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成本管理的論文提綱篇一
摘要：鐵路客運專線是僅供旅客列車實用的鐵路線路，分為高速和快速兩類。鐵路客運專列適用于我國流動人口規(guī)模大、區(qū)域跨度大的國情，為跨區(qū)域的商務、旅游等人員流動提供了有利支撐。鐵路客運專線得勁建設需要經過嚴格科學的可行性分析，同時要基于現有的鐵路線路資源，實現投入產出的最大化。因此，鐵路客運專線建設與一般新建鐵路線路存在一定差異，其建設成本管理的影響因素也不同。本文通過分析鐵路客運專線建設成本的組成及影響因素，探討了鐵路客運專線建設成本的管理措施。
關鍵詞：鐵路；客運專線；規(guī)劃；控制。
一、鐵路客運專線的主要用途及規(guī)劃。
鐵路客運專線是以高速和快速技術為支撐，實現大運量和高效能的旅客輸送，從而為區(qū)域間經濟、文化、旅游等活動的效益提升提供提供時間和空間基礎。全國鐵路客運量27.7億人次，其中動車組發(fā)送14.43億人次，單日發(fā)送旅客最高達1442.7萬人。這樣的客運規(guī)模是其他任何一個國家都無法比擬的。我國鐵路客運專線規(guī)劃布局為“四縱”和“四橫”，以及其他幾個中重要路段，根據經濟發(fā)展階段有序推進建設，促進了區(qū)域騰飛和協調發(fā)展，為未來的全面建設小康社會打下良好基礎。鐵路客運專線建設的重要意義包括：第一，實現客貨分離，大幅提升鐵路運輸能力。在已有貨運線路的基礎上，根據區(qū)域經濟發(fā)展情況進行規(guī)劃，新建或拆分實現客運和貨運線路的分離，提升客運專線的速度從而匹配兩種類型運輸需求的發(fā)展規(guī)律。一般而言，隨著區(qū)域經濟社會的發(fā)展，鐵路線路類型從貨運專列為主，發(fā)展到客貨共線為主，到最后的客運專線為主。預計到，我國鐵路客運、貨運的需求分別將達到40億人次和40億噸，但年均增長率上客運為7%，貨運為4%，通過客運專線建設能夠集中客運班列，提升客運速度，同時也釋放出更多空間為貨運需求增長提供保障。
第二，客運專線能夠提升經濟核心的輻射能力和要素的流動速度。區(qū)域經濟發(fā)展中的發(fā)動機是區(qū)域核心的集聚作用和輻射作用，只有在良好的交通基礎設施基礎上，才能夠實現更高效的要素集聚和擴散，區(qū)域內部以及區(qū)域周邊的要素交換才能更加密集，從而實現從量的積累到質的飛越。而其中人和關鍵物資的交換是關鍵要素，鐵路客運專線能夠大大加快人員的流動，從而為制造、商業(yè)、文化的集聚帶來人口支撐。第三，客運專線建設能力和經驗的積累，能夠轉化為我國交通基礎設施建設走出去的產品和服務。客運專線特別是高速客運專線已經成為各國發(fā)展的主要目標之一，其經濟價值對于任何一個制造國或者技術輸出國而言都是巨大的吸引力。實踐已經證明我國高速客運專線的建設能力已經轉化為我國對外貿易發(fā)展的重要動力之一。
二、鐵路客運專線建設成本的主要內容及影響因素。
鐵路客運專線建設成本主要包括基建、軌道鋪設、站點新建或改造、客運專列及相關設備采購?？焖倏瓦\專線建設可以大范圍采用原有的鐵路線路，只要在關鍵交叉路段或站點進行變線控制即可將實現專列的提速，而高速客運專列則由于運輸速度的大幅提升，對線路的走向、線路基礎和軌道的質量等都有全新的要求，因此必須大規(guī)模新建軌道、控制系統以及站點。影響鐵路客運專線建設成本的主要因素包括：一是客運專線的設計規(guī)格?？瓦\專線的設計規(guī)格決定了軌道基礎設施的最小曲線半徑、坡度、巖土、用料、牽引電力等項目的標準。
按照設計規(guī)格以及相應項目參數標準，進行實地勘驗后確定的線路，就成為該客運專線建設成本評估的基礎。我國客運專線建設區(qū)域跨度大、載客量規(guī)格高，而我國地貌特征包括了平原、丘陵、高原、江河湖泊等，專線各段的成本影響因素存在較大差異，因此不能用統一的.基準價進行評估，而應當分段按照最新的價格基線或者實地考察后獲取更加準確的造價基準數據。二是建設技術能力和經驗。進行廣域高速和快速客運專線的建設，需要以成熟的建設技術和設備為基礎，包括橋梁、隧道、環(huán)保等多個方面。
尤其是在我國地理環(huán)境復雜的背景下，與平原為主的地域相比，不確定因素對建設成本的影響非常明顯。隨著我國高速客運專線建設里程數和區(qū)域覆蓋范圍不斷提升，建設技術能力和經驗已經處于世界領先地位，但在西部、東北這樣地理環(huán)境特殊的區(qū)域，在實際建設中仍然存在很多難關需要去攻克。因此在做客運專線建設成本評估是，切勿一切都已經驗而論，必須要具體項目具體分析。
三是建設人力和原材料成本。鐵路建設對于任何一個國家而言都是巨大的投資，在我國這樣全國范圍內進行高速和快速客運專線的建設規(guī)劃下，其投入的人力、資金和原材料是天文數字，任何一個西方國家都沒有過先例。在我國勞動力和原材料價格還處于低位時，舉全國之力進行大規(guī)模鐵路客運專列建設是正確的選擇。
當然，做好建設過程中的要素成本管理也是鐵路客運專線建設成本管理的核心內容之一。四是建設過程中的成本管理效率。鐵路客運專線建設成本管理貫穿始終，除了保證在勘測設計階段的成本預算的科學性外，建設過程中的成本管理也十分關鍵，直接影響實際交付成本的偏離值。建造過程中的成本管理包括施工現場管理、物料管理、工程計劃管理等多個方面，高效的建設過程成本管理能夠減少天氣、意外、價格變化等因素對成本的影響，甚至能夠通過創(chuàng)新管理提升建設效率，降低建設成本。
鐵路客運專線建設項目的規(guī)劃、可行性研究以及是審批一般都由國家中央層面統一管理，地方政府作為承建方和管理方，對項目的具體實施負責。本文認為鐵路客運專線建設成本管理應當注意以下幾個方面：首先，應經過充分科學的可行性分析和論證。鐵路客運專線的建設不能僅僅從成本角度去考量，而應以鐵路專線假設帶來的經濟效益和社會效益入手，作為鐵路客運專線建設的依據。只有能夠最大程度優(yōu)化區(qū)域內以及區(qū)域間的資源配置，滿足當前以及未來較長時期的客運需求，能夠激活經濟社會發(fā)展的活力，那么該建設規(guī)劃就是可行的。
不能為了某些集團或個人的利益而放松對鐵路客運專線建設科學論證的嚴謹性和嚴肅性把握。具體而言，鐵路客運專線建設成本評估的應將區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、城市規(guī)劃等作為核心參照，建設成本評估的依據如路線、站點、規(guī)格等指標都應與發(fā)展規(guī)劃匹配，并且作為剛性的影響因子。其次，落實充分的實地勘測和成本預估。鐵路建設區(qū)域覆蓋范圍廣，面對的地質、水文、氣候、人文環(huán)境復雜，任何一個因素都會對建設成本產生影響。因此，必須在實地勘測和線路、站點的規(guī)劃設計階段，經過反復和交叉的測量、計算和試驗論證，才能最終確定建設體量、投入要素規(guī)格的計算邏輯和結論。在實際操作過程中，任何一項成本數據有需要有依據材料作為支撐，并由相關責任人簽字確認。最后，應建立統籌的建設成本管理機制。
鐵路客運專線建設尤其是高速專線建設，一般都是多段同時開工，但建設周期仍然較長，在建設過程中，不僅投入要素價格會發(fā)生變化，地理環(huán)境、氣候也會對工程產生影響，此外技術發(fā)展帶來的設備和工具更替也會影響建設成本。因此鐵路客運專線建設過程中應當將工程、技術、規(guī)劃、商務、財經等團隊的核心人才納如進來，建立統籌一體的成本管理團隊。但同時也要注意不能將成本管理責任歸屬進行分散，特別是定位到責任人時，應盡量避免因人員流動而導致無法跟蹤回溯。此外，在確保工程質量和進度的基礎上，為實現成本的進一步降低，建設方還可以應用創(chuàng)新的商業(yè)模式，引進優(yōu)質社會資源，例如聯合優(yōu)質民營企業(yè)進行聯合建造運營。在本管理工具方面，可以探索通過運用信息和網絡技術實現實時動態(tài)監(jiān)控，特別是系統性的成本管理軟件的應用上，應當與物聯網技術、通信技術結合，實現成本數據以及影響因子變化的實時、遠程采集，并能夠進行自動化統計演算以及直觀地呈現。
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成本管理的論文提綱篇二
隨著全球經濟一體化發(fā)展進程的加快，我國現代企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，特別是那些生產經營同一類產品的企業(yè)之間的競爭更是處于白熱化的狀態(tài)。一直以來，競爭優(yōu)勢就是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心內容，在產品的生產技術水平、生產能力并沒有實質性突破和改變的情況下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地就必須加強對成本的管理與控制，將成本管理視為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本保障，這主要是由于低成本將為企業(yè)的競爭帶來價格上的優(yōu)勢。每一個具有成本優(yōu)勢的企業(yè)能夠在產品價格相當的情況下、在微利時代為企業(yè)贏得更大的利潤空間。
二、現代企業(yè)成本管理中存在的問題。
當今時代是競爭的時代，在市場經濟的發(fā)展過程中，各企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)之間的競爭基本都集中在售后服務、產品質量等方面，而真正隱藏其后的競爭對象是成本的競爭。因此，在企業(yè)的各項管理活動中，成本的控制與管理自然而然成為企業(yè)管理層中備受關注的關鍵環(huán)節(jié)。
雖然目前我國很多企業(yè)已經意識到成本管理在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)的經營層和管理層也在反復強調成本管理的重要性，但是，成本管理的意識并未滲透到企業(yè)的不同管理層和每一名員工中。例如：有的企業(yè)的考核只關注對收入的考核，對成本的考核力度嚴重不足。再例如：企業(yè)的銷售人員只關注對合同的簽訂，至于什么時候能夠回款并不關心，合同的利潤也不是關心和考慮的重點。
這主要是由于目前我國很多企業(yè)對于成本管理缺乏統籌性思考，并未在企業(yè)內部成立專門的成本責任機構。例如：在某公司中，成本管理看似人人有責，而實際上是并無專人負責，最為明確的只是財務部門。再例如：企業(yè)的大部分員工并不了解企業(yè)成本管理的目標、不清楚企業(yè)成本控制與執(zhí)行的情況、對于成本的考核更是未落實到具體人。
(三)并未建立有效的成本控制方法。
通過對目前現代企業(yè)成本管理的現狀進行了解后發(fā)現，有的企業(yè)雖然對費用的控制、質量管理等設計了一系列的成本控制方法，但是在實際執(zhí)行中，有的方法并未達到預期的效果。例如：有的企業(yè)采取的是標準成本法，但是在實際執(zhí)行過程中，由于職能分工的缺失，各部門之間的配合又不到位，對于標準成本差異不能進行有效計算。
(四)考核獎懲機制不嚴格。
有的企業(yè)的績效考核中只重視銷售環(huán)節(jié)的考核和對貨款回款的考核，對成本指標的考核缺乏嚴格性。例如：有的企業(yè)對成本的考核不重視，在考核中所占的比重較小，由于考核缺乏力度，所以相關部門的壓力較小，從而造成對企業(yè)成本管理不重視的現狀。另外，由于缺乏科學而嚴格的獎懲機制，在企業(yè)內部即使是成本控制指標完成較好的部門也不能拿到全部獎金，而完成不好的部門照樣拿到獎金，最終造成企業(yè)各部門根本不重視成本管理。
例如：一直以來，由于很多集團公司并未建立起市場化的模式，也就并未建立起真正的現代企業(yè)管理制度，這就造成集團公司在企業(yè)管理過程中嚴重缺乏科學、合理地成本控制考核與激勵機制，并沒有將每名員工的自身利益、部門的經濟利益同成本控制融合在一起，從而很難對集團公司內部的各部門、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結果進行科學的績效考核。各部門之間考核辦法沒有牽制機制，致使各部門考核脫節(jié)，人人抱怨;可想而知，長此下去，集團公司上至高層領導、下至普通的員工，參與成本控制的積極性將被扼殺，成本控制的各項措施無法實現最佳效果，成本控制目標也無法實現。
(一)轉變認識，推進企業(yè)成本管理文化的建設。
由于企業(yè)從領導層到企業(yè)普通的員工都缺乏成本管理意識，缺乏正確的成本管理理念，因此，這就要求現代企業(yè)必須盡快轉變認識、樹立全新的成本管理理念，推進企業(yè)成本管理文化的建設。例如：通過企業(yè)內部的網絡平臺或其他宣傳平臺向企業(yè)每一名員工宣講成本管理的新理念，正確認識成本與公司效益的關系，提高各部門節(jié)約意識。
