專業(yè)績效考核與薪酬管理心得體會（通用21篇）

在工作學習或生活中積累的心得體會，可以幫助我們更好地總結經驗，提高工作效率和生活質量。心得體會應該突出個人感受和體驗，并與實際情況相結合?？纯匆韵滦【帪榇蠹沂占囊恍┚市牡皿w會范文，或許可以給大家的寫作提供一些新的思路和觀點。

績效考核與薪酬管理心得體會篇一

第一條為明確石油銷售公司(以下簡稱'公司')內部分配的價值導向,建立統(tǒng)一規(guī)范的薪酬體系,有效激勵員工績效貢獻,提升員工個人素質和能力,支持公司的運營和發(fā)展,結合公司實際,特制定本辦法。

第二條基本原則

(一)以崗定級,以級定薪:固定薪酬定位基于職等,職級基于職等,以基于崗位價值的職等架構為基礎進行薪酬設計。

(二)控制總額,拉開差距:根據(jù)集團公司薪酬總額要求,確定公司薪酬總額、不同崗位類型決定不同的薪酬水平。

(三)鼓勵績效,提升效率:通過績效考核結果拉開差距、績效工資發(fā)放和調薪基于績效評價結果、向優(yōu)秀績效、關鍵崗位進行薪酬傾斜。

(四)平穩(wěn)過渡,持續(xù)發(fā)展:設置合理的過渡方案、調薪后總成本可控,保持未來薪酬調整的空間。

第三條本辦法適用于公司所有員工。

第四條公司薪酬領導小組是薪酬管理工作的決策機構,其職責是批準公司薪酬福利政策、分配方案和薪酬標準,指導和監(jiān)督公司日常薪酬管理工作。

第五條綜合辦公室是薪酬管理實施部門,其職責是擬定薪酬福利方案,具體組織公司日常薪酬管理工作。

第六條薪酬序列

公司的薪酬體系分為管理類、技術管理類和后勤服務類三個序列,管理類薪酬標準設十二個層級(見后附件1、附件2),技術管理類薪酬標準設十一個層級(見后附件3),后勤服務類薪酬標準設五個層級(見后附件4),每個層級設十二個檔級。

公司管理類崗位薪酬標準采用第一至第十二層級,技術管理類崗位薪酬標準采用第二至第四層級,后勤服務類崗位薪酬標準采用第二至第五層級。

管理類崗位、技術管理類崗位、后勤服務類崗位薪酬層級適用標準詳見附件5、6、7。

第七條薪酬結構

公司統(tǒng)一實行崗位、績效工資制,員工的薪酬由固定工資、津補貼、績效工資三部分構成。

第八條固定工資

固定工資包括崗位工資和工齡工資。

(一)崗位工資:根據(jù)員工所在崗位類別和所對應的層級及檔級確定工資標準。

(二)工齡工資:按員工工齡計算,即工齡工資=工齡工資標準×工齡。工齡工資標準:

1、10年之內(不含10年):20元/年;

3、21年及以上:30元/年。

第九條津補貼

津補貼包括管理津貼、專業(yè)技能津貼、防暑降溫費和取暖費等。

(一)管理津貼:適用于管理類崗位,根據(jù)員工的工作區(qū)域確定。

(二)專業(yè)技能津貼:適用于技術管理類崗位,津貼標準:

1、高級:100元/月;

2、中級:50元/月;

3、初級:20元/月。

專業(yè)技能津貼享有標準根據(jù)產品經銷公司相關規(guī)定執(zhí)行。

(三)福利費按國家規(guī)定從工資總額中計提,其發(fā)放和列支范圍執(zhí)行公司福利費管理辦法。

第十條績效工資

績效工資包括月績效和年終績效,績效工資的標準和比例根據(jù)員工的崗位類別和層級來確定。具體如下:

(一)年終績效

各崗位層級年終績效比例統(tǒng)一為年工資總額的10%。

(二)月績效工資

1、部門經理、副經理

部門經理、副經理月績效工資與崗位工資比例為5:5。

2、一般員工

一般員工月績效工資與崗位工資比例為4:6。一般員工不包括銷售崗位員工和派遣員工。

3、銷售崗位員工

銷售崗位員工月績效(量效)工資與崗位工資比例為5:5。

4、派遣員工

派遣員工月績效工資與崗位工資比例為3:7。

績效工資具體執(zhí)行辦法詳見公司績效考核管理辦法,并以績效考核管理辦法為最終依據(jù)。

(四)專業(yè)技術人員績效工資

公司實施崗位序列與專業(yè)技術序列的雙通道績效工資制,聘任專業(yè)技術職稱的員工,適用于以下標準:

職稱專業(yè)技能績效工資基數(shù)

正高級部門正職績效工資的55%

高級部門副職績效工資的55%

中級主管基準檔

初級助理主管基準檔

專業(yè)技術人員績效工資計算方法:

專業(yè)技術人員績效工資=專業(yè)技能績效工資基數(shù)×崗位層級績效工資占比

崗位序列績效工資與專業(yè)技術人員績效工資采用就高原則。

第十一條總經理特別獎

公司設總經理特別獎,主要用于對特殊項目作出重大貢獻的員工進行獎勵及公司年度考核結果優(yōu)秀的不超過30%比例的員工進行調薪(詳見附件8)。計提比例、具體獎項設立與發(fā)放金額由產品經銷公司薪酬委員會根據(jù)公司效益、績效表現(xiàn)、特殊事件、管理需求等要素商議決定。

第十二條其它獎項

各種單項獎按照集團公司相關規(guī)定執(zhí)行。

第十三條新入職員定薪方法如下:

(一)管理類崗位:公司新入職員工根據(jù)崗位任職資格與個人匹配度確定薪酬層級和檔級。

(二)技術類崗位:公司新入職員工根據(jù)崗位任職資格與個人匹配度確定薪酬層級和檔級。

(三)后勤服務類崗位:公司新入職員工根據(jù)崗位任職資格與個人匹配度確定薪酬層級和檔級。

(四)具有博士學歷的新入職員工從高級主辦基準檔定薪。

第十四條司機崗位定薪,根據(jù)產品經銷公司司機定崗標準,公司司機崗位定薪在操作工七檔。

第十五條集團公司內部調入人員,參照新員工定薪辦法執(zhí)行或公司相關決議實施。

第十六條集團公司外部調入人員,統(tǒng)一實行6個月試用期,試用期崗位工資按80%支付,績效工資考核兌現(xiàn),津補貼享有相應待遇。

第十七條工資套改根據(jù)現(xiàn)有員工上年度工資收入就近就高套入相應層級的工資標準,津補貼和工齡工資按新標準套改。

第十八條員工崗位或薪酬層級發(fā)生變動,根據(jù)以下情況進行調整:

(一)崗位類別調整,根據(jù)原工資水平就近就高套入新崗位所屬類別的對應層級;

(二)薪酬降級,直接套入低層級的同檔級;

(四)在同一層級中進行崗位調整,工資水平保持不變。

第十九條工資套改后,原崗技工資作為檔案工資保留,并根據(jù)集團公司調整而調整,計入檔案,不作為實際薪資調整依據(jù)。

第二十條公司考核調薪根據(jù)績效考核結果進行調整,在公司工作滿一年以上且績效考核成績優(yōu)秀者可晉升一檔工資,晉升人員比例不得超過員工總數(shù)的30%;已在最高檔級者將不予調薪。

第二十一條工資普調根據(jù)集團公司相關規(guī)定執(zhí)行。

第二十二條員工工資(包括崗位工資、績效工資、津補貼)實行月薪制,應在月內以法定貨幣(人民幣)按時支付,若遇付薪日為休假日時,則提前至最近工作日支付。

第二十三條員工工資收入為稅前收入,公司將按國家規(guī)定代扣代繳個人所得稅;五險一金、企業(yè)年金等應由個人承擔的部分,由公司從員工工資中代扣代繳。

第二十四條員工入職、離職當月的工資,根據(jù)公司工資支付管理辦法執(zhí)行。

第二十五條員工年績效工資支付時間為次年,以法定貨幣(人民幣)支付,新入職員工按實際出勤月數(shù)折算。

第二十六條各類節(jié)假日、請休假及加班工資支付根據(jù)集團公司或公司相關規(guī)定執(zhí)行。

第二十七條外派人員薪酬支付根據(jù)公司相關規(guī)定執(zhí)行。

第二十八條本辦法由綜合辦公室負責解釋。

績效考核與薪酬管理心得體會篇二

第二條本管理制度適用于全體與公司簽訂正式勞動合同的所有員工;

第三條結合公司的生產、經營、管理特點，建立起公司合規(guī)的工資分配制度

第二章制定原則

第五條薪酬體系依據(jù)崗位性質和工作特點，公司對不同類別的崗位人員實行不同的工資系統(tǒng)，構成公司的薪酬體系，包括年薪制，結構工資制，工資特區(qū)及臨時性員工工資制。

第三章年薪制

第六條本制度適用于以下人員：

1、董事長、總經理;

2、副總經理;

3、董事會約定的其它人員。

第七條年薪制采用模式為：年薪=基薪+績效年薪(經營利潤×提成比例)

1、基薪按月預發(fā)(年基薪額的1/12)或根據(jù)合同約定兌現(xiàn);

2、績效年薪，在公司財務年度經營報告經審計后核算。

第八條實行年薪制的員工，需支付風險抵押金，若經營業(yè)績不良，則用抵押金沖抵;

第十條年薪制須由董事會專門做出實施細則

第四章結構工資制

第十一條適用范圍除實行年薪制、工資特區(qū)及非正式員工工資制外的員工。

第十二條工資模式

工資總額=基礎工資+工齡工資+績效工資+津貼+其它

一、基礎工資=基本工資+崗位工資

(一)基本工資參照當?shù)芈毠て骄钏?，生活費用價格指數(shù)和各類政策性補貼而確定，在工資總額中占(35%—45%)

