼓勵團(tuán)隊在項目上進(jìn)行更好的溝通。

想一想，溝通方式是如何隨著關(guān)系和所交流的信息的變化而變化的。比如，人們想分享特別的消息或者敏感的信息時，他們通常是進(jìn)行面對面交談，使用各種非口語的暗示，在最大程度上實現(xiàn)感情交流并做出合適的回應(yīng)。

如果兩個大學(xué)朋友一年或更長時間沒有接觸后，想再次取得聯(lián)系，在這種情況下，一個電話、一封電子郵件或信件能夠取得很好的效果。而沒有事先聯(lián)系，貿(mào)然到訪則可能會令人非常尷尬。

在日常生活中，人們根據(jù)各種因素，包括關(guān)系、信息內(nèi)容和現(xiàn)有的溝通媒介等，決定采取什么溝通方式。這些選擇極大地影響了人們的生活和他們之間的關(guān)系。 在一個項目環(huán)境里，團(tuán)隊成員通常依靠或者僅僅局限于某種溝通方式，事實上其他方式可能會更加合適、更有說服力并且更加有效。

雖然大多數(shù)組織都把信息溝通和協(xié)作列為頭等大事，很多組織卻并未制定和實施相應(yīng)的戰(zhàn)略，以支持項目團(tuán)隊進(jìn)行溝通，尤其是未能提供指導(dǎo)和最好的方法，幫助團(tuán)隊從各種各樣的溝通媒介中選擇最合適的一個。

如果公司為項目團(tuán)隊建立一個多層次的溝通系統(tǒng)，針對不同需要提供不同的媒介，將可以提高生產(chǎn)率，有助于解決問題，降低關(guān)系緊張度，并且在參與人員之間建立更密切、更持久的關(guān)系。

首先，面對面溝通最有效

面對面溝通是最有效的溝通方式，因為雙方不僅能了解言語的意思，而且能夠了解肢體語言的含義，比如手勢和面部表情。哈佛大學(xué)和哥倫比亞大學(xué)最近的一項 研究表明，面對面的會議能多吸引38%的注意力。而且"親自參加會議"本身也傳遞了一個有力的信息，表達(dá)了對項目、團(tuán)隊成員以及他們需要與之打交道的利益 相關(guān)者的承諾。

面對面溝通是建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系的最佳方法。在很多文化環(huán)境里，面對面溝通是做業(yè)務(wù)的唯一途徑。

此外，在處理微妙的人際關(guān)系或傳遞復(fù)雜信息時，面對面溝通仍然是最合適的方式。比如，對于涉及到支出和收入之類比較敏感的薪資或合同談判情況，雙方在 同一個房間協(xié)商將更容易取得進(jìn)展。面對面溝通或者模擬的面對面互動有助于人們討論復(fù)雜問題，在日益逼近最后期限的情況下迅速做出決策。

其次，還有六種溝通媒介

如果人們要進(jìn)行遠(yuǎn)距離溝通，面對面的方式就不可行了，他們必須借助一個媒介來傳遞信息。有些溝通媒介，比如電子郵件和音頻會議是一維的。其他媒介，比 如插圖書籍和報紙，在文字的基礎(chǔ)上增加了照片、表格和插圖，又增加了一維。還有一些媒介，比如視頻會議、網(wǎng)絡(luò)會議和信息流（streaming）是真正的 多媒體方式，結(jié)合了聲音、圖像和文本，增強了用戶的感受，增加了多層次的意義。今天，最常用的溝通方式包括：

電子郵件：電子郵件打破了時間和空間的限制，讓工作時間或工作地點不同的人們能夠有效地溝通。電子郵件讓人們能夠同時給幾個人發(fā)送信息，并能發(fā)送電子 文件、圖片或文檔等附件。但電子郵件的普及導(dǎo)致其被濫用，而且往往被用于不正當(dāng)?shù)哪康摹Ｒ驗殡娮余]件幾乎不包含人們的外貌特征和氣質(zhì)形象方面的信息，也不 能傳達(dá)微妙的手勢或者非言語的暗示，它可能被誤解或者曲解，導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。而面對面的溝通則沒有這些問題。因此，許多研究人員和經(jīng)理們建議，對有爭議或者 敏感的問題進(jìn)行溝通時，應(yīng)避免使用電子郵件。

即時訊息：即時訊息簡稱im，是一種接近于實時進(jìn)行的文字信息溝通，它可以在兩個或更多用戶之間進(jìn)行。它和普通電子郵件的不同之處在于，它的信息溝通 立即就完成，而且進(jìn)行"對話溝通"相當(dāng)簡便。因為參與人員是"好友名單"上的，即時訊息有一種濃厚的社區(qū)氣氛。在很多情況下，這種氣氛有助于建立有效的溝 通區(qū)域。用來發(fā)送沒有爭議的信息給一大群人，im是行之有效的溝通方式。但它不適合所有的場合或者工作關(guān)系。兩個工作聯(lián)系不是很緊密的人對于這種親密的實 時聊天可能會感到尷尬，而兩個試圖解決難題的`人可能會認(rèn)為即時訊息的固有缺陷妨礙了解決問題的進(jìn)程。

音頻會議：電話方便快捷、使用簡單，加上今天的語音郵件功能，在溝通方面具有很大的靈活性，即使另一方不能接聽電話也沒關(guān)系。和電子郵件或者即時訊息 相比，音頻會議最突出的優(yōu)點是，與會者之間有了更加"實質(zhì)性"的接觸。在音頻會議上，與會者可以通過改變語氣、音調(diào)或者音量，使用停頓和語氣詞（嗯、 呃），來銜接話題，增加音頻本身沒有的弦外之音。不幸的是，音頻會議最大的缺點是看不見與會人員。最近一個調(diào)查顯示，在音頻會議上只有23%的人在全神貫 注地開會。總的說來，音頻會議在一些商業(yè)應(yīng)用上非常有效，但它也讓與會者更容易做其他與會議不相干的事情。

帶音頻的網(wǎng)絡(luò)會議：網(wǎng)絡(luò)會議增加了一定的視頻信息，能讓與會者觀看powerpoint 演示，在主持人引導(dǎo)下瀏覽網(wǎng)絡(luò)，或者和其他人溝通、討論文件。網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)音頻或者視頻不同，與會者在參加遠(yuǎn)程會議的同時，可以通過瀏覽器共享文件。它 是一種相對便宜和有效的團(tuán)隊協(xié)作技術(shù)，有不少獨到之處，可以增強團(tuán)隊的會議體驗。然而，網(wǎng)絡(luò)會議和音頻會議類似，與會人員是隱蔽的。所以，與會人員往往在 會議過程中"忙私活"。如果要建立合作關(guān)系或者促進(jìn)團(tuán)隊工作，網(wǎng)絡(luò)會議和音頻會議都不是理想的選擇。

信息流：信息流也叫網(wǎng)絡(luò)傳播（web casting），它將極具震撼力、內(nèi)容豐富的信息傳輸給任何一個擁有電腦和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的人。憑借它，人們可以在互聯(lián)網(wǎng)或者公司內(nèi)部網(wǎng)上快速傳輸音頻和視頻文件，用戶不必苦苦等候文件下載就可以看到視頻畫面或者聽到聲音。

在一個直播或者實時的信息流中，參與人員被告知在預(yù)定的時間訪問特定的網(wǎng)址，大家同時觀看節(jié)目。而在一個存檔的或者按需提供的信息流中，事件被轉(zhuǎn)化成 數(shù)字文件，儲存起來供以后查看。這種情形不像現(xiàn)場直播一樣直接，用戶需要下載后才能觀看。最重要的是，信息流本質(zhì)上是一種從主持人到觀眾的單向溝通。假如 一個議題需要與會人員討論，或者要求發(fā)言人和與會者在預(yù)先準(zhǔn)備好的提問和回答范圍以外對話，信息流就不是最好的溝通方式。

視頻會議：視頻會議是一種召開現(xiàn)場會議的方法，它為處在兩個或者兩個以上不同地點的人提供面對面的會議。這種技術(shù)利用計算機網(wǎng)絡(luò)把音頻和視頻數(shù)據(jù)傳輸 到所有的會議地點。視頻會議同樣也提供遠(yuǎn)程共享其他媒介的方法，包括錄像帶、書寫板和powerpoint等計算機程序。

視頻會議提供了面對面溝通的所有獨特好處，而不用支付召集異地人員集中到一個會議室的直接和間接成本。在會議中，與會人員可以展示與工作相關(guān)的物品， 比如器械或者產(chǎn)品，這樣就可以發(fā)現(xiàn)其他人是否在認(rèn)真聽取會議觀點和信息并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。與會人員還可以被分成兩個或多個小組，同時對問題展開討論，推進(jìn) 決策進(jìn)程。

多數(shù)組織都使用多種溝通方式幫助員工保持聯(lián)系和正常工作。過去，很多溝通方式都被當(dāng)作孤立的方案來解決特殊需要?，F(xiàn)在，必須把它們放在更大的環(huán)境下考慮，盡量將不同的溝通方式整合到一個統(tǒng)一的、多層次的溝通平臺。

選擇：權(quán)衡溝通成本與價值

顯然，組織和團(tuán)隊擁有許多可以用在企業(yè)內(nèi)外溝通與合作上的工具。當(dāng)然，最大的難題是如何利用這些工具實現(xiàn)利益最大化，最終實現(xiàn)組織的溝通能力最大化。wainhouse 研究公司的戴維斯（andrew davis）指出，企業(yè)前進(jìn)的動力來自正確決策的能力，而決策能力的增強源于溝通，而溝通的改善依賴于全面應(yīng)用一整套完善的工具和技術(shù)。

在考慮成本的基礎(chǔ)上選擇溝通的方式，不失為一個謹(jǐn)慎的方案。因為所有的組織都必須控制成本底線。但這并非就是最合適的，特別是當(dāng)你要權(quán)衡某個方式的成本和全部溝通過程所創(chuàng)造的價值的時候。

那么，你是怎么衡量價值的呢？在溝通過程中，某個溝通方式的價值取決于它包含的非言語信息的數(shù)量。事實上，研究人員認(rèn)為，一條信息的50%到90%是 通過暗示、信號或者符號來傳達(dá)的。暗示是一個人發(fā)出的提醒，讓另一個人開始特定的發(fā)言或者行動。信號是表達(dá)需要、感情和欲望的動作。而符號則在溝通中代表 一件事情或者一個動作、一件東西、一個人或者地點。

在某個溝通方式里包含的非言語的溝通系統(tǒng)越多，使用者之間的溝通就越直接。換句話說，一個溝通方式越接近面對面溝通，其信息溝通也就越豐富。因此，視頻會議的信息比電話更豐富，而電話則比即時訊息更豐富，即時訊息比電子郵件更豐富。