現代企業(yè)應結合本單位的成本管理的目標與實際經營狀況，在企業(yè)內部建立專門的成本管理組織機構，并切實在實際工作中落實各職能部門的崗位職責，這能夠有效推動現代企業(yè)整體成本管理的優(yōu)化與實施。例如：企業(yè)需要成立專門的成本管理委員會，并制定企業(yè)成本管理的具體政策、方針、目標等。成本管理委員會的主要負責人由企業(yè)的一把手擔任，企業(yè)內部各部門的負責人作為成本管理委員會的主要成員。
(三)建立全面預算管理，完善成本核算體系。
隨著全面預算管理的推行，雖然有的企業(yè)也在推行全面預算管理，但是很多企業(yè)除了進行市場預算外，其他預算項目都缺乏必要的控制與考核，使企業(yè)全面預算流于形式。要想優(yōu)化企業(yè)的成本管理就必須建立在企業(yè)全面預算管理基礎上的、完善的成本管理計劃，強化全面預算管理的實施，認真落實成本預算，唯有如此才能確保成本計劃的有效開展。
(四)規(guī)范管理，強化成本考核。
現代企業(yè)必須構建一套行之有效的成本考核機制，以此來保障企業(yè)成本計劃、預算的實現，為推動企業(yè)成本控制體系的完善奠定基礎。企業(yè)的成本考核機制應建立在公開、公正、公平的基礎上，并始終堅持透明化、量化、科學化的考核方法，推進成本控制能力與執(zhí)行能力的提升。例如：必須加大考核力度，真正將成本考核與每名員工的切身利益聯系在一起，真正觸動員工的利潤。
總之，越來越多的企業(yè)管理人員開始關注企業(yè)的成本管理，并將成本管理視為企業(yè)管理中亟待解決的、急需處理的管理事項。迫于外部競爭的壓力，很多企業(yè)開始意識到成本優(yōu)化的重要性。因此，現代企業(yè)為了實現壯大與發(fā)展，必須強練內功，從自身成本管理著手，努力提升成本管理水平，保障企業(yè)在微利時代能獲得一定的利潤，保證企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中提升核心競爭力。
成本管理的論文提綱篇三
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數據信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統的成本控制方法存在的問題當前多數建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數據質量不高，對施工項目現場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統計周期，獲得更加細化的原始基礎數據。根據我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現狀，本文認為可以采取“日計劃、日統計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內部網（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內部經濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統。通過現場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數量與工程完成數量，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現主要通過現場施工管理人員的手工操作來獲得原始統計數據；將獲得的原始統計數據通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數據并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現場的原始數據，快速獲得這些數據，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數據，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數據之后，必須對其進行統計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數據后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數據而言，對于企業(yè)制定的內部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統的成本管理模式下，現場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據會計部門計算的以往的成本結果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實現成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質量負責，又要對成本負責，以便作出現場管理需要的決策。
五、結束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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成本管理的論文提綱篇四
項目成本作為施工企業(yè)的主要產品成本，主要是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料的轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣表現形式；簡言之，就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部，班組和職能部門為責任中心，以項目成本中的可控成本為對象，通過預算管理、定額管理、會計核算等方法，確定目標成本和目標利潤，對成本、費用的發(fā)生進行控制和考核。工程項目成本管理如何，直接關系到企業(yè)的經濟效益，職工的收入，企業(yè)的生存和發(fā)展。工程成本管理好壞是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。因此，筆者就工程項目責任成本管理談談自己的粗淺看法。
1。按照責任成本的原則，建立和完善項目責任成本預算體系。
1。1圍繞項目管理，調整和理順內部運行體制。
由于工程項目分布在各區(qū)域，按照公司內部管理體制，建立工程項目管理機構。項目管理中的運行機制應適應工程項目管理為目標，形成按承建工程項目為對象的施工單位，實行生產要素動態(tài)管理，按照職權范圍，建立工程項目中的責任中心，把成本責任落實到各職能部門、各班組、各崗位，做到相互協調、相互監(jiān)控、責職分清，實行費用橫向清算，進一步達到責任成本控制的力度，形成在施工過程中誰過失，誰負責的責任成本管理體系的運行機制，達到獎懲分清的目的。
1。2合理編制責任成本預算，按可控原則分解經營目標和可控成本。
成本預算是責任中心預測成本和控制支出的依據，也是工程項目考核責任成本的工具。編制責任成本預算是否合理有效，是否得到建設單位的認可，這是項目經理、技術員、管理人員的工作檢驗，也是工程項目成效的極為重要工作的一環(huán)。并對指標進行層層分解是否合理，這是決定成本管理的成敗。
2。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，采取有力措施，使責任成本落實到實處。
2。1加強項目資金使用環(huán)節(jié)中的管理。
搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是在資金使用環(huán)節(jié)中管理的重要因素。因此，在項目部業(yè)務部門之間對資金使用應建立嚴格的控制制度。
2。1。1財務部門對資金使用環(huán)節(jié)的控制。
以財務管理為中心的項目管理，加強財務管理，提高資金使用率，降低資金成本，財務部對資金使用過程中的管理控制尤其重要。
2。1。2物資設備部對資金使用過程中的管理。
物資采購是項目資金使用的重點，它將占用項目60%（不同工程項目比例不同）資金的使用，因此，嚴格分類控制材料采購，配件的儲存，實行采購公開招標，杜絕跑、冒、滴、漏管理混亂現象的發(fā)生，材料采購要“貨比三家”，盡力采購物優(yōu)價廉的材料，這樣才能有效的降低了采購成本。與此同時將超儲材料、配件及時處理，或確保質量的情況加以利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。
2。1。3施工技術管理。
工程技術是體現優(yōu)化施工、設計和優(yōu)化生產要素計劃配置的重要體現，搞好施工技術也是逐步實施施工現代化的前提。項目經理，技術管理人員在施工中要嚴格工程進度，保證工程質量，推廣新技術、新工藝、新材料、新設備的技術控制，嚴抓工序循環(huán)的協調配置，以避免工程施工中增加成本費用開支。未完工程對項目資金同樣也存在著影響，因此，抓管好、調節(jié)好未完工程是項目資金管理中極為重要的一環(huán)。
2。2加強施工各環(huán)節(jié)的成本控制。
2。2。1人工費的控制：
對員工工資與責任成本目標的完成情況掛鉤，在對各班組實行工資包干制度。必須按照工程任務單的形式標明目標、規(guī)格、數量及工程形象進度和工期，并結合質量合格率、優(yōu)良率、材料成本降低等因素來決定班組工資，以全額計件的形式進行結算，實行上不封頂下不保底的分配原則。根據各施工工序的需要，合理配置一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數松緊情況。既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。
2。2。2材料成本的控制。
2。2。2。1根據工程預算作出材料采購計劃，根據預算定額和市場價格水平，核定各種材料采購價格的最高上限，對用量大的材料應采用招標的辦法，通過“貨比三家”把價格降下來，或者直接從產家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失。
2。2。2。2根據施工圖預算和企業(yè)技術裝備水平，以及職工的綜合素質，對各種主要材料的耗用量，根據工藝質量要求，測算一個合理的材料的耗用量降低率指標，并把這些指標分解下去，動員全體員工厲行節(jié)約，杜絕浪費。
2。2。2。3施工現場人員應根據施工組織設計及現場施工情況作細致的分析，正確確定各種材料合理的進場時間及堆放地點和數量，盡量避免材料二次搬運費用的發(fā)生，這是現場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。
2。2。2。4施工現場可用余料和結構件、模板、毛竹等周轉材料的回收和核算是不可忽視的工作。建立健全余料回收和周轉材料攤銷的核算，及時將余料集中回收、清點，這在實際工作中常常被忽略、是導致浪費最大的環(huán)節(jié)。
2。2。2。5建立健全材料的收、發(fā)、領、退料制度和核算，嚴格出入庫手續(xù)實行限額領料，防止大量賒入的材料不辦入庫手續(xù)而直接進入施工工地，使財務消耗與實際成本不實。
2。3機械使用費的控制。
堅持設備租賃制，由于公司對機械設備集中管理和統一調配，工程項目將根據不同的工程施工情況實施設備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產的情況下切實加強設備的維護和保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率，使用設備實行派工制度，私自使用設備加倍罰款，以確證正常施工和帶來不必要的損失。
2。4間接費的控制。
項目管理費是一筆非常大的開支，每增加一個百分點而項目效益就減少一個百分點，因此控制項目經費開支，對項目效益有著十分重要的影響，尤其是根據現有情況間接費有增無減的情況下，采取各種措施，加大控制力度，落實指標，嚴格控制。項目管理費主要是管理人員的費用，在滿足工作的前提下，壓縮非生產人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產性開支。
2。5分包工程結算的控制。
對分包工程要嚴格審查分包隊伍的施工資質，科學合理地確定分包工程價格，實為分包工程的實際成本；要用甲方對待施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍。因此分包工程要嚴格按照合同來辦理價款支付手續(xù)，防止多付或超付現象，按規(guī)定留足工程質保金。如因資金緊張時，也要及時辦理結算和掛帳處理，以保證主業(yè)收入與實際成本核算一致，以免造成前盈后虧的局面，為更好地控制分包工程結算，財務部門對分包工程要建立臺帳，按合同號，分包單位，工程分包總價及時記錄結算情況。
2。6安全質量的控制。
把好工程安全質量關，對每一道工序應鑒定安全、質量包保責任狀，對施工工程不合格，出現安全質量事故后要查明原因，分清責任，屬安全質量交底中出現的事故，由安全質量負責人承擔責任；屬直接施工過程中發(fā)生的費用均由各施工單位承擔，否則將不予驗工計價或從計價中直接扣回。
