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采購成本畢業(yè)論文篇一
【摘要】當前的建筑領(lǐng)域要抓住對建筑經(jīng)濟和企業(yè)管理對經(jīng)濟效益和社會效益的重要性。把建筑工程項目管理的合理、規(guī)范、優(yōu)化作為建筑企業(yè)經(jīng)營高速發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措，把理論與實際相結(jié)合，做好建筑工程的全面管理以及經(jīng)濟核算;對建筑工程經(jīng)濟學和建筑工程技術(shù)經(jīng)濟學的基本應用。
【關(guān)鍵詞】質(zhì)量管理;項目管理;成本控制
引言
隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，建筑行業(yè)得到了快速的高速發(fā)展，在建筑施工中藥嚴格做好質(zhì)量、項目和成本管理，給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟和社會效益。
1.現(xiàn)代建筑經(jīng)營與管理概論
1.1.基本建設(shè)
固定資產(chǎn)：社會再生產(chǎn)過程中，能夠在較長時間內(nèi)為生產(chǎn)和生活等各方面服務的物資資料。使用年限;單位價值。
基本建設(shè)：建筑、購置、安裝固定資產(chǎn)的活動以及與此相聯(lián)系的其他工作。
1.2基本建設(shè)程序
基本建設(shè)項目從醞釀、規(guī)劃、決策、設(shè)計、施工到建成投產(chǎn)所經(jīng)歷的全過程中各項工作的開展程序。編審項目建議書：輪廓設(shè)想和立項先導、可行性研究：技術(shù)、經(jīng)濟、環(huán)保、外部協(xié)作條件等、編審設(shè)計任務書：進一步落實技術(shù)、經(jīng)濟指標可靠性，建設(shè)條件等、編審設(shè)計文件：建設(shè)規(guī)模;產(chǎn)品方案;工程標準;建設(shè)地址;總投資初步設(shè)計-技術(shù)設(shè)計-施工圖設(shè)計?？偢潘?修正總概算-施工圖預算。施工建設(shè)：施工準備;生產(chǎn)準備?？⒐を炇眨汗潭ㄙY產(chǎn)移交-決算。
1.3建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)濟特點
生產(chǎn)的單件性：用途;材料、結(jié)構(gòu)、藝術(shù)形式不斷高速發(fā)展、生產(chǎn)的流動性：產(chǎn)品固定;嚴格的施工順序;生產(chǎn)者及工具流動、生產(chǎn)過程具有綜合性：生產(chǎn)過程復雜，協(xié)作單位多、受氣候等條件影響大：露天操作;影響因素多：設(shè)計變更、資金、物資供應。生產(chǎn)過程不可間斷：合理組織，統(tǒng)籌安排;時間不間斷，空間不脫節(jié)、生產(chǎn)周期長：大量占用人、財、物;資金時間價值。
2.資金時間價值和等值的計算
資金的價值隨時間推移而變化。通貨膨脹;承擔風險;貨幣增值：投資，儲蓄。
2.1利息與利率
利息是因為占用資金而支付的費用，i;利率是在規(guī)定的時間內(nèi)所支付的利息和本金之比，i。
單利：僅按本金計算利息，不把先期計息周期中的利息累加到本金中去。利息總額與借貸時間成正比。
p為本金，f為本利和，n為計息期數(shù)。
復利：在計息期內(nèi)每一計息期計算一次利息，并把這一期的本利和作為下一次計算利息的本金。
2.2現(xiàn)金流量圖
項目(方案)在壽命期內(nèi)實際發(fā)生的現(xiàn)金流入或流出序列。
水平線表示項目的壽命周期(時間坐標)，時間可用計息期數(shù)或具體日期標記。垂直箭線表示現(xiàn)金流量大小，箭頭向上表示現(xiàn)金流入，箭頭向下表示現(xiàn)金流出，流量大小與線長成比例。對同一筆資金，借貸雙方現(xiàn)金流量相反。
3.建筑經(jīng)濟項目管理
3.1建筑工程質(zhì)量管理
3.1.1建立健全的施工質(zhì)管機制規(guī)范，不斷完善質(zhì)量保證體系
要建立健全質(zhì)量管理機制確保建筑工程的質(zhì)量控制，在建筑施工中要讓管理機制落到實處，在施工中發(fā)揮其真正的作用，達到監(jiān)督施工質(zhì)量的目的，最終保證建筑施工的質(zhì)量。
在建筑施工中，施工質(zhì)量的控制工作的有效開展需要質(zhì)量保證體系的確立和完善。施工單位在施工時要確保質(zhì)量保證體系的有效運行，在工程的各個環(huán)節(jié)中，包括工程的承接、調(diào)研、施工材料的選購、施工生產(chǎn)工藝的操作等。在工程施工時要不斷的修改和完善工程質(zhì)量保證體系。
3.1.2pdca循環(huán)的應用。pdca循環(huán)，是確立質(zhì)量管理和建立質(zhì)量體系的基本原理。其中，p等于計劃，是確定為達到預期的各項質(zhì)量目標，通過施工組織設(shè)計文件的編制，提出作業(yè)技術(shù)活動方案;d等于施工，即進行質(zhì)量計劃目標和施工方案的交底，落實相關(guān)條件并按質(zhì)量計劃的目標所確定的程序和方法展開作業(yè)技術(shù)活動;c等于檢查，首先是檢查有沒有嚴格按照預定的施工方案認真執(zhí)行，其次是檢查實際的施工結(jié)果是否達到預定的`質(zhì)量要求;a等于處理，即對檢驗中發(fā)現(xiàn)偏離目標值的糾偏及改正，包括應急措施、預防措施及持續(xù)改進途徑。
3.1.3確保施工材料的質(zhì)量，選擇最優(yōu)化的施工方式
在施工材料控制中，最主要的內(nèi)容就是檢測施工時所需要的原材料，建筑構(gòu)件以及施工設(shè)備等的質(zhì)量。質(zhì)量是保證工程建設(shè)質(zhì)量的物質(zhì)基礎(chǔ)。國家《建筑法》明確指出：用于建筑工程的材料、構(gòu)配件、設(shè)備都必須符合設(shè)計要求和產(chǎn)品質(zhì)量標準。因此相關(guān)部門必須嚴格把關(guān)，把緊材料的采購關(guān)，檢驗關(guān)以及使用關(guān)，從而確保工程的質(zhì)量。
3.2工程項目策劃
工程項目策劃是指項目業(yè)主或策劃人員根據(jù)業(yè)主投資設(shè)想與總目標要求，從不同角度出發(fā)，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目建設(shè)活動的整體策略進行運籌規(guī)劃，對工程建設(shè)活動的全過程作預先的考慮和設(shè)想。
3.2.1工程項目前期策劃的主要環(huán)節(jié)
投資機會研究、投資方案構(gòu)思、目標設(shè)計、方案策劃、可行性研究。
圖2項目累計投資及其影響曲線
3.2.2工程項目前期策劃工作的重要性
項目前期策劃工作的意義：項目構(gòu)思和項目目標的確立可解決項目的方向性問題。工程項目前期策劃工作具有的全局性影響。
工程項目前期策劃的作用：構(gòu)思工程項目系統(tǒng)框架、形成項目的競爭優(yōu)勢、決策保證作用、項目計劃的依據(jù)、預測的作用、項目管理創(chuàng)新作用。
3.3建筑企業(yè)成本管理
3.3.1做好項目成本計劃
工程造價成本管理不是某一個人或某一個部門的事情，加強成本管理，提高經(jīng)濟效益，需要全體人員參與。全員成本管理不僅要在思想上加強成本費用節(jié)約意識，而且要在機制上加以強化。一方面要通過學習和培訓加強全員成本意識，另一方面是完善相關(guān)責任機制。要把項目的成本目標逐項分解到各項目班子、項目成本工作人員及全體職工中，讓每一單項工程都要降低成本費用標準，每一項工作要制定費用標準，節(jié)獎超罰，用機制來培養(yǎng)和強化全員的成本管理意識。通過對全體員工的培訓教育和機制約束來達到人人具有經(jīng)濟觀念、效益觀念，增強成本控制增長和促進成本降低的觀念。
3.3.3科學管理成本信息化
信息化系統(tǒng)的使用是項目部管理好成本控制和造價管理的必要手段。要使成本項目管理良好，可以適時的使用計算機軟件系統(tǒng)。隨著影響工程成本的因素的不斷增加，各部門要處理的信息就增加，運用計算機系統(tǒng)進行成本管理能夠使其方便快捷，同時工作人員要不斷提升自身綜合素質(zhì)來適應項目管理的需要。
3.3.4建筑企業(yè)具體成本控制
(1)決策階段的成本
首先要對市場進行考察，對項目進行策劃、對可行性進行分析和探討，最終實現(xiàn)項目的最優(yōu)化。雖然項目的決策階段所需投入費用很少，但對于整個建筑項目的成本控制有著重要的意義。
(2)設(shè)計階段的成本
設(shè)計階段的成本包括項目方案設(shè)計成本、計劃成本、招投標成本、管理成本和施工前準備的成本。這階段對成本的影響很大，設(shè)計的項目直接影響房產(chǎn)項目的成本控制。
(3)施工階段的成本
施工階段的成本是房產(chǎn)開發(fā)項目建造過程所產(chǎn)生的費用，一般包括開工前準備費用、施工成本和竣工驗收成本。該階段工程量大，施工周期長，涉及到的方面多，影響廣泛，受市場和政策影響大，這些因素都會影響到房產(chǎn)項目的全壽命周期成本。
4.結(jié)語
建筑經(jīng)濟與管理關(guān)系到建筑企業(yè)的高速發(fā)展好壞，關(guān)系到其市場競爭力，兩者密不可分，要不斷的做好建筑企業(yè)的質(zhì)量、項目和成本管理工作，為建筑企業(yè)高速發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。
參考文獻：
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采購成本畢業(yè)論文篇二
摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保持長久的發(fā)展動力，必須建立有效的激勵機制。人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。而激勵機制直接影響到人力資源運用的效果，合理有效的激勵機制可以解決私營企業(yè)人才外流的現(xiàn)象，充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，促進企業(yè)的良好發(fā)展。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟管理
一、現(xiàn)階段私營企業(yè)管理激勵機制存在的問題
（一）激勵機制不完善
私營企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束，難以建立規(guī)范、科學的激勵機制。很多私營企業(yè)在激勵機制上存在著誤區(qū)：對核心員工的選拔、培養(yǎng)與激勵還停留在人治上，沒有相關(guān)的制度；或者建立了相關(guān)制度，但制度不完善，有的流于形式?jīng)]能夠很好地執(zhí)行下去。對于管理人員而言，激勵相對不足，不能從根本上把員工同企業(yè)聯(lián)系成為命運共同體。企業(yè)主不愿用股權(quán)補償經(jīng)營者和勞動者對企業(yè)的貢獻，獎懲以好惡而定等弊端直接或間接地妨礙有效激勵機制的建立。
（二）以經(jīng)濟手段為主，忽略了精神激勵。
重視經(jīng)濟手段與物質(zhì)利益，過分強調(diào)規(guī)章制度的約束與獎金的刺激，這種激勵手段使下屬處于被動的服從地位，造成一些員工為追求短期利益，采取短期行為去損害企業(yè)的長遠利益。為吸引和留住人才，有些經(jīng)營狀況不好的企業(yè)，以重金誘惑，但卻長時間不能兌現(xiàn)，結(jié)果適得其反；而有些經(jīng)營狀況稍好的企業(yè)還停留在片面以物質(zhì)刺激為主，忽略了精神激勵。
（三）忽視了團隊激勵，缺乏凝聚力。
根據(jù)工作性質(zhì)和職能的不同，一個組織中通常劃分成若干個比較小的部門。團體事實上并不等于團隊。合理的團隊激勵，能從根本上增強團隊合作力，達到事半功倍的激勵效果。很多私營企業(yè)因企業(yè)主的短視，缺乏長遠規(guī)劃，只注重短期行為。使其員工的“打短工”意識較重，只在乎薪酬和鍛煉機會，對企業(yè)沒有歸屬感，使員工與員工之間以及員工與企業(yè)主之間缺乏凝聚感情。
（四）緊張的勞資關(guān)系
現(xiàn)今，大部分私營企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，還處于資本原始積累階段，企業(yè)主往往把員工看成賺錢的機器，采用泰勒制管理。企業(yè)主僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益，造成勞資關(guān)系緊張，主要表現(xiàn)在：違規(guī)延長工作時間；克扣拖欠工資；不能保證員工的合法權(quán)益；企業(yè)主忽視與員工的感情交流。
（五）評價滯后，目標僵固
一些企業(yè)在年初提出的目標，到年終才評；各項競爭中的優(yōu)秀者，要等到年終再去表彰，容易造成員工的熱情減退或淡忘。只重視大目標，忽視“小目標”的評價，對成就水平較高的員工來說，很難體驗到成功的愉悅，熱情逐減，不能很好地發(fā)揮激勵內(nèi)驅(qū)的作用。私營企業(yè)的優(yōu)秀管理人員受高薪引誘不辭而別，技術(shù)骨干被挖走等惡性競爭現(xiàn)象時有發(fā)生，這充分暴露了私營企業(yè)缺乏凝聚力，也給私營企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
