計劃是為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)或完成某項(xiàng)任務(wù)而制定的詳細(xì)步驟和安排。一個好的計劃應(yīng)該是具體、可衡量、可達(dá)成的，有明確的行動步驟和時間節(jié)點(diǎn)。下面是一些關(guān)于計劃制定的常見誤區(qū)，希望可以引起大家的警惕和思考。
海外并購工作計劃篇一
今年以來，安全生產(chǎn)工作在市局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，認(rèn)真貫徹落實(shí)^v^印發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)安全生產(chǎn)領(lǐng)域改革發(fā)展的意見》精神，牢固樹立“科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展”的理念，堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，按照年初全市安全生產(chǎn)工作會議布置的“6+1”工作要求，切實(shí)抓好安全生產(chǎn)責(zé)任落實(shí)，開展隱患排查，努力減少一般事故，堅(jiān)決遏制較大以上事故，全縣安全生產(chǎn)整體平穩(wěn)。
1、壓實(shí)責(zé)任，完善安全生產(chǎn)體系建設(shè)。一是強(qiáng)化組織制度保障。積極推動《^v^關(guān)于安全生領(lǐng)域改革發(fā)展的意見》文件貫徹落實(shí)，全縣上下進(jìn)一步明確安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管”規(guī)定，出臺了《安全生產(chǎn)“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、失職追責(zé)”暫行辦法》。二是強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)?？h委縣政府與xx個鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、xx個部門簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任書。鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、部門認(rèn)真細(xì)化分解任務(wù)，通過層層簽訂責(zé)任狀，形成責(zé)任聯(lián)動的良好局面。三是強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)督查指導(dǎo)。縣委、縣政府高度重視安全生產(chǎn)工作，縣常委會和縣政府常務(wù)會議專題聽取安全生產(chǎn)工作匯報，研究解決安全生產(chǎn)工作中的重大問題。四是強(qiáng)化了安全生產(chǎn)日常監(jiān)督考核。為了落實(shí)安全生產(chǎn)工作，縣安委辦積極創(chuàng)新考核辦法和形式開展了“一月一小考，半年一大考”，改變以往只注重年底考核，不注重日常考核的形式。
2.精準(zhǔn)發(fā)力，加大隱患排查治理力度。強(qiáng)化“隱患就是事故”的憂患意識，查重大風(fēng)險、盯重點(diǎn)區(qū)域、治重大隱患、保重要節(jié)點(diǎn)，深入推進(jìn)隱患排查整治，結(jié)合季節(jié)特點(diǎn)和重點(diǎn)時段安全生產(chǎn)工作，有針對性的部署開展安全生產(chǎn)大檢查、大排查和專項(xiàng)整治。
3.優(yōu)化服務(wù)，扎實(shí)推進(jìn)行政執(zhí)法。從加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)、制度建設(shè)、法制宣傳、工作監(jiān)督等方面入手，扎實(shí)推進(jìn)依法行政。一是規(guī)范行政許可審批。建立健全崗位責(zé)任、審批情況通報、行政審批規(guī)范化建設(shè)及檢查自查等相關(guān)制度;嚴(yán)格按照相關(guān)的法律法規(guī)和制度標(biāo)準(zhǔn)履行許可審批職責(zé);所有許可審批項(xiàng)目由窗口直接收件、受理，直至辦結(jié)，實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。
4.多管齊下，夯實(shí)安全生產(chǎn)基層基礎(chǔ)。一是開展標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)運(yùn)行情況檢查及回訪。二是推進(jìn)安全生產(chǎn)社會化服務(wù)管理。三是推進(jìn)交通生命護(hù)欄工程。
5、防范未然，開展雙重預(yù)防機(jī)制建設(shè)試點(diǎn)工作。根據(jù)市局統(tǒng)一部署，結(jié)合我縣實(shí)際，下發(fā)《關(guān)于實(shí)施遏制重特大事故工作指南構(gòu)建雙重預(yù)防機(jī)制方案的通知》,提出總體思路、工作目標(biāo)、工作任務(wù)、完善政策措施、明確責(zé)任分工和具體要求。
6、強(qiáng)化宣傳，推進(jìn)安全生產(chǎn)文化建設(shè)。深入開展群眾性安全活動，廣泛開展安全發(fā)展理念、安全知識、安全技能的宣傳教育，不斷強(qiáng)化全民安全意識。
海外并購工作計劃篇二
國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)。跨國公司是有先進(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
2企業(yè)并購的成功與艱難。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實(shí)是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對康力的并購。隨著中國社會經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在2001年對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。
2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個增加到了7個，行業(yè)也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務(wù)部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外，tcl對法國湯姆遜的并購，上海電氣對日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨(dú)特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動接受的地位。
3國有企業(yè)并購模式。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對海外資產(chǎn)實(shí)行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
主要參考文獻(xiàn)。
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[6]崔茂中，溫艷萍.企業(yè)并購的文化整合及其模式選擇[j].生產(chǎn)力研究，2008(2).
海外并購工作計劃篇三
聽了崔凱老師的《企業(yè)并購實(shí)務(wù)》，老師從資本的游戲規(guī)則，并購程序與關(guān)鍵點(diǎn)，盡職調(diào)查的玄機(jī)，合同協(xié)議的關(guān)鍵點(diǎn)，如何進(jìn)行企業(yè)估值，整合與重級：協(xié)同效應(yīng)，全面的講述的企業(yè)并購的理念、方法及實(shí)務(wù)操作。由于內(nèi)容較多，這里不一一的復(fù)述。學(xué)習(xí)過程中我的一些個人感悟想在這里跟大家分享一下：
一、業(yè)績評估。不能只限于企業(yè)的經(jīng)營情況，企業(yè)的獲利能力。而更應(yīng)該看中企業(yè)在所屬行業(yè)的排名和地位。企業(yè)并購也好，擴(kuò)張也好，可以拿出來的竟?fàn)幍膬?yōu)勢是你的行業(yè)地位，行業(yè)竟?fàn)幜?。一個不太恰當(dāng)?shù)谋扔?，同樣的兩個家庭結(jié)構(gòu)，父輩的實(shí)力也是相當(dāng)，可兩個不同的兒子，那就有很大的竟?fàn)幜Σ町悺?/p>