2。7加強班組管理與控制。
班組是工程項目生產的基礎組織，是成本的直接執(zhí)行者，又是成本管理最基礎的環(huán)節(jié)。項目部必須對班級加強管理，強化成本觀念，增強成本核算意識，并建立班組長責任制，推行責任成本承包和標準化施工作業(yè)，做好各項基礎核算工作，組織班組開展勞動競賽，增產節(jié)約，節(jié)能降耗，提合理化建議等活動，把責任核算落實到施工一線。
2。8及時核算往來款（業(yè)主、內部上下級單位），及時清理庫存現金和銀行存款情況。
由于資金緊張時，要特別注意和加強在工程結算、材料采購、機械租賃、人員工資等應付賬款情況是否存在借款（現金或銀行）購物未及時報賬，而造成成本費用隱藏情況的發(fā)生。
3。加強工程項目責任成本管理工作的途徑。
在項目設立以圍繞成本管理，全過程開展責任成本核算工作，成立成本核算責任中心，負責“責任成本管理中心”全過程管理，建立管理體制，設立專職成本員，對項目中的成本預測、成本計劃和成本控制、成本核算職能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，進一步建立健全管理職能。
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的方方面面的工作，并通過成本管理工作的總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸集、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據各責任成本中心考核的需要設立帳簿、憑證報表和分析資料；從一點一滴做起，形成共識，層層把關，層層落實。
3。3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理。
3。3。1建立健全崗位責任制。
項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
3。3。2加強物資設備管理。
項目部要明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設備管理員的'職責，認真執(zhí)行公司制定的材料物資設備核算辦法和有關制度，材料采購員要保證價格、保證質量、保證生產，要做到“貨比三家”，質量上乘；管庫員要認真填寫材料登記卡，做到實物帳和財務帳相吻合，并做好余料的退庫手續(xù)和周轉材料的收發(fā)登記工作；設備管庫員要認真記錄機械臺班、修理及出勤情況，對材料的節(jié)超，要認真分析原因，并根據有關制度進行獎懲。
3。3。3加強施工現場管理。
避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
3。3。4、完善獨立核算機制。
加強成本核算基礎，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。
3。3。5、加強責任成本落實。
項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到班組和個人，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。
3。3。6、堅持成本分析制度。
及時開展成本分析是促進成本鑒定的重要手段，項目部應成立成本管理小組，對項目的經濟活動進行監(jiān)督，有項目經理牽頭，各業(yè)務部門配合，認真深入地搞好項目成本分析，及時發(fā)現成本管理中存在的問題，找出解決方法。
4。結語。
總之，施工企業(yè)工程項目責任成本管理的成敗，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，關系到企業(yè)的經濟效益與員工的收入，所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，加大項目管理的科技含量控好成本，優(yōu)質、高效地完成每一個項目。
成本管理的論文提綱篇五
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標是經濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等方式，來確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經營的本質表現，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應根據責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關鍵是要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預測、預控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現，就是為了提高綜合經濟效益，就是實現利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產經營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產因素，周全考慮各項生產費用，以確保在項目規(guī)定時間內，運用計劃范圍之內成本，使項目達到所要求的質量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經理，所以多實行項目經理負責制。項目經理對項目進度、質量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應到位，配合得力的良好工作表現不能相得益彰了。
3.3實現成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術措施控制工程成本。
采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據，同時也是項目部對操作層限額領料的`依據。(2)在保證質量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議及經常性的工地會議紀要、工作聯系單、電話記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據分析結果采取積極主動措施?，F場簽證是施工管理過程中一項經常性的工作，許多項目由于現場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現場監(jiān)理、業(yè)主代表、設計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經營策略，及時與設計單位、監(jiān)理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復后作為結算的依據。在每一項工程施工中，不應放過每一項可能索賠的單項工程，平時應做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
成本管理的論文提綱篇六
摘要：項目成本管理的關鍵是實現成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現與預定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現預定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工到竣工，到項目結算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預測。
目標成本是實現項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統意義上成本管理依靠財務部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務賬本上成本失效已是即成事實的現象。企業(yè)應根據上年經營狀況和本年預算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應根據企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現異常，及時分析并采取相應降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎上嚴格審核分包及包清工結賬單，合理支付分包工程款，避免產生經濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質的隊伍，往往引起勞務糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據項目工程預算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設單位簽訂合同的同時，與材料供應商簽訂了鋼材水泥供應合同，施工圖預算中的.鋼材、水泥統一有其預算價供應，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統砂回填單項虧損，項目部在建設和設計單位認可后，將統砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據設計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設備及周轉材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術標的的基礎上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調度周轉材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經測算單位成本為28元/o，根據施工現場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經建設和設計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯系單，及時送監(jiān)理單位、建設單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應作書面統計，送交建設單位確認作為工程竣工核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現象。
在工程建設中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應商進行內部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉困難時尤為重要。加強現場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應在合同規(guī)定的期限內完工后，盡快督促有關部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關施工、材料人員必須積極配合預算人員，將有關資料匯總給預算人員，預算人員將中標預算、材料實耗清單、聯系單增加、設計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關系重大，項目成本管理應貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎。
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成本管理的論文提綱篇七
隨著房地產市場競爭的日趨激烈，房地產企業(yè)的成本控制面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，成本控制的過程是一個發(fā)現薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內部潛力，降低成本途徑的過程。加強房地產企業(yè)的成本控制，以保證成本管理目標實現，有利于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。為了有效地增強房地產企業(yè)的市場競爭力,科學地組織實施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實施合理的成本控制方案，提高企業(yè)的投資效益,成為房地產企業(yè)關注的焦點，研究房地產企業(yè)項目成本控制管理對房地產企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的現實意義。鑒于此，本文對房地產開發(fā)企業(yè)項目成本控制做了相關探討。