(二)崗位工資根據(jù)職務高低，崗位的繁簡輕重、工作辛苦條件確定

1、崗位工資綜合考慮員工的職務高低、學歷技能高低、崗位責任大小、能力強弱、貢獻多少、經驗豐富與否，在本企業(yè)從業(yè)時間長短等因素而確定。

2、公司崗位工資分為五類13個級別的等級序列，具體級別見員工工資標準表，在工資總額中占(30%—40%)

二、工齡工資

1、按員工為企業(yè)服務年限長短確定，鼓勵員工長期、穩(wěn)定地為企業(yè)服務;

2、工齡工資根據(jù)工齡長短，分段制定標準;

三、績效工資

3、績效工資在工資總額中占15%—20%左右;

四、津貼

1、包括有交通津貼、伙食補貼、工種津貼、住房津貼、加班津貼、夜班補貼、出差補貼等

2、各類津貼見公司相關制度規(guī)定;

第十三條關于崗位工資

一、崗位工資標準的確定、變更

1、公司崗位工資標準經董事會批準;

2、公司根據(jù)經營狀況變化，可以變更崗位工資標準;

二、員工崗位工資的核定

1、員工根據(jù)聘用的崗位和級別，核定崗位工資級別，經過一年的考核，再作調整;

2、根據(jù)崗位變更原則，晉升增薪，降級減薪，工資變更從崗位變更后的1個月起調整;

第十四條關于績效工資

一、由行政部向人事部提供各部門出勤和崗位職責履行情況記錄;

三、考核結果經公司管理層審批后發(fā)放

第十五條員工1年內實際出勤不滿半年的，不計當年工齡，不計發(fā)當年工齡工資;

第五章非正式員工工資制

第十八條除試用期員工以外的非正式員工工資另行制定;

第十九條非正式員工不參加績效考核，相應不支付績效工資;

第二十條非正式員工的各種補貼、津貼一并在月工資中支付;

第六章附則

第二十一條公司每月支薪日為25日

第二十二條以上工資均為含稅工資，公司按國家相關法律，為員工代扣代繳個人所得稅;

第二十三條本管理辦法經董事會批準實施，解釋權在董事會中高層管理人員。

績效考核與薪酬管理心得體會篇三

為了充分調動智業(yè)逸景項目銷售人員的工作積極性，實現(xiàn)在短期內迅速完成項目銷售的工作目標，特擬訂如下銷售薪資制度：

基本工資制度為：

銷售主管：1000元/月

為了進一步提高業(yè)務員的工作積極性，建議本案的傭金提成標準采用累加提成方式（按銷售月度計），即：

完成銷售1-3套，傭金提成按1‰計算；

在完成1-3套銷售量基礎上，超額完成1-2套，傭金提成按1.5‰計算；

在完成5套銷售量基礎上，超額完成1-2套，傭金提成按2‰計算；

在完成7套銷售量基礎上，超額完成1-2套，傭金提成按2.5‰計算；

在完成9套銷售量基礎上，超額完成部分，傭金提成按3‰計算；

完成15套銷售量以上，超額完成部分，傭金提成按3.5%計算；

每一銷售量完成階段完成量的傭金提成單獨計算，不做累加。

銷售主管按總銷提成，提成標準為：總銷金額的1‰；銷售人員的個人銷售業(yè)績提成依照本制度執(zhí)行。

(以上為銷售主推期的傭金提成辦法，銷售后期（尾盤）、商業(yè)用房、停車位的傭金提成方案另行制定。)

公司營銷部根據(jù)銷售進度，制定每月銷售計劃任務，平均分配到每一個業(yè)務員上，每月最低銷售底線為公司制定的銷售計劃任務。

對于未完成任務的業(yè)務人員銷售提成在此基礎上，下浮0.5‰執(zhí)行。

為了嚴格執(zhí)行銷售現(xiàn)場管理制度，保障銷售工作的正常有序開展，實現(xiàn)銷售業(yè)績的突破，對當月工作表現(xiàn)突出的業(yè)務員進行獎勵。

優(yōu)秀員工評定標準：

1、完成公司下達的個人銷售任務，或為當月銷售冠軍；

2、在營銷經理組織的員工個人測評中達到優(yōu)秀的員工；

3、無客戶投訴；

4、無工作失誤；

5、有合理化建議，并被公司采納的；

6、無違反工作制度的。

獎勵辦法：現(xiàn)金200元。

為了調動集團公司全體員工對房屋銷售的積極性，按時完成項目銷售，盡快回籠資金，特制定下列獎勵辦法：

1、公司其他部門員工、營銷策劃部員工、收銀員、保安、清潔工介紹的客戶（本人及直系親屬除外），其總提成按成交額的2‰計，提成方式為一次性結算。提取但介紹人必須在客戶上門前通知營銷策劃部經理，統(tǒng)一安排接待；未按規(guī)定通知的，不予承認。

2、總經理指定的購買客戶，由營銷策劃部經理或銷售主管接待，公司視其情況給予營銷策劃部適當獎勵。

公司內部員工或直系親屬購買本公司開發(fā)的住宅、商業(yè)用房，可以優(yōu)先選房，免交天燃氣入戶費，公司在內部認購價的基礎上另給予總金額1％的優(yōu)惠；由營銷策劃部經理統(tǒng)一安排接待，優(yōu)惠額度較大的客戶由總經理批準。

績效考核與薪酬管理心得體會篇四

本考核制度為本企業(yè)內部考核制度，為確保公司的安全生產，特制定本制度，以便于公司對本企業(yè)自身進行自檢。

第一條公司系統(tǒng)安全生產工作實行以責論處的原則并設立獎勵基金。對安全工作做出突出貢獻的組織和個人，應予以獎勵;對安全工作嚴重失職、違章作業(yè)、違章指揮、違章調度造成后果的單位和個人，應予以處罰。

第二條公司要求所有員工在進行工程施工時，都必須按照各工程的施工組織設計進行施工，對沒有施工組織設計的工程，公司將責令項目部停止施工，并對工地主要負責人進行處罰。對有施工組織設計而不按施工組織設計進行施工的工地，要求其立即整改。

第三條對各工地安全生產記錄資料進行檢查，對安全資料不全的工地進行批評，并限期整改。

第四條安全工作的獎罰實行精神鼓勵和物質獎勵相結合、批評教育與經濟處罰相結合的原則，以獎懲為手段，以教育為目的。

第五條公司每年對上一年度實現(xiàn)安全生產目標的工地項目部進行考核評分，為安全生產工作做出突出貢獻的組織和個人予以表彰。

第六條對于有特殊貢獻的部門和個人，本公司將給予適當?shù)奈镔|獎勵。

(一)預防、制止特大惡性事故的發(fā)生者;

(二)多年未發(fā)生死亡事故、火災事故等重大事故的工地項目部;

(三)改善勞動條件，控制職業(yè)危害成績顯著者;

(四)開展安全生產和工業(yè)衛(wèi)生的管理、監(jiān)督、教育成績突出者;

(六)關心、支持、幫助工地現(xiàn)場，有突出貢獻者。

績效考核與薪酬管理心得體會篇五

1.1規(guī)范和完善薪資管理，最大限度地調動員工的工作積極性，體現(xiàn)“注重績效、獎勤罰懶;鼓勵創(chuàng)造，增創(chuàng)效益”的激勵分配原則，建立與市場經濟、現(xiàn)代企業(yè)制度和公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬體系。

1.2結合本地區(qū)、行業(yè)的實際情況，在公司支付能力的范圍內設計各崗位工資、短期激勵和中長期激勵的合理結構，使其對外具有競爭性，對內具有公平性、激勵性。

1.3以員工崗位責任、工作績效、勞動技能、勞動態(tài)度等指標綜合考核員工報酬。

2.適用范圍

本制度適用于已同公司簽訂勞動合同的經理級(含)以下員工。

3.工資模式

3.1薪酬構成

員工工資=基礎工資+崗位工資﹢績效工資+福利

3.1.1基礎工資為參照珠海市最低月保障工資標準。

3.1.2崗位工資是根據(jù)員工所在崗位的責任大小，技術、智力要求的高低，勞動強度大小和勞動條件的好壞來確定工資。

3.1.3績效工資是根據(jù)公司月度對各部門工作任務、經營目標、員工職責履行狀況、工作績效考核結果確立。

3.1.4福利包括住房公積金、中夜班補貼、資歷補貼、防暑降溫補貼、加班補貼等。

4.薪酬層級及薪點

4.1根據(jù)部門職責，將公司所有部門薪酬系統(tǒng)分為兩類(一類部門和二類部門)，一類部門與二類部門總體相差20%。

4.2根據(jù)部門類別及崗位編制，將每類部門所有崗位分為6個系列，每一薪酬系列主管(含)級以下崗位包含7個薪點，經理級崗位包含5個薪點。每一系列的相鄰薪點的差距約為8.5%。每一系列重疊薪點崗位1~3個不等。

4.3根據(jù)員工所在崗位確定薪酬系列，依據(jù)員工個人的工作能力、工作經驗、工作業(yè)績、承擔的職責及崗位對公司經營目標影響程度等諸多因素，確定員工個人的薪酬薪點。每個薪點值含月基本工資、崗位工資和月績效工資三部分。

4.4新入職試用期內的員工，其薪酬按所在崗位工資和績效工資的80%發(fā)放。

4.5新入職應屆中專生、大學生見習期為一年，期間薪資級別分別為：中專生為2.6.4;大專生為2.6.5級;本科生為2.5.3級;碩士生為2.5.6;博士為2.4.7;見習期滿后根據(jù)個人工作能力及崗位性質等因素重新核定薪資級別。

4.6薪資級別及對應薪點值

附表一《公司職業(yè)通道與工資級別對照表》

5.年度績效獎金

5.1年度績效獎金與公司整體經營效益、部門業(yè)績及個人績效三項考核指標掛鉤。年終獎勵計發(fā)次數(shù)和具體發(fā)放標準由公司領導班子討論決定，時間為下一年年初。

5.2在總公司范圍內調動的員工，依調動前后工作月數(shù)，按實際出勤時間和工作業(yè)績考核結果計發(fā);非總公司范圍內調動的人員不計發(fā)年終獎勵。