二、實行有效激勵的對策
（一）完善激勵機制
有研究表明，在缺乏科學有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出三分之一，而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外三分之二的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。良好的符合企業(yè)發(fā)展需要的激勵機制才能有效促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。按需激勵，調(diào)動起大多數(shù)人的積極性?？紤]每個員工特殊的需要，了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導地位，企業(yè)的激勵方式要更有針對性，因時而變且因人而異，才能實現(xiàn)各取所需，達到提高職工積極性和創(chuàng)造性的目的。
（二）物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)利益激勵機制和精神激勵機制，兩者在一定條件下可以互補，但不能相互替代。兩種激勵機制要相互結(jié)合與相互促進，才能充分調(diào)動全體員工的積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。首先要制定一套科學合理的薪酬管理制度，并隨著公司業(yè)務的發(fā)展和人才市場的變化適時調(diào)整，薪酬激勵隱含著成就激勵與地位激勵等。
員工通過加薪能帶來自我價值的實現(xiàn)感與被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性和積極性；其次，發(fā)動員工民主參與企業(yè)管理，把集體的事業(yè)當成自己的事業(yè)，使其對企業(yè)有強烈的責任心與事業(yè)感，形成“企興我榮，企衰我恥”的良性心理狀態(tài)與“愛企如家”的工作效果；還有領(lǐng)導者的榜樣激勵，企業(yè)要積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習。最后是危機感激勵。在企業(yè)內(nèi)部建立一種優(yōu)勝劣汰，不進則退的競爭，讓員工形成“唇亡齒寒”的意識，產(chǎn)生“今天工作不努力，明天努力找工作的”的危機感，這種危機感就是一種激勵。
（三）考慮員工個體差異，實行差別激勵
對于處于不同層次的員工的需要不同，實行差別激勵。面對普通員工的激勵。可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等；對一般管理人員的激勵，可以使其經(jīng)濟報酬與管理人員的管理績效掛鉤，對管理人員來說，晉升可能是最有吸引力的激勵措施，對他們要善于授權(quán)，同時要努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；面對經(jīng)營者的激勵，很多私營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分離的，對經(jīng)營者的激勵機制十分重要，可以采用年薪制，年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來，其關(guān)鍵問題是考核指標體系的設(shè)計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設(shè)計。
（四）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化，注重團隊激勵
現(xiàn)代私營企業(yè)要建設(shè)獨具特色的企業(yè)文化，形成強大的凝聚力，解除企業(yè)發(fā)展的后顧之憂，企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的企業(yè)文化塑造人，塑造一種為員工認可的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化融入員工個人的價值觀里，可以企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
其次，由冒險投機轉(zhuǎn)向穩(wěn)健長遠。企業(yè)要在自身的文化形態(tài)中強化穩(wěn)健和長期經(jīng)營的特征。除了短期目標之外，更要注意制定長遠發(fā)展規(guī)劃，確立一系列戰(zhàn)略步驟，使員工們清楚地了解企業(yè)的發(fā)展方向和每一階段工作的重點。
最后，由企業(yè)主專制管理轉(zhuǎn)向集體民主。私營企業(yè)的創(chuàng)始人往往有過人的膽識與能力，這對企業(yè)的初期發(fā)展是極為必要的，但當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，其面臨的是更加錯綜復雜的環(huán)境，企業(yè)主已沒有足夠的能力和精力去應付各種問題，往往陶醉在過去的成績之中，而對忠誠和有能力的人缺乏信任，以致誤入歧途的可能性越來越大。而現(xiàn)在的員工獨立意識與自主意識不斷增強，已不滿足只是被動地聽命于人，而希望能更多地參與企業(yè)決策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性才能。因此，私營企業(yè)應該具有更多的民主化氛圍，文化中應有更多集體主義的、倡導民主參與的特征。
三、結(jié)束語
對激勵機制的研究是一個復雜的課題，需要在實踐中不斷探索和總結(jié)。激勵方法是一個多層次、多跑道的立體開放系統(tǒng)。現(xiàn)代企業(yè)管理已進入到一個以人為本的管理時代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進了管理者和員工對事業(yè)獻身的獨特的藝術(shù)。企業(yè)在實際管理中會遇到不可預測種種難題，因此，在實際管理中應綜合考慮各方面的因素，交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的來為企業(yè)創(chuàng)造更大的財富，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。
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采購成本畢業(yè)論文篇三
[關(guān)健詞]成本管理創(chuàng)新分析制度責任成本環(huán)境成本
隨著電力市場競爭的日趨激烈，企業(yè)競爭不斷升溫，為持續(xù)保持競爭優(yōu)勢，就必須不斷強化成本管理。成本管理影響著電力企業(yè)的市場競爭實力和可持續(xù)發(fā)展。隨著我國逐步融入wto體系以及國家投資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全國建筑市場競爭越來越激烈，建筑行業(yè)進入了微利時期。對電力企業(yè)而言，如何在建設(shè)改造中降低成本，是必須面對的問題。
一、從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新
強化成本效益觀念，就是要從效益角度來看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化。這種產(chǎn)出不僅表現(xiàn)為財務報告中的收益，而且必須是與現(xiàn)金流入密切相關(guān)的效益。為充分體現(xiàn)成本效益觀念，有的企業(yè)分別對各個施工項目點采用了流量與成本結(jié)合的管理方法，即流量成本管理法。從縱向延伸于投標期、施工期以及竣工服務期，從橫向擴展到企業(yè)各個部門(包括外生產(chǎn)部門)的成本以及外購物資成本。每個施工項目不但成本獨立計算，現(xiàn)金流量也獨立計算，項目成本參照施工預算，注重成本結(jié)構(gòu)管理，項目現(xiàn)金流量進行分類管理，從而使得每個項目的現(xiàn)金流量情況及每個月現(xiàn)金流量情況一目了然。流量成本管理法的正確實施，能夠及時為企業(yè)領(lǐng)導決策提供有用的資料，避免企業(yè)及下屬單位的盲目投入，以回避經(jīng)營風險。因此，從效益角度實現(xiàn)成本管理創(chuàng)新十分必要。
二、建立完善的成本分析制度
成本控制的成功與否取決于一定基本原則基礎(chǔ)上結(jié)合一項合理的成本分析制度。電力企業(yè)降低工程成本的另一關(guān)鍵所在就是做好事前計劃、事中控制、事后分析。
(一)事前計劃
在項目開工前，項目主管部門應做好前期準備工作，選定先進的施工方案，選好合理的材料商和供應商，制定每期的項目成本計劃，做到心中有數(shù)。
1.制定先進可行的施工方案，擬定技術(shù)組織措施計劃。施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，結(jié)合項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，互相比較，從中優(yōu)選最合理、最經(jīng)濟的一個。同時，擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計之中。
2.組織簽訂合理的分包合同與材料合同。分包合同及材料合同應通過公開招標投標的方式，由企業(yè)經(jīng)理組織經(jīng)營、工程材料和財務部門有關(guān)人員與項目經(jīng)理一道，同分包商就合同價格和合同條款進行協(xié)商討論，經(jīng)過雙方反復磋商，最后由企業(yè)經(jīng)理簽訂正式分包合同和材料合同。同時，還應建立分包商和材料商的檔案，以選擇最合理的分包商與材料商，從而達到控制支出的目的。
在項目施工過程中，施工方案中的成本計劃進行實施和控制，包括對材料費、勞務費、管理費的控制。
1.降低材料成本。材料成本一般占整個工程成本的70%，因此材料成本的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵所在。對施工材料要進行限額發(fā)料，按理論用料加合理損耗的辦法與施工方結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工方自行承擔。同時，組織材料合理進出場，防止材料進場早而造成不必要的損耗和二次搬運或防止材料進場晚而影響工程進度。
2.節(jié)約現(xiàn)場管理費?，F(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費。建筑工程工期一般較長，其臨時設(shè)施費用支出占相當比例。臨時設(shè)施應盡量采取易于安裝和拆卸的設(shè)施，并可反復利用。現(xiàn)場經(jīng)費主要應抓好如下兩點：一是設(shè)置合理的人員配置;二是建立qc小組，提高管理水平，降低管理費用。
(三)事后分析總結(jié)
工程控制的事后分析是為下一個施工周期開展科學預測的重要環(huán)節(jié)，是成本控制工作的繼續(xù)。要在堅持每月每季綜合分析的基礎(chǔ)上，對工程進度、材料用量、勞務費用及機械使用費用等進行統(tǒng)計總結(jié)，并對相關(guān)部門及相關(guān)人員進行考核。及時檢查、分析、修正和補充，以達到控制總體成本和提高經(jīng)濟效益的目標。
三、強化責任成本管理
所謂責任成本管理，就是將生產(chǎn)成本責任和管理人員績效掛鉤，確定責任成本目標，并加以嚴格管理的一種方法體系。施工企業(yè)的項目成本核算有著眾多可控制的環(huán)節(jié)，通過責任成本管理可以促進責任目標的順利實現(xiàn)。這些環(huán)節(jié)具體包括：
(一)建立工程收入環(huán)節(jié)的責任成本，嚴格施工圖預算的審核，并以此作為工程項目成本計劃的依據(jù)。
(二)建立物資采購、進場驗收入庫、領(lǐng)用環(huán)節(jié)的責任成本。在物資采購上參照工程預算提供的材料型號、規(guī)格、標準實行采購招標及分檔(按金額)控制。在材料進場驗收入庫、領(lǐng)用上實行量控，以此作為降低消耗的考核標準。
(三)建立勞動力、機械消耗環(huán)節(jié)的責任成本，嚴格定額消耗，杜絕浪費。
(四)在生產(chǎn)作業(yè)層建立相應的責任成本目標，以工程質(zhì)量、工期為主要目標。俗話說的“凡事預則立，不預則廢”的思想在成本管理領(lǐng)域，應該由財務總監(jiān)和各成本控制部門及負責點來共同完成。
(五)提高員工素質(zhì)，保證成本管理質(zhì)量。要保證成本管理工作的質(zhì)量，一方面企業(yè)要培養(yǎng)一批專職的成本管理人員，如成本工程師、成本會計師、成本經(jīng)濟師;另一方面還要著力提高企業(yè)全部職工的成本管理素質(zhì)。要讓職工了解企業(yè)實情，懂得成本管理的意義。
四、構(gòu)建環(huán)境成本控制體系