二、判斷是否投資的關(guān)鍵點(diǎn)是評估企業(yè)的未來價值，而不是企業(yè)的現(xiàn)時報表、經(jīng)營數(shù)據(jù)。更重要的是企業(yè)的氛圍，人文氛圍。
三、企業(yè)的管理模式和偏好也是很重要的判斷依據(jù)。如企業(yè)是繳進(jìn)型的、穩(wěn)健型還是保守型的。更注重眼前的利益還是未來的發(fā)展。
四、中介機(jī)構(gòu)的報告不能作為你的重要判斷依據(jù)。我們在作收購判斷時，不要指望中介機(jī)構(gòu)能結(jié)出最終的答案。因?yàn)椋薪闄C(jī)構(gòu)很容易走進(jìn)數(shù)據(jù)的誤區(qū)，為統(tǒng)計數(shù)據(jù)而統(tǒng)計數(shù)據(jù)。作好并購評估，我們應(yīng)該站在管理的角度深入解企業(yè)，站在管理的高度上判斷企業(yè)價值。
五、產(chǎn)業(yè)價值的評估應(yīng)該站在企業(yè)發(fā)展的“微笑線兩端”上，也就是應(yīng)該關(guān)注頭端的創(chuàng)新、研發(fā)、設(shè)計和未端的營銷、品牌和戰(zhàn)略。目前，我們國內(nèi)作的較好的有華為---技術(shù)(研發(fā));美的—品牌;夏興—資本(戰(zhàn)略)。
六、關(guān)注即時現(xiàn)金流。我們每個月都出具報表和分析。報表出來了，我們就說這個那么努力怎么才這些一點(diǎn)成績，分析之后，我們才知道原來問題出在這里，如果在日常運(yùn)作中能及時發(fā)現(xiàn)，第一時間作出調(diào)整等等。這種事后的統(tǒng)計，讓我們身受其害，錯失機(jī)會。即時關(guān)注現(xiàn)金流向，分析它，應(yīng)該成為我們的重要的且每天都要做好的事情。
七、企業(yè)并購和作資本運(yùn)作時，我們應(yīng)該“廣交朋友”，這跟人應(yīng)該廣交朋友一樣，是企業(yè)打破資本運(yùn)作困局的無限法寶。
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海外并購工作計劃篇四
時隔多年，新一輪的中國家電業(yè)整合再掀熱潮，與之前的整合多集中于國內(nèi)市場不同，這一輪整合則直接瞄準(zhǔn)了海外市場的深度整合。
繼收購開利埃及子公司miraco之后，美的于8月5日宣布斥資2.233億美元收購utc下屬開利拉美空調(diào)業(yè)務(wù)公司51%權(quán)益，以占領(lǐng)巴西、阿根廷和智利三國的空調(diào)市場。無獨(dú)有偶。7月28日海爾與三洋電機(jī)共同簽署備忘錄，前者將收購后者在日本、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱和其他家電業(yè)務(wù)。
這輪企業(yè)基于海外市場的整合背后到底是受到哪些力量的驅(qū)動？各大企業(yè)開啟這輪整合到底是“順應(yīng)家電巨人時代”趨勢還是迫于“原材料人力成本上漲”經(jīng)營壓力？隨著時間推移，答案也日漸清晰。
眼下，中國家電雙雄美的、海爾，已不在乎國內(nèi)家電業(yè)的頭把交椅，而是將目光聚焦于全球白電業(yè)的龍頭。
此次，海爾斥資100億日元（約1.283億美元）收購三洋電機(jī)在全球除中國市場外的家電業(yè)務(wù)，被認(rèn)為是中國家電國際化擴(kuò)張從品牌輔導(dǎo)期向本土經(jīng)營期的轉(zhuǎn)型。
自去年以來，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等國通過直接購買開利公司的股權(quán)，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)并購和企業(yè)整合的利益最大化，也給未來美的在全球空調(diào)業(yè)的大發(fā)展“打下伏筆”。
知情人士告訴《中國企業(yè)報》記者，“自美的與開利亞洲組建合資公司，到去年開始美的借助開利的平臺實(shí)現(xiàn)在海外市場的本土化運(yùn)作，這意味著雙方已經(jīng)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系和商業(yè)信譽(yù)，未來隨著全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的中國化崛起，美的不排除會在全球范圍內(nèi)更多地承接開利的暖通空調(diào)等業(yè)務(wù)，最終為美的成為全球白電三強(qiáng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”
從當(dāng)年美的在國內(nèi)收購小天鵝、榮事達(dá)，海信收購科龍、容聲，開始長達(dá)多年的跨企業(yè)并購整合，到眼下美的、海爾等企業(yè)圍繞海外并購，在企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程啟動新整合。盡管這一輪跨國并購面臨的整合難度更大，卻開始讓中國家電雙雄的品牌開始影響全球市場。
海外并購工作計劃篇五
中投投資黑石和摩根士丹利5月，中投公司斥資約30億美元以29.605美元/股的價格購買黑石近10%的股票。隨著國際金融環(huán)境的惡化，直至10月，中投公司在黑石集團(tuán)上的投資浮虧已經(jīng)達(dá)到25億美元，浮虧為初始投資額的2/3。20底，中投公司又購買了摩根士丹利56億美元面值的到期強(qiáng)制轉(zhuǎn)股債券，占摩根士丹利當(dāng)時股本的9.86%。由于金融危機(jī)不斷升級，摩根士丹利股價大幅下跌，交易賬面浮虧30億美元左右。此外，中投還投資雷曼兄弟發(fā)行的衍生債券，209月受其拖累被凍結(jié)資金高達(dá)54億美元。
中鋁收購力拓。
經(jīng)過三個多月的拉鋸戰(zhàn),中國鋁業(yè)以195億美元注資力拓，打算將力拓的股份增加至19%的計劃終于以分手告終。6月5日力拓集團(tuán)董事會宣布撤銷對2月12日宣布的雙方合作推薦,力拓并為此而向中鋁支付1.95億美元分手費(fèi)。中鋁注資力拓的計劃一直成為國際財經(jīng)圈關(guān)注的焦點(diǎn),因?yàn)檫@是迄今為止中國企業(yè)最大規(guī)模的海外投資,澳洲以及西方國家是否放行,是觀察西方社會如何對待中國企業(yè)走出去的一次重要指標(biāo)。中鋁顯然是低估了政治干預(yù)的影響力，沒有汲取中海油收購美國優(yōu)尼科公司的失敗教訓(xùn)。
平安投資富通。
年11月，中國平安宣布斥資約18.1億歐元折合人民幣238.7億元購買以經(jīng)營銀行及保險業(yè)務(wù)為主的國際金融服務(wù)提供商富通集團(tuán)9501萬股股份，約占總股本的4.18%，成為其最大單一股東。由于前期缺少對富通凈資產(chǎn)預(yù)判的經(jīng)驗(yàn)特別是缺少對于金融危機(jī)對西方金融機(jī)構(gòu)影響的估計，這筆曾經(jīng)讓人興奮的海外投資，卻讓平安遭遇滑鐵盧。就在平安收購富通后不久，富通集團(tuán)轟然倒塌。中國平安的投資最少的時候僅剩下不到30%。
tcl收購湯姆遜。
7月，tcl多媒體(tmt)并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)，雙方合資成立tcl湯姆遜公司(tte)。同一年，tcl集團(tuán)還閃電般地并購了法國阿爾卡特的移動電話業(yè)務(wù)。結(jié)果前者持續(xù)虧損，后者在合資僅一年后就以失敗告終。導(dǎo)致tcl集團(tuán)出現(xiàn)虧損的主要原因有兩個：一是歐洲的運(yùn)營成本高、尤其是員工成本很高，而彩電行業(yè)一直處于低利潤時期;另外在歐洲，液晶電視的銷售量增長快于其他任何地方，但是tcl集團(tuán)卻繼續(xù)大量生產(chǎn)普通顯像管電視機(jī)，歐洲市場已經(jīng)為tcl集團(tuán)帶來了24億港元的損失。
油公司。單筆投資額大是國有企業(yè)跨國并購的一大特點(diǎn)，這跟它們擁有比較好的金融支持甚至政府支持相關(guān)，它們把這一優(yōu)勢發(fā)揮得也比較充分。當(dāng)然，這也為它們的某些并購增添了麻煩：有時候，僅僅因?yàn)椤板X的顏色”就讓交易泡湯：中海油并購優(yōu)尼科失敗的一個主要原因就在于此。
民生銀行收購美國聯(lián)合銀行。
此前投資1.29億美元、購得美國聯(lián)合銀行9.9%股份的民生銀行，2008年3月提出收購要約，股份提至19.9%，以保護(hù)其初始投資，并擴(kuò)大在美國市場的地盤。但根據(jù)當(dāng)?shù)胤桑①彿綗o論怎么增持，都無法取得控股權(quán)。一般到20%之下還行，20%之上的困難就比較大。民生銀行行長洪琦后來總結(jié)說：“首先是他們的政治性太強(qiáng)。投行跟你說，律師跟你說，人家是想把業(yè)務(wù)做成，成不成是你的事，他要拿手續(xù)費(fèi)?！?/p>
騰中收購悍馬。