5.3休產假、病假人員按實際出勤月數(shù)計發(fā)。

5.4整年度之內請事假累計兩個月以上的(含兩個月)，累計請病假四個月(含四個月)以上的，不計發(fā)年終獎勵。

5.5員工績效獎金計算按《公司績效考核管理制度》執(zhí)行。

6.實習期、試用期內的員工及臨時聘用人員不發(fā)績效獎金。

7.職位晉升與薪酬調整

7.1轉正定級后員工的薪酬調整，分為正常年度調薪、異動調薪和特別調薪三種。薪酬調整時，只考慮績效結果和能力表現(xiàn)，不考慮學歷，工齡，性別等因素。薪酬調整的結果應在調整確認后的第二個月體現(xiàn)。

7.2正常年度調薪是公司根據(jù)年度績效目標完成情況、外部薪酬水平變動情況及員工個人績效、能力、任職的實際情況進行的例行性薪酬調整，每年的三月份進行一次。正常年度調整并非全員普調;薪酬調整幅度，還需根據(jù)公司的效益狀況、社會上同行業(yè)薪酬變化情況、通脹情況來確定。調整時，主要以員工上年度每月績效考核的工作績效為依據(jù)，同時考核其工作能力和工作態(tài)度。

7.3異動調薪是指因員工具體擔當?shù)穆毼话l(fā)生變化而進行的薪酬調整，不受時間限制，每月都可以進行。

7.3.1調整的基本條件為：因公司需要或員工個人因素發(fā)生職位晉升、職位調整、職務兼任、獎懲、解職等異動，根據(jù)公司制度需進行薪酬調整。

7.3.2中層以下員工的異動調整由該員工的直接主管填寫《異動單》提出薪酬調整申請，經所屬部門經理初審，主管領導審批，公司總經理批準后報人力資源部備案執(zhí)行(若為新任崗位，則在新任崗位上試用三個月合格后調整工資)。

7.3.3中層管理人員的異動調整，由主管領導提出，總經理批準后報人力資源部備案執(zhí)行。

7.4特別調薪是指員工具有特別貢獻、具有突出績效或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)性的變化，而對部分職位、部分人員進行的薪酬調整，不受時間限制，每月都可以進行。

7.5特別調整的工資級別控制，以保證薪酬水平的外部競爭性和內部合理性，既能留住優(yōu)秀人才又不打破內部總體平衡的原則，公司根據(jù)實際情況酌情考慮員工的崗位工資晉級。進行特別調薪的基本條件為：

7.5.1本集團公司內(含本公司)被評為優(yōu)秀的員工。

7.5.2員工做出特別貢獻或業(yè)績，可使公司長遠受益時。

7.5.3對于避免重大事故發(fā)揮了關鍵作用的人員。

7.5.4在日常工作中，革新創(chuàng)意，向公司提出合理化建議，并取得明顯經濟效益的人員。

7.5.5在管理工作中，由于嚴格管理，使企業(yè)避免了重大損失的人員。

7.5.6生產部門全年績效考核結果名列前三名者(指:生產一部/生產二部/生產三部的員工)。

7.5.7經國家職業(yè)資格認證或經本公司考核獲得相應技能資格，其專業(yè)技能水平達到相應崗位要求，且具有良好的工作業(yè)績的技術人員;或其他專業(yè)技能人員。

7.5.8外部人才及薪酬狀況發(fā)生了重大變化，如不調整薪酬，則面臨關鍵崗位、關鍵人才流失。

7.5.9以上情況發(fā)生時，距年度例行的薪酬調整時間還相差二個月以上。

7.6定期普調。一般情況下，根據(jù)公司經營情況以及所在城市物價指數(shù)增長等情況，2—3年提出調薪方案，報董事會薪酬與績效考核委員會審批。

7.7危機調薪。當公司面臨嚴重經濟困難或遭受重大經濟損失時，可啟動危機降薪方案，經董事會薪酬與績效考核委員會批準后，可降低員工的薪酬標準。

7.8職位晉升與工資級別調整需依據(jù)公司《員工職位晉升與工資晉級考核管理制度》執(zhí)行。

8.特殊人才薪酬

8.1特殊人才談判工資。為吸引和留住優(yōu)秀人才，公司可酌情考慮實行特殊人才談判工資機制。特殊人才標準主要為：市場上稀缺的管理、技術及銷售精英和公司急需的專業(yè)人才。

8.2特殊人才工資水平由雙方根據(jù)人才市場供求關系，最新市場勞動力價格情況、同行業(yè)工資水平、個人工作業(yè)績、個人工作能力等因素協(xié)商確定。對特殊人才以年度為周期進行考核，如個人工作業(yè)績及能力明顯不符合公司特殊人才標準，或已非市場稀缺及公司急需人才。

績效考核與薪酬管理心得體會篇六

隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，國內企業(yè)為適應越發(fā)激烈的市場競爭，紛紛仿效國外的先進管理模式以及吸收相關的經驗，在績效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于國內外的國情有所不同，制定容易，實施困難。國有企業(yè)作為我國的代表性企業(yè)，應該先人一步，為實現(xiàn)企業(yè)的管理進步作出實際探索。

績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業(yè)內部的薪酬發(fā)放制度，為有效地提高企業(yè)員工的工作積極性、增加企業(yè)的經濟效益、增強企業(yè)的實力具有重要的促進作用與影響力。

績效考核是一切考核制度的基礎內容，以員工所產生的經濟效益為標準，結合相應的企業(yè)運行管理制度，作為薪酬管理的重要內容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產生的經濟效益、崗位職責、工作態(tài)度等等方面。通過科學的數(shù)據(jù)計算辦法，將員工的工作情況進行量化分析，作為員工薪資發(fā)放標準之一以及員工晉升重要因素。

績效考核的更進一步發(fā)展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經常的會根據(jù)實際的情況進行改動，以達到合理利用人才，幫助企業(yè)進行人力資源管理的目的。

總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據(jù)市場發(fā)展的狀況以及企業(yè)內部運行的情況進行調整，以保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.1 管理力度不足

科學有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發(fā)揮出制度應有的效果。而在現(xiàn)在的大多數(shù)的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結果的情況，對于人力、物力以及相關的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業(yè)的效益增加作出貢獻。

2.2 考核流于表面

績效考核制度的制定必須結合市場的實際情況，國有企業(yè)任務重，制度較為嚴格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經驗辦事，并沒有運用科學發(fā)展的眼光結合科學的數(shù)據(jù)考評標準進行調整。導致行業(yè)績效考核的制定缺乏規(guī)范性、科學性、合理性。尤其是國內的一些尖端科技行業(yè)，往往因為缺乏相對應的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業(yè)效益的下滑，企業(yè)實力的下降。應該放眼世界，學習其他企業(yè)優(yōu)秀的管理經驗，并進行橫向以及縱向的對比，為制定科學合理的績效考核標準作出努力。而國有企業(yè)正是沒有結合相關的實際情況，讓考核流于表面。

2.3 考慮不夠全面

薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度?？冃Э己诵枰紤]的方面很多，如崗位類別、承擔職責、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業(yè)員工的不滿，給實際的生產管理工作帶來負面的影響。

3.1 建立考核制度

做好國有企業(yè)的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業(yè)崗位類別，比如說責任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產部、銷售部、采購部、行政部等，根據(jù)工種制定不同的考核內容，并且制定不同的晉升標準。通過劃分，我們可以根據(jù)實際的.情況，制定不同的考核標準，以便于確定員工的工作情況。

3.2 及時調整問題

在制定薪酬體系的過程中，往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如說人員調整，部門增減，以及企業(yè)發(fā)展的重點出現(xiàn)調整，這時候，我們要重新的制定出符合當下企業(yè)發(fā)展情況的考核制度，及時的調整企業(yè)的階段目標，重新進行生產任務的分配，以便于企業(yè)能夠按照一定的標準達成目標，幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡。

3.3 做好監(jiān)督工作

在進行績效考核的過程中，必須要有專門的監(jiān)督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發(fā)現(xiàn)問題并給予建議，對于企業(yè)相關情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當下的企業(yè)發(fā)展的情況；其三，對于實施中出現(xiàn)的錯誤及時的指正，監(jiān)督其工作的正確性、公平性、全面性。

通過對于國有企業(yè)績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學的調查方法，以企業(yè)的實際情況作為考核的根本依據(jù)，結合國內外相關的先進經驗，切實的發(fā)揮好考核人員的創(chuàng)新性，以提高企業(yè)最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標準。

績效考核與薪酬管理心得體會篇七

1.各分支機構的部門經理級、副經理級人員;

2.隸屬于分支機構的分公司經理級、副經理級人員;3.崗位重要的科級人員。

二、考核程序

2、崗位重要的科級人員第一考核人為部門經理，總經理為考核成績調整人。

三、考核方法

2、述職報告：須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給所屬考核領導;

3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、考核領導復評打分的方法。

四、考核時間

2、年度考核：于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級于12月30日前完成上級評價并交所屬考核人總經理審核終評后，報管理小組并交本機構人資人員處備案。

注：由分支機構的人資人員將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年度考核成績?yōu)闇屎税l(fā)年終獎金。試用期員工不參加年終考核。

五、考核內容

1.崗位職責考核指對被考核管理人員要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現(xiàn)出的業(yè)績進行評價。基本要素由工作目標、工作質量、工作交期和工作跟進等構成。

2.能力考核指對具體職務所需要的基本能力以及經驗性能力進行測評?；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬?、創(chuàng)造力、指導和監(jiān)督能力等經驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等。

3.品德考核指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構成。

4.學識考核指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的相關知識進行測評?；疽匕〒斅殑账枰墓芾韺W識、專業(yè)知識以及其他一般知識等。

5.組織紀律考核指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的紀律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生等。

六、考核等級

1、a級(優(yōu)秀級)95—100分工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果;

2、b級(良好級)85—94分工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出;

3、c級(合格級)75—84分工作成果均達到目標任務要求標準;

5、e級(極差級)64分以下工作成果均未達到目標任務要求標準，經督導而未改善的。

七、考核結果的應用(工資指基本工資)