顯然，組織必須權(quán)衡使用某種溝通方式的成本和其信息溝通的豐富程度。試圖把每個會議都安排成面對面的互動溝通，其代價太高，無法操作；完全依靠電子郵件則會造成混亂且疏遠(yuǎn)關(guān)系。

有鑒于此，組織應(yīng)該采取一個更加平衡的溝通計劃，做到投入小、效果佳，而且與各種關(guān)系相適應(yīng)。比如，剛建立的關(guān)系應(yīng)該安排更多的面對面的交流，這些充 滿非言語信息的溝通，能夠建立信任和融洽關(guān)系。關(guān)系穩(wěn)定以后，其他溝通方式可以用來替代面對面的互動。然而，即使是牢固的關(guān)系如果長時間沒有進(jìn)行面對面的 溝通，也會逐漸疏遠(yuǎn)。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇九

長時間來，我一直對團(tuán)隊這個概念抱有一種安全感和踏實感，總感覺到團(tuán)隊?wèi)?yīng)該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個組織，是寒冷時遮風(fēng)擋雨的褶傘，是酷熱時蔭庇納涼的大樹。但經(jīng)過多次的經(jīng)歷與分析之后，我發(fā)現(xiàn)，許多的團(tuán)隊并非是我們所想象中理想化了的東西。

團(tuán)隊畢竟由一個個單個的人組成，如果每個人的素質(zhì)無法提高，那么，團(tuán)隊往往即使再如何發(fā)揮效力，其總和卻是無法達(dá)到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個人可以拉動85公斤重的一個物體，那么，對于一個由7個人組成的團(tuán)隊，一共能夠拉動多少公斤重的東西?毫無疑問，你也許會很快的回答出應(yīng)該是595公斤重的東西。原因是你運用的是協(xié)同作用原理：整體要比其個別部分的總和均等或偏大，事實果真如此嗎?實際上，并非如此。這7個人總共能拉動僅有450公斤重的物體。

也就是說，在一個團(tuán)隊里，并不是每個人都會使出渾身的力量或解數(shù)去完成一項目標(biāo)或任務(wù)的。那么，對于管理著的團(tuán)隊而言，能否將團(tuán)隊中每個人的力量完全的發(fā)揮出來，手段是非常關(guān)鍵的，這其中就包括激勵。從另一方面也說明的另一個問題，管理一個團(tuán)隊，如果這個團(tuán)隊大到一個數(shù)萬人的企業(yè)集團(tuán)，或許能夠?qū)⑵涔芾砗?，但對于一個數(shù)十人的團(tuán)隊組織卻未必能夠得心應(yīng)手理順?biāo)?/p>

在遇到團(tuán)隊管理上的瓶頸時，管理者往往對自己以往所采取的方式方法產(chǎn)生懷疑，有時哪怕是一些正確的做法，也會出現(xiàn)管理團(tuán)隊上的錯覺。于是，團(tuán)隊的管理越來越被動，最后幾乎是到了“邯鄲學(xué)步，笑失本步”的尷尬境地。在進(jìn)行團(tuán)隊管理時，引入正確的機制和合理的方法則顯得至關(guān)重要了。

構(gòu)建團(tuán)隊統(tǒng)一的.價值觀

要想發(fā)揮團(tuán)隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團(tuán)隊，就必須在團(tuán)隊中建立統(tǒng)一的價值，也就是具體凝結(jié)為團(tuán)隊中的理念和團(tuán)隊精神?(這里的團(tuán)隊既可是小團(tuán)隊，也可以是企業(yè)一樣的大團(tuán)隊)，實現(xiàn)的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔(dān)。讓團(tuán)隊中的每一位成員清楚明確團(tuán)隊這些價值觀對每個人的影響，從而發(fā)揮團(tuán)隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別 人。

高效能團(tuán)隊的目標(biāo)往往是“目標(biāo)存于高遠(yuǎn)”的。既對上級組織和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團(tuán)隊的目標(biāo)都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團(tuán)隊的目標(biāo)是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。

此時，對于團(tuán)隊的管理，對于高效能團(tuán)隊的打造，就要樹立明確的團(tuán)隊目標(biāo)，基于這個目標(biāo)而不斷的努力。但在實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)時，也不要忽略團(tuán)隊中個人業(yè)績目標(biāo)和個人人生目標(biāo)。這既是實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的需要，也是對團(tuán)隊中的每位成員負(fù)責(zé)任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個人目標(biāo)必須服從于團(tuán)隊目標(biāo)。

知識與技能的后天“充電”

無論是哪一種類型的團(tuán)隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過人的高效能團(tuán)隊，歸根結(jié)底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學(xué)習(xí)，彌補知識與技能上的先天不足。對于營銷團(tuán)隊而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競爭者產(chǎn)品及相關(guān)產(chǎn)品專業(yè)知識，而且還要進(jìn)行拜訪技能、銷售技能、客戶服務(wù)的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務(wù)成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與充電。國內(nèi)知名嬰童家具企業(yè)加璐家居就是一個典型，加璐家居最初以給國外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實自身，學(xué)習(xí)國外家具企業(yè)優(yōu)點。在轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場后，加璐家居組建了一支高素質(zhì)的團(tuán)隊，他們不斷學(xué)習(xí)家具專業(yè)知識和各領(lǐng)域的相關(guān)知識，使加璐家居在做國內(nèi)市場時輕松不少，加璐嬰童家具也成了國內(nèi)著名嬰童品牌。

在經(jīng)濟(jì)與社會迅猛發(fā)展的今天，衡量一個團(tuán)隊中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學(xué)歷，而在于后天的知識與技能的后天“充電”。

積極參與 加深信任

高效能團(tuán)隊要求每一位團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的每一項活動都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與團(tuán)員間相互交往、信息共享的一種義務(wù)。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定產(chǎn)生影響。

近而使信任也進(jìn)一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團(tuán)隊而工作;表現(xiàn)出你的才能得到開誠布公的發(fā)揮，在團(tuán)隊中你是一個說到做到的人。這種團(tuán)隊成員間的相互信任的加深并對團(tuán)隊中的活動與決策等積極參與，就會使團(tuán)隊在進(jìn)行制定目標(biāo)時精準(zhǔn)，分解任務(wù)時表現(xiàn)出科學(xué)合理，解決問題時也會大大提高效率。

一、明確大家都認(rèn)同的目標(biāo)

目標(biāo)是方向，是團(tuán)隊存在的理由，是高績效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄穑麄兊降滓鍪裁?。這個目標(biāo)有兩個層次，一是公司層面的長遠(yuǎn)目標(biāo)，就是所謂的使命和遠(yuǎn)景；其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個月要干什么。有了目標(biāo)，團(tuán)隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍！

二、明確大家都認(rèn)同的行為方式

行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團(tuán)隊成員在追逐目標(biāo)過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”！道理很簡單，雖然一個團(tuán)隊有了共同的目標(biāo)，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認(rèn)為應(yīng)該不勞而獲，有的認(rèn)為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三大紀(jì)律，八項主義”的歌曲。當(dāng)然，不認(rèn)同這種準(zhǔn)則的，只有請他離隊！

三、明確各成員的“游戲規(guī)則”

四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身

當(dāng)一個有共同價值觀又有明確分工的團(tuán)隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作！因此，作為團(tuán)隊的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團(tuán)隊的榜樣！

五、各成員要堅決服從和執(zhí)行

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行！只有這樣，才能貫徹團(tuán)隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力！這也就是軍隊管理上為什么新兵到崗第一天就強調(diào)絕對的服從。其實，在團(tuán)隊管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級就必須全力以赴！因為領(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)決策，而下屬是負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作！如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團(tuán)散沙！

六、用100%的激-情做1%的事

大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠(yuǎn)！所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效！

七、說出心里話，溝通再溝通

是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激-情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團(tuán)結(jié)，最后自然會影響績效！所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團(tuán)隊有沒有凝聚力的重要指標(biāo)！

八、永遠(yuǎn)的贊美與感恩

有了溝通，只是消除了誤解，增進(jìn)了了解！而要讓團(tuán)隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關(guān)懷，認(rèn)識的，不認(rèn)識的，每一天都有人在給我們奉獻(xiàn)著愛！

據(jù)資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80－90％的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進(jìn)劑！

九、永遠(yuǎn)手拉手

手拉手就是合作，就是團(tuán)結(jié)！越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨！當(dāng)然要做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識、服務(wù)意識、糊涂意識！

十、好好學(xué)習(xí)，天天向上

古人說要活到老學(xué)到老！海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持！啊里巴巴馬云說短暫的激-情不值錢，持續(xù)的激-情才生錢！環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團(tuán)隊也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效！

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十

1、講職業(yè)道德，愛本職工作，樹企業(yè)形象！

2、求生存，敬業(yè)愛崗與公司共命運；謀發(fā)展，開拓進(jìn)取創(chuàng)企業(yè)新局面！

3、愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務(wù)群眾、奉獻(xiàn)社會。

4、建中國最好電廠，創(chuàng)世界一流品牌！

5、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌！

6、愛國守法、明禮誠信、團(tuán)結(jié)友善、勤儉自強、敬業(yè)奉獻(xiàn)。

7、帶出一流的隊伍，創(chuàng)出一流的.業(yè)績，展現(xiàn)一流的風(fēng)貌！

8、快快樂樂上班來，平平安安回家去。

9、遵章是安全的保證，違章是事故的禍根！

10、請愛護(hù)生命，草的生命和您一樣重要；讓我們輕松地呼吸吧，我的美麗也將是您的美麗。

11、樹立質(zhì)量法制觀念，提高全員質(zhì)量意識。

12、圍繞工程建設(shè)，開展勞動競賽，再展鐵軍風(fēng)采！

13、周密策劃，科學(xué)管理，忠于設(shè)計，精心施工。

14、學(xué)先進(jìn)、找差距、抓管理、上水平。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十一

目標(biāo)管理傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)由最高管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層面，是一種由上級給下級規(guī)定目標(biāo)的單向過程。在很大程度上，這樣設(shè)定的目標(biāo)可操作性往往較差，因為下級只是被動地接受目標(biāo)，由于缺乏溝通，在每個層面上管理者都會加上一些自己的理解，甚至是錯誤的解釋。結(jié)果是，目標(biāo)在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標(biāo)的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。 為克服這一難題，ty企業(yè)針對特定環(huán)境特點，形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標(biāo)，并且控制檢查目標(biāo)完成情況的目標(biāo)管理體系。它可以概括為三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：

.三個階段：計劃（含總結(jié)）、執(zhí)行、檢查。

.四個環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)分解、目標(biāo)實施和目標(biāo)評估。