206月初，正當(dāng)美國百年企業(yè)通用汽車公司遭遇破產(chǎn)危機(jī)之時，地處中國西部四川一家名為騰中重工的`民營企業(yè)宣布，已與通用公司達(dá)成了收購悍馬的初步協(xié)議。2月25日，通用與騰中先后發(fā)表聲明證實(shí)，收購交易失敗。至此，自去年以來炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的騰中重工“馭馬”事件，終于塵埃落定。失敗原因眾說紛紜，中國首位研究汽車產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)博士后研究員喬梁表示，購買一個品牌無非三個目的：技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、市場。很明顯，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今社會主流發(fā)展方向的悍馬早已不具備這些要素了。
上汽控股雙龍。
20上汽集團(tuán)出資5億美元控股韓國雙龍汽車公司，然而上汽對韓國國內(nèi)復(fù)雜的法律環(huán)境、勞資糾紛估計不足，又缺乏管理韓國企業(yè)的國際性人才，結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)初設(shè)想中的技術(shù)合作、技術(shù)引進(jìn)毫無蹤影，“韓國公司中國化”的計劃也成為泡影。付出的代價就是雙龍破產(chǎn)，并為它的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。同時雙龍汽車的主打產(chǎn)品是suv和中高端轎車，且市場主要偏重于西歐和北美地區(qū)，因此受全球金融風(fēng)暴沖擊明顯。5年賠20多億，就是上汽最后的收獲。
中化國際收購韓泰煉油公司。
10月，泰國國家石油公司曾許諾向中化集團(tuán)轉(zhuǎn)讓泰國最大、利潤最高的石油精煉廠35%的股份。但最終泰國方面沒有履行諾言，中化集團(tuán)則將目光從泰國轉(zhuǎn)向韓國。年6月和韓國仁川煉油公司簽署一份排他性諒解備忘錄，20國務(wù)院原則同意，最后卻遭到仁川煉油廠的最大債權(quán)人―――花旗銀行海外資產(chǎn)管理公司的反對?；ㄆ扉_出7.7億美元收購仁川煉廠的價格，比中化集團(tuán)的5.6億美元高出2.2億美元。中化國際管理人員將失敗歸結(jié)于韓國市場的限制。
海外并購工作計劃篇六
時間過得太快，讓人猝不及防，我們又將迎來新的挑戰(zhàn)，該好好計劃一下接下來的工作了！做好工作計劃可是讓你提高工作效率的方法喔！以下是小編幫大家整理的海外事業(yè)部月度工作計劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1、目前手頭上的事較多，沒太多的時間去操作；
4、新員工進(jìn)來后沒有個系統(tǒng)的培訓(xùn)，感覺不正規(guī)；
5、相關(guān)管理的方法和素質(zhì)也有一部分原因。通過以上幾點(diǎn)，在這里我想提幾點(diǎn)可行性建議：
2、培訓(xùn)制度一定要健全，具體操作下面會有詳細(xì)介紹；
4、管理平時說話、做事要多注意素質(zhì)。
有人說：最好的福利是培訓(xùn)，最佳的投資是教育。在我看來相對應(yīng)的員工對公司最大的'回報就是忠誠。本公司一直沒有個合理科學(xué)的培訓(xùn)體系，從公司發(fā)展的前景來說是很不健康的。所以我覺得這個是我們要解決的，下面介紹目前遇到的一些問題，列出幾點(diǎn)建議：
3、相關(guān)的資料和ppt希望程總支持；
公司的制度主要是為了打造一支以公司利益為至高準(zhǔn)則，高素質(zhì)高效益的團(tuán)隊(duì)，包括規(guī)章制度、績效考核、薪資制度等，如果不是以這個為目的不訂也罷。所以我認(rèn)為訂制度一定要注意幾點(diǎn)：
1、訂的制度是不是適合現(xiàn)在階段；
2、訂制度的目的是什么；以什么目的出發(fā)；
3、制定的條件達(dá)到了沒有，制定一個制度我們是不是有相應(yīng)的政策和福利跟上；根據(jù)公司需要我會在近期將相關(guān)制度完善。
規(guī)范公司相關(guān)事項(xiàng)包括財務(wù)、采購、行政人事；如考勤的統(tǒng)計等。具體工作根據(jù)實(shí)際情況而定。
海外并購工作計劃篇七
(二)樹立健全辦事制度，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長出籌謀策。一是樹立“工商顧問制度”。向企業(yè)提出有針對性、可操作性的政策建議。二是進(jìn)一步完善市場主體掛號宣布制度。為推進(jìn)經(jīng)濟(jì)布局調(diào)劑和增長方法改變搞好辦事。三是進(jìn)一步施展工商聯(lián)結(jié)員作用。拓寬“綠色通道”，對企業(yè)進(jìn)行行政指導(dǎo)，贊助辦理企業(yè)在組建和成長歷程中遇到的問題。
(三)訂定具體步伐，為匆匆進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)的成長創(chuàng)造條件。一是繼承細(xì)化我局訂定的42條步伐，環(huán)抱推進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)成長和招商引資工作搞好辦事。二是關(guān)注社會就業(yè)問題。做到培養(yǎng)一家，成長一家，壯大一家，形成“數(shù)質(zhì)并舉”的民營經(jīng)濟(jì)成長導(dǎo)向。三是鼎力支持市工業(yè)園區(qū)扶植、招商引資項(xiàng)目和新農(nóng)村子扶植。
(四)認(rèn)真實(shí)施商標(biāo)戰(zhàn)略，支持企業(yè)做大做強(qiáng)。一是鼎力推進(jìn)“品牌寧夏”扶植。以全市6大特色財產(chǎn)集群為重點(diǎn)，加快財產(chǎn)集群自主品牌扶植，匆匆進(jìn)特色財產(chǎn)的快速成長。二是開展“商標(biāo)強(qiáng)企”運(yùn)動。贊助企業(yè)樹立品牌培育庫，形成重點(diǎn)商標(biāo)企業(yè)品牌幫扶機(jī)制。三是穩(wěn)步推進(jìn)全市注冊商標(biāo)總量持續(xù)增長。力圖到20_年底，全市注冊商標(biāo)申請量同比增長25%，證明商標(biāo)、馳、著名商標(biāo)認(rèn)定取得新的進(jìn)展。
(五)推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”工程，支持社會主義新農(nóng)村子扶植。一是繼承推進(jìn)“紅盾護(hù)農(nóng)”。探索實(shí)施農(nóng)資經(jīng)營戶分級、分類監(jiān)管束度。二繼承推進(jìn)“掮客活農(nóng)”。賡續(xù)晉升農(nóng)村子掮客人的掮客業(yè)務(wù)程度和才能，使其康健成長。三是繼承推進(jìn)“合同助農(nóng)”。規(guī)范涉農(nóng)合同治理，調(diào)停涉農(nóng)合同膠葛，查處涉農(nóng)合同欺詐行為。
(一)全面增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安監(jiān)管。一是進(jìn)一步樹立健全長效監(jiān)管機(jī)制鞏固整治成果。繼承依法監(jiān)督食品經(jīng)營戶樹立并執(zhí)行“一單通”臺賬制度，積極推進(jìn)食品平安長效監(jiān)管機(jī)制。二是積極研究訂定流通節(jié)食品平安信用分類監(jiān)管法子。三是要積極研究推行食品平安電子監(jiān)管模式。進(jìn)一步在批發(fā)戶中推行“票證通”;在規(guī)模較大的阛阓、超市推行電子觸摸屏查詢系統(tǒng);在零售戶中推行“誠信通”。四是繼承增強(qiáng)流通環(huán)節(jié)食品平安整治。
海外并購工作計劃篇八
堅(jiān)持以三個代表重要思想為指導(dǎo)，深入實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，認(rèn)真落實(shí)市局《20xx年市^v^工作要點(diǎn)》和^v^工作會議精神，緊緊圍繞^v^的中心工作，充分發(fā)揮服務(wù)職能和參謀助手作用，不斷完善工作制度，提高服務(wù)質(zhì)量衙服務(wù)水平，推動^v^工作協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展，為創(chuàng)建部級現(xiàn)代化文明^v^提供有力的行政后勤保障，行政后勤工作計劃。