1、季度考核成績將作為被考核管理人員年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據(jù)。當本分支機構編制內各級崗位遇有空缺或擴編增加員工額時，凡考核成績優(yōu)異人員將予先遞補。

1.1考核成績?yōu)閍級者，當月工資額多發(fā)原有工資的5%;

1.2考核成績?yōu)閎級者，當月工資額多發(fā)原有工資的2%;

1.3考核成績?yōu)閏級者，享受全額工資;

1.6連續(xù)3個季度考核成績?yōu)閍，或全年累計3個a者，下年工資額增加5%;1.7全年業(yè)績考核成績達到4個a者，下年度工資額增加10%。

2、年度績效考核年度考核成績主要應用于被考核管理人員職位升降使用，公司原則上每年進行一次升降考核。

2.1年度考核成績?yōu)閍級者，享受a類年終獎;

2.2年度考核成績?yōu)閎級者，享受b類年終獎;

2.3年度考核成績?yōu)閏級者，原有職務、工資不變，享受c類年終獎;

2.4年度考核成績?yōu)閐級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎;

2.5年度考核成績?yōu)閑級者，辭退，不享受年終獎。

八、考核紀律

4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正;

5、弄虛作假者，一律按總分的50%扣分。

績效考核與薪酬管理心得體會篇八

第一條考核目的是為了正確把握員工的能力適應性、工作態(tài)度及工作效績。在開發(fā)人力資源的同時，謀求員工晉升、調動、獎勵及懲處的合理與公正，從而完善公司的激勵制度。

1.1季度考核季度考核的內容涉及：工作質量、工作數(shù)量、工作效率、獨立性、成本意識、原則性、精神面貌、學習能力、創(chuàng)新精神和溝通能力等方面。參加考核的人員包括總部直屬的正式管理人員，各分公司，外設廠和事業(yè)部的管理人員和技術人員由其自行考核。季度考核的答卷分為三部分：第一部分由員工自行填寫;第二部分由員工的直屬上司填寫;第三部分由員的直屬上司與員工面談溝通后填寫。季度考核結果分為出色、優(yōu)良、普通和差，四等。對出色和優(yōu)良等者，公司將在季評結果公布的當月分別獎勵其當月工資總額的10%和5%，對普通等者不作獎懲，對差等者，將扣發(fā)其當月工資總額的5%，連續(xù)兩次獲差等者將予以解聘。

1.2實習考核公司聘用的管理人員的技術工人，在試用期結束時，必須進行實習考核。試用期原則上為三個月。如在試用期內員工請假，則試用期時間順延。特殊情況可在部門經理以上級別同意后提前或推后。但最短不能少于一個月，最長不能多于6個月。考核結果分為優(yōu)等、一等、二等、三等、四等?？己顺煽?yōu)閮?yōu)等、一等和二等的立刻轉正?？己顺煽?yōu)槿鹊膶⒀娱L試用期三個月，屆時的考核成績不能列人優(yōu)等，而成績依然在三或四等的應立刻辭退?？己顺煽?yōu)樗牡鹊闹苯愚o退。實習考核成績將錄人人事檔案，作為員工將來晉升、晉級的參考依據(jù)。所有同意轉正的人員將收到人力資源委員會發(fā)給的《轉正定級通知單》。

1.3見習考核任職的所有副經理級及以上人員都需接受見習考核?？己藭r間為正式下文起6個月?？己私Y果分為同意轉正和不同意轉正?？己私Y果為不同意的，將延長見習期3個月，屆時考核結果依然為不同意轉正的將予以辭退，如為提升人員，則降回原職位。所有執(zhí)行結果都將由人力資源委員會發(fā)文通知相關部門。

績效考核與薪酬管理心得體會篇九

一、績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。一個公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不明確，不具體，不科學罷了。不然，老板怎么給大家發(fā)獎金、靠什么來提拔大家啊。為了有效推行績效考核方案，推進公司業(yè)績提升，公司才引進專門人才或者外腦設計公司新的績效考核方案。但是，績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度，公司采用該制度不但得不到效率的提高，效益的增加，員工滿意度的提高，相反有時會使一個公司的發(fā)展受到重大影響。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。這個調整即可能是調整方案中與公司實際情況結合不好的部分，也可能是調整原來適用于公司，隨著公司的發(fā)展已經不適應公司發(fā)展的部分。循序漸進的另外一個意思是，在一個公司內部可以將績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到，也不要立即全面推行。

二、績效考核的制定與實施必須得到公司最高權力人員的高度支持。任何制度實施中，總會出現(xiàn)一些問題，這些問題是前進中的問題，必須正確對待。比如，在實施中出現(xiàn)了有些被考核者鉆考核漏洞的空子，以很小的投入獲得了較大的收益。凡是出現(xiàn)這些現(xiàn)象，企業(yè)老板們一定要對之給予理解。法律多么嚴謹啊，不是也要出漏洞嗎，但是這并不影響法律的執(zhí)行。出現(xiàn)問題后，我們的老板們一定要堅決支持已經簽發(fā)的績效考核方案，其中不合理部分在適當?shù)臅r候進行調整就是了。績效考核方案的推行一定要得到企業(yè)最高權力機構的支持的第二層含義是針對實施績效考核方案的非正常反對聲音，要給予堅決打擊。比如在確定關鍵考核指標時候，有的被考核者跟董事長挑三揀四，一味地降低自己的考核指標，對此應該經過專業(yè)人員研究后，堅決執(zhí)行，沒有商量余地。

三、績效考核結果出來后一定要根據(jù)考核結果進行思考，實現(xiàn)績效管理的反饋目標。比如從個人收入角度而言，要及時兌現(xiàn)被考核者的績效獎金，無論是高還是低，都要無條件兌現(xiàn)，不然直接影響下一循環(huán)的績效考核的效果。對績效考核表現(xiàn)不錯的人員要進行提升或者進行其他方面的獎勵。針對做得不好的人員要談話，使其明確自己的不足，或者對能力不稱職者進行免職處理。當然有些考核結果雖然不盡人意，但是不一定是被考核者的原因；或者考核結果非常出乎意外，非常的好，也不完全是被考核者的努力，只是運氣成分在其中。作為企業(yè)管理決策者一定要做出認真地分析，以便對人對事做出正確評估。

四、績效考核kpi的設計要隨著企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化進行及時調整。在一個公司管理比較落后階段，kpi最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相關的指標，也將利潤等關鍵指標的考核權重下降。企業(yè)經濟效益比較穩(wěn)定的部分可以全面推行績效考核，而企業(yè)效益很差的公司，或者說是公司的戰(zhàn)略保存業(yè)務公司不實行績效考核或者少部分推行績效考核。公司組織結構發(fā)生戰(zhàn)略性調整后，績效考核方案必須及時進行調整，不然對公司發(fā)展的影響是非常直接有害的。在企業(yè)管理進入較完善階段后，將一些所謂的務虛的指標加進來，比如敬業(yè)精神啊，團隊合作啊，當然這些指標的設計要占較小的比重，但是也要考核后讓大家心痛，不然起不到考核的作用。這些指標的考核一定要認真對待，不能搞簡單的大家打分，群眾搞群眾，只對老好人有利。可以采用一些人力資源管理工具與模型，是考核的信度很高。

五、績效考核的制定與實施一定要以企業(yè)優(yōu)秀的文化做支撐?？冃Э己伺c人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優(yōu)秀的企業(yè)文化是非常重要的`。比如：“績效考核方案是怎么寫的就要兌現(xiàn)”的理念；“企業(yè)收入向效益傾斜”的理念；“多勞多得”的理念等。這些理念沒有在員工心中形成的話推行這些考核制度，有時會使制度流于形式，有時出現(xiàn)嫉賢妒能，鞭打快牛等現(xiàn)象，不利于企業(yè)發(fā)展。

8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點和不足他們進行了總結，在這里與全體同事進行分享：

優(yōu)點：

1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性；

4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同；

不足：

4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文并下發(fā)；

5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產生不穩(wěn)定因素。

遵化對于工作善于積累、總結經驗和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進，充分體現(xiàn)了發(fā)揚"開放分享"的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有"開放分享"才能讓全公司共同進退，共同提高！

績效考核與薪酬管理心得體會篇十

通過參與此次會議，讓我生疏到自己在對班組績效管理中的缺陷和缺乏，學習了優(yōu)秀供電企業(yè)在績效管理方面的先進閱歷。作為配電運檢班班長，在溝通學習后，倍感責任重大任務困難，同時也更加布滿了信念面對將來的工作；依據(jù)會議所學，結合實際我談一下我的心得體會。

效管理工作形同一紙空文，從而也造成了班組對績效管理工作的漠視。

班組作為企業(yè)最根本的生產團體，是落實績效方案的執(zhí)行者。這其中班組長的作用不容無視。作為企業(yè)根底團體的領導者，班組長首先要明白績效管理打算的主要內容，并且在傳達過程中要讓班組每一個成員充分了解績效管理的`重要。班組并不是單純的生產工具，而是要在了解企業(yè)宗旨的根底上與生產相結合。要從根本上轉變班組長與班組每一個成員對于績效管理方案的漠視看法，首先應從領導做起。

正確的生疏并實施績效管理工作，使班組賜予高度熱忱的協(xié)作，以確保績效管理工作得以順當實行，是企業(yè)構建績效管理方案的首要工作。

2。溝通與具體實施關聯(lián)?？冃Ч芾硎枪奈璋嘟M每一個成員促進生產的一種方式，它要求在整個運行環(huán)節(jié)中對消逝的問題進展準時反響，準時解決，從而使整個生產流程更加順暢，通過協(xié)作生產得到共同利益。