.九項工作：計劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。

目標(biāo)分解一、準(zhǔn)備階段充分溝通

在每一期末，團(tuán)隊隊員做上期工作總結(jié)，總結(jié)的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標(biāo)及單項產(chǎn)品達(dá)成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關(guān)鍵是找出工作中的問題，總結(jié)取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團(tuán)隊主管就整個團(tuán)隊的業(yè)績達(dá)成情況做類似的報告，并對全公司的銷售情況加以說明。

通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。

總結(jié)之后，團(tuán)隊主管與其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同協(xié)商，選擇和確定自己團(tuán)隊的業(yè)績目標(biāo)。管理層在制定目標(biāo)時，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用swot分析、bcg矩陣、回歸分析等科學(xué)方法和工具進(jìn)行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團(tuán)隊目標(biāo)。

與此同時，每個團(tuán)隊成員結(jié)合個人總結(jié)與團(tuán)隊、公司的總結(jié)，重新分析自己負(fù)責(zé)的區(qū)域市場的機會點與威脅點。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，將自我目標(biāo)與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。

二、目標(biāo)的初步分解

目標(biāo)的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結(jié)合“由下而上”，共同參與目標(biāo)的選擇，并對如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。

假設(shè)團(tuán)隊的本期目標(biāo)比上期增加了20%，在團(tuán)隊會議上，每個成員首先將自己上期目標(biāo)乘以120%作為基準(zhǔn)目標(biāo)，然后適當(dāng)增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標(biāo)。在目標(biāo)分解的過程中，有時主管事先不公布目標(biāo)，運用投標(biāo)的方式自定目標(biāo)，得到的個人目標(biāo)總和往往比指定的團(tuán)隊目標(biāo)還高。

每個成員必須論證增減業(yè)績的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。

目標(biāo)制定的過程，也是相互學(xué)習(xí)與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學(xué)習(xí)優(yōu)秀成員的操作手法和思路。

參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導(dǎo)個人設(shè)立更高的目標(biāo)，使個人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標(biāo)滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰(zhàn)自我設(shè)定的目標(biāo)，這對目標(biāo)的實現(xiàn)打下了良好的基礎(chǔ)。

三、建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化

如何保證參與決策的效果？建立與之適應(yīng)的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來保證目標(biāo)分解效果是不可或缺的一環(huán)。

首先，力爭在團(tuán)隊內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。ty公司以精神獎勵為主采取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業(yè)務(wù)員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色、進(jìn)步顯著的員工，更甚于績效達(dá)成最好的，以此鼓舞團(tuán)隊士氣。

其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然后按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵，這一活動旨在形成更強的團(tuán)隊凝聚力。

ty公司將這些舉措制度化以增強權(quán)威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導(dǎo)的力量。

最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務(wù)崗位的員工。采用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，ty公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團(tuán)隊內(nèi)排名最差的一名強行撤離業(yè)務(wù)崗位，之后對其加強培訓(xùn)，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。

四、目標(biāo)的深度分解

在目標(biāo)深度分解的過程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達(dá)成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金?！碑a(chǎn)品獲得新的業(yè)績支撐點。從長期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。團(tuán)隊成員要結(jié)合自己的銷售目標(biāo)，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計劃。

每個成員先將總業(yè)績目標(biāo)分解到每個產(chǎn)品上，再將每個單項產(chǎn)品的目標(biāo)分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，依據(jù)80/20法則進(jìn)行目標(biāo)分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標(biāo)的大部分先分解下去。條件允許的話，目標(biāo)分解越精細(xì)，執(zhí)行效率與效果就會更好。

五、擬訂工作計劃

目標(biāo)分解的過程，也就是業(yè)務(wù)人員思考每一個指標(biāo)如何完成的過程，目標(biāo)分解完之后，業(yè)務(wù)人員對下期的工作細(xì)節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進(jìn)度情況。業(yè)務(wù)人員就是從這里開始，走出“精細(xì)化營銷”和“深度營銷”的第一步。

最后，是工作計劃確定的團(tuán)隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博采眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進(jìn)行監(jiān)督與控制。

ty企業(yè)通過加強溝通和反復(fù)論證，讓團(tuán)隊成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入實踐操作的每個細(xì)節(jié)，提高了目標(biāo)的一致性與清晰性，在執(zhí)行過程中有的放矢。

目標(biāo)的實施

由于每個人都有了具體的、明確的目標(biāo)，所以在目標(biāo)實施過程中，團(tuán)隊成員會自覺地對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動各部門及每個人的能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。

為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)。ty企業(yè)努力提高團(tuán)隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標(biāo)執(zhí)行。

一、自我控制與自我管理

目標(biāo)管理的最大優(yōu)點，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

在進(jìn)行目標(biāo)管理的過程中，最重要的要素是將團(tuán)隊成員實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況不斷反饋給個人。ty企業(yè)每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。團(tuán)隊成員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時調(diào)整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進(jìn)行雙向互動，有效排除了銷售人員的對立情緒。

二、監(jiān)督與咨詢

在目標(biāo)實施階段，主管的監(jiān)督、控制堅持“重結(jié)果更甚于手段”的原則，充分授權(quán)并明確其責(zé)任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動性。主管抓住關(guān)鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進(jìn)度，以及計劃工作的執(zhí)行進(jìn)度，以它們作為預(yù)警指標(biāo)，對那些偏離計劃軌道的員工做出及時溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。

三、反饋與指導(dǎo)

反饋和指導(dǎo)有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標(biāo)完成情況，出現(xiàn)問題時根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門性研討；此外，還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導(dǎo)則存在于任何時候，如主管采取“走動管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進(jìn)展的看法等等。

反饋和指導(dǎo)能培養(yǎng)員工的能力。實踐表明，及時的、具有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，往往是幫助員工達(dá)成目標(biāo)最有效的方式。因為大部分管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標(biāo)項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進(jìn)。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。

四、信息管理

在ty企業(yè)這種目標(biāo)管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實期望，知道實際目標(biāo)與公司要求目標(biāo)的符合程度，管理者與員工容易達(dá)成共識和相互理解，因此成為目標(biāo)系統(tǒng)中必不可少的部分。

績效評估一、目標(biāo)的激勵與考核

ty企業(yè)采取多元目標(biāo)體系，引導(dǎo)和約束個人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎金直接掛鉤。

員工通過目標(biāo)管理來自我控制，因此這些目標(biāo)必須明確規(guī)定員工應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績，規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時應(yīng)該做出什么貢獻(xiàn)。每位員工的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。

二、目標(biāo)的檢查和調(diào)節(jié)

把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較，檢查目標(biāo)實施的進(jìn)度、質(zhì)量、均衡情況，目標(biāo)對策（措施）的落實情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。檢查中注意按照目標(biāo)管理計劃要求，及時防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過分強調(diào)定量指標(biāo)而忽視定性內(nèi)容，根據(jù)多變的'環(huán)境及時調(diào)整目標(biāo)等。

ty企業(yè)目標(biāo)管理的成功之處在于，在目標(biāo)分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解下去，目標(biāo)成為激勵而非負(fù)擔(dān)。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作，在自我實現(xiàn)的同時，組織的目標(biāo)也隨之實現(xiàn)。

目標(biāo)會讓大家凝成一股繩，往一個方向使勁，員工在合作完成目標(biāo)的過程中，自然而然就會提高團(tuán)隊凝聚力。

朋友打電話告訴我，她朋友的企業(yè)是一家制造企業(yè)，部門負(fù)責(zé)人普遍年紀(jì)偏大，總是完不成任務(wù)，團(tuán)隊凝聚力很差，問我用什么方法可以提高團(tuán)隊凝聚力。管理的主體對象是人，又要靠人去推動，管理最難的就是凝聚人心，人心凝聚了團(tuán)隊就有凝聚力。

提高團(tuán)隊凝聚力的方法有很多，每個企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣，自然方法就不同，一棵樹上不可能有兩顆完全相同的葉子。從我咨詢輔導(dǎo)的實踐來看，實施目標(biāo)管理是提高團(tuán)隊凝聚力方法的首選。目標(biāo)會讓大家凝成一股繩，往一個方向使勁，員工在合作完成目標(biāo)的過程中，自然而然就會提高團(tuán)隊凝聚力。

目標(biāo)是航向，目標(biāo)產(chǎn)生動力，目標(biāo)與企業(yè)愿景、使命、核心價值觀息息相關(guān)，但很多企業(yè)的目標(biāo)是模糊的，是難以落地的。

目標(biāo)要源于實際、高于實際，跳一跳夠得著就是好目標(biāo)。剛開始是實施目標(biāo)管理的企業(yè)，可以在企業(yè)目引導(dǎo)下制訂與員工切身利益相關(guān)的目標(biāo)，讓他們積極響應(yīng)，如銷售增長率、產(chǎn)值、一次交檢合格率等。

目標(biāo)只有分解到所承擔(dān)的崗位，才能實現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)負(fù)責(zé)人想提高目標(biāo)，但員工想降低目標(biāo)，這時往往就很難達(dá)成一致。目標(biāo)的分解應(yīng)以數(shù)據(jù)說話，而不是拍腦袋。

如產(chǎn)值目標(biāo)應(yīng)考慮上年度銷售額及今年銷售預(yù)測；上一年度原材料采購周期、設(shè)備運行狀況、人員熟練程度、產(chǎn)值等因素，方可合理制定。高目標(biāo)高獎勵是目標(biāo)分解上下達(dá)成一致最好的辦法。

考核辦法要多多征求員工的意見，讓考核方法要公平、公正、公開，否則就會起反作用。員工自己都能算明白該拿多少績效工資，績效工資是怎么來的，我敢說這樣的績效考核肯定是行之有效的。

從我輔導(dǎo)企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，很多企業(yè)都在實施績效考核，但大多數(shù)員工根本不知道自己的績效工資是怎么算出來的，員工普遍對績效考核不滿。

還有最重要的一點，績效工資方法一定要按照規(guī)定發(fā)放，而不是口蜜腹劍。有些老板看到員工通過自己的努力績效工資高了，就想法設(shè)法降下來，大大挫傷了員工的積極性，有的還搬起石頭砸自己的腳。

員工績效差，很多管理者都喜歡抱怨員工的素質(zhì)差，而很少檢討自己的不足。員工為什么績效差？一是選錯了人，二是缺乏帶人的方法，三是缺乏制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，四是不培養(yǎng)員工，員工崗位技能缺乏，五是沒有建立競爭機制，不敢淘汰平庸員工。

在我看來，一兩個員工績效差可能是員工的原因，大多數(shù)員工績效差肯定是管理者的問題。輔導(dǎo)達(dá)成績效目標(biāo)是管理者義不容辭的責(zé)任，沒有績效的企業(yè)肯定會倒閉。

會休息的人才會工作，工作之余通過組織員工喜歡的業(yè)余活動是提高團(tuán)隊凝聚力比較有效的方法。但可惜的是有些企業(yè)的業(yè)余活動都是領(lǐng)導(dǎo)參加，少有員工參與。