（一）文秘工作進(jìn)一步規(guī)范。一是加強(qiáng)日常公文的規(guī)范管理，進(jìn)一步提高^v^公文重量和水平。牢固樹立文稿起草的質(zhì)量觀念、精品意識，規(guī)范公文辦理程序，嚴(yán)把公文格式關(guān)，提高公文處理質(zhì)量。自覺維護(hù)公文的權(quán)威性，保守黨和國家的秘密，加快公文流轉(zhuǎn)速度，及時將上級和領(lǐng)導(dǎo)的指示精神傳達(dá)到有關(guān)部門和單位，促進(jìn)^v^工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)；二是加強(qiáng)^v^檔案管理，及時歸檔^v^文件和有關(guān)資料，啟動電子信息檔案整理工作，提高檔案的利用價值，指導(dǎo)監(jiān)區(qū)公文歸檔工作三是加強(qiáng)文印管理，落實(shí)專人操作規(guī)定，規(guī)范文件印制質(zhì)量，不斷提高^v^公文整體水平。
（二）綜合調(diào)研進(jìn)一步深化。一是圍繞^v^工作總體目標(biāo)和階段性中心工作，有針對性的開展調(diào)研活動積極為領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考依據(jù)，充公發(fā)揮參謀作用。二是針對^v^的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，加強(qiáng)綜合調(diào)查研究，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有參考價值的信息，推動^v^整體工作健康發(fā)展。三是認(rèn)真做好上情下達(dá)和下情上報工作。
（四）行政后勤工作進(jìn)一步加強(qiáng)。
2、加強(qiáng)環(huán)境衛(wèi)生工作。一是做好^v^行政區(qū)和辦公樓的日常的環(huán)境衛(wèi)生工作，保持環(huán)境清潔衛(wèi)生。二是定期對^v^行政區(qū)樹枝、花草進(jìn)行維護(hù)和修枝整形。
3、加強(qiáng)報刊、信件收發(fā)工作。一是做好^v^包裹、掛號信、匯款單的登記。分發(fā)工作；二是做好^v^報刊、雜志、信件的投遞工作確保投遞及時，分送準(zhǔn)確，不發(fā)生遺漏等。
4、加強(qiáng)資源節(jié)約工作。^v^辦公用水、、
5、加強(qiáng)^v^綜合接待和辦會工作。
6、做好與當(dāng)?shù)攸h政部門及周邊村社的銜接溝通工作。
（五）督辦承辦力度進(jìn)一步加大。一是圍繞^v^的中心工作部署以及領(lǐng)導(dǎo)交辦、批辦的事項(xiàng)進(jìn)行督查，做到件件有著落、事事有回音，確保^v^決策、部署的落實(shí)、全面推動工作的開展。二是按照局要求，做好^v^綜合目標(biāo)考核工作，強(qiáng)化工作目標(biāo)責(zé)任制。
（一）強(qiáng)化理論學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)。一是加強(qiáng)集中學(xué)習(xí)堅(jiān)持每周一周前會學(xué)習(xí)和參加^v^每周五學(xué)習(xí)例會制度，集中學(xué)習(xí)政治理論和業(yè)務(wù)技能，不斷提高行政后勤工作人員理論水平和工作能力。二是加強(qiáng)學(xué)習(xí)與交流。積極參加上級組織的各種培訓(xùn)活動加強(qiáng)與系統(tǒng)內(nèi)其他監(jiān)區(qū)的學(xué)習(xí)交流，提高行政后勤人員的業(yè)務(wù)水平和工作能力。
（二）是強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范內(nèi)部管理。一要完善行政后勤規(guī)章制度，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和具體要求，努力實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作有章可循、有據(jù)可查。二要加強(qiáng)會議、精神的傳達(dá)，及時將上級精神和^v^的部署貫徹落實(shí)，確保工作有效開展。
（三）強(qiáng)化作風(fēng)建設(shè)，提高工作效能。一要增強(qiáng)責(zé)任意識。把精力和心思凝聚到抓落實(shí)、求實(shí)效上，以實(shí)為先，干字當(dāng)頭，形成人人思想工作，想工作的良好氛圍，確保工作件件有著落，事事有人抓，人人有責(zé)任二要樹立超前意識。在工作之余要注重知識積累，在可預(yù)知性、階段性工作前做到提前著手，養(yǎng)成超前思考問題、謀劃下段工作的習(xí)慣，力爭做到各項(xiàng)工作成竹在胸、有所準(zhǔn)備、避免打無準(zhǔn)備之仗。三要強(qiáng)化時間觀念，在接到任務(wù)后，要根據(jù)任務(wù)輕重緩急及時投入工作，自覺養(yǎng)成雷厲風(fēng)行、快事快辦、急速爭辦的習(xí)慣，保證在時限要求內(nèi)完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
海外并購工作計劃篇九
中國公司曾掀起過幾輪歐洲并購風(fēng)潮，第一輪并購風(fēng)潮進(jìn)行得并不順利：中基實(shí)業(yè)收購卡貝濃(cabanon)番茄制品公司，然后tcl收購阿爾卡特旗下的湯姆遜移動電視產(chǎn)品，隨著投資額的不斷增加，第二輪并購似乎較為成功：南京汽車集團(tuán)收購英國羅孚汽車，上港集團(tuán)收購比利時澤布呂赫港(zeebrugge)，沈陽重型機(jī)械集團(tuán)收購法國nfm公司，藍(lán)星集團(tuán)收購法國有機(jī)硅安迪蘇公司(adisseo)，10月藍(lán)星集團(tuán)又全資收購了法國羅地亞公司(rhodia)的有機(jī)硅業(yè)務(wù)。最近濰柴動力收購法國鮑杜英發(fā)動機(jī)公司(moteursbaudouin)。雖然現(xiàn)在斷言這起收購是否成功還為時過早，但是無論如何，中國公司的海外并購對雙方是互惠互利的―法國公司可以獲得新的投資，而中國公司可以得到他們需要的技術(shù)、品牌和市場。
20，中國公司以并購形式在歐洲投資了大約13億美元，但是目前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)加速了中國公司在海外的布局。這應(yīng)該是歷史上首次出現(xiàn)的好機(jī)會，目前多種因素都有利于中國公司實(shí)現(xiàn)海外并購。
首先，在國民經(jīng)濟(jì)十年增長的帶動下，中國公司，尤其代表國內(nèi)生產(chǎn)總值35%的國有企業(yè)，現(xiàn)金充裕。
其次，海外并購對象的估值正處于歷史低點(diǎn)。
中鋁公司收購力拓公司的案子對于扭轉(zhuǎn)局勢具有重大意義，因?yàn)楝F(xiàn)在畢竟是現(xiàn)金為王的時代。
盡管有利因素很多，但是不利因素仍然存在。首先，在文化方面，中國公司缺少海外并購和管理外國員工的經(jīng)驗(yàn)，并購后中國公司通常直接委派中國管理人去管理海外企業(yè)。另外，中國公司不習(xí)慣聘用專業(yè)顧問公司協(xié)助其完成并購，所以導(dǎo)致了部分并購案在金融安排、整體策略、人力資源及公共關(guān)系等方面并不相互協(xié)調(diào)。記憶猶新的是當(dāng)中海油在發(fā)起收購優(yōu)尼科時，盡管成立了一個咨詢中心，但是并沒有在并購啟動前做相應(yīng)的鋪墊工作。還有，歐洲并不是一個完整的自由市場，歐洲內(nèi)部各地區(qū)的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)存在差異，這就加劇了中國公司在歐洲并購的難度。最后，由于中國公司之前在海外投資黑石集團(tuán)、fortis等時受挫，所以現(xiàn)在的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎，例如對收購摩根士丹利的謹(jǐn)慎態(tài)度，以及中國銀行推遲其收購e.derothschild的計劃等。
今后走勢將如何？
我們認(rèn)為，現(xiàn)金充裕的中國公司尤其是國有企業(yè)不會放慢其海外并購的步伐。中鋁公司繼聯(lián)想、華為、藍(lán)星集團(tuán)、中海油之后，在短期內(nèi)也必將在并購市場有所作為。
與跨國公司或海外私募股權(quán)基金形成同盟，是確保并購順利完成的一種有效方法。美國泛大西洋投資集團(tuán)在聯(lián)想收購ibm的過程中所扮演的角色無疑是正面的，在并購后的兩年多時間內(nèi)，聯(lián)想從一家中國知名企業(yè)發(fā)展成為世界知名品牌，私募股權(quán)基金在這個過渡階段中起到了有益的作用。
海外并購工作計劃篇十
[摘要]隨著信息時代的到來，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經(jīng)歷表明，并購這種手段對于企業(yè)的迅速發(fā)展是非常必要的。在開放環(huán)境下的全球一體化進(jìn)程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業(yè)做大做強(qiáng)的有效途徑。