班組不是的個體，它的上下關聯(lián)確定著產品質量的優(yōu)劣。不溝通，消逝問題不反響，以一種反正錯不在我的心態(tài)進展生產，最終導致生產和效勞的質量不達標，從而影響了班組或部門的整體利益，這種生產理念完全顛覆了績效管理工作的實質，這對無論是部門經理還是班組長在內的管理人員來說都是一種極大的考驗。也正是由于如此，學會溝通，學會在生產中解決實質性問題，是績效管理得以順當進展的根本理念。加強班組間的關聯(lián)性，加強班組成員間的關聯(lián)性，以強化利益、突出重點為引導，以班組班組成員間相互協(xié)調溝通為重點，是解決班組績效管理問題的重要手段。

方案中的合理利益支配，是提升企業(yè)信譽度的重要表現(xiàn)。要讓班組充分生疏到自身所存在的問題，鼓舞、關懷和引導班組成員改進績效觀念，端正工作看法，提高自身力氣。

績效管理作為一種先進的管理手段，需要全面推行，貫徹始終。在這一過程中，運維部班組將堅持以往績效管理工作的可執(zhí)行性與同步性，并進一步進展工作優(yōu)化。

“不斷改進，持續(xù)提升〞是績效管理的終極目標，或者說是績效管理的追求?？冃Ч芾韽娬{績效考核只是績效管理的一個重要組成局部，完好的績效管理是指“績效目標制定―實際績效監(jiān)控和指導―績效評價―績效改進〞這樣一種良性循環(huán)過程。

績效管理中最為重要的內容是班組每一個成員在管理者的輔導和關懷下提高個人績效來達成部門業(yè)績的提升，管理者在工作過程中時刻關注、記錄以及評價班組每一個成員的業(yè)績，隨時預備為班組每一個成員供應達成目標績效的各種關懷和指導，而不是等到班組有成員績效不佳時用扣減薪酬來引起班組每一個成員的留意?？傊冃Ч芾淼淖罱K目的在于確保企業(yè)戰(zhàn)略經營目標的實現(xiàn)、關懷班組每一個成員提升績效，最終才是將考核結果運用于獎懲。

各種爭辯和實踐閱歷都說明，假設管理者在績效打算制定以及工作實施過程中與班組每一個成員保持充分的溝通，后期的績效考核工作就好做，班組每一個成員的不滿心情也就會減小。

容將進一步發(fā)生轉變，班組將連續(xù)優(yōu)化績效管理工作方法，保證績效管理適應工作模式轉變，并使之與標準化績效管理工作共同進展。

總結兄弟公司和已有經典的優(yōu)秀績效管理方法，推行績效管理，還要要講究科學，單位需要打造的是全面績效管理而不是全面績效考核。考核應按單位實際需要，重點解決一兩個問題，而績效管理是全方位的績效考評、全面評估，都不是千篇一律的對一個崗位的考核往往是多種考核技巧的應用。績效管理應是整個單位的大事，是“大合唱〞而非“獨角戲〞，績效管理需全部部門共同參與，任何班組任何員工都應當重視。

我堅信，績效管理工作的優(yōu)化提升，勢必為班組工作供應更加有力的支持和更加強勁的動力，在將來的工作和班組建立工作中，運檢修理部班組將秉承公司立足實際，與時俱進的工作精神，把自身的績效管理工作進一步推廣開來，為公司工作作出更大的奉獻。

績效考核與薪酬管理心得體會篇十一

8月份遵化分公司有幸成為績效考核試點單位，第一次參與內部考核感慨良多，對于績效考核的優(yōu)點和不足他們進行了總結，在這里與全體同事進行分享：

優(yōu)點：

1、將工作以計劃形式一一列出，清楚明了、先后有序、工作具有計劃性、階段性；

4、遵化中層干部通過績效考核，與公司價值觀更加一致，對公司文化更加認同；

不足：

4、沒有明確的績效考核制度，制度應該成文并下發(fā)；

5、一線員工仍持一定的懷疑態(tài)度和抵觸情緒，還需進行磨合，現(xiàn)在推行績效考核容易產生不穩(wěn)定因素。

遵化對于工作善于積累、總結經驗和不足，并把自己的工作心得拿出來和同事們一起分享。有利于工作的交流和改進，充分體現(xiàn)了發(fā)揚“開放分享”的企業(yè)核心文化的精神。我們每一位員工都應學會對工作進行總結和分享，防止閉門造車。只有“開放分享”才能讓全公司共同進退，共同提高！

績效考核與薪酬管理心得體會篇十二

第三條適用范圍：集團公司及所轄子公司、分公司等單位與保密相關的工作內容，具體范圍見條例細則。

第四條目的：為確保公司的技術、經營秘密不流失，維護企業(yè)的經濟利益，根據(jù)國家有關法規(guī)、結合企業(yè)實際，特制定本條例。

第五條條例細則

1.總則保密管理遵循“突出重點，積極防范”的方針，堅持“內外有別，既便利工作又確保秘密”的原則，準確劃分保密范圍，確保公司核心機密安全;同時有控制地放寬非核心秘密，使保密管理更好地為公司生產、經營服務。

2.保密范圍和密級劃分

是公司秘密中比較重要的部分，一旦泄密，將給公司造成嚴重的損失，主要包括：

(1)公司經營戰(zhàn)略，遠景規(guī)劃，財務賬簿，銷售網絡，總結計劃;

(4)引進的產品、設備、儀器，經過改進，性能、功能有顯著提高的改進部分;

(5)公司財務、營銷管理制度、目標管理方案、月度運行報告等;

(6)公司人事檔案、工資、公司總體組織架構包括生產線。外加工、各市場部人員運作方式等。

2.2凡是對內部公開，對外部保密的文件、資料，作為內部資料不劃分密級。

2.3密級的規(guī)定，由起草文件或涉及密級資料的科室承辦人員提出密級意見，然后經公司主管領導批準，劃分為絕密的產品、技術資料、文件由總裁審定。密級的調整，應根據(jù)公司發(fā)展狀況和保密時限，由行政總部會同有關部門進行調整，文件資料和密級變更或解密后應及時通知有關單位，規(guī)定有保密的文件到時自動解除密級。

3.文件、資料的保密一切秘密公文、圖紙、資料應準確標明密級，在擬稿、打字、印刷、復制、收發(fā)、承辦、借閱、清退、歸檔、移交、銷毀等過程中，均應建立嚴格的登記手續(xù)。絕密級的技術、經營資料，只限于主管部門總經理或副總經理批準的直接需要的科室和人員使用，機密級的文件資料，限于主管副總經理批準的需要科室的人員。使用科室和人員必須做好使用過程的保密管理，而且必須辦理登記手續(xù)。

機密以上文件、資料原則上不準復印。

4.電話、計算機的保密通適內容不得涉及秘密;存有涉密內容的計算機網絡、外存儲設備、磁盤等應按秘密文件資料管理，并采取相應加密措施。計算機網絡使用按有關計算機網絡使用規(guī)則管理。

5.對外宣傳、通訊、會議的保密公司宣傳媒體不得涉及公司秘密，如對某一具體事項不能確定是否需要保密，應由部門總經理審定。召開秘密性會議，要嚴格控制會場，會議內容要記在保密本上(會后收回)，如需參閱，另辦手續(xù)。

6.對外交往的保密所有密件一律不準外單位人員借閱，本公司人員亦不得代為轉閱;外單位人員來公司參觀，學習，應在行政總部規(guī)定接觸范圍內，并指定專人陪同，不準外單位人員隨意進人涉密區(qū)域;對外交往中一旦發(fā)現(xiàn)失密、泄密問題，必須立即報告公司領導，及時采取補救措施。

績效考核與薪酬管理心得體會篇十三

鑒于此，績效考核的結果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果成為薪酬變動的依據(jù)成為管理者關心的核心問題。而這個問題恰恰是困擾管理者已久的問題。說道底就是如何通過績效考核使年終的漲薪變的自然，沒有爭議，又能使絕大多數(shù)滿意的問題。

這里，我們將探討一下有關這個問題的具體的解決辦法。既然認為薪酬是企業(yè)管理的一個重要的方面，那么首先要有一個有效的薪酬體系做保障。薪酬的體系必須科學，公平，有競爭力。所謂科學，是依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的理念設計薪酬，綜合考核薪酬所涉及的諸要素，將之整合到一起，薪酬綜合的薪酬管理體系，從各個方面保證其科學性、公平性。

現(xiàn)代人力資源管理觀念認為，薪酬管理是企業(yè)激勵重要的手段，綜合了工作崗位、員工的知識技能及經驗、外部的市場水平、各種額外的獎金福利津貼等要素。一個科學的薪酬體系，既要保證內部的公平性，又要保證外部的公平性，同時還要具有激勵性，保證公平的基礎上，不斷用薪酬的手段激勵員工的士氣，激發(fā)員工的潛力。所以，一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。

接下來，我們要做的就是績效工資(performancevalue)。所謂績效公司是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的考核評估，確立員工的績效工資增長幅度。因此，績效工資應該是基本工資的一個百分數(shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效工資的增福。此外，還應該具備獎金福利這個可以變動的部分，作為員工的基本福利和員工特別貢獻的獎勵。至此，我們可以歸納出一個科學薪酬體系應該包括如下幾個部分：工資=基本工資+績效工資+獎金福利可以看出，第一個部分是固定，無須我們過多考慮，我們需要關心是第二、第三部分怎么實現(xiàn)，怎樣做才能使之與績效考核有效地結合，使之更加公平、公正，沒有爭議。從績效考核到薪酬管理績效考核如何才能與薪酬管理有效聯(lián)系的確是一個撓頭的問題，其間的復雜性尤其煩人，辦法有很多，但似乎每種辦法都不能令大家都滿意，都有其局限性和不足之處。

分析原因可以發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)上述問題，是因為我們似乎掉入了一個陷阱，總在數(shù)字和數(shù)字的準確性上徘徊，總是希望以絕對準確的數(shù)字保證薪酬分配的公平，其實這真的是很難實現(xiàn)。追求完美的壞處就是不能完美。所以，我們是不是可以拋棄乏味無聊煩瑣的數(shù)字，盡量減少數(shù)字在績效考核中的應用，采用相對簡單的等級法來處理績效考核與薪酬變動。