組織業(yè)余活動要對員工更喜歡的業(yè)余活動進(jìn)行調(diào)查，一年之內(nèi)至少保證讓員工能參加一次自己喜歡的業(yè)余活動，否則就起不到提高團(tuán)隊凝聚力的作用，反而還會造成兩極分化。

企業(yè)可以通過舉行乒乓球、臺球、籃球、演講、寫作等比賽來豐富員工的業(yè)余生活，有的企業(yè)雖然也有乒乓球室、臺球室、籃球場，但由于沒有統(tǒng)一組織，沒有起到提高團(tuán)隊凝聚力的作用。

古人云：“眾人同心，其利斷金?！眻F(tuán)隊凝聚力是企業(yè)成敗關(guān)鍵之關(guān)鍵。一個企業(yè)的成敗，很大程度上取決于它是一個齊心協(xié)力、艱苦奮斗、凝聚力很強的團(tuán)隊，還是一個人心渙散、貪圖享受、凝聚力很差的團(tuán)隊。凝聚力很強的團(tuán)隊，企業(yè)必定致勝，凝聚力很差的團(tuán)隊，必定死亡。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十二

如何發(fā)揮團(tuán)隊管理的效果一直是許多管理層常思考的問題，團(tuán)隊管理，這是一個簡單直接但又讓許多人充滿困惑的命題，說他簡單，是因為團(tuán)隊無非只有三個條件，自主性，思考性和協(xié)作性。只要是你手底下的這幫人充分具備這三要素，一個合格的團(tuán)隊就建立了，它隨著你的沖鋒棒沖鋒陷陣，無所不至。

為發(fā)揮團(tuán)隊管理的效果，每位成員須先了解小組目標(biāo)與使命及個人角色和責(zé)任;其次成員亦須了解如何完成小組任務(wù)，最后要能積極投入小組目標(biāo)的達(dá)成。由于溝通在團(tuán)隊管理扮演著相當(dāng)重要角色，如能事先舉辦講習(xí)會，建立成員有效溝通技巧，更可使團(tuán)隊管理有良好效果。

團(tuán)隊比單純的工作小組的效率更高、創(chuàng)新力更強。團(tuán)隊的工作成效要好過工作小組成員之間簡單的合作與協(xié)調(diào)。這種優(yōu)秀業(yè)績反應(yīng)出“團(tuán)隊效應(yīng)”，即團(tuán)隊成員在有歸屬感時會表現(xiàn)更佳。產(chǎn)生這種效果的根本原因在于團(tuán)隊成員對大家共同的工作都有共同的承諾。這種承諾在團(tuán)隊成員之間產(chǎn)生社會和情感方面的密切聯(lián)系，使他們開始相信“我們”將會榮辱與共，團(tuán)隊失敗，將沒有贏家。在每一各團(tuán)隊中，“我們”高于“小我”。除非你曾親歷團(tuán)隊合作，否則很難理解因想到“我們”齊心合力能做到的事情而產(chǎn)生的那份喜悅。

這一共同的承諾，這個“我們”，即團(tuán)隊成員之間強大的向心力，有兩方面的根源：

共同的使命感。每一支高效團(tuán)隊都相信自己有一個引人入勝的存在理由，相信世界會因自己的工作而變得更加美好。團(tuán)隊使命不是它的任務(wù)或工作，而是它能給社會帶來的好處。這就如同“我們?yōu)獒t(yī)院擦地板”和“我們防止致命性傳染病的傳播”之間的不同。團(tuán)隊使命把人們凝聚在一起，讓大家感到作為團(tuán)隊成員的自己要強過個體的自己。

基于這一使命的具體任務(wù)目標(biāo)。使命之花需要分解為具體的任務(wù)目標(biāo)才能一直燦爛，否則很快就會枯萎。為保持使命感，實現(xiàn)使命，每個團(tuán)隊都要努力實現(xiàn)特定的、現(xiàn)實的任務(wù)目標(biāo)。

簡言之，使命和任務(wù)目標(biāo)是保持團(tuán)隊團(tuán)結(jié)的強力膠。沒有具體目標(biāo)的使命如同空中樓閣，沒有使命的目標(biāo)就像行尸走肉。盡管很使命和目標(biāo)很重要，但好的團(tuán)隊光有這兩點還不夠。它還需要清晰度，尤其是，團(tuán)隊成員要清晰的了解以下內(nèi)容：

成員間的職責(zé)分工—工作上沒有全能冠軍

重要的工作流程—團(tuán)隊工作方式，比如如何做出決策

衡量工作進(jìn)展的意見反饋和績效指標(biāo)

以上可能是團(tuán)隊架構(gòu)中更本質(zhì)的構(gòu)成要素，但這對團(tuán)隊工作的順利開展、減少成員之間破壞性的沖突是不可或缺的。當(dāng)以上條件全部具備、小隊變成了團(tuán)隊后，員工出成績就不是因為老板的要求而是因為同事的期待。團(tuán)隊成員都會努力工作，想要為別人提供支撐而不是給大家拖后腿。實際上，團(tuán)隊實現(xiàn)了自行管理。如果有一個成員掉隊，其他成員會發(fā)出提醒。這樣一來，團(tuán)隊的業(yè)績表現(xiàn)是通過成員間的社會與精神聯(lián)結(jié)而不是老板的期望來指引。出現(xiàn)這種情況時，經(jīng)理人就是在通過團(tuán)隊管理團(tuán)隊，即利用團(tuán)隊成員之間的社會聯(lián)結(jié)來管理每個成員的行為。

這樣管理團(tuán)隊更有效，因為團(tuán)隊成員的使命感更強、工作更努力。但對那些想要自己“說了算”、相信自己的直接影響能夠帶領(lǐng)隊伍走向勝利的老板而言，這種方式顯然不太舒服。他們尤其不喜歡建立隊伍還要用這種迂回方式，就像打臺球不直接進(jìn)袋而是先打到桌邊再反彈入袋。這些老板沒有意識到，他們所鐘意的直接方式很可能會阻礙自己的隊伍發(fā)展成真正的團(tuán)隊。建立真正的團(tuán)隊不是漸進(jìn)式的，而是水到渠成的事情，條件一具備，團(tuán)隊即告誕生。使命感不是老板可以強加給下屬的，而是由團(tuán)隊成員自行選擇的，不過團(tuán)隊使命感當(dāng)然可能是由老板提議并經(jīng)員工討論后形成的。

因此，作為帶隊伍的經(jīng)理人，不要用高壓方式直接指揮，而應(yīng)該圍繞有利于形成團(tuán)隊的各種條件去提出建議、給與支持、給出定義、集中精力、主動談?wù)?、提出期待、配置人員、帶頭討論、評估績效。在指導(dǎo)員工把時間和精力放在正確的事情和條件方面，老板的權(quán)威也許會管用，但那離團(tuán)隊的概念還差得遠(yuǎn)。最終還是要在員工自愿投身于一項共同的使命之后，你的隊伍才會自動變成一個團(tuán)隊。

團(tuán)隊是由人組成的，激發(fā)團(tuán)隊的內(nèi)動力首先要著眼于團(tuán)隊內(nèi)部的每個成員。這對管理者提出了很高的要求，但有思路和途徑可以遵循。

相信只要企業(yè)充分發(fā)揮團(tuán)隊管理的效果，企業(yè)的業(yè)績不僅會事半功倍，甚至?xí)?chuàng)造奇跡。

現(xiàn)代化建設(shè)的目標(biāo)之一是構(gòu)建和-諧社會?,?和-諧社會要求協(xié)調(diào)好人與人、人與社會、人與自然的關(guān)系?,?作為政府要協(xié)調(diào)好政府與百姓、東部與西部、城市與農(nóng)村、貧窮與落后、下崗與就業(yè)等等的關(guān)系。從層次理論出發(fā)?,社會和-諧的基礎(chǔ)離不開各類組織的和-諧?,?組織作為人與人、人與社會交往和互動的載體?,?是社會和-諧的基本單元?,?只有各級組織的和-諧發(fā)展?,?才會帶來整個社會的和-諧?,?而和-諧的組織是靠高效的團(tuán)隊來保證其運行效率與健康發(fā)展的。

一、團(tuán)隊相關(guān)概念解析

團(tuán)隊?:?關(guān)于工作團(tuán)隊的定義眾說紛紜。?alderfer ( 1977)?、?hackman(1987)?和?robbins (1994)?的定義最為流行?,?他們認(rèn)為?,?“工作團(tuán)隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的由個體組成的正式群體?,?并總是置身于一個或更大的社會系統(tǒng)之中作為群體成員?,?他們要完成在群體中所擔(dān)負(fù)的任務(wù)?,?同時他們所要完成的任務(wù)要影響到別人”。企業(yè)團(tuán)隊?:?人們在相對平等、自愿的前提下?,?讓員工適當(dāng)打破原有的部門界限?,?直接對顧客和公司的總體目標(biāo)負(fù)責(zé)?,?以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位的企業(yè)組織形式。它是由知識技能互補的人員組成的?,?以團(tuán)隊任務(wù)為目標(biāo)導(dǎo)向?,?為實現(xiàn)共同的績效目標(biāo)?,?具有相對獨立的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)的聯(lián)合體或叫工作單元。它由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的?,?各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、方法、手段的高度一致?,?從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性?,?運用集體智慧將整個團(tuán)隊的人力、物力、財力集中于同一方向?,?創(chuàng)造出驚人的業(yè)績。

團(tuán)隊精神?:?團(tuán)隊精神是團(tuán)隊共有的價值觀、信念和習(xí)慣體系?,?是團(tuán)隊發(fā)展過程中應(yīng)遵循的工作方式、思維習(xí)慣和行為準(zhǔn)則。團(tuán)隊協(xié)作精神有利于發(fā)揮集體組織的力量?,?有助于成員之間的交流?,?通過充分的信息共享?,?產(chǎn)生積極的協(xié)同作用?,?能夠取得事半功倍的效果。

二、團(tuán)隊管理的必要性

有研究表明?,?無論企業(yè)還是公共部門實行的團(tuán)隊管理?,?都有利于員工個人素質(zhì)的提高、整體服務(wù)水平的提升與經(jīng)營業(yè)績的擴(kuò)展。

1)?團(tuán)隊管理能使成員的技能和經(jīng)驗得到互補與融合?,?使得團(tuán)隊能夠在更大范圍內(nèi)能應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)?,?對員工個人素質(zhì)的提高也有極大的促進(jìn)作用。