[關(guān)鍵詞]海外并購,無形資源,優(yōu)越性。
海外并購工作計劃篇十一
并購是實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間資產(chǎn)重組的重要形式之一,也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要手段。從社會角度而言,企業(yè)間的并購也是對社會資源進(jìn)行優(yōu)化配置的重要途徑。湯姆森金融研究機(jī)構(gòu)(thomsonfinancial)的數(shù)據(jù)表明:去年的全球企業(yè)并購總量與前年相比增長了近50%,預(yù)測今年將再創(chuàng)新高。在我國,企業(yè)間的并購也正方興未艾。
但我國企業(yè)間的并購與發(fā)達(dá)國家相比,無論在規(guī)模還是質(zhì)量上都存在很大差距。規(guī)模上的差距主要是由于我國企業(yè)規(guī)模普遍偏小,而質(zhì)量上的差距則主要是由于我國企業(yè)對并購懷有一種盲目樂觀的看法,而且對并購的成本與效益不能做出正確的判斷。據(jù)有關(guān)報道,目前我國企業(yè)并購的成功率只有20%至30%,即只有少數(shù)企業(yè)在實(shí)施并購后贏得了財務(wù)優(yōu)勢,提升了競爭力。因此,企業(yè)要想通過并購實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張就必須對并購計劃做出正確的成本效益分析。
海外并購工作計劃篇十二
國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力不足，缺乏核心技術(shù)，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)踐中明確發(fā)展目標(biāo)，獲取無形資源，對其進(jìn)行整合和再創(chuàng)造，使企業(yè)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化升級。在經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下，無形資源是指沒有實(shí)物形態(tài)，卻又依附于實(shí)物形態(tài)，能夠被企業(yè)利用，為企業(yè)帶來未來收益的經(jīng)濟(jì)要素，它強(qiáng)調(diào)了資源的有用性這一本質(zhì)?？鐕臼怯邢冗M(jìn)的組織管理制度，雄厚的資金基礎(chǔ)，前沿的技術(shù)手段以及全面及時的信息系統(tǒng)的'經(jīng)濟(jì)體，導(dǎo)致市場的競爭出現(xiàn)了不完全的現(xiàn)象，也因而產(chǎn)生了對外直接投資這一形式，使生產(chǎn)和經(jīng)營走向國際化，利潤實(shí)現(xiàn)最大化。作為發(fā)展中國家，要快速縮短與發(fā)達(dá)國家的差距，對外直接投資是必要的。
一個企業(yè)想要擴(kuò)張，可以采取外部手段和內(nèi)部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內(nèi)部手段，它的積累速度快，風(fēng)險相對較低。另一方面，企業(yè)通過并購，能夠在潛移默化中達(dá)到1+12的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。
在發(fā)展過程中，企業(yè)由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領(lǐng)域集中強(qiáng)化，形成自己的優(yōu)勢，這一優(yōu)勢其實(shí)是比較優(yōu)勢。市場競爭日益激烈，單一優(yōu)勢是不能長足發(fā)展的，并購的優(yōu)勢就會顯而易見。并購之后，企業(yè)之間可以優(yōu)勢互補(bǔ)，形成完美的組合，從而相得益彰。例如ciscosystem和stratacominc.的并購，cisco的優(yōu)勢是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，而其劣勢是無法有效維護(hù)客戶關(guān)系，但stratacom客戶關(guān)系良好，銷售系統(tǒng)完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業(yè)海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團(tuán)對康力的并購。隨著中國社會經(jīng)濟(jì)等各方面的發(fā)展，并購規(guī)模也逐步擴(kuò)大。海爾在對一家意大利工廠的并購，開創(chuàng)了中國進(jìn)軍歐洲的先河。
是中國并購元年海外并購極為活躍。從到十大并購案中主動出海并購的企業(yè)已經(jīng)由3個增加到了7個行業(yè)也更加豐富寬泛。到中國海外并購金額已經(jīng)僅次于位居第一的德國吉利收購沃爾沃以及后來聯(lián)想并購美國ibm的pc業(yè)務(wù)部這些并購都是“蛇吞象”模式但是中國企業(yè)卻做到了。除此之外tcl對法國湯姆遜的并購上海電氣對日本秋山機(jī)械的并購也體現(xiàn)了中國企業(yè)在并購上的獨(dú)特之處。
國有企業(yè)在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。20，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔(dān)心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優(yōu)尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)外部政治環(huán)境。要完善海外投資的法律法規(guī)，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產(chǎn)風(fēng)險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規(guī)則制定時能有一定的話語權(quán)，改變國際交易中被動接受的地位。
3.1前向一體化。
所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權(quán)加以控制，從而加強(qiáng)對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業(yè)在面臨市場結(jié)構(gòu)、消費(fèi)文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實(shí)現(xiàn)發(fā)展。
3.2后向一體化。
所謂后向一體化其實(shí)是供產(chǎn)一體化。企業(yè)通過對原材料供應(yīng)商的并購將其供應(yīng)系統(tǒng)控制，這對成本的控制至關(guān)重要，有助于穩(wěn)定企業(yè)產(chǎn)品價格。
3.3橫向并購獲取市場。
橫向并購獲取市場這一模式是國內(nèi)領(lǐng)先行業(yè)并購跨國公司的典范。如tcl和聯(lián)想的海外并購，迅速擴(kuò)大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。
3.4橫向并購獲取技術(shù)。
技術(shù)是企業(yè)得以發(fā)展的關(guān)鍵，而橫向并購可以將技術(shù)拉進(jìn)自己的企業(yè)。如沈陽機(jī)床廠在并購了德國希斯從而獲得了立式數(shù)控車銑加工等多項(xiàng)核心技術(shù)。
3.5多元化業(yè)務(wù)模式。
多元化業(yè)務(wù)模式典型的就是能源企業(yè)為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而對海外資產(chǎn)實(shí)行并購。比如中化集團(tuán)多次進(jìn)行海外并購，從單純的石油貿(mào)易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業(yè)，并購使企業(yè)發(fā)展得越來越平衡。
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海外并購工作計劃篇十三
對于擬在疫情防控期間進(jìn)行海外發(fā)債的企業(yè)而言，為了最大化實(shí)現(xiàn)利益，規(guī)避法律風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)在海外發(fā)債的過程中注意如下幾點(diǎn)：
01.