數(shù)字使用過多的最大的一個壞處就是容易引起管理者與員工在差別很小的數(shù)字上糾纏不休，爭吵不斷。這是一個非?，F(xiàn)實的問題?？己朔答伒臅r候，員工極有可能拿著考核表質問你為什么自己某一項比別人少，請你告之原因，而你很有可能因證據(jù)不足或理由不充分而一時語塞，其實這些完全可以避免。方法之一就是在設計績效考核表時，盡量避免數(shù)字的使用，而采用等級法，每個考核項共分五個等級，或a、b、c、d、e，或優(yōu)良中下劣。這樣考核出每項的結果后進行匯總，確定總的評價結果，匯總成為一個結果，用a、b、c、d、e或優(yōu)良中下劣表示。

同樣，薪酬的漲福也用a、b、c、d、e或優(yōu)良中下劣表示，即采取強制分布的辦法，使員工的薪酬漲福強制性地落到這五個部分里。比如，員工總數(shù)的百分之十漲薪為20%，考核結果為a的人漲福為20%，員工總數(shù)的百分之二十漲薪為15%，考核結果為b的人漲福為15%，員工總數(shù)的百分之四十漲薪為10%，考核結果為c的漲福為10%，員工總數(shù)的百分二十的漲薪為5%，考核結果為d的員工漲薪為5%，最后的百分之十不漲薪，考核結果為e的員工不漲薪。

這只是一個考核與薪酬有效掛鉤的一個簡單思路，里面還有大量的問題優(yōu)待研究，還有大量的技巧需要繼續(xù)探討。

相信，隨著我們企業(yè)績效管理的繼續(xù)推進，管理者的知識、技能和經驗的不斷增長，我們一定能夠很好地解決這個問題，而且能夠發(fā)展出更多更好的辦法，促進管理水平的不斷提高。

績效考核與薪酬管理心得體會篇十四

答案

我覺得除了基本的薪酬福利待遇，最主要的還是能否在公司獲得職業(yè)幸福感，也就是我們通常所說的快樂工作?，F(xiàn)在很多人都喜歡抱怨工作中遇到的很多問題，我想可能這個工作還是讓人找不到所期望的價值吧。在一個公司，能發(fā)揮自己的潛力，能為公司創(chuàng)造更高的利益，能有更好的自我發(fā)展這是我很看重的。

我選擇貴公司有以下幾點，第一，有一個良好的平臺，能夠發(fā)揮我的所長;第二，有一個合理的，并且在未來有所上升空間的薪資，能讓我無后顧之憂。第三，公司本身的發(fā)展目標很清楚。

2、你期望的薪水是多少

答案

我覺得一個人獲得的工資與他的能力、對公司作出的貢獻的是成正比例關系的。對于初入職場的我們來說，不要太注重薪資水平，工資低點是可以接受的，但必須要保證我們基本的生活，而要更加關注是否能得到更多的培訓機會以及更好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，隨著我們能力的提高，對公司貢獻的增加，公司應該相應增加工資水平，這不僅是公司尊重人才的表現(xiàn)，也能讓員工看到發(fā)展空間，激勵員工更好的為公司工作。

3、請列出人事助理的崗位職責和考核指標

答案

崗位職責：

2、培訓工作：推進落實培訓計劃和體系，建立各部門的內訓員隊伍及培訓手冊;

4、績效工作：推行并完善績效考核體系，協(xié)助各部門作好績效考核執(zhí)行工作;

5、協(xié)調員工關系，處理員工投訴，及時處理公司管理過程中的人力行政問題;

6、管理員工信息檔案工作，完善公司各項人事數(shù)據(jù)資料;

7、完成公司人力資源流程性工作：入職、轉正、合同、離職等手續(xù)辦理;

8、協(xié)助完成職位描述和職位說明書的撰寫;

9、解答所負責區(qū)域員工社保、公積金等疑問，并辦理社會保險、公積金等相關事宜;

10、上級領導交辦的其他事項。

考核指標：(1)目標管理法(2)關鍵績效指標(3)平衡計分法(4)360度考核法3、請列舉招聘中常見的幾種誤區(qū)以及如何規(guī)避。

[績效與薪酬管理試題]

績效考核與薪酬管理心得體會篇十五

建立和合理而公正的薪資制度，以利于調動員工的`工作積極性。

員工的薪資由底薪、提成及年終獎金構成。

發(fā)放月薪=底薪+費用提成

標準月薪=發(fā)放月薪+社保+業(yè)務提成

底薪實行任務底薪，業(yè)績任務額度為50000元/月，底薪1500元/月

底薪發(fā)放，發(fā)放日期為每月20號，遇節(jié)假日或公休日提前至最近的工作日發(fā)放。

1.提成分費用提成與業(yè)務提成

2.費用提成設定為0.5-2%

3.業(yè)務提成設定為4%

5.業(yè)務員未完成任務額：沒有業(yè)務提成只有底薪，費用提成實行分段制0.5-1%。0-20xx0元費用提成0%;20xx0-40000費用提成0.5%;40000-50000元費用提成1%。

1.費用提成隨底薪一起發(fā)放，發(fā)放日期為每月20號，遇節(jié)假日或公休日提前至最近的工作日發(fā)放。

2.業(yè)務提成每季度發(fā)放一次，以回款額計算，并在結算后一個月內與季度末月薪資合并發(fā)放。

績效考核與薪酬管理心得體會篇十六

為提升賓館的管理水平，充分調動餐飲部員工的積極性和主動性，不斷提高員工的'服務質量和企業(yè)的整體績效水平，結合賓館的實際情況，特制定本辦法。

餐飲部員工工資=基礎工資+法定節(jié)假日工資+績效工資

餐飲部員工基礎工資為每月xx元。

法定節(jié)假日工資=當月法定節(jié)假日天數(shù)xxx元/天，不足部分以績效工資補充。

1、績效工資實行月度考核，員工績效工資與當月餐飲收入以及部門工作完成情況緊密掛鉤。

績效工資=績效工資基數(shù)x績效工資系數(shù)x績效考核得分

2、績效工資基數(shù)

餐飲部領班月度績效工資基數(shù)為xx元/月，實習生月度績效工資基數(shù)xx元/月，其他服務員月度績效工資基數(shù)為xx元/月。

3、績效工資系數(shù)

賓館根據(jù)當月餐飲收入總額（扣除宴請、張金海、柳嵩消費金額），將餐飲部員工績效等級分為a、b、c、d、e五個等級，對應的績效工資系數(shù)如下：

4、績效考核得分

賓館根據(jù)對餐飲部工作的考核與評比，每月末給出當月得分，總分為x分，可酌情給與獎勵。

績效考核與薪酬管理心得體會篇十七

摘要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機制，而績效考核和薪酬體系建設則是建立有效的人力資源激勵機制的重要環(huán)節(jié)，因為這是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓、獎懲、職務任用與升降等正確實施的基礎與依據(jù)。

關鍵詞：績效考核;薪酬管理;人力資源管理

一、績效考核

1、績效考核的目的：績效考核是指應用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。

2、績效考核的原則：一般而言,績效考核應堅持以下原則：

（1）客觀、公正、公開的原則：在實施績效考核時，一定要注意考核標準要客觀，組織評價要客觀，考核結果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項工作的考核標準，在實施考核中對所有的員工做到一視同仁。

（2）科學評價原則：即指從考核標準的確定到考核結果的運用過程設計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。

（3）簡便、易操作原則：考核標準簡便、易操作一是有利于員工明確標準，確定努力方向；二是便于管理人員實施考核；三是可以較少的精力投入，達到比較好的考核效果。

（4）注重績效的原則：績效是指員工經過主觀努力，為社會做出并得到承認的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質量與效益等。在實施考核中，只有以績效為導向，才能引導員工把工作的著眼點放在提高工作質量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經濟效益上來，從而保證目標的實現(xiàn)。

3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質量、數(shù)量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強與員工之間的溝通，以增強組織的凝聚力和向心力。

4、績效考核的主要方法：

（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內部和考核標準，通過集體述職對照考核標準進行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實際得分進行分類排序。

（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點和工作性質，將擬考核的內容分解為不同的項目指標，通過對各個項目完成情況考核來確定總的考核結果。比如公司每年與子分公司領導班子集體簽訂的“年度目標責任書”，就是從組織領導能力、決策能力、協(xié)調能力、表達能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進行考核。

（3）基準加減評分法：為加強安全生產管理，公司近幾年實行了“雙基建設”（基礎工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標的要求，提出一系列說明句式的考評項目，然后對每一考評項目做出一些具體規(guī)定，指明達到什么目標加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點分數(shù)，然后在此基礎上進行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。

二、企業(yè)的薪酬考核

現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學習培訓、個人發(fā)展空間與機會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經濟性薪酬。

1、薪酬系統(tǒng)建設的目的：薪酬體系建設就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬標準、薪酬水平等內容以及調整條件進行規(guī)范性管理，以最大限度地調動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。

2、薪酬系統(tǒng)建設的原則：在設計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應遵循以下原則：

（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結構和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。

（2）要根據(jù)不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術要素、責任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。

（3）向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。

（4）在薪酬分配中要遵循成本補償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結合，短期利益與長遠利益相結合、工資增長與勞動生產率增長和效益增長相協(xié)調以及貨幣工資與實際工資相符等原則。

也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經濟性和合法性。

3、薪酬體系建設的程序：企業(yè)要想有一套科學、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設要遵循以下程序：

（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策這一程序主要是編寫關于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設與發(fā)展中作用的認識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等。

（2）工作分析與工作評價這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內各類崗位的勞動價值或重要性進行評價。這一程序相當關鍵，因為只有進行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經驗排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。

（3）薪酬結構設計薪酬結構是指企業(yè)內各項工作的勞動價值或重要性與其所對應的應付工資之間的關系。

結構設計就是把企業(yè)各項工作勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性的貨幣值轉換成實際的工資值（通常用薪酬結構線來表示）。

（4）市場薪酬調查進行市場薪酬調查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬狀況，制定和調整本企業(yè)的薪酬水平與結構，使之具有市場競爭力。

（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進而確定企業(yè)內每一個職位具體的薪酬范圍。

（6）薪酬評估與控制在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實際效益，對薪酬制度進行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。

4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經濟政策、人事和分配制度改革演變息息相關，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：

（1）專業(yè)技術職務等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務的重要性、技術復雜程度、承擔的風險和責任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標準，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術人員任職標準（比如職務晉升條件）、職務等級（初、中、高級）和職務工資標準三個部分。

（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強工資的'宏觀調控為前提，以勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務工資和技能工資為主要內容，根據(jù)員工的工作質量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務的工作強度、工作責任和承擔的風險來確定工資標準，它以崗位測評的分值大小進行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實際的業(yè)務水平、工作技能及工作成績，經考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。

（3）績效工資制：這主要是指以工作目標和崗位責任制為考核內容，以崗位職務序列、效益檔次和貢獻等級綜合確定工資標準為表現(xiàn)形式，以更好地調動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點是把員工個人利益與企業(yè)利益有機地結合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關。

（4）結構工資制：這主要是在分解等級工資的基礎上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結構工資一般由基礎工資、年功工資、補貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。

以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點，通過實踐來看，結構工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點，在實際操作中易于調動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。

規(guī)范而科學的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設是企業(yè)建立有效的激勵機制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設高度重視，并經常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標的實現(xiàn)。

總之，在現(xiàn)代市場經濟條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內容。構建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務。而以績效考核為基礎的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。

參考文獻:

[1]葉向峰著《員工考核與薪酬管理》，企業(yè)管理出版社,版.