2)?團(tuán)隊管理能夠培養(yǎng)成員應(yīng)對突發(fā)事件的心理特質(zhì)。首先?,?團(tuán)隊中的成員都要對集體負(fù)責(zé)?,?變化對團(tuán)隊的威脅并不像個人對付變化時那么大。其次?,?團(tuán)隊中的人們有靈活性?,?他們有擴(kuò)大解決問題范圍的意愿?,?團(tuán)隊為人們提供了比那些工作面窄又受層級制限制的小組所能提供的大得多的增長和變化余地。最后?,?團(tuán)隊也重視業(yè)績、團(tuán)隊成果、挑戰(zhàn)和獎勵等因素?,?并且支持有創(chuàng)新意識的成員。

3)?團(tuán)隊方式為管理工作、服務(wù)水平的提高和業(yè)績的取得提供了新的途徑。在加入團(tuán)隊的員工克服阻礙之前?,?真正的團(tuán)隊是沒有發(fā)展空間的。通過共同克服障礙?,?團(tuán)隊成員對相互的能力建立起了信任、獲得了信心?,?也加強了共同追求高于個人和職能工作之上的團(tuán)隊目標(biāo)的愿望。克服障礙?,?取得業(yè)績?,?這就是使分組的人們成為團(tuán)隊的原因。工作的意義和努力的目標(biāo)都是使團(tuán)隊管理得到進(jìn)一步深化?,?直至團(tuán)隊的業(yè)績最終成為對團(tuán)隊自身的獎勵。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速發(fā)展?,?使得各類組織面臨著巨大的挑戰(zhàn)?,?這就為團(tuán)隊管理提供了更多的發(fā)展空間。如何加強團(tuán)隊管理?,?打造和-諧的組織進(jìn)而服務(wù)社會是當(dāng)今企業(yè)與公共部門必然面臨的新課題。

三、影響團(tuán)隊管理的因素

影響團(tuán)隊管理的因素有多種?,?眾多專家學(xué)者與企業(yè)界精英對此有不同的認(rèn)識與見解。美國現(xiàn)代結(jié)構(gòu)功能主義的創(chuàng)始人塔爾科特·帕森斯在他的《社會行動的結(jié)構(gòu)》中明確提出行動系統(tǒng)的四個基本范疇?agil?即適應(yīng)?(a)?、目標(biāo)達(dá)成?(g)?、整合?(i)?、維模?(l)?是任何行動系統(tǒng)?(?包括社會系統(tǒng)?)?都必須滿足的?,?它為我們研究團(tuán)隊管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1)?發(fā)展目標(biāo)。團(tuán)隊目標(biāo)是團(tuán)隊成員統(tǒng)一行動的標(biāo)準(zhǔn)?,?共同活動的客觀依據(jù)?,?這與“達(dá)鵠”作為社會系統(tǒng)的目標(biāo)相一致的?,?它要求系統(tǒng)有能力確定自己的目標(biāo)次序和調(diào)動系統(tǒng)內(nèi)部的能量以集中實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。一個高效的團(tuán)隊要求把個體的行動統(tǒng)一于一個共同的目標(biāo)之下?,?有了目標(biāo)?,?才能整合不同的個體目標(biāo)?,?做到心往一處想,?勁往一處使個體與團(tuán)體才能協(xié)調(diào)一致地有節(jié)奏、有成效地行動。反之?,?一個團(tuán)隊如果沒有共同目標(biāo)來指導(dǎo)每個成員的活動?,?個體與個體之間、個體與團(tuán)隊之間發(fā)生沖突的可能性是不可避免的?,?這樣就會削弱團(tuán)隊的凝聚力。

2)?制度約束。制度是團(tuán)隊為實現(xiàn)自身目標(biāo)對員工的行為給予的一定限制?,?它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求?！罢稀睘榱耸瓜到y(tǒng)作為一個整體有效地發(fā)揮功能?,?必然將各個部分聯(lián)系在一起?,?使各個部分之間協(xié)調(diào)一致?,?不致出現(xiàn)游離、脫節(jié)和斷裂。這里的“整合”在團(tuán)隊管理中起著制度的約束功能?,?制度的約束是人與物、人與運營制度的結(jié)合?,?它既是人的意識與觀念形態(tài)的反映?,?又是由一定物的形式所構(gòu)成。制度的規(guī)范性是一種來自員工自身以外的?,?帶有強制性的約束?,?它規(guī)范著團(tuán)隊中每一個人的行為?,?它作為團(tuán)隊文化中人與物?,?人與運營制度的中介和結(jié)合?,?是一種約束團(tuán)隊和員工行為的規(guī)范性文化?,?它使團(tuán)隊在復(fù)雜多變、競爭激烈的環(huán)境中處于良好的狀態(tài)?,?從而保證團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。

3)?團(tuán)隊文化。團(tuán)隊文化是一個組織的靈魂?,?它是屬于系統(tǒng)運行中的“維?！狈懂?,?它保證系統(tǒng)重新開始運行時能照?；謴?fù)互動關(guān)系?,?“系統(tǒng)必須擁有特定機制經(jīng)常維護(hù)處于潛在狀態(tài)的模式”?,?這就是精神文化?,?它是以觀念形態(tài)表現(xiàn)的文化內(nèi)容。通過團(tuán)隊文化的建立?,?培育和培養(yǎng)共同的價值取向和價值凝聚力?,?從而塑造團(tuán)隊的精神靈魂。沒有文化的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的軍隊?,?這里的文化即是團(tuán)隊文化。一個團(tuán)隊沒有共同的`價值取向,?就會喪失戰(zhàn)斗力和競爭力。

4)?人力資源管理?！叭瞬攀堑谝毁Y源”。團(tuán)隊管理的核心是人力資源的管理?,?就是怎樣識人、用人。以年均增長率?100%?高速發(fā)展的中創(chuàng)軟件之所以成為中國?it?業(yè)的旗艦之一?,?其中很重要原因是精心打造企業(yè)的團(tuán)隊精神?,?推行契約式管理?,?為高知人才提供最好的發(fā)展機會和實現(xiàn)自我價值的平臺。以“與您共同發(fā)展”的企業(yè)文化和企業(yè)美好前景吸引人才?,?不斷增強團(tuán)隊的凝聚力?,?強化服務(wù)意識?,?為客戶創(chuàng)造價值?,?實現(xiàn)“客戶利益最大化”的同時?,?實現(xiàn)公司利益和員工利益“無縫對接”?,?可極大地激發(fā)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力。

四、加強團(tuán)隊管理的途徑

大多數(shù)“未來的組織”模式?,?如“網(wǎng)絡(luò)化組織”、“集群組織”、“非層級化組織”、“橫向組織”等等?,?都是以超越個人的團(tuán)隊作為主要業(yè)績單位為前提的。根據(jù)這一先決條件?,?加強團(tuán)隊管理就成了每個組織必然面臨的難題與挑戰(zhàn)。

1)?確立團(tuán)隊和員工利益相一致的發(fā)展目標(biāo)。

沒有目標(biāo)的軍隊是沒有戰(zhàn)斗力的?,?沒有目標(biāo)的團(tuán)隊也同樣沒有戰(zhàn)斗力。目標(biāo)對團(tuán)隊來說?,?包含兩層功能?:?一是為團(tuán)隊決策提供前提與導(dǎo)向?;?二是形成團(tuán)隊精神的核心動力。團(tuán)隊的目標(biāo)是對它的全體成員的利益承諾?,?是協(xié)調(diào)大家行為的航標(biāo)和支柱。一個切實可行的團(tuán)隊目標(biāo)對個體具有激勵和鞭策作用?,?個體能否積極地響應(yīng)團(tuán)隊目標(biāo)?,?要看目標(biāo)是否正確、明晰?,?是否具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)制定得越清晰?,?就越能使個體為實現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行充分的心理準(zhǔn)備?,?就越能激發(fā)其工作積極性?,?提高工作效率?,?只有當(dāng)團(tuán)隊目標(biāo)得到個體的呼應(yīng)?,?個體才能根據(jù)目標(biāo)來自我控制、自我引導(dǎo)?,?從而提高團(tuán)隊整體的效率。當(dāng)然?,?團(tuán)隊目標(biāo)與成員個體目標(biāo)并不總是一致的?,從團(tuán)隊的角度來說?,?一個人融入了一個團(tuán)隊中?,?當(dāng)團(tuán)隊目標(biāo)與個人目標(biāo)發(fā)生沖突時?,?個人是必須要作出某些放棄、某些犧牲的?,?任何一個有著明確目標(biāo)并為此目標(biāo)不懈努力的團(tuán)隊都不會容留一個只為達(dá)到個人目標(biāo)而不顧團(tuán)隊目標(biāo)的個體的。

2)?加強制度化管理?,?通過管理制度化強化團(tuán)隊精神和團(tuán)隊意識。

沒有規(guī)矩?,?不成方圓。要在一個團(tuán)隊組織中形成團(tuán)隊精神必須有相應(yīng)的制度保證?,?如果制度不能對團(tuán)隊精神的形成起到導(dǎo)向和促進(jìn)作用?,?就不可能形成真正的團(tuán)隊精神。一個團(tuán)隊?,?必須通過制度化管理明確職責(zé)、目標(biāo)、利益?,?使每個人按照團(tuán)隊的目標(biāo)、分工、職責(zé)開展工作?,?取得自己在團(tuán)隊發(fā)展中應(yīng)得的收益?,?而這一切只靠口頭協(xié)議、君子協(xié)定是不行的。建立分工協(xié)作的良好氛圍?,?養(yǎng)成“人人為我?,?我為人人”服務(wù)的意識和觀念?,不僅可以增強成員個人的能力?,?還可以提高團(tuán)隊的整體競爭力。

同時?,?還要建立嚴(yán)格的獎懲機制?,?明確利益分配標(biāo)準(zhǔn)?,?用經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)動成員工作的主動性和積極性?,?從而提高團(tuán)隊的運行效率與工作熱情。對積極參與團(tuán)結(jié)協(xié)作的人要及時給予以精神和物質(zhì)的獎勵。對那些破壞團(tuán)隊協(xié)作、沒有團(tuán)隊精神的人?,?要堅決予以懲罰。但要把握好獎懲的尺度。從心理學(xué)的角度分析?,?如果要改變一個人的行為?,?有兩種手段?:?懲罰和激勵。懲罰導(dǎo)致行為退縮?,?是消極的、被動的?,?法律的內(nèi)在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的?,?能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義?,?過度懲罰是無效的?,?濫用懲罰的團(tuán)隊肯定不能長久。懲罰是對員工的否定?,?一個經(jīng)常被否定的員工?,?工作熱情就會蕩然無存。激勵和肯定有利于增加員工對團(tuán)隊的正面認(rèn)同?,?而頻繁的否定會讓員工覺得自己對團(tuán)隊沒有用?,?進(jìn)而員工也會否定團(tuán)隊?,?出現(xiàn)辭職與跳槽。人才?,?只有遵守組織行為規(guī)范的人才?,?才能成為利國利民的一員?,?才能在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時?,?實現(xiàn)自我價值?,?追求個人與團(tuán)隊的共同成功。