環(huán)境成本是隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展而產(chǎn)生的。我國加入wto以后，由于企業(yè)在此方面的支出大幅度上升，因此控制環(huán)境成本支出，構(gòu)建環(huán)境成本控制體系成為當務之急?？刂骗h(huán)境成本可以從以下幾方面開展工作：
(一)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)結(jié)合具體施工環(huán)境制定項目工程環(huán)境目標，盡量避免因擴大環(huán)境影響而增加成本支出。
(二)對施工環(huán)節(jié)影響環(huán)境的因子進行預控和跟蹤監(jiān)測，以避免發(fā)生不必要的環(huán)境事故損失或環(huán)境罰款成本。
(三)控制環(huán)境治理成本。包括環(huán)保設(shè)施運轉(zhuǎn)、環(huán)境項目運行、環(huán)境污染控制措施和環(huán)保事務的管理等。
(四)構(gòu)建環(huán)境成本控制系統(tǒng)。將施工過程中所發(fā)生的環(huán)境成本作為施工成本的組成部分進行成本控制，并在成本預測、計劃、核算中充分考慮環(huán)境支出，增加針對環(huán)境因素的專門化成本控制系統(tǒng)等。
參考文獻：?
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采購成本畢業(yè)論文篇四
控制采購成本對一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要，那么采購成本控制的方法又有哪些呢?下面一起和小編來看看看吧!
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：
1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規(guī)范企業(yè)的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權(quán)人的批準許可權(quán)、物料采購的流程、相關(guān)部門(特別是財務部門)的責任和關(guān)系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規(guī)定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規(guī)定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內(nèi)部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度。對企業(yè)的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯(lián)系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質(zhì)評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經(jīng)嚴格的審核才能歸檔。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經(jīng)質(zhì)檢、物料、財務等部門聯(lián)合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產(chǎn)地考核。企業(yè)要制定嚴格的考核程式和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
3、建立價格檔案和價格評價體系。企業(yè)采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的.價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關(guān)部門組成價格評價組，定期收集有關(guān)的供應價格資訊，來分析、評價現(xiàn)有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據(jù)工作業(yè)績進行獎懲。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據(jù)市場的變化和產(chǎn)品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結(jié)合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。
1、通過付款條款的選擇降低采購成本。如果企業(yè)資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現(xiàn)金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的。如去年我公司從荷蘭進口生產(chǎn)線，由于考慮了歐元的弱勢走勢，于是選擇了歐元為付款幣種(我公司外幣存款為美元)，從而降低了設(shè)備成本。
2、把握價格變動的時機。價格會經(jīng)常隨著季節(jié)、市場供求情況而變動，因此，采購人員應注意價格變動的規(guī)律，把握好采購時機。如我公司的主要原材料聚碳酸酯(pc塑膠)，去年年初的價格為2.8美元/公斤，而到了八九月份，價格上升到3.6美元/公斤。如果采購部門能把握好時機和采購數(shù)量，會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟效益。
3、以競爭招標的方式來牽制供應商。對於大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找?guī)讉€供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
4、向制造商直接采購或結(jié)成同盟聯(lián)合訂購。向制造商直接訂購，可以減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，同時制造商的技術(shù)服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結(jié)成同盟聯(lián)合訂購，以克服單個廠家訂購數(shù)量小而得不到更多優(yōu)惠的矛盾。
5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質(zhì)量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關(guān)照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優(yōu)惠。
6、充分進行采購市場的調(diào)查和資訊收集。一個企業(yè)的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調(diào)查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處於有利地位。如有條件，企業(yè)可設(shè)專人從事這方面的工作，定期形成調(diào)研報告。
1、估算供應商的產(chǎn)品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調(diào)公司內(nèi)部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內(nèi)部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位?？梢酝ㄟ^參觀供應商的設(shè)施，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料;甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關(guān)資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯(lián)系，即與供應商一起要求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業(yè)的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙蠃的局面。要與供應商建立長期的合作關(guān)系，就不能在談判中把供應商遇到賠錢的地步。
2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態(tài)勢如何。我們的優(yōu)勢在哪里，對手的優(yōu)勢在哪里，優(yōu)勢和劣勢的根源是什麼，是源自於我們與競爭對手戰(zhàn)略上的差異，還是源自於各自所處的不同環(huán)境，或是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、技術(shù)、管理等一系列原因。然後從消除劣勢，保持優(yōu)勢入手，制定在競爭中戰(zhàn)勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
采購成本畢業(yè)論文篇五
摘要:電力施工企業(yè)的施工項目大部分為電廠等國家投資項目，因而比一般工程項目投資更大，建設(shè)周期更長，更難管理。文章分析了電力施工企業(yè)成本控制及其電力工程造價管理的理解。
關(guān)鍵詞:電力施工;成本控制;電力工程造價;管理
一.工程建設(shè)中的成本控制內(nèi)容
(1)合同成本
電力建設(shè)施工企業(yè)所簽訂的合同主要有施工承包合同、勞務分包合同、專業(yè)分包合同以及物資采購合同等。企業(yè)往往只重視中標后的合同會簽，但工程開始前及過程中對合同管理不夠重視，造成施工項目成本控制的被動及效果不佳。應當充分重視合同的重要性，合同成本控制主要在以下幾個方面起到關(guān)鍵作用:工程量核定方式:工程款支付方式;違約責任及索賠規(guī)定因此企業(yè)及項目管理人員應當加強開工前的合同分析，全面理解合同內(nèi)容及其存在的問題和風險，并對相關(guān)人員進行合同交底。在整個工程過程中使項目管理人員始終清楚地了解合同實施情況，對合同實施現(xiàn)狀、趨向和結(jié)果有一個清醒的認識。
設(shè)置專人管理，在施工過程中定期檢查合同執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，防止自身違約情況發(fā)生，同時及時發(fā)現(xiàn)合同對方違約情況，收集資料為施工索賠及時提供相關(guān)證據(jù)，用合同賦予的權(quán)利合理增加收入，減少支出。
(2)進度控制
進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。進度控制主要包括進度計劃、計劃執(zhí)行、進度統(tǒng)計、進度跟蹤、計劃調(diào)整幾個環(huán)節(jié)，進度計劃是龍頭，必須先行和及時調(diào)整，它是其他計劃編制的依據(jù)。應高度重視進度計劃的編制工作，由于電力建設(shè)工程項目涉及多個專業(yè)，因此，編制時要考慮施工方案、施工隊伍施工能力、機械能力、天氣等因素，在充分理解合同、施工圖紙的基礎(chǔ)上由項目經(jīng)理會同各專業(yè)技術(shù)人員進行編制，確保編制的進度計劃完整性、準確性和可行性。
(3)技術(shù)管理
根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費，節(jié)約開支創(chuàng)造條件;依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，充分調(diào)動管理人員的積極性，開展提合理化建議活動，盡可能擴大成本控制的范圍和深度。技術(shù)人員在整個項目成本管理中起著舉足輕重的作用，施工方案、材料消耗計劃、機械使用計劃等技術(shù)工作的結(jié)果，直接影響著項目的成本消耗。
(4)質(zhì)量成本和安全管理
質(zhì)量成本是指為保證和提高建設(shè)產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。必須加強質(zhì)量成本核算、分析及控制，嚴格按照施工圖紙及工程技術(shù)規(guī)范辦事，加強對施工人員、機械設(shè)備、材料、施工方案、施工作業(yè)環(huán)境等方面的控制，預防質(zhì)量事故的發(fā)生，使因質(zhì)量不合格而造成的各種返工、返修及停工損失等減少到最低限度。電力建設(shè)工程項目中存在高空立塔、基礎(chǔ)人工挖孔樁以及帶電調(diào)試等危險性很高的作業(yè)，一旦發(fā)生事故，會造成嚴重損失。因此，必須對危險源進行辨識、分析并采取相應的防范措施及應急方案，使施工過程避免人身傷害、設(shè)備損失。
(5)機械管理