在企業(yè)管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產企業(yè)管理的核心內容是成本控制。目前房地產企業(yè)成本控制管理還存在著諸多亟待解決的問題，這些問題主要有以下幾點：
1.成本控制意識淡薄。
企業(yè)成本是企業(yè)生產和銷售產品所發(fā)生的一切費用的總和。目前在房地產企業(yè)項目成本控制管理中，許多房地產企業(yè)的成本管理受各種傳統因素的影響，對成本控制存在錯誤的認識，參與成本控制主體只有財務人員，主要以產品的生產過程為中心，僅僅靠擴大投資規(guī)模來實現企業(yè)的利潤，沒有考慮到企業(yè)內部其他非生產部門對成本費用的影響，甚至認為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產與經營相統一，對企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見。這種企業(yè)成本管理觀念不能控制全過程項目的'成本，遠遠不能適應現代房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，更削弱了房地產開發(fā)企業(yè)的競爭能力，嚴重影響資金的周轉和生產的正常運轉。
2.成本監(jiān)督控制欠缺。
在開發(fā)房地產項目過程中,很多企業(yè)并沒有有效控制和監(jiān)督開發(fā)過程中的成本狀況,很多企業(yè)往往十幾個項目同時開發(fā),而財務部門和經營部門只是計算季度和年度的經營收支情況,將所有的資本運營統一考慮，監(jiān)督的管理模式已越來越不適應現代經濟發(fā)展的需要。對于項目期間的費用比如管理費用、財務費用、銷售費用的支出情況則沒有做具體分攤記錄,單個具體項目開發(fā)成本的記錄和考察只是一個大概的情況。在房地產開發(fā)企業(yè)會計核算監(jiān)督管理中，監(jiān)督手段滯后于業(yè)務發(fā)展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監(jiān)督，對事前監(jiān)督和事中監(jiān)督缺乏實時有效的監(jiān)督，這種方式對企業(yè)的發(fā)展造成了很大問題。
3.成本控制方法落后。
許多房地產開發(fā)企業(yè)普遍存在成本控制管理的方法落后的現象，對成本控制分析方法過于簡單，主要根據傳統的房地產企業(yè)成本控制方法財務部門的決算報告，忽略了對其他相關企業(yè)及相關領域成本行為的管理，企業(yè)成本管理的目的局限于降低成本，過于依賴目前的成本管理系統，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用，使企業(yè)在生產發(fā)展中受到嚴重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問題和原因不能及時準確地發(fā)現，目前的成本控制方法與現代房地產企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離，已經不能適應競爭日益激烈的經濟環(huán)境，采取有效的措施控制企業(yè)成本是房地產開發(fā)企業(yè)的迫切要求。
4會計核算方式有限。
房地產開發(fā)企業(yè)的會計核算，涉及到設計、施工、銷售等各個環(huán)節(jié)是一個復雜的系統。但是目前很多房地產企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，會計核算方式十分有限。大多數房地產開發(fā)企業(yè)仍然采用傳統的手工會計核算方式,具有較大的隨意性，存在著控制功能不足的風險。現行的會計核算方式不能涵蓋核算業(yè)務的全過程，往往不能夠對成本支出沒有一個很好的監(jiān)控和管理作用，會計核算制度滯后于會計電算化建設的步伐，加之有些企業(yè)的會計從業(yè)人員的素養(yǎng)不夠高,會計核算水平參差不齊，控制環(huán)境比較薄弱，嚴重地阻礙了企業(yè)現代化管理方式的進程，給以后的成本控制工作帶來不可估量的損失。
隨著現代市場經濟的不斷發(fā)展，對房地產開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強成本控制管理，下文針對上述房地產開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理中出現的問題，提出了以下幾點解決房地產企業(yè)成本控制問題的對策。
1.樹立成本控制意識。
現代企業(yè)的經營必須要以市場為導向，房地產開發(fā)企業(yè)的項目成本控制管理也要以市場為導向，高度重視成本控制的實際工作,在意識上充分認識到良好的成本控制給企業(yè)帶來長遠的利益。在房地產開發(fā)企業(yè)的經營管理中，要樹立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應社會主市場經濟發(fā)展的需要。成本控制不能局限于產品的生產過程，應結合經濟與技術，管理與生產并重的原則，把房地產企業(yè)成本控制工作視為一項系統工程，成本控制的觀念貫穿房地產項目建設的始終，降低企業(yè)的生產成本，增強企業(yè)的成本效應。積極開展培養(yǎng)全員參與控制企業(yè)成本的培訓，加強對成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，使房地產開發(fā)企業(yè)在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。
2.加強成本控制監(jiān)督。
由于房地產開發(fā)項目本身的建設過程是一個建設周期長的工作,對于每一個項目實際工作的環(huán)節(jié),成本控制監(jiān)督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產開發(fā)企業(yè)的領導和相關工作人員應設置一個科學合理、具有操作性的預算、結算和監(jiān)督成本控制體系，統籌整個項目的成本控制，將成本控制的工作納入到企業(yè)內部監(jiān)督的體系之中。成本控制管理通過該體系揭示存在的問題、分析研究原因、提出解決問題的建議意見，起到嚴格控制成本的作用。同時還應積極推廣應用先進的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，堵塞管理漏洞，加強對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調動各相關部門工作的積極性，實現優(yōu)勢互補且互相監(jiān)督與制約，有利于為成本核算和控制創(chuàng)造條件，從而達到降低企業(yè)成本的目的。
由于目前房地產開發(fā)企業(yè)的成本控制方法，不能適應新時期房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，因此，改善成本控制方法是加強房地產開發(fā)企業(yè)成本控制管理的有效途徑之一。房地產開發(fā)企業(yè)應將項目開發(fā)投資的成本控制在預算的范圍內，一是建立健全成本管理系統，通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源控制費用支出，擴大成本管理的范圍，實施全過程成本控制。二是根據企業(yè)競爭戰(zhàn)略確定成本管理的重點，運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據每個企業(yè)的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。
4實施信息管理系統。
現代企業(yè)的成本控制需要一個全面信息化管理系統,房地產企業(yè)為擺脫高成本和低效率的粗放式經營方式，在房地產管理領域應運用先進的信息技術進行企業(yè)項目成本控制管理。充分利用現代化的計算機技術進行成本控制，推進企業(yè)成本管理信息化工作，建立以財務部門為中心，經營計劃，人力資源，監(jiān)察審計等相關部門一起參與成本管理信息系統，能夠實現企業(yè)各項業(yè)務活動高效率地運作。當前，erp成本管理系統是進行成本控制的較理想的信息化管理系統。它建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。
總之，房地產開發(fā)企業(yè)項目成本控制管理是一項復雜的工作，影響房地產開發(fā)經營成本因素眾多，房地產開發(fā)企業(yè)要結合自身的實際，正確處理成本、市場、工程質量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系，嚴格控制項目的開發(fā)成本和期間費用。只有把握好項目成本控制是的實施和管理是企業(yè)實現組織目標，是提高競爭力的關鍵，不斷加強企業(yè)的成本控制管理，減低房地產開發(fā)經營風險，才能提高投資回報率，降低企業(yè)財務成本?？刂品康禺a的開發(fā)經營成本，對促進房地產企業(yè)集約經營的意義重大。
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成本管理的論文提綱篇八
在市場經濟快速發(fā)展背景之下，企業(yè)成本的高低直接影響著企業(yè)經營狀況的好壞，因而要想在激烈的市場競爭中處于有利的地位，控制好企業(yè)在發(fā)展過程中的成本至關重要。煤礦是重要資源之一，以經營煤礦能源為主要產品的企業(yè)，其發(fā)展關系到我國的能源產業(yè)，甚至涉及到我國整個經濟行業(yè)的發(fā)展，為此煤礦企業(yè)發(fā)展良好的關鍵就在于成本管理的好壞。基于此，本文在分析煤礦企業(yè)所面臨問題的基礎上，提出相關的對策進行分析與探討。
企業(yè)是市場經濟在發(fā)展過程中重要的組成部分，做好企業(yè)內部的成本管理，有效控制企業(yè)在追求經濟效益過程中所產生的成本，對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。由于煤礦企業(yè)在發(fā)展過程中受到多方面因素的影響，在成本管理中面臨著嚴峻的形勢，而煤礦企業(yè)在整個經濟社會發(fā)展中占據著重要的位置，為此，有必要加強煤礦企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)的發(fā)展。
煤礦企業(yè)主要經營的產品是依賴于煤礦資源，而這一資源的開發(fā)屬于地下開采方面，這也就決定煤礦企業(yè)在成本的構成上是復雜且多變的，而且與其他產品相比較而言也存在一定的特殊性。
煤礦的開采過程中，會受到地質構造、儲存條件、儲量、品位等因素的限制，對煤礦的生產成本都有著直接的影響，與此同時，在開采過程中很容易出現安全事故，為保證生產的正常運行，避免事故的發(fā)生，除了基本的開支之后，還必須發(fā)生一些輔助生產和安全保護費用。
（二）人工成本耗費大。
由于受到多方因素的影響，煤礦企業(yè)在我國企業(yè)發(fā)展中就開采方面來講屬于勞動密集型企業(yè)，所耗費的人力較多，主要是以人為主的話則工作效率就相比而言較低，在加上由于工作環(huán)境惡劣，工人勞動強度大，工作期限較短，其工資成本占總成本的三分之一，列全國各行業(yè)的首位。（三）成本構成復雜煤礦企業(yè)的生產組織和成本管理是較為復雜的，由于煤礦生產的全過程也是趨于復雜化，在加上開采的不易，使得生產組織和成本管理變得困難化，還有其他不同方面客觀因素的增加，導致煤礦企業(yè)成本不斷上升，難以得到有效控制。
成本管理是出于利潤最大化的目的對成本采取一系列的措施，良好的成本管理，不僅可以實現企業(yè)利潤最大化的目標，而且可以降低成本的消耗，實現資源的最優(yōu)配置。在煤礦企業(yè)的成本管理中，仍然存在諸多問題阻礙著企業(yè)的進步與發(fā)展，需要明確在煤礦企業(yè)成本管理中具體存在哪些方面的問題，才能采取有效的對策。
由于長期受到經濟體制的影響，煤礦企業(yè)一直是高投入、低效益的行業(yè)，企業(yè)管理者在觀念與意識上對成本管理認識不夠全面，過于重視利潤的追求，因而在成本管理中主要還是以降低消耗、節(jié)約費用為基本的控制手段，而這些基本手段的使用卻已經適應不了新時代發(fā)展的要求，不僅會導致產品質量和企業(yè)經濟效應的下滑，而且也會造成安全事故，給企業(yè)的發(fā)展帶來人力、物力、財力等方面的損耗。
由于煤礦企業(yè)成本管理觀念不強以及管理手段的落后，在實際的工作開展中，成本控制根本不可能落實到實處，缺乏強而有力的具體性措施，從而使得煤礦企業(yè)的成本呈現上升的趨勢，而且煤礦企業(yè)大多數進行的都是事后成本控制和核算，事中和事前的成本控制較少，成本控制不夠，導致煤礦企業(yè)成本控制難以得到進步。