3)?建立團(tuán)隊文化?,?塑造團(tuán)隊精神?,?增強團(tuán)隊凝聚力。

文化也能產(chǎn)生效益?,?這是許多優(yōu)秀團(tuán)隊成功的經(jīng)驗?,?他們往往把文化建設(shè)作為其自身發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。建立有凝聚力的團(tuán)隊文化要堅持“以人為本”?,?重視員工的壓力管理和情緒疏導(dǎo)?,?注重員工素質(zhì)的提高?,最大限度地調(diào)動員工工作的主動性和積極性?,?參與多種形式的團(tuán)隊文化娛樂等組織活動?！耙匀藶楸尽本褪钦J(rèn)同團(tuán)隊的核心價值觀?,?且成員自身能力又符合團(tuán)隊要求的以人為本。這樣才能塑造出充滿活力、有著強大的向心力、凝聚力的團(tuán)隊精神。

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊文化與精神?,?可以增強團(tuán)隊的凝聚力?,?按照美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論?,?人都是有歸屬需要的?;?通過增加員工之間的相互協(xié)作?,?在員工之間形成同志式的友情?,?可以滿足這種需要?,?而且能夠較好地對付外來壓力?,?并更樂意工作。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊文化與精神?,?可以增強員工的滿意度?,?最大限度地發(fā)揮員工的潛力和智慧。

團(tuán)隊精神可以改善上下級之間、同事之間的溝通狀況?,?拓展員工的工作技能。團(tuán)隊鼓勵員工把個人目標(biāo)升華為群體目標(biāo)?,?在團(tuán)隊內(nèi)形成共同的目標(biāo)。員工在有團(tuán)隊精神的工作環(huán)境里?,?能做到信息、技術(shù)共享?,?互相信賴,?相互促進(jìn)?,?共同拓寬知識面?,?團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力就會得到顯著增強。

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊文化與精神?,?是一種越用越豐富的資源?,?生生不息?,?具有極強的生命力?,?是團(tuán)隊獨有的寶貴財富?,?而且不用擔(dān)心會象產(chǎn)品或技術(shù)那樣被復(fù)制或竊取。

4)?加強團(tuán)隊人力資源管理?,?增強團(tuán)隊競爭力。

加強人力資源管理?,?就是要堅持“以人為本”?,?注重創(chuàng)造寬松、優(yōu)美的工作環(huán)境?,?更加關(guān)注人的個性的張揚和能量的充分釋放?,?更加重視人才的再培訓(xùn)、自我價值的實現(xiàn)和人的全面發(fā)展。

在團(tuán)隊建設(shè)中?,?其運營好壞離不開廣大高素質(zhì)員工的支持?,?而建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍?,?需要實行人性化管理,?具體可從以下幾方面入手?:?一是物質(zhì)方面?,?要滿足成員生存安全的基本需要?,?以解除員工的后顧之憂?;?二是在工作設(shè)計時?,?要認(rèn)識到團(tuán)隊成員的激勵動力主要來自于工作本身?,?應(yīng)采用合理的工作方式?,?使員工體會到工作的價值?,?同時滿足成員社交與自尊的需要?,?增強員工的歸屬感?;?三是允許失敗的激勵?,?由于團(tuán)隊管理的鼓勵創(chuàng)新特點?,?要設(shè)計合理的容錯規(guī)則?,?允許成員創(chuàng)新失誤并給予一定的資金支持?;?四是對成員要給予一定的培訓(xùn)機會?,?以滿足員工的自我實現(xiàn)需要。在團(tuán)隊管理中?,?成員對新知識和信息的接受十分重要?,?要注意對員工進(jìn)行全方位、多角度的培訓(xùn)?,?要讓員工感覺到學(xué)習(xí)的緊迫性?,?并把每次學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成交流和合作的機會。五是要構(gòu)建合理的員工隊伍?,?因為團(tuán)隊的有效運作需要成員間的技能互補。一般來說高效的團(tuán)隊同時需要三種不同技能的人?:?一是需要具有技術(shù)專長的成員?;?二是需要具有能夠發(fā)現(xiàn)問題?,?提出解決問題建議?,?并權(quán)衡建議作出比較性選擇的決策技能的成員?;?三是需要若干能夠協(xié)調(diào)解決沖突?,?處理人際關(guān)系的成員。無論何種類型的人員過多或過少?,?團(tuán)隊都無法發(fā)揮其績效潛能。

團(tuán)隊管理是一項難度很大、實踐性很強的工作?,?各種組織的管理者在實際工作中只要堅持完善團(tuán)隊組織、優(yōu)化團(tuán)隊管理?,?勤于探索?,?注重實效?,?大膽創(chuàng)新?,?就一定能夠培養(yǎng)出高效績的、和-諧的組織。也只有各級組織的和-諧發(fā)展?,?黨提出的“構(gòu)建社會主義和-諧社會能力”的目標(biāo)才能更好地實現(xiàn)。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十三

一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大競爭力，成本治理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計;向后延伸到顧客的使用、維護(hù)及處置。

另一方面，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本治理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。

企業(yè)各項活動的進(jìn)行、各項戰(zhàn)略措施的實施都是由人來進(jìn)行的，人的活動在成本發(fā)生的各個階段占主導(dǎo)地位，人的素質(zhì)、技能是企業(yè)成本非常重要的影響因素。其中對企業(yè)成本影響最大的，是職工的成本意識與降低成本的主動性。成本意識(costconsciousness)是指節(jié)約成本與控制成本的觀念，是“節(jié)約成本觀念，并了解成本控制的執(zhí)行結(jié)果?！背杀疽庾R包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立職工的成本意識，就是要使職工樹立這樣一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，在工作中時刻注重節(jié)約成本。

由于目前有不少的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和工程技術(shù)人員不懂成本，因而對他們進(jìn)行的設(shè)計、擬定的工藝、制定的計劃、采取的措施，將對產(chǎn)品成本起什么作用、有多大的影響，一般心中無數(shù)。因此，加強成本治理，首要的工作在于提高廣大職工對成本治理的熟悉，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本治理為全員的參與治理。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主治理意識。在日常成本治理中，積極運專心理學(xué)、社會學(xué)、社會心理學(xué)、組織行為學(xué)的研究成果，努力在職工行為規(guī)范中引入一種內(nèi)在約束與激勵機制。

三、在成本治理中引入戰(zhàn)略成本治理思想。

在現(xiàn)代，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和時，出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求，現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，如生產(chǎn)自動化設(shè)備、機器人、電腦輔助生產(chǎn)等，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化;競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本治理階段。

戰(zhàn)略成本治理是一種全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本治理模式。它是企業(yè)成本治理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物。主要是從戰(zhàn)略的角度研究影響成本的全方位全過程，進(jìn)一步尋求降低成本的途徑。

四、學(xué)習(xí)外國一切先進(jìn)的經(jīng)驗和方法，博采眾長，為我所用。

西方成本會計是一門歷史悠久的生氣勃勃的學(xué)科。非凡是隨著適時制、戰(zhàn)略治理、基準(zhǔn)治理、限制理論、行為科學(xué)、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程和電子計算機等科學(xué)技術(shù)成就在成本會計中的廣泛應(yīng)用，形成了新型的著重治理的經(jīng)營型成本會計。例如，適合我國當(dāng)前多數(shù)企業(yè)實際需要的標(biāo)準(zhǔn)成本會計、責(zé)任成本會計、目標(biāo)成本計算、質(zhì)量成本會計、成本決策、成本猜測和近十幾年孕育的適時制與倒推成本法、作業(yè)成本法與作業(yè)治理、成本企劃、產(chǎn)品生命周期成本會計以及戰(zhàn)略成本治理等。對此，我們應(yīng)結(jié)合國情和不同企業(yè)的具體情況認(rèn)真研究。有些方法可以直接引進(jìn)，有些方法應(yīng)加以改革和完善，有些方法只能在少數(shù)具備條件的企業(yè)采用，或局部吸收。

五、建立成本治理保障措施，進(jìn)行工作流程的整合，減少不必要的分工。

成本治理保障措施是為了保證成本治理方法的有效性和成本治理方法的順利實施而建立的各種規(guī)范。它主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，來保證組織內(nèi)的各項活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本治理的方式進(jìn)行。這些方法和措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務(wù)的行為按照成本治理的需要加以倡導(dǎo)或約束，其作用是基礎(chǔ)性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境中，為了及時了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長期觀察，對可能出現(xiàn)的重大變化、可能面臨的機會和威脅作出及時預(yù)告，使企業(yè)能夠有充裕的時間作出反應(yīng)。

六、加強市場調(diào)查和信息反饋在成本治理中的應(yīng)用。

信息作為企業(yè)經(jīng)營活動的一個重要因素，也是企業(yè)成本治理的有機組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本治理越來越復(fù)雜，尤其是現(xiàn)代成本治理又與科技進(jìn)步緊密相聯(lián)。企業(yè)成本治理水平能否隨形勢發(fā)展而提高，經(jīng)營能否順利進(jìn)行，很大程度上又取決于對成本的信息反饋水平。因此，企業(yè)成本治理也必須適應(yīng)這一客觀要求，不斷提高信息治理水平。

七、完善成本會計組織，增強全員成本意識和素質(zhì)。

對于成本會計人員來說，在具備會計職業(yè)道德的基礎(chǔ)上，不僅要懂會計和財務(wù)治理，還要懂經(jīng)營治理，非凡是要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，學(xué)會運用價值工程、成本最優(yōu)化理論和方法;同時還要熟悉并把握現(xiàn)代成本會計的理論與方法，學(xué)會猜測、決策和控制，學(xué)會使用電子計算機進(jìn)行信息處理。根據(jù)成本會計人員職責(zé)的要求，我國一些工業(yè)企業(yè)在成本崗位上要配備成本工程師，以利于成本會計做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，充分發(fā)揮成本會計的職能作用。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十四

整體不等于部分之和，個體優(yōu)秀不等于團(tuán)隊優(yōu)秀，所有的企業(yè)團(tuán)隊管理都需要整合。世界明星隊和世界冠軍隊踢球，輸多而贏少，即是此理的明證?？梢赃@么認(rèn)為，聚攏人才、整合人心，永遠(yuǎn)是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學(xué)的一門必修課。而且，一個企業(yè)團(tuán)隊管理的優(yōu)秀程度，直接關(guān)系到企業(yè)以后能走多遠(yuǎn)的路。

一、先融入然后再改造團(tuán)隊。

每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個新團(tuán)隊之后，對本企業(yè)文化的認(rèn)同是一個前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權(quán)的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進(jìn)行改革，結(jié)果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團(tuán)隊文化，上任之初與企業(yè)團(tuán)隊管理成員要進(jìn)行充分溝通與交流，聯(lián)絡(luò)感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進(jìn)的辦法。改造團(tuán)隊是一個漸進(jìn)的過程，千萬不能一蹴而就，保持團(tuán)隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。