根據(jù)工程的需要科學、合理地選用機械規(guī)格型號，通過技術(shù)經(jīng)濟對比分析確定采用購買或租借機械設(shè)備方案。機械管理內(nèi)容包括機械和消耗材料2個方面，建立各自管理流程并實施規(guī)范化管理。要充分發(fā)揮機械的效能，合理安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械費成本。定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。對于必須外租的機械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底，著重考慮使用計量方式和費用結(jié)算方式對成本的影響。
(6)材料管理
(1)確定好項目的建設(shè)規(guī)模
近幾年來，電網(wǎng)項目呈現(xiàn)高電壓、長距離、大容量、多回路的建設(shè)趨勢，從不同程度上滿足了地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和用電負荷日益增長的需要。但盲目建設(shè)和超規(guī)模建設(shè)的現(xiàn)象也屢有發(fā)生，我們認為一個地區(qū)的電網(wǎng)建設(shè)一定要與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平和用電負荷相適應，不能一味追求“多”和“大”，要因地制宜的建設(shè)一批適應性強的中小項目，大力推進項目改造，最大限度地利用現(xiàn)有資源。同時在規(guī)劃時不僅要考慮建設(shè)成本，而且要考慮運行成本，也要考慮社會效益。
(2)確定好項目的建設(shè)標準
建設(shè)標準是編制、評估項目可行性研究和投資估算的重要依據(jù)。建設(shè)標準是否合理，對控制工程造價有很大影響。建設(shè)標準應根據(jù)技術(shù)進步和投資者的實際情況制訂，標準訂得過高，只能無謂地增加造價，浪費投資;標準訂得過低，達不到先進適用、高效運行、安全可靠的技術(shù)標準，不利于技術(shù)進步。因此，現(xiàn)階段大多數(shù)建設(shè)項目應采用中等適用、適當超前、安全可靠、運行經(jīng)濟的標準，既要考慮現(xiàn)時投入，又要考慮長遠效益。
(3)做好項目可行性研究及投資估算
項目的決策依據(jù)是可行性研究，投資估算是確定可行性研究階段工程總投資的限額。項目的可行性研究，必須達到初步設(shè)計的深度和細度，不僅要分析評價項目是否可行，更重要的是對多方案進行優(yōu)化論證，投資估算必須準確且能滿足限額設(shè)計和控制概算的要求。初步設(shè)計概算是項目投資的最高限額，必須控制在批準的可行性研究投資估算范圍內(nèi)。因此，決策階段應保證投資估算的準確性。
三.加強設(shè)計階段工程造價的管理
(1)優(yōu)化設(shè)計方案，充分發(fā)揮投資效益。為了充分發(fā)揮投資效益，我們應該注重設(shè)計優(yōu)化工作的管理，采取全過程、全專業(yè)的優(yōu)化措施。
(2)實行限額設(shè)計，加強投資控制力度。為了控制工程投資，我們要嚴格實行限額設(shè)計。初步設(shè)計是以確定的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標準為依據(jù)，以建設(shè)投資估算為限額。施工圖設(shè)計是以初步設(shè)計審定的主要工程內(nèi)容為依據(jù)，以批準的概算投資額為限額。在限額設(shè)計過程中，要做到對投資分解和工程量控制，按批準的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標準，將投資和主要工程量先行分解到各單項工程，然后再分到專業(yè)，實行限額設(shè)計。
(3)嚴格設(shè)計審查，合理確定工程投資。為了提高建設(shè)工程投資效益，保證建設(shè)工程質(zhì)量，確保工程設(shè)計技術(shù)先進可靠、安全適用、經(jīng)濟合理，必須對初步設(shè)計實施審查。設(shè)計審查應實行分級審查、歸口管理，初步設(shè)計未經(jīng)批準的不得開展施工圖設(shè)計、不得擅自開工、不得簽定設(shè)備購置合同。
四.結(jié)束語
施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程，以上講到的施工項目成本控制，在使用時需要靈活運用，實際操作應因地制宜。不同的工程規(guī)模、不同工程特點、不同的電力建設(shè)企業(yè)、不同的管理體制都有差別?？傊┕ろ椖砍杀究刂坪凸こ淘靸r管理工作貫穿于工程建設(shè)的全過程，它直接關(guān)系到一個工程建設(shè)項目的順利實施與否，它與質(zhì)量、工期在工程建設(shè)過程中具有同等地位，二者緊密相連缺一不可，相輔相成。隨著中國電力市場的進一步開放，越來越多的企業(yè)加入到電力工程建設(shè)中來，施工項目成本控制和工程造價管理將會進一步凸顯其管控效能。
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采購成本畢業(yè)論文篇六
摘要：近年來,隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展,我國的綜合國力顯著提升,各領(lǐng)域各行業(yè)都取得了前所未有的巨大進步。但無論是行業(yè)的發(fā)展,還是社會經(jīng)濟的增長都與科學合理的經(jīng)濟管理模式密切相關(guān),只有所采取的經(jīng)濟管理模式是科學而準確的,才會對社會經(jīng)濟起到正面的引導和推動作用。因此,選擇何種經(jīng)濟管理模式至關(guān)重要,只有對傳統(tǒng)的模式進行細致的規(guī)劃和創(chuàng)新,才能對當前經(jīng)濟體系中經(jīng)濟管理發(fā)揮的作用和管理制度中所存在的問題進行有效的分析并提出有針對性的解決措施,從而使經(jīng)濟管理對社會經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮出正確的引導作用。筆者在本文中主要針對當前經(jīng)濟管理發(fā)展的新趨勢進行了一定程度的探究,希望可以為將來的工作提供借鑒。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟管理;現(xiàn)代化;發(fā)展趨勢;
經(jīng)濟管理水平直接關(guān)系到社會發(fā)展狀況,二者之間是相輔相成的關(guān)系,前者作為衡量國家發(fā)達程度和經(jīng)濟發(fā)展形態(tài)完善程度的重要標準,可以在經(jīng)濟管理的有力推動下,使整個國民經(jīng)濟體系不斷完善和發(fā)展。從我國經(jīng)濟發(fā)展情況來看,必須緊密結(jié)合我國實際情況,使經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的設(shè)計與國情相匹配,使經(jīng)濟管理模式與社會發(fā)展相適應,方能使其更好的促進社會經(jīng)濟的發(fā)展。
一、經(jīng)濟管理現(xiàn)代化的概念
經(jīng)濟管理在本質(zhì)上可以認為是管理行為的一種,其通過對不斷完善和日益發(fā)展的社會經(jīng)濟的變化進行綜合性概括和總結(jié),并利用對社會經(jīng)濟的發(fā)展方向所做出的預判,進而制定出有針對性的經(jīng)濟管理措施,即稱之為經(jīng)濟管理。從我國的經(jīng)濟管理現(xiàn)代化的發(fā)展情況來看,由于起步較晚,尚處于發(fā)展的初級階段。因此,為了確保經(jīng)濟管理模式滿足當前我國的社會經(jīng)濟發(fā)展的需求,傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式必須作出相應的改變,必須向現(xiàn)代化的方向進行突破。
毫無疑問,經(jīng)濟管理與社會繁榮緊密相關(guān),不夠科學的管理模式勢必會影響到社會經(jīng)濟的發(fā)展進程,其內(nèi)在的弊端和問題遲早會顯現(xiàn)出來。所以,必須及時果斷的采取有針對性的解決措施以回避隨時可能出現(xiàn)的風險和隱患。對于現(xiàn)代企業(yè)而言,為了最大程度的實現(xiàn)企業(yè)目標,充分展現(xiàn)出自身的實力和價值,則必須對傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式和經(jīng)濟體系進行現(xiàn)代化的創(chuàng)新和修正,使企業(yè)的經(jīng)濟管理不斷向現(xiàn)代化靠攏,從而為企業(yè)和社會的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。
(一)管理創(chuàng)新
若想使經(jīng)濟管理模式向現(xiàn)代化方向前進,則首先必須切實改革傳統(tǒng)的管理方式。實踐證明,創(chuàng)新管理方式是改善經(jīng)濟管理模式的最為有效的手段。當代中國,創(chuàng)新是一切領(lǐng)域和行業(yè)都不可或缺的動力之源,其不僅有助于資源的優(yōu)化配置,也已經(jīng)成為當代中國經(jīng)濟得以可持續(xù)發(fā)展的重要依托和有力保障;同時,創(chuàng)新管理模式也有利于參與到經(jīng)濟管理的各方人員發(fā)揮主觀能動性,緊密合作,從而有效提升管理工作的效率。需要注意的是,現(xiàn)代化的經(jīng)濟管理方式要求各負其責,責任必須明確,從而確保管理的效率和質(zhì)量。
(二)管理民主化
經(jīng)濟管理現(xiàn)代化的本質(zhì)是民主和集中,其與傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理模式不同,科學模式和合理方法的確定不能單純聽取某一方面的意見和說法,是要通過廣泛的聽取意見,而后科學集中而產(chǎn)生的,因為經(jīng)濟管理涉及到每個人的切實利益;而且,民主集中的過程也能夠使員工充分享受到工作的過程,促進自己不斷成長和提高。但在筆者的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn),一些企業(yè)為了經(jīng)濟利益,強行占用員工的休息時間,使得員工的精神始終處于高度緊張的狀態(tài),長此以往,不僅會使工作效率和工作質(zhì)量難以保證,也會對員工的身心健康造成相當嚴重的負面影響。因此,筆者認為,此類管理方式不僅不利于員工的身心健康和職業(yè)發(fā)展,而且從長期來看,也會限制到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？梢哉f,管理的民主化,將是未來經(jīng)濟管理模式發(fā)展的必然趨勢,只有管理實現(xiàn)了真正的民主,才可以充分匯聚全員的智慧和力量,共同為企業(yè)發(fā)展和社會進步而努力工作。
二、經(jīng)濟管理現(xiàn)代化發(fā)展的必然與趨勢
隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷推進,現(xiàn)代化經(jīng)濟管理已經(jīng)成為當今時代的內(nèi)在需求和經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。筆者認為,經(jīng)濟管理的現(xiàn)代化不僅可以使對經(jīng)濟的管控更加有效,也有利于經(jīng)濟管理在今后的發(fā)展中實現(xiàn)效益最大化,不斷促進我國的經(jīng)濟向繁榮方向邁進。不可否認,我國當前的經(jīng)濟發(fā)展已相對成熟,那么在此背景下,在不斷的創(chuàng)新過程中,應該如何參考和借鑒傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理經(jīng)驗和思維方式,則成為當下經(jīng)濟研究領(lǐng)域必須予以關(guān)注的問題。
而且,實踐已經(jīng)充分表明,經(jīng)濟管理現(xiàn)代化中的管理模式和策略是可以充分體現(xiàn)現(xiàn)代化管理的各種要素的,足以確保我國社會經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展。而近年來我國經(jīng)濟管理的發(fā)展趨勢基本可以概括為兩個方面,一是管理文化與經(jīng)濟管理的有效結(jié)合,眾所周知,在當前的文化體系建設(shè)中,經(jīng)濟管理可以直接作用于文化范疇,而文化的提高和普及所帶來的經(jīng)濟效益的提高又可以有力推動我國和諧社會的進程;二是現(xiàn)代化的經(jīng)濟管理是當前市場發(fā)展的內(nèi)在需求。在如今的市場交易環(huán)節(jié)中,企業(yè)之間更關(guān)注交易過程中的雙方利益共識和交易所帶來的風險性。為了更加深人地了解市場的需求,同時順應時代的發(fā)展方向,管理者必須了解到消費者的真正需求,并將其作為企業(yè)經(jīng)營的主導。
三、結(jié)語
綜合上述,在當今世界已經(jīng)步入到了信息化、知識化時代的大背景下,知識經(jīng)濟已經(jīng)成為推動社會經(jīng)濟發(fā)展的動力之源。因此,筆者認為,為了早日促進經(jīng)濟管理的現(xiàn)代化,則必須結(jié)合我國國情,充分迎合時代需求,推動經(jīng)濟管理模式不斷向著民主化和現(xiàn)代化方向邁進。