盡管各主管部門相繼發(fā)布了海外發(fā)債的利好政策，但部分政策的適用仍存在“對疫情防控確有需要的”的前提，而該前提的具體含義卻并未在相關(guān)利好政策中明確。參考上海證券交易所于2020年2月8日發(fā)布的《關(guān)于疫情防控期間債券業(yè)務(wù)安排有關(guān)事項(xiàng)的通知》，疫情防控相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)或行業(yè)主要包括：
1）注冊地或?qū)嶋H經(jīng)營地在湖北等疫情嚴(yán)重地區(qū)的企業(yè)；
3）募集資金全部或部分用于疫情防控領(lǐng)域的企業(yè)，包括疫情防控涉及的重點(diǎn)醫(yī)療物資和醫(yī)藥產(chǎn)品制造及采購、科研攻關(guān)、生活必需品支持、防疫相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、交通運(yùn)輸物流、公用事業(yè)服務(wù)等。
基于此，實(shí)踐中對于紅利政策的適用，仍可能存在領(lǐng)域或行業(yè)的限制，而前述所列舉企業(yè)或行業(yè)能夠利用紅利政策進(jìn)行發(fā)債的可能性較大，其他企業(yè)則仍可能需要結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況與主管部門溝通協(xié)商是否適用紅利政策。
02.
對于擬進(jìn)行海外發(fā)債的企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)在了解和掌握相關(guān)政策的適用期限及取得有效期延長的批復(fù)基礎(chǔ)之上，結(jié)合本企業(yè)及所處行業(yè)的資金周期規(guī)律，制定較為詳細(xì)可行的融資計劃。避免因當(dāng)期海外發(fā)債金額過高，而給未來運(yùn)營帶來無法紓解的還款壓力，降低債務(wù)到期的違約風(fēng)險，避免信用評級降級。
03.
雖然疫情防控期間國家推出特殊政策放開部分限制，但對于未放開領(lǐng)域，企業(yè)仍應(yīng)遵循原有流程和相關(guān)規(guī)定。如國家發(fā)改委于2015年9月發(fā)布的《國家發(fā)展改革委關(guān)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)行外債備案登記制管理改革的通知》所要求的境外發(fā)行的1年期以上債券備案要求并未因疫情防控而取消。
此外，部分行業(yè)在海外發(fā)債方面有特殊限制，例如在房地產(chǎn)行業(yè)，國家發(fā)改委要求相關(guān)企業(yè)海外發(fā)債的主要用途為償還到期債務(wù)，避免產(chǎn)生債務(wù)違約，同時，限制房地產(chǎn)企業(yè)外債資金投資境內(nèi)外房地產(chǎn)項(xiàng)目、補(bǔ)充運(yùn)營資金等，并要求企業(yè)提交資金用途承諾。
海外并購工作計劃篇十四
第二章公司介紹[并購方]。
一、a股份有限公司。
二、b有限公司。
（一）成功并購的下屬企業(yè)之一。
（二）成功并購的下屬企業(yè)之二。
三、地理位置與投資環(huán)境。
（一）公司所在地-。
（二）項(xiàng)目所在地。
第三章收購對象與項(xiàng)目。
一、項(xiàng)目a：有限公司。
（一）公司介紹。
（二）公司歷史經(jīng)營狀況。
（三）歷史財務(wù)狀況表。
（四）項(xiàng)目介紹。
（五）重要榮譽(yù)。
二、項(xiàng)目b：
（一）項(xiàng)目基本情況。
（二）建設(shè)施工條件。
（三）建設(shè)施工方法。
（四）項(xiàng)目工程進(jìn)展。
三、項(xiàng)目投資價值分析。
（一）宏觀分析。
（二）微觀分析。
第五章并購整合策略。
一、并購整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
三、整合計劃實(shí)施。
四、業(yè)務(wù)整合方法。
五、人力資源整合（一）人力資源整合目標(biāo)。
（二）人力資源整合策略。
六、文化整合策略。
第六章項(xiàng)目建設(shè)與管理。
一、組織結(jié)構(gòu)。
（一）a集團(tuán)。
（二）b公司。
（三）c公司。
二、管理團(tuán)隊(duì)介紹。
三、管理人員的激勵機(jī)制。
四、人力資源發(fā)展計劃。
五、項(xiàng)目進(jìn)度計劃。
六、項(xiàng)目工程進(jìn)度管理體系。
（一）三級計劃進(jìn)度管理體系的建立與執(zhí)行。
（二）三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程。
七、項(xiàng)目質(zhì)量控制管理。
（一）項(xiàng)目管理方法。
（二）質(zhì)量控制系統(tǒng)。
八、項(xiàng)目成本控制管理。
第七章風(fēng)險分析與規(guī)避對策。
一、政策、法律風(fēng)險與規(guī)避。
二、收購風(fēng)險及規(guī)避。
（一）收購風(fēng)險分析。
（二）收購風(fēng)險規(guī)避。
三、項(xiàng)目工程風(fēng)險及規(guī)避。
（一）工程風(fēng)險分析。
（二）工程風(fēng)險防范。
四、市場與人力資源風(fēng)險與規(guī)避。
第八章投資估算與資金籌措。
一、投資估算與資金籌措說明。
二、財務(wù)分析條件說明。
三、收購a公司。
（一）a公司收入預(yù)測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
四、a項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
五、b項(xiàng)目。
（一）收入預(yù)測表。
（二）損益分析表。
（三）現(xiàn)金流量表。
第九章財務(wù)分析。
一、財務(wù)分析說明。
二、財務(wù)資料預(yù)測。
1、銷售收入明細(xì)表。
2、成本費(fèi)用明細(xì)表。
3、薪金水平明細(xì)表。
4、固定資產(chǎn)明細(xì)表。
5、資產(chǎn)負(fù)債表。
6、利潤及利潤分配明細(xì)表。
7、現(xiàn)金流量表。
8、財務(wù)指針分析。
f.資本金利潤率。
g.不確定性分析：盈虧平衡分析、敏感性分析、概率分析。
2)反映項(xiàng)目清償能力的指針。
a.資產(chǎn)負(fù)債率b.流動比率。
c.速動比率。
d.固定資產(chǎn)投資借款償還期。
附件附表：
1、營業(yè)執(zhí)照影本。
2、董事會名單及簡歷。
3、主要經(jīng)營團(tuán)隊(duì)名單及簡歷。
4、專業(yè)術(shù)語說明。
5、有關(guān)證書生產(chǎn)許可證鑒定證書等。
6、注冊商標(biāo)。
7、企業(yè)形象設(shè)計宣傳資料（標(biāo)識設(shè)計、說明書、出版物、包裝說明等）。
8、演示文稿及報道。
9、場地租用證明。
10、工藝流程圖。
11、項(xiàng)目市場成長預(yù)測圖。
海外并購工作計劃篇十五
企業(yè)要做好發(fā)債工作，除了要掌握發(fā)債的相關(guān)概念、基本流程和主要內(nèi)容外，還要認(rèn)真研究發(fā)債的策略，它是指導(dǎo)我們發(fā)債工作的基本方法和導(dǎo)向。為此，文章從以下五個方面闡述企業(yè)發(fā)債策略。
企業(yè)的發(fā)債方式一般有兩種:直接發(fā)債和間接發(fā)債。
1．直接發(fā)債。