[2]余凱成等編著．人力資源管理．大連：大連理工大學出版社，.

[3]鄭曉明著《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》，機械工業(yè)出版社,版.

績效考核與薪酬管理心得體會篇十八

當今時代，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績效考核，它起著一個舉足輕重的作用，由于績效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導思想，讓績效考核思想深入大家心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識，讓公司的績效考核真正操作到位，我覺得有必要對大家就績效考核與管理的知識進行交流一下。

一、績效考核的定義

績效是相對一個人所擔當?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質，職工完成工作的結果或履行職務的結果。績效考核是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式，首先它采用科學的方法對下屬所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。

績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標的過程，它側重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出評估。

二、績效考核的目的

績效考核不是主管對下屬揮舞的“大棒”，也不應成為“無原則”“和稀泥”式的每人都好?？己艘膊皇菫榱酥圃煜聦俚牟罹啵菍嵤虑笫堑匕l(fā)現(xiàn)下屬工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高，它的目的主要有：

1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；

2、完成任務后所需的認可感；

3、下屬本人發(fā)展意識的了解和滿足，使下屬增強組織歸屬感；

4、滿足下屬實現(xiàn)目標的參與感；

5、找出差距，明確今后的工作目標。

三、績效考核的作用

對考核者來說：

1、能幫助下屬建立職業(yè)工作關系；

2、借以闡述主管對下屬的期望；

3、了解下屬對其職責與目標任務的看法；

4、取得下屬對主管、對公司的看法和建議；

5、共同探討下屬的培訓和開發(fā)的需求和行動計劃。

對被考核者來說：

1、通過考核，加深了解自己的職責和目標；

2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；

3、獲得說明困難和解釋誤會的機會；

4、了解與自己有關的各項政策的推行情況；

5、了解自己在公司的發(fā)展前程；

6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

四、主管在績效考核中所充當?shù)慕巧?/p>

在績效管理中，直接主管是實施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果，直接主管不能轉變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。

所以，在實施績效管理之前，首先要團結你們直接主管這個主體，統(tǒng)一你們的思想，使你們真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓大家真正動起來。只有大家真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現(xiàn)落地，得到有效實施。

那么，績效管理中，你們應該扮演那幾個角色，做好那些工作？

主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員

（一）、合作伙伴

在績效的問題上，你們與下屬的目標是一致的，你們的工作通過下屬完成，你們的績效則通過下屬的績效體現(xiàn)，所以，下屬績效的提高即是你們績效的提高，下屬的進步即是你們的進步。

績效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發(fā)展。

鑒于這個前提，你們就有責任、有義務與下屬就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合下屬的職務說明書與特點，共同指定下屬的年度績效目標。

在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是你們的自愿，因為你們與下屬是績效合作伙伴，為下屬制定績效目標的同時就是你們?yōu)樽约褐贫冃繕耍瑢ο聦儇撠?，同時就是你們對自己負責。

通常，你們與下屬應就如下問題達成一致：

1、下屬應該做什么工作？

2、工作應該做得多好？

3、為什么做這些工作？

4、什么時候應該完成這些工作？

6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？

通過這些工作，你們與下屬達成一致目標，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。

（二）、輔導員

績效目標制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實現(xiàn)目標的問題。

在下屬實現(xiàn)目標的過程中，你們應做好輔導員，與下屬保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導下屬業(yè)績的提升。業(yè)績輔導的過程就是你們管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。

績效目標往往略高于下屬的實際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變萬化，企業(yè)的經營方針，經營策略也會出現(xiàn)不可預料的調整，隨之變化的是下屬績效目標的調整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進業(yè)績，提升水平。

這個時候，你們就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導下屬改進和提高業(yè)績。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通，

在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化下屬的積極表現(xiàn)，給下屬一個認可工作的機會。在下屬表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒下屬需要改正和調整。這個時候，你們不能假設下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了下屬，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對你們來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。

（三）、記錄員

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在月初考核時，你們與下屬不應該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應是順理成章的，你們與下屬對績效考核的結果的看法應該是一致的。

爭吵是令你們比較頭疼的一個問題，也是許多的你們回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個主管可以清楚說出一個下屬一個月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。

為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關下屬績效表現(xiàn)的細節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為每月考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。

做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

（四）、公證員

績效管理的一個較為重要也是備受下屬關注的環(huán)節(jié)就是績效考核。

績效考核是一段時間績效管理的一個總結，總結績效管理中下屬的表現(xiàn)，好的方面，需要改進的地方，你們需要綜合各個方面給下屬的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關重要。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。

你們之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，下屬的考核已不需要你們費心，可以說是下屬自己決定了自己的考核結果。下屬工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了下屬的績效考核評價的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。

所以你們在績效考核中應扮演公證員的角色。

做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績效。

五、績效考核中應克服的心理弊病

1、光環(huán)效應：認為一個人有顯著的優(yōu)點，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；

2、趨中效應：不愿承擔責任或對被考核人不熟悉，采取平均主義，都評“良好”；

3、近期效應：對最近發(fā)生的事情印象較深，認為這便是被考核者的一般特征；

4、個人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；

6、盲點效應：由于自己有某種缺點，而無法看出被考核者也有同樣缺點。

六、注重績效考核面談

所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結果所做的檢視與討論。我們希望能通過績效面談，將下屬的績效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月中工作上的得與失，以作為下一個月做得更好或改進的依據(jù)；為下屬提供一個良好溝通的機會，藉以了解下屬工作的實際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協(xié)助；共同研商下屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協(xié)助。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點包括：

1、回饋與肯定

主管就下屬過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責與實際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該下屬的表現(xiàn)是否符合工作職責的要求。

2、改進與發(fā)展

所謂的改進與發(fā)展，就是主管能與下屬就未達到績效目標的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進的方向與計劃，對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與下屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當?shù)挠柧毰c工作以配合下屬的發(fā)展。

3、溝通與激勵

所謂的溝通與激勵，是指主管與下屬就績效的結果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當主管與下屬對考績結果意見不同時，主管更要聽取下屬的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀錄，讓下屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與下屬進行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要任務。因此，主管在績效面談時，應適時地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對下屬的績效表現(xiàn)，給予適當獎賞或懲罰。

4、公平與客觀

由于績效面談是主管與下屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效考核的評估過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀的績效評估，才能讓下屬重視考核的結果，進而重視績效面談。

我們決不能因為平日的工作非常忙碌，沒有辦法抽出適當?shù)臅r間來與下屬進行月度的績效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分數(shù)打高一點，以避免自己與下屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。出現(xiàn)這些現(xiàn)象只能說明你不是一個好的管理者，最終也會影響到你們工作的開展，因而，對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認為它可有可無，只是一個形式主義而已。

七、我們的績效考評體系

詳見公司《員工績效考評管理辦法》

總之，績效考核能否落到實處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應該是人力資源主管，當然，如果大家在績效考核操作過程當中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。

績效考核與薪酬管理心得體會篇十九

第一條為確保集團公司年各項經營、管理目標的實現(xiàn)，貫徹各項工作“重在計劃、重在落實、重在執(zhí)行、重在結果”的重要經營管理思想，鼓勵先進、鞭策后進、樹立典型，體現(xiàn)多勞多得、以人為本和能者上、庸者下的管理要求，特制定本辦法。

第二條本考核辦法根據(jù)集團目標預算管理系統(tǒng)中分解到12個月的年度目標任務的權重和完成年度目標給予的獎勵方案為考核依據(jù)，并根據(jù)考核的結果和各被考核單位在年度目標任務書中約定的高管薪酬支付模式（2：8、2：3：5或2：4：4等比例）發(fā)放該考核單位或集團職能部門高管的薪酬。

第三條以年度目標任務分解成的關鍵指標、月度工作計劃及崗位職責為主要依據(jù)，做到公平、公正、公開、科學合理，堅持上下結合、左右結合、定性與定量考核相結合。

第四條通過考核，全面評價高管的各項工作表現(xiàn)和完成工作任務的情況，依據(jù)考核結果兌現(xiàn)高管薪酬，促使高管不斷改進工作、提高工作效率、推進項目開展、確保集團效益最大化。

第五條遵循按勞分配的原則和現(xiàn)代企業(yè)薪酬支付的要求，力求使考核做到反饋化、差別化、客觀化和相關性，最終使高管的薪酬、待遇與自己的工作業(yè)績相吻合。

第六條高管人員、事業(yè)部、子公司負責人、集團規(guī)定的其他被考核人。

第七條高管績效月度考核的主要內容包括高管所負責經營單位或部門在目標預算管理系統(tǒng)中的經濟指標和非經營性指標及權重、項目進度完成狀況、費用控制指標、《一日工作條例》貫徹執(zhí)行情況、服務支持指標、下級對上級績效評價。