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采購成本畢業(yè)論文篇七
摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,保持長久的發(fā)展動力,必須建立有效的激勵機制。人力資源作為一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。而激勵機制直接影響到人力資源運用的效果,合理有效的激勵機制可以解決私營企業(yè)人才外流的現(xiàn)象,充分調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性,促進企業(yè)的良好發(fā)展。
關(guān)鍵詞：經(jīng)濟管理
一、現(xiàn)階段私營企業(yè)管理激勵機制存在的問題
(一)激勵機制不完善
私營企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的約束,難以建立規(guī)范、科學的激勵機制。很多私營企業(yè)在激勵機制上存在著誤區(qū):對核心員工的選拔、培養(yǎng)與激勵還停留在人治上,沒有相關(guān)的制度;或者建立了相關(guān)制度,但制度不完善,有的流于形式?jīng)]能夠很好地執(zhí)行下去。對于管理人員而言,激勵相對不足,不能從根本上把員工同企業(yè)聯(lián)系成為命運共同體。企業(yè)主不愿用股權(quán)補償經(jīng)營者和勞動者對企業(yè)的貢獻,獎懲以好惡而定等弊端直接或間接地妨礙有效激勵機制的建立。
(二)以經(jīng)濟手段為主,忽略了精神激勵。
重視經(jīng)濟手段與物質(zhì)利益,過分強調(diào)規(guī)章制度的約束與獎金的刺激,這種激勵手段使下屬處于被動的服從地位,造成一些員工為追求短期利益,采取短期行為去損害企業(yè)的長遠利益。為吸引和留住人才,有些經(jīng)營狀況不好的企業(yè),以重金誘惑,但卻長時間不能兌現(xiàn),結(jié)果適得其反;而有些經(jīng)營狀況稍好的企業(yè)還停留在片面以物質(zhì)刺激為主,忽略了精神激勵。
(三)忽視了團隊激勵,缺乏凝聚力。
根據(jù)工作性質(zhì)和職能的不同,一個組織中通常劃分成若干個比較小的部門。團體事實上并不等于團隊。合理的團隊激勵,能從根本上增強團隊合作力,達到事半功倍的激勵效果。很多私營企業(yè)因企業(yè)主的短視,缺乏長遠規(guī)劃,只注重短期行為。使其員工的“打短工”意識較重,只在乎薪酬和鍛煉機會,對企業(yè)沒有歸屬感,使員工與員工之間以及員工與企業(yè)主之間缺乏凝聚感情。
(四)緊張的勞資關(guān)系
現(xiàn)今,大部分私營企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè),還處于資本原始積累階段,企業(yè)主往往把員工看成賺錢的機器,采用泰勒制管理。企業(yè)主僅從自身利益出發(fā),不考慮員工利益,造成勞資關(guān)系緊張,主要表現(xiàn)在:違規(guī)延長工作時間;克扣拖欠工資;不能保證員工的合法權(quán)益;企業(yè)主忽視與員工的感情交流。
(五)評價滯后,目標僵固
一些企業(yè)在年初提出的目標,到年終才評;各項競爭中的優(yōu)秀者,要等到年終再去表彰,容易造成員工的熱情減退或淡忘。只重視大目標,忽視“小目標”的評價,對成就水平較高的員工來說,很難體驗到成功的愉悅,熱情逐減,不能很好地發(fā)揮激勵內(nèi)驅(qū)的作用。私營企業(yè)的優(yōu)秀管理人員受高薪引誘不辭而別,技術(shù)骨干被挖走等惡性競爭現(xiàn)象時有發(fā)生,這充分暴露了私營企業(yè)缺乏凝聚力,也給私營企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
二、實行有效激勵的對策
(一)完善激勵機制
有研究表明,在缺乏科學有效激勵的情況下,人的潛能只能發(fā)揮出三分之一,而科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外三分之二的潛能也發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發(fā)展。良好的`符合企業(yè)發(fā)展需要的激勵機制才能有效促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。按需激勵,調(diào)動起大多數(shù)人的積極性?？紤]每個員工特殊的需要,了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導地位,企業(yè)的激勵方式要更有針對性,因時而變且因人而異,才能實現(xiàn)各取所需,達到提高職工積極性和創(chuàng)造性的目的。
(二)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)利益激勵機制和精神激勵機制,兩者在一定條件下可以互補,但不能相互替代。兩種激勵機制要相互結(jié)合與相互促進,才能充分調(diào)動全體員工的積極性,促進企業(yè)的發(fā)展。首先要制定一套科學合理的薪酬管理制度,并隨著公司業(yè)務的發(fā)展和人才市場的變化適時調(diào)整,薪酬激勵隱含著成就激勵與地位激勵等。員工通過加薪能帶來自我價值的實現(xiàn)感與被尊重的喜悅,從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性和積極性;其次,發(fā)動員工民主參與企業(yè)管理,把集體的事業(yè)當成自己的事業(yè),使其對企業(yè)有強烈的責任心與事業(yè)感,形成“企興我榮,企衰我恥”的良性心理狀態(tài)與“愛企如家”的工作效果;還有領(lǐng)導者的榜樣激勵,企業(yè)要積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習。最后是危機感激勵。在企業(yè)內(nèi)部建立一種優(yōu)勝劣汰,不進則退的競爭,讓員工形成“唇亡齒寒”的意識,產(chǎn)生“今天工作不努力,明天努力找工作的”的危機感,這種危機感就是一種激勵。
(三)考慮員工個體差異,實行差別激勵
對于處于不同層次的員工的需要不同,實行差別激勵。面對普通員工的激勵?？刹捎门c績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等;對一般管理人員的激勵,可以使其經(jīng)濟報酬與管理人員的管理績效掛鉤,對管理人員來說,晉升可能是最有吸引力的激勵措施,對他們要善于授權(quán),同時要努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系;面對經(jīng)營者的激勵,很多私營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分離的,對經(jīng)營者的激勵機制十分重要,可以采用年薪制,年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式,它能較好地把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來,其關(guān)鍵問題是考核指標體系的設(shè)計和如何克服短期效應,常用的指標有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等,私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設(shè)計。
(四)創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化,注重團隊激勵
現(xiàn)代私營企業(yè)要建設(shè)獨具特色的企業(yè)文化,形成強大的凝聚力,解除企業(yè)發(fā)展的后顧之憂,企業(yè)管理在一定程度上就是用一定的企業(yè)文化塑造人,塑造一種為員工認可的企業(yè)文化,讓企業(yè)文化融入員工個人的價值觀里,可以企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
采購成本畢業(yè)論文篇八
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采購成本畢業(yè)論文篇九
采購成本的財稅處理與管控是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的第一環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)里有著各種各樣會計處理、納稅認定方面的風險，如果疏于關(guān)注，可能會給您造成重大工作失誤，給企業(yè)造成不可避免的損失。
采購成本可以說是一個時間段：從采購到驗收入庫這個段時間的合理必要支出。采購成本主要包括采購價款、相關(guān)稅費、進貨費用等。購進環(huán)節(jié)，一個至關(guān)重要點，就是一般納稅人取得進項稅金如何抵扣問題。
一般納稅人取得的所有進項稅金都能抵扣嗎?答案是否定的`。增值稅是流轉(zhuǎn)稅，只有進入生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，且非流轉(zhuǎn)稅的終端，才可以抵扣。但是實務中，企業(yè)采購業(yè)務多種多樣，還是很容易混淆我們的判斷。這里用一個實例給大家展示一下。
例如：一個一般納稅人企業(yè)購進空調(diào)，遇到這個業(yè)務可能一些人會產(chǎn)生困惑，會問：“空調(diào)進項稅能抵扣嗎”這就要具體情況具體分析了：以用在生產(chǎn)廠車間，和用在職工福利兩方面為例，我們來了解一下空調(diào)增值稅進項的抵扣情況：
固定資產(chǎn)—中央空調(diào)屬于固定資產(chǎn)的組成部分，按照相關(guān)規(guī)定是可以抵扣進項稅額的，而分體空調(diào)不屬于固定資產(chǎn)組成部分，我們就要分具體情況進行判斷了。
再比如，企業(yè)取得生產(chǎn)經(jīng)營用不動產(chǎn)的抵扣問題，購入農(nóng)產(chǎn)品的抵扣問題、購入用于與客戶交際的禮品進項是否可抵問題等等，實務中類似的案例很多，這就要求我們要把握流轉(zhuǎn)稅的特質(zhì)和總原則，以會計思維做準確判斷，防范納稅違規(guī)行為。
我們知道計入采購成本的項目有：購買價款、相關(guān)稅費、進貨費用等。企業(yè)的采購物資也可能在采購中發(fā)生損耗。這種損耗要分為損耗分為合理損耗，非常損耗。有的企業(yè)關(guān)于采購物資損耗的實務不常見，但是拿經(jīng)營果蔬的企業(yè)為例，果蔬在運輸途中水分，質(zhì)量無時不刻都在變化，這就是明顯的正常損耗。
例如：如果一般納稅人企業(yè)取得一張采購的增值稅專用發(fā)票。在這種正常損耗發(fā)生時怎樣入賬呢?我們看上面一個采購分錄：
借：原材料
應交稅金——應交增值稅(進項稅)
貸：銀行存款
我們要按照發(fā)票的總金額計入原材料，按照購進總數(shù)量扣除正常損耗的數(shù)量后入庫，也就是說我們要保證庫存數(shù)量的真實性，而在這些因素中變化的就是增加了購進存貨的單位成本。
還有其他賬務處理中注意的方面，比如非常損耗，估價入庫時入賬金額是按未稅金額入賬嗎?我們同樣需要進一步探討。
采購成本的管控是我們企業(yè)管理人員、財務管理人員，或者會計人員關(guān)注的大事，要從哪些方面加以控制呢?要以我們的企業(yè)為主體，那我們選擇供應商是一般納稅人、小規(guī)模、還是自然人企業(yè)?您的標準就是企業(yè)利益最大化。還有您選擇怎樣的付款方式，以及選擇怎樣的運輸單位為您承擔運輸?shù)鹊?，這些問題都考驗著我們作為財務會計的成本管控以及納稅籌劃能力。
采購成本畢業(yè)論文篇十
人們對成本的認識隨企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化而變化,不同的成本觀引導人們采取不同的成本管理方法。為大家分享了戰(zhàn)略成本管理研究論文，歡迎借鑒！
摘要：我國當前的工程項目成本管理體系很不完善。文章簡要分析了成本管理中的主要問題,提出通過加強材料成本管理和目標成本管理,提高工程項目成本控制的有效性。
一、引言
全球經(jīng)濟一體化進程加劇，企業(yè)在面臨多重競爭的同時為獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，需要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷發(fā)掘創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化并鞏固其在行業(yè)中的地位。加強戰(zhàn)略成本管理便于企業(yè)站在戰(zhàn)略層面統(tǒng)一籌劃，使其在合適的機遇下得到更快的發(fā)展。鑒于我國成本管理的理論研究和實踐創(chuàng)造經(jīng)驗相對于西方起步較晚，本文將以西方較成熟的戰(zhàn)略成本管理理論為基本框架，積極探討戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展，對我國制造業(yè)在戰(zhàn)略成本管理方面存在的問題進行研究分析并提出建議對策。