在煤礦企業(yè)的成本管理中，并沒有形成真正意義上的成本核算分析，煤礦企業(yè)的成本核算只涉及到材料、電力等方面的核算分析，沒有重視其他成本構成項目的核算分析，也可以說針對企業(yè)外部發(fā)展的核算較多，而針對企業(yè)內部發(fā)展的核算相對而言較少，也就導致成本核算有用性很差，不能很好的為企業(yè)成本管理制定相關方案和措施提供依據。
煤礦企業(yè)的成本管理，首先需要從企業(yè)管理者入手，提升成本管理的意識，認識到良好的成本管理對于企業(yè)的發(fā)展具有不可忽視的作用，企業(yè)管理者要更新發(fā)展思路，并將加強有效成本管理意識落實到實處，使的企業(yè)內部無論是領導還是員工在觀念意識上都樹立成本管理意識，以此正確處理成本與發(fā)展中其他各因素之間的關系。其次，成本管理的良好實施，不僅需要在意識上樹立正確的觀念，而且還需要將成本管理理念通過一定的措施予以明確。就比如說，煤礦企業(yè)的支出在成本中所占據的比例是較大的，為了有效控制成本的支出，就需要建立完善的成本組織管理機構，以此來有效監(jiān)督企業(yè)成本費用支出的具體情況，對企業(yè)的成本進行嚴格的把關，促進煤礦企業(yè)的成本降低，以此滿足實際需求。
企業(yè)的成本管理不是某一個階段或者某一時期的工作，而是貫穿于整個企業(yè)的發(fā)展過程，與之相對應的，在煤礦企業(yè)的成本管理中，從煤礦的搭建、煤礦的開采以及后期的銷售等諸多環(huán)節(jié)都不能夠脫離成本控制管理的工作范圍，這也就要求在煤礦企業(yè)的發(fā)展中制定全面、全過程的成本管理制度，將生產的每一環(huán)節(jié)、運營的每一部門都納入到成本管理制度中，使得企業(yè)的運轉在明確制度的規(guī)定之下得到有效運轉，在生產組織與管理有效運轉的同時進行良好的成本控制。另一方面，煤礦企業(yè)還需要建立與完善成本責任制，明確各個部門以及工作人員的具體責任，并且在此基礎之上規(guī)定其具體的權限，讓企業(yè)員工做好屬于自己分內的工作，為企業(yè)發(fā)展把好成本控制關，促進共同的發(fā)展。
要發(fā)揮成本管理對于企業(yè)的作用，還需要做好成本管理中重要的一步就是要加強成本分析，一是在核算資料的基礎之上對相關的數據進行分析，以此來對企業(yè)在發(fā)展過程中所采取的措施予以正確的評價，提高企業(yè)發(fā)展的經濟效應；二是及時分析成本高低產生的原因，明確造成現象的各方面因素，促進企業(yè)管理水平的提升；三是立足企業(yè)發(fā)展實際，找尋適應的方法與策略，在此其中選擇最合適煤礦企業(yè)發(fā)展的方法，并且要不定期的進行成本的分析，及時總結成本下降或上升的原因，提高煤礦企業(yè)成本管理水平，促進煤礦企業(yè)的成本管理得到有效發(fā)展。
加強煤礦企業(yè)的成本管理，不僅有利于促進煤礦企業(yè)自身內部的發(fā)展，實現利益最大化，而且也有利于煤礦企業(yè)在外部的競爭中處于有利的地位，實現煤礦企業(yè)的集約化發(fā)展。
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成本管理的論文提綱篇九
全面預算管理流程主要包括確定年度預算目標、制訂業(yè)務計劃、編制年度預算、審核與批準年度預算、預算下達、預算執(zhí)行與控制、預算分析及預算評價。公司根據管理需要，組織預算調整。從內容上來說包括業(yè)務預算、資本預算及財務預算。全面預算管理從實際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產經營過程中全面預算是全程的;全額性是指企業(yè)經營活動中的各個方面都與金額相關，主要包括財務預算、籌資預算、業(yè)務預算、投資預算等。
(1)可以實現企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產經營過程中，成本控制工作的主要內容之一是對現有資源優(yōu)化配置，利用全面預算管理體系中的數據，可以對企業(yè)的人力資源、財務、實物進行科學的衡量，企業(yè)的管理者就可以對現有的資源進行調度和分配，可以說全面預算管理是有效進行資源配置的主要方式。同時通過全面預算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據全面預算對有限的資源進行合理的安排，充分利用好企業(yè)現有的經濟資源，避免出現低效利用資源的問題發(fā)生。
(2)有利于提高企業(yè)的經濟效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費用等方面是全面預算管理體系的主要組成部分，全面預算管理體系的數據可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費用等方面的問題。在企業(yè)生產經營過程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問題發(fā)生，就會影響到企業(yè)的經營發(fā)展，然而通過全面預算管理可以有效控制企業(yè)的費用、戚本，起到降低生產成本、提高企業(yè)經濟效益的重要作用。
(3)有利于協調好企業(yè)之間的工作。全面預算管理工作對于企業(yè)來說是一項系統復雜的工程，企業(yè)可以通過全面預算管理的編制共同達到一個生產目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財、物、人之間的關系能夠保持平衡。同時企業(yè)在進行全面預算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實現企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業(yè)面臨的問題達成共識，及時解決好一些問題，營造出企業(yè)良好的內部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經營發(fā)展過程中，成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力的關系是成正比例的，當企業(yè)的成本控制能力較高的時候，就代表了企業(yè)具備較強的戰(zhàn)略管理能力，全面預算管理實際上是提高企業(yè)管理能力的過程，企業(yè)管理者可以及時地發(fā)現在經營過程中的發(fā)展機遇，通過預算管理體系的方式來向上級領導匯報，逐漸成為企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略決策的重要依據，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。全面預算管理的立足點和出發(fā)點是實現企業(yè)戰(zhàn)略管理日標，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標可以通過全面預算管理來體現，因此可以說全面預算管理的基礎和前提是明確戰(zhàn)略管理目標。在企業(yè)的經營過程中，全面預算管理可以將企業(yè)的經營績效與發(fā)展戰(zhàn)略有效地聯系起來，利用全面預算，通過量化的方式來體現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。
(5)有利于績效考核制度的建設。全面預算是企業(yè)進行績效考核的前提和基礎，全面預算管理在企業(yè)績效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價值的作用，并可以結合不同時期企業(yè)的發(fā)展情況對績效考核制度進行適應完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績效考核結果的科學性和合理性。同時通過預算管理也可以控制和協調好企業(yè)日常經營活動，實現了風險機制與市場競爭相結合的目標，企業(yè)經營的規(guī)劃性得到了較大提升，企業(yè)的財務風險也得以降低。
(1)制定全面預算管理方案。制定全面預算管理方案要從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，要對企業(yè)內部人員的編制情況、資產分布和使用情況進行詳細了解，同時為了保證制定全面預算管理方案的科學合理性，企業(yè)要在制定方案的時候與現階段的市場需求相結合。企業(yè)可以將固定預算、動態(tài)預算、彈性預算、動態(tài)預算結合起來，同時不同企業(yè)在經營上有著不同的特點，因此在選擇全面預算編制方法時，就應該根據不同經營特點來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠實現預算項目之間的相互協調。企業(yè)在制定科學合理的全面預算管理方案之后，也要嚴格按照方案來執(zhí)行，將全面預算管理工作落到實處。
(2)利用現代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預算管理工作的重要性，要認識到全面預算管理的積極作用，引入電算化的方式進行工作，這樣就可以在一定程度上減少預算管理的工作量，簡化預算管理工作的工作程序，對企業(yè)經營活動財務人員就可以進行全面的預測、研究和調整，通過現代化信息技術也可以彌補預算管理與會計核算中的不足，提高工作的準確性。企業(yè)的領導要認識到現代經濟是信息化經濟，要認識到現代科學技術的重要性，因此企業(yè)的領導者要組織財務人員進行相關軟件培訓，讓財務人員熟練掌握財務計算機軟件，使得財務人員從煩瑣的預算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財務人員的工作效率。
(3)制定完善的`全面預算管理制度。對于企業(yè)來說，制定出科學合理的全面預算指標體系是比較重要的，通過完善的全面預算管理指標體系，可以對全面預算管理工作的質量進行實時監(jiān)督，可以有效地保證全面預算管理工作的質量，調動起全員參與全面預算管理工作的積極性。因此企業(yè)要制定出相關全面預算管理的激勵制度，對認真完成全面預算管理工作任務的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學合理性，采用全方位的評價考核方法。(4)完善企業(yè)預算管理與業(yè)績評價方法。首先依照企業(yè)預算管理結論與業(yè)績評價成效評估企業(yè)的支出，結合相應部門的預算進行協調，從而獲取預算的總量。企業(yè)管理人員需要將企業(yè)的總體戰(zhàn)略作為根本，有效運用部門業(yè)績評價成效建立企業(yè)支出評估，則會成為更加有效的業(yè)績評價體系。其次，把有效的財務編制預算表用在企業(yè)當作業(yè)績評價標準的憑證，而且對于經營活動給予協調，從而令企業(yè)在生產和經營中更加適應市場環(huán)境的變化。
總而言之，在我國經濟高速發(fā)展中，企業(yè)內部控制成了企業(yè)首要關注的方面。預算管理與業(yè)績評價在企業(yè)本身的經營以及資金提升的效率、加快經濟效益的提升方面極其關鍵。所以提高企業(yè)在預算管理在企業(yè)成本控制中應用的有效性，對企業(yè)發(fā)展有顯著的影響，令企業(yè)發(fā)展更加富有活力，促使企業(yè)不斷進步。
成本管理的論文提綱篇十
作為企業(yè)化管理中的一個重要組成單位，供熱企業(yè)只有不斷提高自身的經濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現健康穩(wěn)定的發(fā)展。而近年來，煤炭以及水電等許多原材料的價格在不斷，而供熱的價格由于國家統一定價機制的制約，并未隨著成本上升同步提高，導致了許多供熱企業(yè)經營日益困難，發(fā)展空間日益狹窄。因此，如何在嚴峻的市場競爭中，加強對企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)自身的市場競爭力，成為廣大供熱企業(yè)目前面臨的重要課題。
目前大多數供熱企業(yè)在成本管理的過程中，存在的一個問題是管理觀念比較落后，很多企業(yè)往往將成本管理簡單的理解成為成本支出的減少，而忽視了企業(yè)的整體經濟效益。甚至于有一些企業(yè)，為了降低成本，不惜以放棄供熱質量為代價的，嚴重損害用戶利益，其實更有損企業(yè)的信譽和形象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，目前的很多供熱企業(yè)其成本的管理范圍太過狹窄，導致管理的效果不是很理想。在供熱企業(yè)的成本管理中，其成本應當包括供暖期間所有的費用支出，如生產成本以及銷售成本等。但是在實際的管理過程中，許多供熱企業(yè)往往忽略了除生產成本管理之外的其他成本費用，如銷售費用、管理費用以及環(huán)保成本費用等等。這一行為往往會導致供熱企業(yè)的成本費用有所增加，甚至抵消了企業(yè)生產成本管理的成果，因此企業(yè)應給予重視。