直接發(fā)債是指注冊成立在中國境內(nèi)的企業(yè)直接發(fā)行境外債券。在這種方式下，由發(fā)債企業(yè)(母公司)作為發(fā)行人直接通過自身信用評級發(fā)債。該模式較為簡單，無須在境外設(shè)立特殊目的子公司，省去了子公司設(shè)立及離岸律師法律意見書出具的部分費(fèi)用，提高了效率，且信用度較高、資金回流監(jiān)管較少。但還本付息程序要由境內(nèi)發(fā)債主體完成，涉及跨境支付，需繳納約17%的預(yù)提所得稅等。同時，對于境外債券持有人將來從發(fā)行人處獲得的利息收入部分，將按照中國稅法的有關(guān)規(guī)定，需由發(fā)行人實(shí)行源泉扣繳，即非居民企業(yè)債券持有人代扣代繳10%、非居民個人債券持有人代扣代繳20%的預(yù)提所得稅。由于債券發(fā)行構(gòu)架簡單，發(fā)行成本較低，也成為境外債券融資市場常見的發(fā)行方式。
2．間接發(fā)債。
間接發(fā)債是指中國境內(nèi)企業(yè)通過其注冊設(shè)立在境外的子公司來間接發(fā)行境外債券。在這種方式下，發(fā)債主體是企業(yè)的境外子公司或特殊目的公司(spv)。由于發(fā)債限制少、要求較低，目前更多的境內(nèi)企業(yè)采取間接發(fā)債方式。在間接發(fā)債方式里，還可細(xì)分為以下三種情況。在直接跨境擔(dān)保方式下，由于境內(nèi)注冊的母公司為境外發(fā)行債券的子公司進(jìn)行了擔(dān)保，債券發(fā)行取得了增信，融資成本也較低，投資者一般愿意購買。因此，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)較大規(guī)模的融資。但此方式審批時間略長，在窗口指導(dǎo)下資金使用受到限制。
由于發(fā)債人不是中國境內(nèi)企業(yè)，其發(fā)生的相關(guān)稅不適用于中國稅務(wù)。
因此，采取此種方式發(fā)債的企業(yè)多數(shù)為在境外有資金需求的大型企業(yè)。在境內(nèi)公司提供維好協(xié)議或股權(quán)購買承諾協(xié)議等增信措施方式(以下簡稱“擔(dān)?！狈绞?下，境內(nèi)母公司明確在擔(dān)保項(xiàng)下債券發(fā)行還本付息由境外公司或機(jī)構(gòu)完成的前提下，一是采用為境外發(fā)債人出具維好協(xié)議增信或提供擔(dān)保，承諾境外發(fā)債人在履行償還債券本息時有足夠的資金作保障等。二是采用為境外子公司或分支機(jī)構(gòu)提供擔(dān)?；蚬蓹?quán)收購承諾協(xié)議，一旦此債務(wù)出現(xiàn)違約，境內(nèi)母公司可以以收購資產(chǎn)方式，對該債券本息進(jìn)行兜底。股權(quán)收購承諾協(xié)議方式，適用于發(fā)債主體是由境內(nèi)母公司在境外設(shè)立的已經(jīng)持續(xù)經(jīng)營了一定時間且持有一定資產(chǎn)的實(shí)體。在擔(dān)保方式下，無須在外管局備案，審批較為簡單，資金入境便利，回流資金沒有限制，不存在跨境支付預(yù)提所得稅等。但若債項(xiàng)違約，在投資人要求境內(nèi)擔(dān)保企業(yè)履約時，跨境資金支付和相關(guān)協(xié)議落實(shí)，都需取得外管局等相關(guān)監(jiān)管部門審批，在合規(guī)性、時效性上都存在著不確定性。
在銀行出具備用信用證方式下，發(fā)債企業(yè)可以充分利用第三方擔(dān)保銀行出具的備用信用證，為企業(yè)的債項(xiàng)增信助益。若發(fā)債企業(yè)不能按時支付本息，債券持有人有權(quán)要求擔(dān)保銀行代為支付。因此，該模式具有較強(qiáng)的信用支持，發(fā)債的票面利率往往也較低，將有效降低債券發(fā)行成本，但需要額外支付銀行擔(dān)保費(fèi)用。因此，此種方式企業(yè)相對較少采用。
境外債券類型包括美元債券、歐元債券、人民幣債券以及日元、英鎊等幣種的債券。具體發(fā)行何種債券幣種類型，要由發(fā)債企業(yè)根據(jù)債券市場和自身需求來決定。目前來看，市場上發(fā)行境外債券的主流還是美元債券，其主要基于兩點(diǎn)考慮:一是美元作為國際硬通貨的國際地位，兌換其他幣種比較方便;二是市場上有豐富的金融工具可以對沖美元兌換人民幣的匯率波動。
(
盡管關(guān)于發(fā)債時機(jī)的選擇理論，在國內(nèi)外有不同的爭論和看法，但本文認(rèn)為，在實(shí)際發(fā)債中存在著發(fā)債時機(jī)的選擇問題，且發(fā)債時機(jī)的選擇是一項(xiàng)很重要且具有挑戰(zhàn)性的工作，它會直接涉及發(fā)行價格，影響到市場認(rèn)購的熱情。因此，企業(yè)要綜合考慮發(fā)債的最佳時機(jī)。
首先，要考慮到宏觀環(huán)境的影響。要高度關(guān)注國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，尤其是國內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)政策的變化，如國家貨幣政策的變化等，在此政策支撐下，推行了去杠桿、去杠桿化、銀根收緊等一系列經(jīng)濟(jì)調(diào)控政策，直接帶來了融資市場的資金流動和資金價格變化等問題。另外，國家有關(guān)債券管理文件的出臺，也會或多或少地影響到企業(yè)的債券融資，如:2007年8月中國證監(jiān)會頒布了《公司債券發(fā)行試點(diǎn)辦法》，規(guī)范了公司債券發(fā)行行為，使我國企業(yè)債券年度發(fā)行規(guī)模由2006年的1015億元增加到2008年的2366．9億元。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身融資的需求，把握住有利于發(fā)債的政策利好時機(jī)，精準(zhǔn)實(shí)施債券融資。否則，企業(yè)應(yīng)放棄發(fā)債的動機(jī)，對已申報的發(fā)債項(xiàng)目，可向發(fā)改委申請延期，等觀察到有利于發(fā)債的環(huán)境時再實(shí)施。
其次，要分析融資市場環(huán)境的變化。市場利率是發(fā)債人應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)，而債券指數(shù)則是融資市場參與者最關(guān)注的指標(biāo)。劉魁通過實(shí)證分析認(rèn)為，債券發(fā)行規(guī)模與債券指數(shù)、收盤指數(shù)和利好政策有正相關(guān)。因此，企業(yè)發(fā)債的時機(jī)應(yīng)選擇在當(dāng)市場利率較低、債券指數(shù)增高和出現(xiàn)有利于債券市場發(fā)行的利好政策因素時。
另外，從歷年市場利率變化分析表明，每年12月底至次年春節(jié)期間是資金困難和年報等待期，市場投資熱情不高;5～6月是傳統(tǒng)發(fā)債高峰期，投資者選擇面較寬，企業(yè)發(fā)債定價不占優(yōu)勢;往往每年4月發(fā)債人較少，市場熱錢較多，投資人都在尋找好標(biāo)的，此時發(fā)債很有可能供不應(yīng)求，這是企業(yè)發(fā)債的最好時點(diǎn)。除此之外，企業(yè)還要對未來市場變化進(jìn)行預(yù)測，只有在既分析歷史并預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，才能更好地選擇發(fā)債時機(jī)。
在企業(yè)發(fā)債過程中，發(fā)債團(tuán)隊(duì)和人員起到了不可替代的作用。因此，組建好發(fā)債團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化人員協(xié)作，也是決定發(fā)債是否成功的重要因素之一。
目前，為了應(yīng)對市場和業(yè)務(wù)需要，很多企業(yè)都根據(jù)職能的劃分，細(xì)分了內(nèi)部科室或部門，并相應(yīng)地招錄不少的專業(yè)人才。但發(fā)債工作涉及部門多、政策業(yè)務(wù)繁雜，并需要發(fā)債企業(yè)提供第三方人出具的有關(guān)材料，因此，僅靠有限的企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人員及其知識面，是無法完成其發(fā)債工作的。同時，在企業(yè)整個發(fā)債過程中，需要發(fā)債企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)等分工協(xié)作、密切配合，切實(shí)加強(qiáng)相互間的溝通與交流。