二、戰(zhàn)略成本管理理論的發(fā)展
戰(zhàn)略成本管理指會計管理人員運用專門方法搜集整理分析企業(yè)自身及其競爭對手的資料，幫助企業(yè)管理層站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的層面上實施成本管理，從而創(chuàng)造一系列的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)得以在不斷變化的環(huán)境中立于不敗之地。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，將成本管理理念貫穿于整個生產(chǎn)及再生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)有效的成本管理。
2.1國外發(fā)展狀況
會計是為經(jīng)濟發(fā)展服務的，它的發(fā)展始終依賴于經(jīng)濟，所以每個時代會計的最高水平或者前沿思想總是出現(xiàn)在經(jīng)濟實力最強的國家。從英美到日本，無一例外。
成本管理思想最先便是由英國學者肯尼斯.西蒙茲于上世紀80年代提出的，他認為戰(zhàn)略成本管理就是“通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進行分析，為管理者提出戰(zhàn)略決策所需信息?！焙髞?，美國哈佛商學院的邁克爾.波特教授在他的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》兩本書中提出了運用價值鏈進行成本分析，這一方法后來被廣泛運用。美國的很多后輩學者踩在波特這個巨人的肩膀上也作出了很多貢獻。隨著日本經(jīng)濟的發(fā)展，20世紀90年代開始，日本的會計界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式―成本企劃，將成本管理的理念融入到成本管理的方法體系中。
2.2國內(nèi)發(fā)展狀況
改革開放后，我國的經(jīng)濟雖然有了很大發(fā)展，但是直到20世紀90年代末國內(nèi)學者才開始對戰(zhàn)略成本管理進行研究，相對于國外在這方面起步較晚。隨著戰(zhàn)略成本管理思想在國內(nèi)受重視的程度越來越大，西南財經(jīng)大學會計研究所的戰(zhàn)略成本管理課題組對我國實施戰(zhàn)略成本管理進行了系統(tǒng)的研究。由于國內(nèi)企業(yè)大多實行傳統(tǒng)成本管理，不能給國內(nèi)學者提供合適的環(huán)境以便突破在研究方法上局限于理論層面的認識和分析而未能與實際相結(jié)合的瓶頸，所以我國理論研究與實際應用脫節(jié)，現(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)也難以為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理提供準確的信息保障。
三.對我國制造業(yè)戰(zhàn)略成本管理的建議
制造業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是當下研究的熱門話題。風云變幻的全球經(jīng)濟大環(huán)境讓整個制造行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)如何能在激烈的競爭中做好成本控制是幫助企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵所在。
從戰(zhàn)略的角度，企業(yè)首先要分析企業(yè)產(chǎn)品所處的階段確定不同的戰(zhàn)略以發(fā)展企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在確定了這一戰(zhàn)略以后企業(yè)就要確定采取不同的取得競爭優(yōu)勢的策略，即產(chǎn)品差異戰(zhàn)略和成本領(lǐng)導戰(zhàn)略，一旦企業(yè)的競爭戰(zhàn)略確定，企業(yè)就要弄清其成本產(chǎn)生于哪些地方，明白了產(chǎn)品成本的聯(lián)結(jié)。隨后企業(yè)要進行動因分析，從戰(zhàn)略上找出引起成本發(fā)生的原因，然后尋找降低成本的戰(zhàn)略。同時應該明白的是成本管理不再只是管理層的責任，從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來講，我們應該將成本管理的觀念灌輸?shù)矫總€員工的'思想里，形成全員成本管理思想，只有這樣才能使成本在產(chǎn)品設(shè)計采購生產(chǎn)和銷售這四個環(huán)節(jié)上做到行之有效的控制。
3.1控制設(shè)計環(huán)節(jié)的成本
最終產(chǎn)品的形成歸功于企業(yè)設(shè)計團隊的自行研發(fā)開發(fā)和設(shè)計，這往往是成本控制的關(guān)鍵點。由于設(shè)計人員經(jīng)常不能很好地掌控市場所需，使得產(chǎn)品的效用無法得到市場的認可，從而不能很好地創(chuàng)造顧客價值，實現(xiàn)公司利益最大化。這反映出一個關(guān)乎成本的問題，即與市場脫節(jié)的產(chǎn)品不僅不能取得良好的經(jīng)濟效益，還增加了企業(yè)的成本費用，得不償失。解決這一問題的關(guān)鍵在于：設(shè)計人員在設(shè)計前要進行充分的市場調(diào)研，弄清市場的真正需求，再結(jié)合企業(yè)自身的情況進行設(shè)計開發(fā)。
3.2控制采購環(huán)節(jié)的成本
控制采購環(huán)節(jié)的成本，并不意味著要求采購人員一味地與供應商協(xié)調(diào)以降低采購價格，這樣往往會導致供應商與采購人員之間出現(xiàn)回扣或者導致購買材料質(zhì)量下降，增加產(chǎn)品廢品率，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)效益。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)在重視采購人員自身素質(zhì)的基礎(chǔ)上與供應商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行長期有效的合作，這樣可以使企業(yè)得到長期優(yōu)惠的進料價格也可以使供應商有長期穩(wěn)定的客戶，達到雙贏的局面。
3.3控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本
雖然制造業(yè)企業(yè)對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制的理論和實踐經(jīng)驗是最豐富的，但是隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，以往使用的方法或許已不再適用。制造企業(yè)將生產(chǎn)成本粗略地分為料工費，重點放在對于原材料的控制上，但是這樣不利于充分利用原材料。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)要將關(guān)注重點放到提高生產(chǎn)效率上來，使原材料在生產(chǎn)過程中得到充分利用，避免多余的浪費，以達到控制成本的目的。
3.4控制銷售服務環(huán)節(jié)的成本
控制成本的最后一個重要環(huán)節(jié)就是銷售服務環(huán)節(jié)了。企業(yè)往往為了更好地銷售產(chǎn)品而輔以較高質(zhì)量的銷售服務，但是事實證明有時高質(zhì)量的銷售服務只帶來了的高成本而對產(chǎn)品銷售本身并未起到很大作用。解決這一問題的關(guān)鍵在于：企業(yè)應明白決定產(chǎn)品市場的關(guān)鍵因素很大程度上還是取決于產(chǎn)品質(zhì)量本身，過于重視其他方面的投入往往是浪費資源。
四.結(jié)論
企業(yè)應站在戰(zhàn)略的角度注意培養(yǎng)員工的全員成本控制意識，使成本控制在符合企業(yè)戰(zhàn)略的大框架內(nèi)能夠通過員工的意識滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，是使成本控制成為行之有效的現(xiàn)實。
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采購成本畢業(yè)論文篇十一
早在幾年之前，美容服務行業(yè)就被視為將成為房地產(chǎn)、汽車、電子通訊、旅游之后的第五大消費熱點。實際上也的確如此，近幾年國內(nèi)的美容及相關(guān)市場一直保持15%以上的增長速度。2008年金融危機給全球美容業(yè)帶來了徹骨的寒冷，導致大多數(shù)主要依賴歐美市場的化妝品公司銷售業(yè)績下滑。不過中國市場卻“風景這邊獨好”，以23.8%的速度高歌猛進，實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值近3200億元，行業(yè)利潤以37.9%的速度增長。
中國美容市場的巨大潛力，不僅吸引了諸如自然美、現(xiàn)代美容、莎莎國際、修身堂等國際品牌的不斷強勢加入，也使得本土品牌呈現(xiàn)遍地開花之勢。南京美的世界也是其中的逐力者之一。“我們打算在2014年和2015年完成上市?！蹦暇┟赖氖澜缋w體spa國際連鎖機構(gòu)董事長謝璞若這樣說。美的世界成立于1994年，總部注冊于香港。這家歷時近20年的公司，依然走在優(yōu)化管理的路上。
作為中國spa行業(yè)的十佳企業(yè)之一，從1994年創(chuàng)立至今，美的世界已經(jīng)被打造成江蘇省唯一一家集美容、纖體、spa和專業(yè)咨詢、管理、教育為一體的集團化公司，目前擁有10余家連鎖直營店，2012年計劃新增連鎖店總數(shù)能達到60家。對于同質(zhì)化競爭激烈的美容spa行業(yè)，謝普若認為美容業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，贏利點必須發(fā)生轉(zhuǎn)變。
在諸如餐飲連鎖等不斷遭遇挑戰(zhàn)之際，美容、美發(fā)、美甲、spa等本土服務業(yè)連鎖以非常迅速的生長速度崛起。但是雷同的盈利模式，客戶的不穩(wěn)定性和員工的頻繁流動，使得很多帶有濃重的小本生意色彩的連鎖服務業(yè)在連鎖店上升到一定數(shù)量時遭遇了經(jīng)營瓶頸。
謝璞若告訴我們，“其實連鎖服務行業(yè)跟其他連鎖行業(yè)在本質(zhì)上是不同的，以美容院連鎖為例，當?shù)赇伜瓦B鎖規(guī)模都很小時，我們的盈利模式可能是‘營業(yè)額主要依靠護膚美容產(chǎn)品的銷售’;但當行業(yè)演進到開大店、大型連鎖的時候，盈利模式就需要‘依靠護理、按摩、纖體等服務收費，以及提供一種休閑放松和社交的空間’，服務型連鎖企業(yè)的眼光，需要從物質(zhì)層面挪開，轉(zhuǎn)向消費者所注重的精神層面?！?/p>
伴隨盈利模式的轉(zhuǎn)變，總部的功能也被放大，從原來單一的產(chǎn)品配送、人才培訓，到現(xiàn)在的企業(yè)文化輸出，品牌塑造，在高附加值上爭取差異化經(jīng)營空間。
連鎖服務業(yè)的總部需要具備梳理整個組織框架的能力，做到各有所長各有所施，通過整合各方資源，實現(xiàn)組織目標利益的最大化，對整個機構(gòu)有一個詳實、真切的掌控。通過對制度流程的梳理及對管理體系的完善，總部要將管理工具更加細化更有針對性，這樣更有助于總部管控直營機構(gòu)，同時減少煩亂管理工作的弊端，全部實現(xiàn)考核制和數(shù)字化管理。此外還要通過對崗位的調(diào)整以及為員工提供常年的輔導培訓，推動一些有能力的員工發(fā)揮其專長，實現(xiàn)自己和企業(yè)的共同價值，拉近員工與企業(yè)的距離，突出人性化管理的理念;在資金管理上，尤其需要完善現(xiàn)金流預算管理制度。
謝璞若強調(diào)，只有這樣才能使連鎖經(jīng)營總部管理職責實現(xiàn)發(fā)展理念明確化、運作模式明了化、后勤保障系統(tǒng)順暢化、研發(fā)能力持續(xù)化，資金管理精細化。
采購成本畢業(yè)論文篇十二
一、選題依據(jù)：
(一)題目：民用航空運輸成本管理研究。
(二)研究領(lǐng)域：民用航空、運輸成本管理。
(三)理論意義和應用價值：
近年來國內(nèi)外航空公司間的競爭日趨激烈，每家公司都是依賴于自己獨特的成本管理系統(tǒng)在生存，沒有恰當管理水平的航空公司相繼被兼并或消失。然而從中國民航幾十年的發(fā)展來看，缺乏有效的運輸成本管理一直是民用航空發(fā)展的絆腳石，傳統(tǒng)的運輸成本管理系統(tǒng)在航空業(yè)的實際應用中己經(jīng)暴露出越來越多的弊端，及時地對傳統(tǒng)運輸成本管理系統(tǒng)進行功能補充和完善發(fā)展已成為研究的重點。
本文旨在分析航空公司運輸成本的概念、構(gòu)成和特征，并在此基礎(chǔ)上探討了我國航空公司運輸成本管理存在的問題及其原因，提出了加強我國航空公司運輸成本管理的系列措施。
(四)研究的概況和發(fā)展趨勢：