供熱企業(yè)成本管理過程中存在的另一問題是成本管理的手段比較落后。隨著社會經濟的不斷發(fā)展，要求供熱企業(yè)的成本管理要更與時俱進，與經濟的發(fā)展水平以及科技的進步等相一致。即供熱企業(yè)要通過引進一些現代化的成本管理手段，來提高自身的成本管理水平，以便于企業(yè)能夠日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。然而就目前的情況來說，國內的大多數供熱企業(yè)的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用傳統的粗放式經營理念，造成了成本管理的落后?；蛘吡硪恍┢髽I(yè)雖然引進了先進的現代成本管理手段，但是卻在具體運用的過程中，監(jiān)督不力，或者是管理不適合，導致了管理的效果不是很明顯。
3.供熱資源存在嚴重浪費。
目前我國的供熱企業(yè)的發(fā)展中，還存在一個極其重要問題就是供暖資源的浪費比較嚴重，供熱能耗相比發(fā)達國家較高。究其原因，一方面是因為用戶自身對能源的節(jié)約意識較差，在采暖過程中存在浪費，且國家關于采暖的相關收費標準也不規(guī)范，無法真正發(fā)揮激勵和節(jié)約的作用。其次，供暖資源的浪費比較嚴重的一個最主要的原因，是由于我國的供熱系統在設計和運行等方面都不夠不合理，具體表現在：首先，我國現行的供熱體制比較落后，而隨著供熱原材料價格的上漲，企業(yè)的供熱成本持續(xù)提高，加之由于一味追求降低成本，導致供熱質量下降使得用戶中也出現了許多拖欠采暖費等問題，導致了供熱企業(yè)的流動資金嚴重不足，最終對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產生了不利影響。另外是大多數供熱企業(yè)都不變的溫度送熱，其供暖溫度并沒有和氣溫變化適應，導致了熱資源的極大浪費。
供熱企業(yè)的發(fā)展過程中，還存在的一個問題是成本管理體系的缺失。目前，我國許多的供熱企業(yè)都沒有一套與自身實際情況相符的科學管理體系，其中包括目標體系、責任體系和考核評價體系等。具體來說，就是企業(yè)目標的確定和實際的情況相脫離，很多企業(yè)對自身成本的多少以及節(jié)約和增收的多少沒有清晰的認識，并未做到心中有數。其次是各部門以及員工的責任以及工作標準并未明確，沒有充分的考核依據。使員工感受不到競爭壓力，無法調動其控制成本的積極性。此外，企業(yè)的很多考核獎罰都沒有一個量化標準，其兌現的依據也不夠充分，使員工的工作成果和企業(yè)考核的關聯度不緊密，致使員工的積極性不高。
加強供熱企業(yè)成本管理的措施之一是要不斷更新成本管理的理念。一、轉換成本管理的思維模式，引進先進的成本管理理念，改變只著眼于少用一滴水、一度電的成本控制思路，而應順應國家宏觀政策，引進高效、低耗能的先進設備降低能與消耗減少排污量，一方面降低成本，同時減少環(huán)境污染帶來的風險成本。二、運用先進的管理方法，加強成本控制力度。企業(yè)管理層應不斷學習、引進并運用全面預算管理與業(yè)績考核機制，完善企業(yè)制度建設，加強企業(yè)內部控制切實的提高企業(yè)管理水平。憑借高效的管理從各層面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的視角。先進的管理理念，首先，供熱企業(yè)的決策者要能夠充分認識到加強成本管理的重要性，從而在合理的范圍之內降低其投資成本，以增加其最終的經濟利潤。供熱企業(yè)要不斷轉變其落后的成本管理觀念，并逐漸引進一些先進的現代化成本管理觀念，將領導和全體員工都參與到這項管理中來，提高企業(yè)自身的成本管理水平。其次，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理的運行機制，區(qū)分供熱運行期及設備維修保用期兩個階段，分別制定成本控制計劃方案并落實；從材料的申報-采購-領用-退回的審核、控制；單位用煤、水、電定額、及總量的控制，結合新技術新科技的用運；建立完善的技術檔案，根據室外氣溫的變化調節(jié)鍋爐出水溫度，最大限度降低材料及能源的.合理損耗。四、加強企業(yè)內部控制，完善內部制度的建設，嚴肅執(zhí)行內部考核制度，將制度落實到實際工作中。五、加強企業(yè)內部各個部門之間相互配合和監(jiān)督，建立順暢的內部溝通制度，運用全面預算管理等方法，提高企業(yè)成本管理效率效果。結合供熱行業(yè)自身特點，以各供熱片區(qū)這單位設置成本控制中心，加強成本綜合控制及各責任中心的主觀能動性。另外，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理方法。實現這一方法的具體措施是要在企業(yè)內部形成一個統一的成本核算方法，以加強對企業(yè)成本的管理和控制。同時，在這個過程中，企業(yè)的各部門之間必須要相互監(jiān)督，并建立一套科學完整的成本責任制；在原材料的采購環(huán)節(jié)上，也要盡量在確保材料質量的前提下，減少企業(yè)的采購費用支出，并盡量減少一些原材料的損耗和貯藏成本，確保原材料成本的管理更加完善。
2.加強實際管理中熱能損耗的控制。
加強供熱企業(yè)成本管理的另一項措施是要加強企業(yè)實際管理中熱能損耗的控制。目前的供熱企業(yè)其所有的成本項目中，最大的一個比重就是熱費問題。因此，企業(yè)實現其熱量的節(jié)約對降低成本，實現良好的成本管理具有極其重要的意義。企業(yè)實現熱量節(jié)約的具體方式有以下幾種。如在材料的選擇中，主要選擇一些較好的保溫材料來進行熱源的保護，同時進行相應閥門以及管線等的保溫處理，以實現企業(yè)熱量散失的控制。另外，企業(yè)在選擇控制閥時可以以“自力式流量控制閥”為主，這樣能夠對水力失調具有較好的節(jié)約及控制作用，有利于企業(yè)實現熱能和水電節(jié)約的目的。除此之外，企業(yè)還可以通過計算機的利用，加強對熱網的監(jiān)控，并及時根據電網監(jiān)控的實際情況，適當調整其溫度，以保持水力的平衡和熱能的充足。
首先，建立量化目標體系。即制定科學合理的消耗指標以及費用開支標準，并逐層進行分解，直到將其具體落實到班組及崗位。及時統計和各生產經營任務相關的完成情況，并給出和計劃目標的實際差異，然后加強對其過程的控制。其次是要建立分級控制的責任體系。具體實施過程是企業(yè)的決策層要負責對最終匯集的數據進行綜合分析和深入挖掘。其中，具體包括企業(yè)的成本、財務以及資產分析等，而部門管理層則要負責對數據進行匯集、整理和分析控制，并最終完成其相應工作的管理，以及對整個流程的控制工作。另外，要將員工指標完成的具體情況和其工資、獎金掛鉤，提高其積極性。第三點是要建立完整的考核評價體系，并全面推行人人都是企業(yè)“經營者”的管理方式，以激勵員工的工作潛能的發(fā)揮。
總之，供熱企業(yè)是企業(yè)化管理中的一個重要組成單位，隨著社會經濟的不斷發(fā)展和供熱市場競爭的日趨激烈，供熱企業(yè)成本管理的水平高低在一定程度上決定著它在社會和經濟效益等方面作用的發(fā)揮。因此，供熱企業(yè)只有充分引入現代化成本管理方法，降低企業(yè)的成本支出，提高自身的經濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現健康穩(wěn)定的發(fā)展。
成本管理的論文提綱篇十一
在我國企業(yè)的各項管理中，財務管理已經成為最核心的內容。企業(yè)要想得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須要對公司的財務進行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實企業(yè)財務管理全程控制的關鍵。因此，各企業(yè)必須要重視本公司的財務管理工作。
１．成本預測。
成本預測是成本管理的首要環(huán)節(jié)，成本預測是否準確合理直接影響其他的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)在做成本預測時必須要以企業(yè)實際經營的情況、發(fā)展的目標為基礎。在預測企業(yè)的發(fā)展趨勢時，為了確保預測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來進行預測。
２．成本控制。
在進行成本的有效控制時首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時代的社會經濟體系中，需要對傳統成本控制的范圍進行擴展，也就是說在成本控制體系中必須要包括各個生產經營部門和常規(guī)管理部門。這樣才能明確各部門的成本控制情況，并用成本控制網絡來全程控制管理各部門之間的成本。第二，成本控制要實行精細化。這需要做好成本控制的每一個關鍵點，并在成本控制的過程中，協調好事前、事中和事后控制三方面的工作。
在該環(huán)節(jié)中，既要重視成本預測和實際成本支出的相互影響關系，又要建立一個預警機制來監(jiān)控成本差異的問題。除此之外，也要重視分析研究同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理問題。為了最大限度地降低成本控制帶來的風險和保證順利進行成本管理工作，企業(yè)必須要建立一套完整的風險應急預案。
為了確保成本考核工作的順利開展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結果出現偏差的情況。第二，根據個性化來設計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質獎懲的'方法，管理人員則注重職務提升的獎懲方法。這種個性化的獎懲方法更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也有利于穩(wěn)定公司的人才。
財務管理直接關乎到企業(yè)的發(fā)展，因此，必須要重視并做好財務管理的工作。
１．決策的正確性。
企業(yè)在進行決策投資的時候，一定要對成本控制進行正確的把握，并對效益和風險進行正確的評估。風險管理既能夠監(jiān)督財務內部的控制執(zhí)行情況，也可以有效地檢驗企業(yè)財務管理制度的合理性。企業(yè)如果建立了完善的內部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現投資風險，企業(yè)都能有效地進行應對，盡可能挽回損失。企業(yè)的決策確?？茖W正確的話，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業(yè)的實際經濟收益。
２．金融資金。
作為企業(yè)發(fā)展根本的金融資金，其變化情況會對企業(yè)的財務管理及成本管理帶來直接的影響。因此，企業(yè)必須要資金的管理運作，并將其作為財務管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內容，因此其的管理方式也應該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時，就要購買具有性價比的材料，有效節(jié)約材料采購的成本。資金管理必須要和財務管理、成本管理進行有效的銜接，形成科學的成本管理控制體系。
成本管理是企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要內容，因此，從事財務工作的相關人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務制度的行為必須堅決制止并進行舉報。只有落實財務監(jiān)督才能從根本上提高制度的執(zhí)行力，進而提高企業(yè)成本管理的水平。
１．提高員工成本控制的意識。
員工素質是企業(yè)靈魂充分體現。員工財務管理意識的強弱、成本管理素質的高低、工作態(tài)度是否積極等都對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來重大的影響。因此，企業(yè)必須從上至下進行全面的成本管理理念的培訓。第二，重視財務工作人員的招募和成本管理意識的培養(yǎng)。第三，對在職員工進行考核?？己说姆绞娇梢允嵌ㄆ诨虿欢ㄆ诘模⒏鶕髽I(yè)自身的業(yè)務來安排考核的內容。通過這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質和成本控制的意識。