第六章考核時間及方法

第八條定期考核分為十二次月度考核和年度一次考核。

第九條績效考核采取自我考核與績效考核管理辦公室綜合考核相結合的方式進行。

第十條各被考核人在向績效考核管理辦公室提交月度自我考核情況時，同時提報下月度需要調整的目標任務和下月需要完成的目標任務。

第十一條各單位或職能部門在每年的`12月制定下一年的年度目標任務，同時將下一年的年度目標任務分解到12個月，并將下一年度目標任務和分解后的月度目標任務向集團公司目標預算管理系統(tǒng)、績效考核管理辦公室提報。績效考核管理辦公室在績效考核管理委員會的領導下對下一年度目標任務和分解的月度目標任務進行審核。

第十二條各被考核人在每月3日前根據(jù)《績效考核表》（見《績效考核實施方案》）的目標向績效考核管理辦公室提報自我考核情況，績效考核管理辦公室根據(jù)被考人自我考核情況進行考核，并在每月12日前將上月績效考核得分報送人力資源管控中心。

第十三條各被考核人在每月25日前根據(jù)上月目標任務完成情況，向目標預算管理系統(tǒng)和績效考核管理辦公室提報下月目標任務。

第十四條每年的年終考核將在下一年的1月上旬進行，并依據(jù)年度目標任務書約定的考核指標及權重進行年度綜合考核。

第十五條集團公司各個職能部門、事業(yè)部、子公司參照集團高管薪酬績效管理辦法擬制本單位的績效管理辦法和績效考核實施方案，并將本單位的績效管理辦法和績效考核實施方案報績效考核管理辦公室審核后，對本單位的管理人員及員工進行績效考核，同時將考核的結果報績效考核管理辦公室備案。

第十六條公司成立績效考核管理委員會，下設績效考核管理辦公室，負責高管（集團要求的被考核人）績效考核的全部工作。集團公司規(guī)定被考核人的考核人為集團績效考核管理辦公室，集團董事長為總裁考核成績的審核終評人，總裁為其他集團分管領導績效考核的終評人。

第十七條績效考核管理辦公室及時向被考核人反饋考核結果，通過對高管績效結果的反饋，激發(fā)其改進現(xiàn)在績效水平的意愿，并為高管在制定下一期績效指標時提供參考。

第十八條分析績效差距與確定改進措施?？冃Э己斯芾磙k公室對高管績效差距進行說明，通過表揚與激勵，維持與強化高管的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定高管績效差距，績效考核管理辦公室協(xié)助各被考單位認真分析產生低績效的原因，共同努力解決問題，推進績效目標的達成。

第十九條高管薪酬績效考核工作應當遵守如下紀律：

（一）績效考核管理辦公室在考核時必須公正、公平、認真、負責，不可以做出過高或過低的評價；績效考核管理辦公室成員不負責任或利用職務之便進行不公正考核者，一經發(fā)現(xiàn)將給予降職并追究相應的責任。

（二）被考核人應積極配合考核工作。考核人必須在規(guī)定的時間內提報相關考核材料。被考核人不按時報送績效考核表者，扣其考核總分的15%；弄虛作假者，一律按總分的100%扣分，并追究相應的管理責任。

（三）被考核人在對本單位管理人員及員工進行考核時，出現(xiàn)不公的現(xiàn)象，一經查實，扣發(fā)當月的績效工資，情節(jié)嚴重者將追究相應的責任。

第十九條被考核人對考核結果有異議的，可向績效考核管理辦公室提請解釋或復議；對解釋或復議結果仍有異議的，可以書面形式向集團績效考核管理委員會申訴。

第二十條本辦法由集團績效考核管理辦公室解釋、補充完善，自xx年xx月xx日起施行。

第二十一條此前所頒發(fā)執(zhí)行的有關高管薪酬績效考核的規(guī)定、制度、管理辦法等與本辦法有抵觸的部分自本辦法生效之日起廢除。

績效考核與薪酬管理心得體會篇二十

摘要:隨著經濟的發(fā)展,薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。崗位激勵模式,就是針對煤礦企業(yè)不同崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大,提高煤礦企業(yè)員工的整體效率。本文對這一薪酬管理新模式進行了相關探討與分析。

關鍵詞:煤礦企業(yè):薪酬管理;崗位激勵模式

薪酬管理是煤礦企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。隨著市場經濟的逐步建立與完善,傳統(tǒng)的薪酬管理體制已經跟不上經濟的發(fā)展速度,建立新的薪酬管理制度對我國的企業(yè)已是迫在眉睫。

一、煤礦企業(yè)薪酬管理

煤礦企業(yè)薪酬是指員工從煤礦企業(yè)得到的勞動報酬。薪酬管理就是為了發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展,將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是煤礦企業(yè)工資的微觀管理,是煤礦企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策許可范圍之內,靈活運用各種方法與手段,制定各種激勵措施與規(guī)章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過程,薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別,制定公平、公正、公開的薪酬制度。

二、薪酬管理的激勵機制

薪酬是激勵員工的重要手段。好的薪酬制度要解決員工的內在需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個部分,只有當較低的層次的需要得到充分的滿足后,后面的需要才具有激勵的作用。要建立科學合理的薪酬制度,必須牢牢把物質激勵與精神激勵相結合。

薪酬中最基礎的部分。

(2)以精神激勵為核心。精神激勵主要是指煤礦企業(yè)支付給員工的不能量化的各種激勵措施,給員工提供良好的工作環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作,工作成就感、滿意感和恰當?shù)纳鐣匚?吸引人的企業(yè)文化,彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢,但往往收到意想不到的效果。

三、崗位激勵模式

激勵人們工作的因素因人而異。不存在一種能夠對所有員工都適用的激勵方法。崗位激勵模式就是以馬斯洛的“需要層次論”為基礎提出的,具體是對企業(yè)不同的崗位的員工實施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對員工的激勵作用發(fā)揮到最大,提高企業(yè)員工的整體效率。按崗位性質的不同,把員工分為三類人員,分別進行不同的薪酬管理方法。

(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工,指企業(yè)生產的一線工人。從馬斯洛的需要層次理論來看,他們主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一層次的需要和第二層次的需要。比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威脅。為了達到最大的激勵效果,企業(yè)應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需求,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資,增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作,從而確定獎金的分配。

(2)對科技崗位員工的薪酬管理?？萍既藛T主要指專業(yè)技術人員,一般來說,專業(yè)人員的成就需要感較為強烈,因此,對專業(yè)技術人員除了獎金支付、福利分紅以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外,還有應為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況,以及為公司的決策層提供準確的內部消息和市場消息。

(3)對管理人員的薪酬管理。管理人員的工作績效關系到整個企業(yè)的興衰成敗,對管理人員實施有效的激勵計劃,激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻,這個對企業(yè)是很重要的。

第一,對一般管理人員的薪酬管理?，F(xiàn)代企業(yè)以市場為導向,市場的占有率直接影響著煤礦企業(yè)的生存和發(fā)展。銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對銷售人員的激勵和管理尤為重要。

銷售人員有其工作的特殊性:工作時間相對自由,較富有彈性,因而不能用硬性的時間指標來考核他們;工作績效可以用量化的指標進行考核,銷售數(shù)量、銷售額、回款等都可以用數(shù)字的形式表示出來。

一般來講。煤礦企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績聯(lián)系起來的,是根據(jù)業(yè)績來確定報酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬,這種制度將收入與績效直接掛鉤,因此,對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。但是,崗銷售量不單單取決于銷售人員的`能力和努力,它還受整體經濟形勢、產品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產品的特性等因素的影響,因此,如果銷售人員沒有一個基本工資作為后盾,而只有傭金的話,會導致銷售人員的短期行為,只注重擴大銷售額,而忽視了長期客戶的培養(yǎng),同時也給銷售人員造成很大的心理壓力,影響了他們對企業(yè)的歸屬感。從這方面來看,銷售人員必須有一定的基本工資,滿足他在物質上的基本需求。

第二對高層管理人員的薪酬管理。由于高級管理人員要負責企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展,其行為重點是風險性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神,敢于對組織的成長發(fā)育負擔必要的風險,因此,對于高級管理人員,應以長期激勵為主,短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大,而側重于年度激勵計劃,其薪酬應與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來,加大風險收入的部分。

煤礦企業(yè)高層管理人員的薪酬不是越高越好,應該有一個范圍及限制,要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合,與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。同時,考核結果跟薪酬激勵掛鉤。這既可以滿足經理人風險回報的要求,又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮,避免短期行為的發(fā)生,有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前業(yè)界流行的期權、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。

作為市場經濟的主體,每個煤礦企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化,而面臨不同的競爭環(huán)境,真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情,必須根據(jù)企業(yè)自身的特點,結合企業(yè)文化,將薪酬管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在不斷的摸索中逐步進行完善。

參考文獻:

[1]余曉明等,淺析以人為本的薪酬制度體系[j],企業(yè)活力,.1.

[2]張忠元,向洪,人力資本[m],中國時代經濟出版社,.

績效考核與薪酬管理心得體會篇二十一

在薪酬實施中要規(guī)定了兩個量化考核，即人員上崗考核和薪酬兌現(xiàn)考核。

人員上崗考核，是指通過崗前考核，嚴把人員上崗關，凡是不具備條件、不符合崗位要求的人員，一律不得上崗，從而從整體上保證公司員工的高素質。薪酬兌現(xiàn)考核是通過薪酬兌現(xiàn)前的考核，對經營者、管理者的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績進行一個全面的測評，完成公司規(guī)定的任務或目標者，全額兌現(xiàn)薪酬標準并適當給予獎勵;沒有完成任務或目標者，部分或者不兌現(xiàn)薪酬標準。

二、打破職級體現(xiàn)合理薪酬績效

在同一職位等級內，根據(jù)職位工資的中點設置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。

績效工資是對員工完成業(yè)務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經濟價值相聯(lián)系。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。

綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統(tǒng)工程。不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。(

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