目前理論界單獨針對民用航空運輸成本管理的研究還很少，一般是在研究民用航空成本管理時有所提及。針對該問題，一部分學者在研究中提出，我國民用航空運輸成本管理存在的缺陷主要包括：缺乏對運輸成本管理的全面認識;運輸成本管理方法和手段滯后;成本信息嚴重扭曲等;有鑒于此，部分學者認為，要提高我國民用航空運輸成本管理水平，需要培養(yǎng)全員成本管理意識，大力加強民用航空成本的系統(tǒng)管理，等等。另外，還有一部分學者認為，航空公司為了在競爭中保持正常的利潤水平，必須從降低航空公司本身的運營成本入手，而以低成本、低票價為特點的廉價航空公司模式正是航空公司進行有效成本管理，取得巨大成功的有力證明。
隨著理論和實踐的發(fā)展，有關(guān)航空公司成本管理的理論研究將不斷與實踐結(jié)合，其未來的研究將轉(zhuǎn)向成本控制領(lǐng)域。
二、設(shè)計(論文)研究的內(nèi)容。
(一)重點解決的問題：
1.我國民用航空運輸成本管理存在的問題。
(二)擬開展研究的幾個主要方面：
1.民用航空運輸成本理論概述。
1.1民用航空運輸成本的概念。
1.2民用航空運輸成本的構(gòu)成。
1.3民用航空運輸成本的影響因素。
2.1有利于促進航空公司內(nèi)部成本目標的貫徹落實。
2.2有利于提供準確的運輸成本信息。
2.3有利于改善民用航空運輸成本管理現(xiàn)狀。
2.4有利于民用航空取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
3.目前我國民用航空運輸成本管理存在的問題。
3.3局限于過程控制，缺乏對成本動因的分析。
3.4局限于單項活動的成本控制，缺乏全局意識。
3.5局限于運輸領(lǐng)域，忽視對外部環(huán)境的分析。
4.1強化成本意識，實行全員成本管理。
4.2優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，減少不必要的運輸環(huán)節(jié)。
4.3減少運輸事故損失。
4.4統(tǒng)籌規(guī)劃，降低燃油消耗。
4.5提高飛機技術(shù)狀況，降低維修費用。
4.6加強制度建設(shè)，完善成本核算機制。
(三)本設(shè)計(論文)預期取得的成果：
四、需要閱讀的參考文獻(參考文獻要求是近5年的，且j類文獻不少于5個)。
采購成本畢業(yè)論文篇十三
的金濟危機讓企業(yè)更加意識到成本控制的重要性.所謂成本控制,是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi),在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施,以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個環(huán)節(jié)。
成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理,對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程,同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié),挖掘內(nèi)部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制,可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理,轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制,全面提高企業(yè)素質(zhì),使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。
二、選題的目的和意義。
成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。
三、研究方案。
1本課題要求在收集企業(yè)各種成本控制方法后，加以整理分析，
采購成本畢業(yè)論文篇十四
成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為。下面是小編為大家?guī)淼牟少彸杀究刂婆c方法的知識，歡迎閱讀。
成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同的控制重點?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費用分類兩個角度加以考慮。
這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實施時真實的成本還沒有發(fā)生，但它決定了成本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成本水平。
制造過程是成本實際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生，包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用、車間以及其它管理部門的費用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制措施能否在制造過程中貫徹實施，大部分的控制目標能否實現(xiàn)和這階段的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。
包括產(chǎn)品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構(gòu)開支和售后服務等費用。在目前強調(diào)加強企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種促銷手段，反而抵消了利潤增量，所以也要作定量分析。
在制造業(yè)中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、庫存費用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理和消耗三個環(huán)節(jié)著手。
工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂乒べY與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。
制造費用開支項目很多，主要包括折舊費、修理費、輔助生產(chǎn)費用、車間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪費現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。
企業(yè)管理費指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用，開支項目非常多，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。 上述這些都是絕對量的控制，即在產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實系統(tǒng)中還要達到控制單位成品成本的目標。
1997年，聯(lián)合信號(后為霍尼韋爾)榮獲美國《采購》雜志的"采購金牌"。其最佳實踐中包括7%的年度降本目標。剛開始時，通過供應商整合、長期合同和積極談判，采購大都能達到7%的目標。但是，幾年過去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。
其實這問題不只是霍尼韋爾獨有。十年前，我在美國高級采購研究中心(caps research)做助理研究，其中一個項目是caps在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略目標，主要議題就是降本目標怎么定。降本的重要性，用一個首席采購官的話來說，是怎么重視都不為過，因為"采購70%的績效就在采購降本上"。
公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的問題，深層次其實是由哪個職能來做的問題。采購力量強大、地位高的"大采購"公司里，降本的相當一部分任務是由跨職能團隊一起來完成;采購沒有話語權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內(nèi)外受壓，應了"小采購"的一大特點：有很多責任，卻沒有多少權(quán)利和資源。
說是采購降本，并不意味著理所當然是采購的任務。采購怎么降本?無非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的理論基礎(chǔ)是：
(1)基于未來考量，供應商愿意犧牲部分利益，少賺點;
(2)降本壓力下，供應商變得更精益，減少浪費，把收益轉(zhuǎn)給采購方;
(3)生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來后，降本就從"談"的階段上升到"做"的階段，只有把成本從供應鏈里拿掉，才能實現(xiàn)進一步降本。這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主角已經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計、質(zhì)量和采購的跨職能團隊。
跨職能團隊的降本措施主要有三類：
在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進，把生產(chǎn)成本降下來;
在供應鏈管理上推行信息化、電子商務，把交易成本降下來。在"小采購"公司，設(shè)計部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標成本達不到，就動輒怪罪采購，認為采購與供應商的談判不力，給采購種種壓力，讓他們?nèi)ジ趟揽模隼麧欈D(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔風險或投入資源，從設(shè)計變更角度把成本降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上承擔風險，不愿供應商簡化生產(chǎn)流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采購地位低，it部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務上投入資源，結(jié)果是采購和供應商的相當資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強力推行利潤轉(zhuǎn)移的游戲，做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應商的利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、服務都下滑，就成了惡性循環(huán)。
在聯(lián)合信號(霍尼韋爾)，跨職能團隊起了很重要的作用，是實現(xiàn)每年降本7%的關(guān)鍵?？缏毮軋F隊也是飛機、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的"采購金牌"公司的一個共性。重要的供應商是由跨職能團隊管理，而采購的身份就是跨職能團隊的領(lǐng)袖。這是"大采購"的一個標志。好處很多。
其一，設(shè)計、質(zhì)量成為管理團隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。在"小采購"下，產(chǎn)品設(shè)計往往以內(nèi)部客戶、"麻煩制造者"的身份出現(xiàn)，他們經(jīng)常說，設(shè)計做好了，現(xiàn)在是采購的任務去跟供應商談判，達到目標成本。這東西設(shè)計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現(xiàn)。設(shè)計以內(nèi)部客戶的身份給采購壓力。在跨職能團隊下，設(shè)計成為解決方案的一部分，因為他們也得為沒法達到目標成本、年度降價負責。
其二，采購與設(shè)計形成合力，一致應對供應商。"小采購"下，采購在與供應商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設(shè)計在那邊又把新產(chǎn)品給這供應商了;或者是采購找到了愿意配合的供應商，設(shè)計卻把新生意給了別的供應商。公司內(nèi)部形不成合力，結(jié)果給供應商各個擊破。而跨職能團隊下，大家形成合力，對供應商的管控能力自然就強。