成本控制包括多方面的內容，而不僅僅是現金的支出。企業(yè)在做好成本控制的過程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業(yè)在投資決策過程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來說，企業(yè)成本主要有基礎成本以及效能成本兩部分的內容?；A成本是一種看得見的成本，即是一種具體的商品或所需服務消耗等的實際的具體的成本，主要是指支付日常經營活動的現金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業(yè)的長期發(fā)展，并提高了企業(yè)以后的經濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業(yè)要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創(chuàng)新。
綜上所述，財務管理是任何企業(yè)經營發(fā)展的核心。企業(yè)想要提高自身經營的效益，就要注重企業(yè)成本的控制和管理。企業(yè)對成本管理的各個環(huán)節(jié)進行有效地分析、做好投資風險的規(guī)避，以及重視企業(yè)成本管理控制理念的創(chuàng)新，才能切實對企業(yè)的成本進行有效的控制，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎。
成本管理的論文提綱篇十二
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調查訪問方式，結合多年工作經驗，總結出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀念、改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰(zhàn)略成本。
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點研究內容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問題分析。
由于企業(yè)領導層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導致企業(yè)成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領導層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領導層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應加強員工企業(yè)成本管理意識。
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統成本管理觀念，通過降低成本來完成企業(yè)成本管理任務，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場經濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業(yè)在決策時沒有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產車間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實施方案也是可行的。
3.業(yè)績考核制度有待改進。
據調查，大部分企業(yè)仍然采用傳統企業(yè)績效考慮制度，根據出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業(yè)工作人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，導致工作人員沒有上進心，企業(yè)發(fā)出的工資無法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究。
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實現這一目標，應從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內容，其中一部分內容為領導層的宣傳，讓領導認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領導層，由這兩個層次領導人員配備專業(yè)成本管理人員，并時刻監(jiān)督管理工作開展進度。在工作過程中，分析并評價企業(yè)運營成本核算結果，如果發(fā)現問題，立即采取處理措施，根據實際情況，降低成本，使得企業(yè)經營效益得以提升。另外一部分內容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動指的是全體成員，而不是個人活動，企業(yè)員工必須齊心協力，相互監(jiān)督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實現成本有效控制目標。
2.引進新型成本管理架構，改變傳統成本管理觀念。
隨著經濟的快速發(fā)展，傳統成本管理觀念已經無法滿足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統成本管理觀念，引進新型成本管理架構，形成新的成本控制方案。第一，權衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時關注產品生產成本與經濟效益，并將效益與成本分析對比結果作為主要依據，構建新的成本管理方案。第二，權衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業(yè)造成了企業(yè)某個車間成本增加，導致經濟效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權衡長遠利益與短期利益。重視長遠利益，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重點依據，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設計出更好的產品，有助于企業(yè)未來發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系。
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據工作人員每月完成工作的情況來下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實現這一目標，需要改進業(yè)績考核制度，構建全員成本管理體系。首先，根據工作人員文化水平不同，為其設置相應工作崗位。其次，設置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現與當月績效獎勵掛鉤，從而調動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務量、工作質量相關；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務量額外部分、完成工作總量標準相關，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結。
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業(yè)績考核制度有待改進等問題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領導層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權衡方案，以長遠、整體眼光看問題；對于業(yè)績考核制度有待改進問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
成本管理的論文提綱篇十三
摘要：隨著發(fā)行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結構和融資成本是一個非常有趣且具有現實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發(fā)債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。更多管理學論文相關范文盡在職稱論文發(fā)表網。
由于近些年我國采取了相對緊縮的貨幣政策，銀行信貸規(guī)模有所減小，很多上市公司選擇發(fā)行企業(yè)債券進行融資，以尋求較低的加權資本成本[1]。因此，債券在企業(yè)融資中扮演的角色也越來越重要。據統計，20xx年我國公司債券，中期票據貸款和短期融資總額12141.6億元，比上年增長6609億元，增長了44%。對于融資企業(yè)而言，如何降低債券融資的成本，優(yōu)化企業(yè)資本結構，具有非常重要的現實意義。
近幾年來，由于債券融資具有的種種優(yōu)勢越來越明顯，債券融資在上市公司資本中所占的比重也越來越大。主要是得益于最近幾年資本市場的穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)發(fā)行公司債券的渠道更為便捷，能夠發(fā)行的品種也越來越多，整體的融資成本也有明顯下降。具體而言，體現在如下幾個方面：近些年來，債券融資對信貸融資的替代作用明顯。主要是債券市場的快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)行債券融資渠道也逐步豐富、融資的便利性和價格優(yōu)勢也較為明顯。一是發(fā)行難度有所降低。傳統的公司債券發(fā)行過程比較復雜，債券發(fā)行一般需要通過發(fā)改委和有關部門批準，發(fā)行長期流程，從報送審批到發(fā)行往往需要3-6個月。中國人民銀行在銀行間市場推行短期融資工具后，市場反應較好，有效促進了企業(yè)融資的便利程度。在發(fā)行流程上，中短期債務融資工具規(guī)定須采用注冊制，即只需注冊一次，但可以發(fā)行多次，這對需要使用債券進行融資的企業(yè)而言，大大簡化了債券融資的時間成本，而注冊制的實施，在一定程度上也給予了企業(yè)一定的自主選擇權。其次，債券的發(fā)行有效豐富了企業(yè)融資的渠道。傳統企業(yè)的融資方式主要通過負債和發(fā)行股票，發(fā)行債券的上市公司比較少。20xx年開始，債券融資渠道被逐步放開，20xx年，央行逐漸開始完善中期票據的發(fā)行方式，20xx年又開始推超短融以及企業(yè)債等融資渠道，進一步優(yōu)化了企業(yè)進行融資的渠道和方式，后來又逐步試點長期公司債和企業(yè)債的發(fā)行，以及中期票據。短融品種主要包括短融券和超短融券，豐富的債券種類基本涵蓋了上市公司對不同期限的融資渠道的需求。尤其是超短融的設立，有效彌補了之前上市公司對短期融資的巨大需求的空白，強化了債券融資渠道對其他融資渠道的替代作用。第三，實行市場化定價，資金成本相較于債務融資方式較低。相較于向商業(yè)銀行貸款的融資方式相比，債券融資的方式采取市場化定價的方式，更具有比較優(yōu)勢?，F階段，企業(yè)貸款的年化利率一般是在基準利率的.基礎上上下浮動10%，而基準利率一般是由央行指導給出，主要是受到國家宏觀政策和貨幣政策的影響，國家的行政干預對此影響非常大，而且企業(yè)難以尋求風險規(guī)避措施來應對這些政策風險。相比較而言，債券的發(fā)行利率則要靈活的多，以短期融資渠道為例，短融或者中票的利率主要是參考銀行業(yè)協會公布的不同信用等級的票據指導價進行市場定價，而指導價又是由協會根據每周會員的報價確定，不斷隨著市場進行動態(tài)調整，充分實現了市場化，是一種相對有效率的定價策略。由于債券的流動性好于負債，一般而言，債券的融資成本要低于貸款，舉例來看，3a企業(yè)1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商業(yè)銀行貸款利率大約在6.56%，即使按照下浮10%計算，年化利率大約為5.9%。兩者之間的利率差大約為1.5%，以融資1億元為例，通過兩種不同渠道融資獲取資金的成本相差150萬。由于債券融資存在的先天優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)選擇通過發(fā)債的方式進行籌資，成為企業(yè)融資的一種重要方式，因此，科學分析債券發(fā)行的各項成本，并對其進行優(yōu)化管理，是一個非常重要且具有現實意義的課題。