企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團(tuán)隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團(tuán)隊管理未來實現(xiàn)的目標(biāo)，并具體描述目標(biāo)實現(xiàn)后團(tuán)隊的愿景，這對一個團(tuán)隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團(tuán)隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對企業(yè)團(tuán)隊管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個承諾。有時經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標(biāo)實現(xiàn)后的愿景，開展慶賀?；顒?、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團(tuán)高層溝通不夠，結(jié)果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點作為經(jīng)理人是應(yīng)該引以為誡的。

三、與成員一起制定目標(biāo)與計劃。

每個企業(yè)對營銷團(tuán)隊下達(dá)的都有一個具體的目標(biāo)，這個目標(biāo)與企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)相一致。那么經(jīng)理人在制定團(tuán)隊成員具體的目標(biāo)時，必須結(jié)合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標(biāo)有利于對成員進(jìn)行激勵。適度目標(biāo)一般是指有一定難度但通過努力能夠達(dá)到的目標(biāo)。由于團(tuán)隊成員參與了目標(biāo)和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。

四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。

經(jīng)理人與團(tuán)隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團(tuán)隊成員，只是角色比團(tuán)隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團(tuán)隊凝聚力是非常有效的。團(tuán)隊成員有時囿于領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團(tuán)隊中倡導(dǎo)一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。

五、最佳的團(tuán)隊規(guī)模，信任并授權(quán)。

考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團(tuán)隊規(guī)模為2-9人，但事實上營銷經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團(tuán)隊，以加強對團(tuán)隊的管理。經(jīng)理人對團(tuán)隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標(biāo)與計劃的職權(quán)與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團(tuán)隊成員合作的基礎(chǔ)。有了信任就要授權(quán)，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務(wù)目標(biāo)。

六、培養(yǎng)并教導(dǎo)員工。

一般來講，團(tuán)隊成員的素質(zhì)是參差不齊的(對于新組建的團(tuán)隊，經(jīng)理人可以優(yōu)選團(tuán)隊成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當(dāng)別論)。為了實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，對團(tuán)隊成員進(jìn)行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應(yīng)團(tuán)隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務(wù)方向;三是改進(jìn)團(tuán)隊成員工的績效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團(tuán)隊成員參加培訓(xùn)，或開展必要的拓展訓(xùn)練是不可少的。不斷地對成員的績效進(jìn)行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標(biāo)也是經(jīng)理人的一項重要任務(wù)。

七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤。

公平合理的薪酬體系是形成團(tuán)隊凝聚力的重要保證?，F(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團(tuán)隊的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標(biāo)，并結(jié)合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財務(wù)指標(biāo)考核，擴(kuò)展到由財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等因素在內(nèi)的全方位考核，對企業(yè)團(tuán)隊管理成員的評價更加科學(xué)、公正。薪酬體系與考核結(jié)果的掛勾也是增強團(tuán)隊凝聚力的一個重要保障。

企業(yè)團(tuán)隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團(tuán)隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十五

在公司周六組織觀看的陳永亮老師《超級團(tuán)隊執(zhí)行力》學(xué)習(xí)中，讓我讓我受益匪淺，感觸良多，以下是我的一點心得體會，愿與大家分享。我主要談?wù)勱惱蠋熖岢龅摹傲己玫臏贤ㄊ菆?zhí)行的核心”。

溝通是個人和組織日常生活中的基本方式，是信息和思想的交換，以及情感的共享與交流的過程。溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段，溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除，溝通也是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的，既“通則不痛，痛則不通”。若團(tuán)隊執(zhí)行力是把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化在結(jié)果的滿意度、精確度以及速度，是一項系統(tǒng)工程，是管理的不斷優(yōu)化，是文化的建設(shè)與演進(jìn)。則良好溝通則是管理的靈魂是執(zhí)行的核心。

在管理過程中，無論是工作安排、化解沖突，還是進(jìn)行計劃控制，無不需要良好的溝通。企業(yè)內(nèi)部良好的溝通文化可以使所有員工真實地感受到溝通的暢通帶來的是工作的快樂。加強企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，既可以使管理層工作更加輕松，也可以使普通員工大幅度提高工作效益，同時還可以增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。因此，無論管理組織還是團(tuán)隊，只有進(jìn)行有效的溝通，才能打造出高效執(zhí)行力的團(tuán)隊，從而顯示出其在企業(yè)經(jīng)營活動中的強大生命力。

以下是學(xué)到的3點溝通技巧。

(1)“漢堡包”式溝通，“我聽到你說……我很欣賞……但是我認(rèn)為……”，一共分為三層，正如同漢堡包，兩片面包夾著一層肉，多體現(xiàn)在高深領(lǐng)導(dǎo)的身上。

(2)運用肢體語言，促使團(tuán)隊成員參與溝通。有時，不太開放的成員不善于抓住說話的機會，需要有人幫他們一把。要幫助他人參與溝通，根本在于你的關(guān)注。

(3)掌控情緒如果你表現(xiàn)出強烈的自信心，會使你的溝通對象傾聽于你。如果你表現(xiàn)出一種焦慮，你的溝通對象會看到一個緊張不安的表情，就會對你的建議產(chǎn)生疑惑。

作為一名公司員工來說，對待工作，千萬別找任何借口，要時時刻刻、事事處處體現(xiàn)出服從、誠實的態(tài)度和負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們企業(yè)來說，再偉大的目標(biāo)與構(gòu)想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執(zhí)行，最終也只能是紙上談兵。企業(yè)一切的成效靠執(zhí)行來支撐，所以要提高我們個人的執(zhí)行能力，就必須解決好“想執(zhí)行”和“會執(zhí)行”的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動。下面，結(jié)合自身我淺談一點個人的認(rèn)識。

一、要縮短“說了”與“做了”的距離。

縮短“說了”與“做了”的距離是一種完美的執(zhí)行能力，有這樣一個例子：東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派了幾個人來，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本人外其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣?不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招是什么?執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。我所匱乏的就是這種不折不扣的執(zhí)行力，我常常在年初就給自己訂今年的工作目標(biāo)和計劃，計劃書看起來是即符合實際又富有挑戰(zhàn)，可是往往到年底，我自己就會感嘆：這一年感覺沒有做什么，述職報告怎么寫啊?原因出自哪里?就是自己“說了”與“做了”的距離還太遠(yuǎn)，只訂立目標(biāo)而沒有行動或者說不能把每個目標(biāo)實實在在的落實在每一個具體行動上。學(xué)了執(zhí)行力，讓我明白：有一個遠(yuǎn)大的目標(biāo)是好事，但是這只能讓你得30分，但是如果注重了執(zhí)行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的計劃，可能會取得80分、90分的效果。

二、摒棄惰性，培養(yǎng)自己的自覺習(xí)慣。

觀念決定行為，行為形成習(xí)慣，而習(xí)慣左右著我們的成敗。團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)課上有句話讓我深有感觸：可怕的不是偷懶，而是找到了偷懶的理由。在工作中常有的狀況就是：面對某項工作，反正也不著急要，我先拖著再說，等到了非做不可的地步再做就可以了。在日常的繁雜工作中，誠然，我們要學(xué)會分清楚各項工作的輕重緩急：既對“重要和緊急”的事投入更多精力，作一個計劃更要注重一次策劃。然后再做那些“緊急但不重要”、“重要不緊急”和“不緊急也不重要”的事情。但是我們不可以讓自己養(yǎng)護(hù)成拖拉辦事的工作風(fēng)格，找到了偷懶的理由，那么習(xí)慣就成了自然，這是一種消極的、不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。積極的人是主動的改變者，在工作中面對任何工作把執(zhí)行變?yōu)樽詣幼园l(fā)自覺的行動，那么我相信自己總有一天會獲得同事的認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的青睞。

三、不找借口找方法。

團(tuán)隊執(zhí)行力培訓(xùn)課程中有句話說：堅強的人因為不找借口而堅強，懦弱的人因為找到了借口而懦弱。如廠部偶爾出現(xiàn)缺貨或一般性質(zhì)量問題，受到了領(lǐng)導(dǎo)善意的批評，可是私下我自己還是覺得很委屈，我覺得自己不是沒有做，只是因為原料包材或設(shè)備故障等，現(xiàn)在想想，我就是因為給自己找到了借口而逃避責(zé)任，我沒有在做這個工作時找找方法，只是一味的找尋借口，為什么不能尋找方法杜絕這些問題呢?不找借口找方法體現(xiàn)的是一種負(fù)責(zé)，敬業(yè)的工作精神，一種誠實，主動的工作態(tài)度，一種完美，積極的執(zhí)行能力.領(lǐng)導(dǎo)需要的正是具備這種精神的人;遇到問題總是想盡辦法去找到解決問題的方法，而不是找借口。不找借口找方法強調(diào)的是每一位員工想盡辦法去完成任何一項任務(wù).其核心是敬業(yè)，責(zé)任，忠誠和服從。所以我們應(yīng)學(xué)習(xí)美國西點軍校建校2來奉行的最重要的行為準(zhǔn)則沒有任何借口。每一個人都會在生活，工作中找借口，每一個人在找到借口之后都會心安理得地認(rèn)為：這件事與我無關(guān).而更為可怕的是，一個人在去做了事而又半途而廢時，就更冠冕堂皇地為自己解釋：我已盡力而為，所以責(zé)任不在于我。

一個團(tuán)隊要有執(zhí)行力，首先要服從領(lǐng)導(dǎo)安排，做好交流與溝通，沒有領(lǐng)導(dǎo)把握方向，整個團(tuán)隊就會迷失道路，一個沒有目標(biāo)沒有方向的團(tuán)隊早晚要被淘汰掉的。

團(tuán)隊各成員間需要溝通與協(xié)調(diào)，為什么在兩個人的時候能夠達(dá)成一致，反而在三個人或者以上的時候就亂套了呢?難道僅僅是因為人數(shù)的增加導(dǎo)致意見不一致嗎?應(yīng)該說，這個牽涉到團(tuán)隊協(xié)作中三個基本的因素：分工、合作以及監(jiān)督。

分工：

彼此則可以通過平等的協(xié)商和溝通從而對工作量和工作內(nèi)容進(jìn)行有效的分配。

合作：

有分工，就需要合作，即彼此相互配合。

監(jiān)督：

監(jiān)督作為一種協(xié)作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的關(guān)系存在。如果缺乏有效的監(jiān)督，就會導(dǎo)致所有項目組成員都偷工減料，從而使該項目徹底失敗。

總之，個人的力量終究是有限的，而團(tuán)隊協(xié)作是項目成功的力量源泉。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十六