首先，企業(yè)要根據(jù)發(fā)債的工作需要，抽調(diào)市場、營銷、法務(wù)、財務(wù)、審計等內(nèi)部人員。其次，再依據(jù)企業(yè)的增信需要等，及時聘請承銷商、發(fā)行人、律師、評級機(jī)構(gòu)、審計機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)和印刷商等機(jī)構(gòu)和人員。將上述已定調(diào)聘人員組建成發(fā)債團(tuán)隊(duì)，一起共同完成信用評級、債券發(fā)行信息準(zhǔn)備、盡職調(diào)查、路演演示材料準(zhǔn)備以及所有文件的起草和審閱，并獲得外管局、發(fā)改委等部門監(jiān)管批文等一系列工作。
因此，在此項(xiàng)工作中，必須要指定總牽頭人，負(fù)責(zé)全面安排、落實(shí)好企業(yè)參與部門人員和聘請中介機(jī)構(gòu)等人員的分工，制訂、實(shí)施好“發(fā)債工作推進(jìn)時限表”;并根據(jù)工作性質(zhì)的不同，切實(shí)協(xié)調(diào)、把控好企業(yè)與上級監(jiān)管部門和聘請中介機(jī)構(gòu)等之間的關(guān)系，按照分工協(xié)作、各負(fù)其責(zé)的原則，不斷推進(jìn)發(fā)債工作。
海外并購工作計劃篇十六
幾年前，tcl集團(tuán)公告稱，由于歐洲業(yè)務(wù)重組成本超出預(yù)期，集團(tuán)虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大。tcl通過海外并購進(jìn)行國際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而在今天，海外“抄底”成為了國際化進(jìn)程的趨勢。盡管金融海嘯席卷全球，并沒有阻礙企業(yè)的并購重組步伐，卻為有實(shí)力的企業(yè)提供了低成本的并購機(jī)會。美國芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主喬治。約瑟夫。施蒂格勒有這樣一句經(jīng)典名言：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的。”這在一定程度上說明了并購在企業(yè)成長過程中的重要性：企業(yè)通過并購成為行業(yè)內(nèi)的巨型企業(yè)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上的一個突出現(xiàn)象，而一個企業(yè)利用跨國并購的方式迅速成長，更是企業(yè)國際化的快捷方式。
然而，在大多數(shù)的并購交易案例中我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)進(jìn)行海外并購進(jìn)行國際化過程中，有超過60％的企業(yè)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，而其中近2/3的并購失敗與人員和文化相關(guān)。企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)表明，被并購企業(yè)對并購方的能力認(rèn)同、經(jīng)營理念尊重與愿景溝通共同決定了文化整合的難度。據(jù)德勤中國年對中國各大行業(yè)的龍頭企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示，在大多數(shù)并購交易中，失敗的原因主要有兩類：一個是并購本身缺乏價值，體現(xiàn)在錯誤的并購對象、對并購對象缺乏足夠的了解，過于偏離企業(yè)關(guān)鍵核心能力，并購規(guī)模過大，高估市場價值等方面；二是并購后缺乏整合，沒有發(fā)揮合并的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力不足、文化差異沒有得到很好的溝通和融合、整合推進(jìn)緩慢等。
對于海外企業(yè)間并購重組的文化整合過程，建議從以下3個方面進(jìn)行：建立被并購企業(yè)對并購方的能力認(rèn)同。由于被并購企業(yè)往往在并購前經(jīng)營狀況不甚理想，改善經(jīng)營狀況是并購的重要目標(biāo)，因而會非常關(guān)注并購企業(yè)的經(jīng)營能力。并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中，以提高被并購企業(yè)把對其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。另外，并購方企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化，在并購后對其進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)由于對自身經(jīng)營能力沒有信心，對企業(yè)經(jīng)營的關(guān)注較少，使被并購企業(yè)對對方的能力認(rèn)同降低。因此并購方必須做好所有并購的準(zhǔn)備，重視其“有心有力”的態(tài)度，提高雙方對整合的信心。
建立被并購企業(yè)對并購方的經(jīng)營理念尊重。在雙方并購重組之前，應(yīng)需要通過企業(yè)文化評估，了解對方企業(yè)的決策風(fēng)格、轉(zhuǎn)型能力和溝通風(fēng)格，以及對方企業(yè)對成就的理解和團(tuán)隊(duì)合作方式等方面與自身的差異，這對預(yù)估整合過程的難度和風(fēng)險起到了預(yù)警作用。面對雙方文化沖突的增多，并購方企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異，強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，把提高被并購企業(yè)對其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下，并購方企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突。而不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對立面，采取壓制的方式應(yīng)對管理風(fēng)格沖突。從最近幾宗國外公司收購國內(nèi)企業(yè)的案例中，我們看到：國外公司已不再是把自有一套的文化和操作模式硬塞給被收購方。他們更多在以“尊重中國國情”、且不違反“核心價值觀”的前提下，盡量保留被收購企業(yè)的文化和模式。
保持被并購企業(yè)與并購方之間愿景與價值觀的溝通。在我們的調(diào)查中，40％的企業(yè)認(rèn)為并購方對愿景和價值觀的宣傳與溝通不夠充分。在企業(yè)成長過程中，由于愿景、使命和價值觀代表了一個企業(yè)存在的基礎(chǔ)，因此價值觀的統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為了文化整合中最關(guān)鍵的一項(xiàng)。通過在訪談中的成功企業(yè)了解到，他們不僅將文化運(yùn)用在宣傳上，而是在實(shí)踐中更多通過并購方管理的示范效應(yīng)帶動轉(zhuǎn)型，如通過制度輸出、培訓(xùn)和掛職鍛煉等方式影響被并購方。另外，在并購后期，通過定期對360度溝通模型的應(yīng)用，將有助于并購整合溝通的效果檢驗(yàn)，便于判斷文化整合的有效性。如果人員和文化的整合能夠得以在并購過程中適當(dāng)規(guī)劃與推進(jìn)實(shí)施，將大大提高并購整合的成功率，促進(jìn)并購整合價值的提升。
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