由于我國是一個超級大國，經濟環(huán)境變化發(fā)展日趨復雜，宏觀經濟政策變化速度非?？欤谶x擇穩(wěn)健的貨幣政策或者寬松的貨幣政策時，通常要結合不同的經濟時期，而貨幣政策的選擇對債券市場會產生非常明顯并且直接的影響。以3a級短融為例，20xx-2011年期間，利率的最大值和最小值分別為5.91%和1.49%，相差4.42%，波動非常劇烈。但從20xx年來看，年內短融最高利率為5.91%，而對應的最小值為3.77%，相差2.14%，這就意味著，一年內，同一家上市公司在不同時點上通過債券融資的成本會相差特別大。20xx年后，我國主要采取了緊縮的貨幣政策，以此來應對高速的通貨膨脹率，導致企業(yè)通過債券融資的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，選擇在最優(yōu)時點進行發(fā)債和最差時點發(fā)債1億元人民幣，相差的融資成本可以相差214萬元。由此可見，如何優(yōu)化發(fā)債成本，對企業(yè)而言是一項非常重要的考驗。
總體來說，發(fā)債的主要成本在于債券利率，而債券利率的主要決定因素是市場力量和發(fā)行債券的方式。對于市場利率而言，可以采取如下措施降低債券融資的成本：加強對宏觀經濟政策的調研，對相關的貨幣政策和央行的信息進行深入研究，選擇適當的發(fā)債時機。我國的宏觀經濟政策和貨幣政策由政府部門主導，對相關領域的專家和政府官員的發(fā)言進行研究，可以對未來的貨幣政策進行有效的預判，從而輔助上市公司的籌資決策，選擇恰當的發(fā)債時機，可以為公司節(jié)約可觀的發(fā)債成本。但是從短期來看，債券的利率主要取決于資金的供給和需求等基本面的影響。企業(yè)的融資需求時點與企業(yè)的基本運營和生產情況相關，一般具有較小的彈性，企業(yè)很難做到將自身的需求與融資時點做到完美匹配。企業(yè)身處在大的經濟環(huán)境當中，往往很難做到精準擇時，主要原因在于經濟環(huán)境好的時候，企業(yè)往往不需要融資;經濟環(huán)境蕭條的時候，所有企業(yè)融資都比較困難。但是在短期內，上市公司仍舊可以通過擇時來有效降低融資成本。如果能有效地精準預測到未來利率的走勢，那么企業(yè)可以選擇在利率相對低位的時候發(fā)債，可以快速鎖定整體的融資成本，優(yōu)化資本結構。除此以外，企業(yè)還可以優(yōu)化發(fā)債的方式。優(yōu)化發(fā)債的方式主要包括兩個方面的內容，一是可以選擇合適的發(fā)債品種，二是可以選擇合適的債券期限?，F在市場上可供選擇的發(fā)債品種主要包括：企業(yè)債、公司債、短融、超短融、中票和資產支持證券等[2]。一般而言，短融和中票最受企業(yè)喜歡，因為它們的發(fā)行周期短，申報流程簡單，并且可以在申請額度內一次申請多次發(fā)行，且資金的流動性比較好，一般企業(yè)在面臨籌資決策時會優(yōu)先選擇這些品種。當然，還有一些流動性比較好的產品也會受到上市公司的青睞。二是可以選擇恰當的不同期限的產品。一般而言，債券的利率和債券發(fā)行的期限呈正相關關系，但是3-5年期的不同品種債券的實際利率差別不大，因此，相比于3年期的債券，上市公司可能更偏好選擇5年期的債券，因為5年期的債券整體上費用更低。第三是可以選擇不同的計息方式。一般而言，如果預計未來市場利率會不斷上升，在發(fā)行期以固定利率計息的方式可以為企業(yè)節(jié)省財務費用，當市場利率趨于下降時，企業(yè)可能更偏好選擇隨市場不斷波動的計息方式。但是，精確地選擇兩種不同方式的計息方式依賴于對未來利率走勢的準確研判，如果未來的利率走勢不是十分明朗，則通過選擇不同的計息方式來節(jié)約財務成本不完全可行。最后可以選擇通過金融衍生工具進行對沖，有效降低由于利率上升導致的財務損失。常見的衍生工具主要包括：利率遠期協議和利率互換等。其中利率互換是指指交易雙方約定在未來的一定期限內，根據約定數量的同種貨幣的名義本金交換利息額的金融合約[3]。最常見的利率互換是在固定利率與浮動利率之前進行轉換。利率協議是指交易雙方約定在未來某一日期，交換協議期間內一定名義本金基礎上分別以合同利率和參考利率計算的利息的金融合約[3]。這是用以鎖定利率和對沖風險暴露為目的的衍生工具之一。其中，遠期利率協議的買方支付以合同利率計算的利息，賣方支付以參考利率計算的利息?？傊?，隨著發(fā)行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結構和融資成本是一個非常有趣且具有現實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發(fā)債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。
參考文獻：
成本管理的論文提綱篇十四
：企業(yè)財務管理是總管理工作中的基礎工作，也是重點工作，畢竟沒有足夠的資金支持，企業(yè)生產發(fā)展是無法周轉下去的，企業(yè)的經濟效益目標實現也得通過財務管理實現。在財務管理中，要想使資金鏈不會斷開，資金能得以周轉，并且能通過利潤盈余來獲得資金，還需要對生產發(fā)展中的成本進行控制。企業(yè)成本發(fā)生在生產運營的各個方面、各個階段，所以控制措施也要保證能貫徹落實到每一步，如此有關成本消費之處，也不會出現超預算現象。
：企業(yè)；財務管理；成本；控制；措施。
成本控制雖然很重要，但不等同于財務管理，財務管理涉及的范圍還要大一些，在財務管理中，成本控制的方面多而雜，相關人員很難全面顧及，所以成本控制現狀并不是很好，這些問題都需要相關人員來發(fā)現。本文主要針對企業(yè)財務管理中的成本控制進行研究。
企業(yè)對成本進行控制時，往往需要考慮多方面的影響因素，比如市場因素，市場上產品價格波動以及產品供求關系變化等都會對成本造成影響，并且這種市場因素都會隨著市場行情變化而發(fā)生波動。這種變化雖然有跡可循，但也要仔細研究分析，才能對市場的需求量進行確定，如此企業(yè)也就能對生產量進行控制，就有機會實現零庫存戰(zhàn)略[1]。即使有庫存，也能在有限時間內售罄。但在實際中，市場因素會成為企業(yè)成本控制中的注意事項，但很多企業(yè)都是將降低成本的方式來作為成本控制的主要方法，而對市場供求關系研究不透徹，所以經常會出現庫存過多的現象。這意味著用于生產產品的資金在短時間內得不到回籠，如果產品質量在儲存期間受到破壞，像食用類產品就會出現這種問題，庫存費用以及儲存成本等都加劇了成本控制的難度，最終控制效果不好。
雖然企業(yè)在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上沒有進行多元化改進創(chuàng)新，控制作用還是受到限制的。企業(yè)對成本控制建立的相關體系雖然相比傳統方式在作用效果上要顯著一些，但比起作業(yè)控制法以及其他的控制方式要遠遠落后許多，在系統性和科學性方面也是無法相比的。這主要受企業(yè)的成本控制標準和相關規(guī)章制度影響，成本控制體系要與企業(yè)規(guī)章制度和相關標準聯系起來，控制措施才有落實的實際意義，在實際中，企業(yè)才去的成本控制策略往往和企業(yè)實際的規(guī)章制度等方面無法鏈接。財務管理人員在對成本進行控制時，對計算機以及相關的財務軟件使用率上升，但使用效果不是很顯著，這是因為管理人員對相關技術的應用不是很好[2]。所以要對企業(yè)成本進行控制，得需要從多方面入手。
(三)成本管控相關機制有待健全。
成本管理機制主要對企業(yè)運營過程中產生的成本進行管控，使這些事項都有了理論依據。健全合理的成本管理機制在企業(yè)成本控制中很重要，畢竟在企業(yè)運營中，很有可能會產生財務管理風險，這些風險來自市場，來自客戶。市場上的風險主要是變化莫測的供應關系，這和國內市場經濟體制變革以及經濟發(fā)展等方面有關，如果企業(yè)不能對市場變化進行實時監(jiān)控，并對其變化采取相對應的應急措施，企業(yè)是無法在市場上占取一定份額的?？蛻麸L險主要指的是有的客戶在建立合作關系之前，企業(yè)沒有對客戶的信用等方面進行審核，所以一旦客戶逃脫，企業(yè)是無法受到應收賬款的，這就是一大筆損失，企業(yè)的成本費用和經濟利潤都得不到實現。這兩種風險無論是哪種風險都會給企業(yè)成本控制和利潤獲得造成影響，對資金有限的中小企業(yè)來說打擊更大，因為一旦產生過多的庫存量，中小企業(yè)的資金鏈就會斷掉。而這些風險就得需要成本管理機制來控制，之前企業(yè)在成本管理機制上還未進行完善和健全，所以這種風險控制效果是有限的。
(四)成本控制監(jiān)督效率低。
成本量產生最多的便是產品生產環(huán)節(jié)以及廢料回收利用環(huán)節(jié)，如果做好這兩部分工作，產品的經濟利潤會多一些，回收利用所抵消的成本也會多一些，成本控制成果也是顯著的[3]。成本控制措施是否能在該環(huán)節(jié)有效，還得需要專門的監(jiān)督機制來實現，對全員生產銷售全過程進行全面監(jiān)督。在實際中，監(jiān)督機制很多時候都是流于形式，監(jiān)督范圍也不夠全面，最終導致成本控制效果不顯著。
(一)創(chuàng)新成本控制觀念。
成本控制關鍵要創(chuàng)新，還要基于變化莫測的市場經濟發(fā)展趨勢，還要和企業(yè)生產運營的實際情況相適應。這樣的成本控制觀念應為企業(yè)參與生產運營的每一個人員所具備，尤其是財務管理人員，財務管理人員直接接觸企業(yè)所有的財務活動，如果能擁有比較先進的成本控制意識，在進行預算編制或相關財務決策上，就能提出比較中肯的建議，再將成本控制措施貫徹落實到每個環(huán)節(jié)中，在財務管理人員的示范指導下，每個人員也能為成本控制貢獻自己的力量。財務管理人員在運用先進的成本控制思維時，應將成本控制與整體的財務管理結合在一起，使管控層面不僅局限于成本控制，還應配合企業(yè)相關人員將管理措施落實到市場關系預測以及商品價值實現過程和最后產品質量維持上，如此相關的成本控制效果會很顯著。
(二)將控制方法定為作業(yè)控制法。
成本控制方法的落實不僅需要領導人員和財務管理人員的重視和執(zhí)行，還需要全員樹立成本控制意識，能在產品生產中，盡力落實好每一步生產環(huán)節(jié)，不給誤操作增加成本的機會，也不給廢料產生的機會，在廢料處理中，盡量使廢料得到二次利用，只有產品生產產生的浪費現象減少，成本才會減少[4]。全員參與成本控制，需要相關人員針對全員中所包括的各級領導人員以及部門之間建立有效的全面控制成本體系。每個成員在體系中都有相關的成本控制責任，其上級領導人員擔當監(jiān)督和領導角色，除了作為控制措施落實執(zhí)行標桿外，領導人員都要為所負責的管控工作負責，并將其分配到每個員工身上。這樣層層管轄，成本控制也相對全面科學一些。作業(yè)控制法是全員參與使用的控制方法，這種方法做到了對成本的精細化管理，主要關注點在價值作業(yè)增加以及作業(yè)成本減少上，該過程需要利用計算機進行精密計算。而作業(yè)控制法使用中產生的相關財務信息也會被錄入到相關的計算機信息庫中，如此企業(yè)全部的財務信息都得到有效管理，企業(yè)產生風險損失的`機會會減少，由此可見作業(yè)成本控制方法效果還是很顯著的。
(三)健全相關機制，加強監(jiān)督。
成本管理機制和監(jiān)督機制以及風險防御機制的聯合作用，會使企業(yè)的成本得到無縫隙全面控制，在多重作用機制發(fā)揮下，變化莫測的市場供求關系變化會在監(jiān)督中，國家關于企業(yè)或市場經濟方面的調控政策法規(guī)也會被有效及時監(jiān)測到，而企業(yè)自身的經營風險也會得到有效防御。在這樣的條件下，生產成本會產生，但不至于產生多余的成本，所以作為前提工作，企業(yè)相關人員還是要盡早健全機制。
(四)基于成本控制機制，降低成本。
在產品設計到生產階段再到最后的銷售階段，都會產生相關成本，相關人員要做的就是如何使這些環(huán)節(jié)中的成本降低到最少，這才是對成本進行控制。這些工作需要建立在成本控制機制的基礎上，該機制要貫穿整個過程，貫穿到所有人員的工作環(huán)節(jié)中，不論是技術人員還是操作人員或財務管理人員、領導人員等[5]。在產品設計環(huán)節(jié)，就要減少設計變更，還要對生產工序進行簡化，對工藝進行提升，使生產效率提高，如此該環(huán)節(jié)的生產成本會得到控制。在銷售階段，做好營銷工作，會使利潤增多，庫存量也會減少。
企業(yè)財務管理中的成本控制必須要在多種機制健全的基礎上進行，另外全員必須參與到成本控制中，這樣能保證成本控制全面、萬無一失。相關的成本控制方法和觀念更是要與市場經濟發(fā)展變化等相適應.
[3]張自光.企業(yè)財務管理中的成本控制研究[j].企業(yè)改革與管理，20xx(09)：113.
成本管理的論文提綱篇十五
abstract5。
第1章前言8-15。
1.1研究背景及研究意義8-10。
1.1.1研究背景8-9。
1.1.2研究意義9-10。
1.2.1企業(yè)社會責任信息披露的內容研究10。
2.1.2企業(yè)價值的.定義16。
2.2.2利益相關者17。
4.3.1模型構建33。
4.4.2變量的相關性分析36。
5.1主要結論41。
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