中小企業(yè)往往面臨中高級人才缺乏、中高層管理團(tuán)隊不穩(wěn)定以及中高層管理者長期擔(dān)任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進(jìn)取、責(zé)任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經(jīng)理的重視和培養(yǎng)也會使他們失去對企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業(yè)的運營管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營管理效益，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標(biāo)，并影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和生存。

中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應(yīng)”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應(yīng)，就是水結(jié)成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進(jìn)行設(shè)計，采取有效的管理方式時刻使團(tuán)隊保持活力和動力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。中小企業(yè)中高層團(tuán)隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競聘、內(nèi)訓(xùn)外培”的策略。

下面是一家企業(yè)成功的中高層團(tuán)隊的管理之道。

新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品為各類機電式、電子式中高檔電表、水表和燃?xì)獗恚杲?jīng)營額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學(xué)畢業(yè)后，先在政府部門下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過程中，郭總裁利用業(yè)余時間在中歐工商管理學(xué)院獲得了emba學(xué)位。

2003年后，新巨升的發(fā)展開始進(jìn)入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動力下降、工作效率降低、中高層管理團(tuán)隊產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現(xiàn)象。

郭總裁為了扭轉(zhuǎn)中高層管理團(tuán)隊的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。

第一：職位互換

每一個經(jīng)營年度由中高層管理團(tuán)隊對年度經(jīng)營結(jié)果和下一年度經(jīng)營計劃進(jìn)行分析研究，提出年度經(jīng)營結(jié)果與預(yù)測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業(yè)不足的改進(jìn)方式。然后，分析經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的職責(zé)部門，要求中高層進(jìn)行相互評價。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營計劃要求對中高層管理團(tuán)隊的職位進(jìn)行調(diào)整。

從2003年度到2015年度，每年新巨升都會有相當(dāng)比例的中高層管理人員被調(diào)換部門，數(shù)人有著在至少2個部門擔(dān)任負(fù)責(zé)人的經(jīng)歷。比如2015年度的制造，先后擔(dān)任過iso9000管理小組組長、研發(fā)的職務(wù)，而iso9000的組長，先后擔(dān)任過制造和市場等職務(wù)。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區(qū)域互換的`方式。

進(jìn)行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對自己職務(wù)工作進(jìn)行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協(xié)調(diào)的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。

職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營發(fā)展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營真正有效的建議和措施。

職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現(xiàn)象，加強了團(tuán)隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。

第二：上下循環(huán)

在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現(xiàn)較大業(yè)績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓(xùn)（如mba贊助金、短期培訓(xùn)贊助金）簽訂培訓(xùn)協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產(chǎn)生離開企業(yè)的想法。這樣，對被降職者進(jìn)行直接的鞭策，對其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。

由于處理得當(dāng)，被降職的人員沒有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。

如一位銷售區(qū)域總經(jīng)理，在2004年度被調(diào)整到另一個區(qū)域從事一般銷售工作，工作積極努力、業(yè)績較為突出，并且在此過程提高了個人團(tuán)隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷售區(qū)域總經(jīng)理。

一位市場，曾被調(diào)整為產(chǎn)品專員，一年后被提升為iso9000管理小組的組長。

經(jīng)過上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們增強了關(guān)注工作過程細(xì)節(jié)、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經(jīng)存在的空談虛夸的風(fēng)氣。

第三：崗位競聘

在企業(yè)不同的發(fā)展時期，企業(yè)內(nèi)部的中高層職位產(chǎn)生需求時，或者沒有合適人選適應(yīng)有需求的時候，郭總裁在企業(yè)內(nèi)部就發(fā)動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應(yīng)聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)和溝通機制，企業(yè)內(nèi)部員工有著良好的企業(yè)文化認(rèn)同和對企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對基層員工的培養(yǎng)和提供成長提升空間，發(fā)布競聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競爭應(yīng)聘。當(dāng)然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。

崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認(rèn)為自己的位置十分安穩(wěn)，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模較小不會吸引到優(yōu)秀的、能力強的人來和自己競爭，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強烈的上進(jìn)心和競爭意識，基層員工滿懷激-情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風(fēng)，重新精神抖擻起來。

同時，這種方式也改善了中高層經(jīng)理們和基層員工的關(guān)系，增加了各階層員工的和-諧信任程度，整個企業(yè)內(nèi)部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。

第四：內(nèi)訓(xùn)外培

新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓(xùn)經(jīng)費，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)計年度培訓(xùn)計劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的方式進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質(zhì)、行業(yè)知識等方面，每次培訓(xùn)后進(jìn)行考試。

對于中高層管理團(tuán)隊，則采取外聘講師內(nèi)部培訓(xùn)和選送到外部參加短期、中期、長期培訓(xùn)兩種方式。

內(nèi)部培訓(xùn)以摩托羅拉大學(xué)、豐田精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)中心等企業(yè)學(xué)院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓(xùn)，內(nèi)容主要為基本管理技巧、生產(chǎn)管理知識、營銷理論等。外部培訓(xùn)采取按照中高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學(xué)院或培訓(xùn)機構(gòu)的方式，具體培訓(xùn)計劃采取公司指定和本人申請兩種方式。

由于郭總裁是中歐工商管理學(xué)院的emba，所以中高層管理者們優(yōu)先考慮到中歐參加短期培訓(xùn)，費用雖然很高，但郭總裁認(rèn)為中歐的課程注重實戰(zhàn)和理論的結(jié)合，所授課程皆從企業(yè)經(jīng)營管理實際中產(chǎn)生，有著很高的價值。

一部分中高層管理者參加工作多年，但沒有學(xué)習(xí)過系統(tǒng)的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學(xué)里學(xué)習(xí)mba課程。

在中高層管理者外部參加培訓(xùn)的費用方面，新巨升采取了企業(yè)全部承擔(dān)的方式，同時與受益者簽訂培訓(xùn)贊助協(xié)議，根據(jù)培訓(xùn)的時間長短、費用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內(nèi)用于服務(wù)企業(yè)上，個人和企業(yè)都能長期受益。

內(nèi)訓(xùn)外培，成為了新巨升長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要方式之一。

在上面四個策略實施的兩年里，新巨升成功的跨越了團(tuán)隊惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實現(xiàn)了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)，滿足了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的人才需求，也在企業(yè)里樹立了良好的企業(yè)文化氛圍。

如果你的企業(yè)出現(xiàn)了那些困境，不妨也試試這四個策略，一定會收到極佳的效果。

當(dāng)你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團(tuán)隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團(tuán)隊組成，正如人是由一個個的細(xì)胞組成的一樣。

領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊即使方向確定，行動也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。

一、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)

這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵他的團(tuán)隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。

先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，形成很好的團(tuán)隊形象與風(fēng)氣，積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上，不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo)，只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。

二、資源式領(lǐng)導(dǎo)

資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法，他從后面領(lǐng)導(dǎo)，估計團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制，又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊中，資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵團(tuán)隊成員，從而會無所作為，加上團(tuán)隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。

先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā)，資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團(tuán)體要求什么，資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對他們要求什么。與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比，情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。

也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個概念，其實如果用一句話來解釋，”情境領(lǐng)導(dǎo)“就是：我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。

員工的成長過程分為四個階段：第一階段為”沒信心，沒能力“的階段，第二階段為”有信心，沒能力“，第三階段為”沒把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進(jìn)公司時，其工作狀態(tài)基本上為”沒信心，沒能力“，但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵，可以將員工帶入”有信心，沒能力“的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作，到達(dá)一個”有信心，有能力“的情況時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù)，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進(jìn)入了”沒把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權(quán)給此員工了。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十七

1、合作共贏，團(tuán)隊共贏。

2、品質(zhì)森立，胸懷磊落。

3、競爭合作，雙向共贏。

4、大氣展宏圖，踏實做建筑。

5、實踐創(chuàng)新，追求卓越。

6、樹道德標(biāo)桿，量未來尺度。

7、品質(zhì)，就是堅實的基石。

8、給我一次機遇，還你一個奇跡。

9、愛護(hù)自己，就像愛護(hù)自己的家園一樣；請愛護(hù)這優(yōu)美的環(huán)境，因為我們在這里生存。

10、干甲中華工程，創(chuàng)新世紀(jì)名牌！

11、事故不難防，重在守規(guī)章！

12、安全保證生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全！

13、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌！

14、以質(zhì)量求生存，以信譽促發(fā)展。

企業(yè)團(tuán)隊管理的論文篇十八

1、路遙知馬力，日久見人心。

2、增員增力量，增員增活力。

3、智足以拒諫，言足以飾非。

4、一棒一條痕，一摑一掌血。

5、超值的享受，一流的體驗。

6、人人都增員，渠道窄變寬。

7、留得青山在，不怕沒柴燒。

8、好事不出門，惡事?lián)P千里。

9、救人一命，勝造七級浮圖。

10、上無片瓦，下無插針之地。

11、改善既改革，改革先革心。

12、此處不留人，自有留人處。

13、今天的付出，明天的回報。

14、停止增員，等于停止生機。

15、創(chuàng)新無止境，創(chuàng)業(yè)踐于行。

16、一沐三捉發(fā)，一飯三吐哺。

17、惺惺惜惺惺，好漢惜好漢。

18、老龜煮不爛，移禍于枯桑。

19、牡丹雖好，全憑綠葉扶持。

20、組織業(yè)績好，增員不可少。

21、山中無好漢，猢猻稱霸王。

22、專業(yè)又專心，質(zhì)優(yōu)價更廉。

23、前不見古人，后不見來者。

24、千人諾諾，不如一士諤諤。

25、急用戶所急，想用戶所想。

26、瓜田不納履，李下不整冠。

27、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌。

28、禍兮福所倚，福兮禍所伏。

29、長他人志氣，滅自己威風(fēng)。

30、留得青山在，依舊有柴燒。

31、留得青山在，不愁沒柴燒。

32、一夜被蛇咬，十日怕麻繩。

33、顧客的要求，我們的追求。

34、登高必自卑，行遠(yuǎn)必自邇。

35、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，鑄一流形象。

36、以專業(yè)價值，鑄一流品質(zhì)。

37、饑者易為食，渴者易為飲。

38、專業(yè)傾注，標(biāo)榜精優(yōu)品質(zhì)。

39、千夫諾諾，不如一士諤諤。

40、智足以飾非，辯足以行說。

41、網(wǎng)內(nèi)存知己，天涯若比鄰。

42、學(xué)者如牛毛，成者如麟角。

43、誠信為根本，質(zhì)量求生存。

44、秀才不出門，能知天下事。

45、啞巴吃黃連，有苦說不出。

46、技術(shù)是基礎(chǔ)，管理是動力。

47、山上無老虎，猴子稱大王。

48、有員才有援，有為才有位。

49、鞍不離馬背，甲不離將身。

50、吃得苦中苦，方為人上人。

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