除了爭取設(shè)計部門的支持外，采購還得提高自身的技術(shù)能力，即采購工程師/供應商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改進供應商的生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技術(shù)支持;另一方面與設(shè)計部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動、設(shè)計與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤為重要。例如在硅谷的一個設(shè)備制造公司，10年前采購部門的技術(shù)力量基本為零，采購的質(zhì)量部門有兩個經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設(shè)計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設(shè)計、技術(shù)問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計部門，根本沒法與設(shè)計平等對話，自然就驅(qū)動不了設(shè)計來協(xié)助年度降本。年度降本就只有靠一幫采購經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設(shè)計部調(diào)來些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應商工程師的總監(jiān)。過了兩年，又設(shè)一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設(shè)計部的一位副總裁擔任。原來的兩個質(zhì)量經(jīng)理變?yōu)?個，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購部終于有了足夠的技術(shù)力量跟供應商、設(shè)計部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購的眾多計劃，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達到行業(yè)領(lǐng)先。供應商工程師中，好多就是原來設(shè)計部門的，熟悉設(shè)計，知道怎樣跟設(shè)計人員打交道，在做好設(shè)計與供應商的橋梁同時，也能驅(qū)動設(shè)計人員做他們應做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應商工程師功不可沒。
這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格、成本分析，價值分析與價值工程(va、ve)等手法。
在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。
避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的'機會。應集中擴大采購量，而增加議價空間的方式。
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。這也被應用于一般商業(yè)活動之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務。
在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時也降低生產(chǎn)成本。
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低了制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。
企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。
所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。
賣方、傳統(tǒng)的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關(guān)系，進而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細的成本機構(gòu)資料，只有與供應商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時，才有辦法做到。
采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。
采購成本畢業(yè)論文篇十五
控制物資采購成本，對促進企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，加速資金周轉(zhuǎn)，增加效益，都具有極其重要的意義。具體應該怎么做，我們一起來看看!
采購管理是企業(yè)管理的重要組成部分，采購成本控制是采購管理的重要組成部分，也是耗用資金最多，最容易出現(xiàn)失控的環(huán)節(jié)。采購價格、數(shù)量、運輸方式等的選擇，將直接影響采購成本。所以，控制采購成本對企業(yè)經(jīng)營績效至關(guān)重要。據(jù)悉1%的采購成本降低可以使企業(yè)利潤提高5%~10%。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業(yè)“第二利潤源泉”，也是實現(xiàn)贏利的基礎(chǔ)。如何降低成本是企業(yè)首要解決的問題。當今企業(yè)采購管理，是直面市場按質(zhì)、按量、按時、以本企業(yè)所需符合質(zhì)量要求的各種物資。
企業(yè)以利潤最大化為目的，從企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的全過程看，收入減去成本就是利潤，成本是決定企業(yè)利潤的重要因素。采購成本構(gòu)成具有多樣性和動態(tài)性的特征，影響采購成本的主要因素有：第一，采購價格：是企業(yè)成本和費用的主要組成部分，是采購成本高低的決定因素。第二，采購數(shù)量：建立在批量生產(chǎn)和科學合理的物品核算定額和儲備定額基礎(chǔ)之上，經(jīng)濟批量的采購方式和數(shù)量等。第三，物流信息：要及時、全面、準確地掌握分析物流信息，如物資性能、質(zhì)量、價格等。第四，采用運送方式：以最短的里程、最低的費用和最短的時間及時、準確、安全、經(jīng)濟的完成物品在空間的轉(zhuǎn)移。第五，物品儲備方式：控制人力和運費以及少占用資金等。第六，采購策略：具有預見性和靈活機動的采購策略。第七，員工的素質(zhì)：良好的采購工作，是決定企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品質(zhì)量，采購成本的關(guān)鍵，也是決定流通企業(yè)銷售狀況的關(guān)鍵。
(1)制訂采購預算與采購計劃。制定采購預算的行為，就是對組織內(nèi)部各種工作進行稀缺資源的配置。預算是計劃的一個方面，也是組織政策的延伸，還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。制定采購預算，是在具體實施物資采購行為之前對物資采購成本的一種估計和預測，是對整個采購資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對物資采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保采購資金的使用在一定的.合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預算的約束，能提高采購資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效控制采購資金的流向和流量，從而達到控制物資采購成本的目的。
(2)確定采購價格。采購價格的確定，直接影響到企業(yè)的成本，是物資采購控制的重中之重。在確定采購價格時，弱化采購人員與領(lǐng)導的個人行為，注重產(chǎn)品市場價格調(diào)查。一方面，利用網(wǎng)絡(luò)平臺，對采購物資的價格進行市場信息收集，著重了解和掌握商品的成本價及利潤構(gòu)成。另一方面，采取與各投標單位開展競爭性談判方式。
(3)利用采購環(huán)境。物資市場供求關(guān)系的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產(chǎn)生重要的影響，需要熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)所需物資多方面的市場信息，建立良好的市場信息機制，是有效降低采購成本的途徑之一。要用統(tǒng)一的信息化管理采購工作，即賣家(制造廠)和買家(企業(yè)用戶)共用一個信息平臺，要通過充分利用數(shù)據(jù)、信息、知識、計算機網(wǎng)絡(luò)等資源，實現(xiàn)采購信息共享，發(fā)揮采購信息的計劃、協(xié)調(diào)、控制的功能，有效地組織和控制采購工作的全過程，使各個采購管理環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系起來，提高采購工作效率，減少采購管理和決策的盲目性，降低決策風險，達到降低采購成本、提高企業(yè)核心競爭力的目的。
(4)擇優(yōu)商管理。供應商是物資采購管理中的一個重要組成部分。物資采購時，應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的物資供應商提供均等的機會，一方面體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行的規(guī)則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高物資采購實施的質(zhì)量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關(guān)注。
第一，選擇供應商的數(shù)量。供應商數(shù)量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一渠道增加了采購資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數(shù)量上的優(yōu)勢，可以給采購方以商業(yè)折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現(xiàn)金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數(shù)量的選擇時既要避免單一渠道，尋求多家供應，又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣，既能保證采購物資供應的質(zhì)量，又能有力地控制采購支出。一般來說，供應商的數(shù)量以不超過3~4家為宜。
第二，選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。在物資采購中，采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的物資，并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質(zhì)量，從而有利于控制采購成本。
(5)管理供應商。強化供應商的管理基于長期的降低采購成本的理念，在物資采購管理中應該貫穿供應商管理的思想，也即把對供應商的管理納入到物資采購管理的一個部分。這樣，既可通過長期的合作獲得可靠的物資供應和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低物資采購的成本有很大的好處。
(6)儲備管理。所謂儲備，是企業(yè)為避免或減少出現(xiàn)停工待料等事故的發(fā)生而儲存的各種物料，包括原材料、半成品、成品等不同形態(tài)。為了保證生產(chǎn)的順利進行，企業(yè)儲備一定的物資是有必要的，但不可因為其必要而無節(jié)制地儲備。眾所周知，如果儲備過多，會增加倉儲費用、保險費、裝卸搬運費及不合理損耗。因此，在控制成本的前提下，儲備管理的目的就是要使庫存物資的數(shù)量在能滿足生產(chǎn)需要的情況下盡可能最小化，即數(shù)量上合理的最小化。要做到數(shù)量上合理的最小化，筆者認為現(xiàn)在許多企業(yè)推行的零庫存管理方法值得借鑒。
(7)強化采購人員素質(zhì)。提高采購人員的素質(zhì)也是控制采購的重要環(huán)節(jié)。一般的采購人員大多從事管理出身，對技術(shù)不是很了解，這樣在和供應商的談判中就會很吃虧，經(jīng)常處于被動地位，只有在采購人員了解了采購物品的特性之后，才能在眾多的供應商及談判中做出最優(yōu)的選擇。所以每個公司都應該加強對采購人員的技術(shù)知識的培訓，如定期對采購員進行相關(guān)的技術(shù)知識培訓，閑時可以讓采購人員上生產(chǎn)線上去工作幾天，加強采購部門與技術(shù)、生產(chǎn)部門的聯(lián)系。
物資管理工作是一件復雜煩瑣的工作，尤其在現(xiàn)在生產(chǎn)材料大幅度漲價的情況下，一方面要降低材料成本，另一方面要保證生產(chǎn)物資的正常供應，難度是可想而知的。但只要我們抓住供應工作的重點環(huán)節(jié)并把握該環(huán)節(jié)的要點，就能夠在保證生產(chǎn)供給的同時降低材料成本，實現(xiàn)企業(yè)控制材料成本的管理目標。
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