最新勝任力不等于崗位的任職資格模板

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最新勝任力不等于崗位的任職資格模板
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勝任力不等于崗位的任職資格

什么是勝任力

“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力,認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能;戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。

本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則,認(rèn)為所謂勝任力,是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績(jī)優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個(gè)體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測(cè)的、指向績(jī)效的行為特征。

勝任力的特征

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來(lái)看,勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個(gè)體特征、行為特征和工作的情景條件。

1、個(gè)體特征

個(gè)體特征——人可以(可能)做什么,即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性,是一個(gè)人個(gè)性中深層和持久的部分,決定了個(gè)體的行為和思維方式,能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中的行為。

個(gè)體特征分為五個(gè)層次:

知識(shí)(個(gè)體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識(shí)指導(dǎo)自己的行為);

技能(完成特定生理或心理任務(wù)的能力);

自我概念(個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象);

特質(zhì)(個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致性反應(yīng));

動(dòng)機(jī)/需要(個(gè)體行為的內(nèi)在動(dòng)力)。

這五個(gè)方面的勝任特征組成一個(gè)整體的勝任力結(jié)構(gòu),其中,知識(shí)和技能是可見的、相對(duì)表面的人的外顯特征,動(dòng)機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層,自我概念位于二者之間。表面的知識(shí)和技能是相對(duì)容易改變的,可以通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展;自我概念,如態(tài)度、價(jià)值觀和自信也可通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變,但這種培訓(xùn)比對(duì)知識(shí)和技能的培訓(xùn)要困難;核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處,難以對(duì)它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。

上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來(lái)描述,其中,知識(shí)和技能是可以看得見的,相對(duì)較為表層的、外顯的個(gè)人特征,漂浮在水上;而自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)/需要?jiǎng)t是個(gè)性中較為隱蔽、深層和中心的部分,隱藏在水下,而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克利蘭認(rèn)為,水上冰山部分(知識(shí)和技能)是基準(zhǔn)性特征,是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確區(qū)別開來(lái);水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征,是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個(gè)人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。

2、行為特征

行為特征——人會(huì)做什么??梢钥醋魇窃谔囟ㄇ榫跋聦?duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。有理由相信,在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實(shí)現(xiàn)績(jī)優(yōu)的關(guān)鍵行為。

3、情景條件

情景條件——?jiǎng)偃瘟κ窃谝欢ǖ墓ぷ髑榫爸畜w現(xiàn)出來(lái)。研究發(fā)現(xiàn),在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的,這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

勝任力的作用

1、勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向

一個(gè)企業(yè)可以利用勝任力來(lái)識(shí)別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。

2、勝任力可以衡量

勝任力對(duì)于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的,企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來(lái)評(píng)價(jià)其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來(lái)需要改進(jìn)的方向和程度。

3、勝任力能通過(guò)學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展

勝任力一旦被確定,企業(yè)就可以通過(guò)培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí),達(dá)到勝任力的要求。

4、勝任力使每個(gè)企業(yè)與眾不同

也許兩個(gè)企業(yè)可能在財(cái)務(wù)結(jié)果(同時(shí)也包括員工成長(zhǎng)以及客戶發(fā)展結(jié)果)上非常相似,但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。

5、勝任力會(huì)發(fā)生改變

隨著企業(yè)管理水平的提高,勝任力模型中的每個(gè)勝任力都在改變。勝任力的變化程度,將隨人們的年齡、階段、職涯層級(jí)、以及環(huán)境等不同而有所不同。

如何培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力[1]

鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系,要實(shí)現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化,就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。

高勝任力的人力資源管理者可以通過(guò)招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才來(lái)實(shí)現(xiàn)。人力資源管理技術(shù)的日益復(fù)雜,使得企業(yè)對(duì)于管理人員的學(xué)歷有了更高的要求,因?yàn)榻邮苓^(guò)正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)較為完善,學(xué)習(xí)能力也較強(qiáng),能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲,人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例就很高,法國(guó)83%,西班牙68%,瑞典63%,英國(guó)72%等。

其實(shí),招聘受過(guò)正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性,作為一個(gè)實(shí)務(wù)性很強(qiáng)的工作,如何結(jié)合工作實(shí)踐提高自己的勝任力則是更為重要的問(wèn)題,因此,對(duì)于人力資源管理者而言,在職培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。培訓(xùn)的方法有很多,針對(duì)勝任力方面的,有一種叫做基于勝任力的培訓(xùn)?;趧偃瘟δP驮O(shè)計(jì)的培訓(xùn),是對(duì)員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng),培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績(jī)效的能力、適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。它分為五個(gè)步驟:評(píng)估、解釋、計(jì)劃、培訓(xùn)、再評(píng)估。

第一步:評(píng)估

要想使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果,首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求,對(duì)癥下藥,進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。這些評(píng)估項(xiàng)目一般采用問(wèn)卷、圖表等方式,加上計(jì)算機(jī)的輔助,通過(guò)對(duì)管理者各自已有勝任力和素質(zhì)的分析,最后得出報(bào)告。

第二步:解釋

報(bào)告出來(lái)以后,可以先進(jìn)行以小組為單位的討論,每個(gè)人通過(guò)對(duì)圖表的分析,了解真正的高勝任力的管理者的特征是什么。然后,各個(gè)參與者獨(dú)自與他們的職業(yè)培訓(xùn)師進(jìn)行交流,明確自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),選擇適合自身的課程進(jìn)行培訓(xùn)。

第三步:計(jì)劃

得到專業(yè)的指導(dǎo)后,人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)自身情況開始制定計(jì)劃。在基于過(guò)往表現(xiàn)、同事意見、個(gè)人價(jià)值觀等的基礎(chǔ)上,管理者應(yīng)該制定一個(gè)為期6-12個(gè)月的計(jì)劃并列出所期望達(dá)到的效果。定好計(jì)劃后,管理者應(yīng)該與專業(yè)人員或同事分享,以得到合理的建議。

第四、培訓(xùn)

在職培訓(xùn)的形式有很多種,包括脫產(chǎn)課程培訓(xùn)、與工作相關(guān)的項(xiàng)目培訓(xùn)、工作輪換、參加國(guó)際會(huì)議等。人力資源管理者可以根據(jù)自己和企業(yè)的需求和個(gè)人情況進(jìn)行選擇,經(jīng)費(fèi)和時(shí)間都是重要的限制條件。

第五、再評(píng)估

怎樣評(píng)估培訓(xùn)后的勝任力呢?有一種評(píng)價(jià)方法叫做價(jià)值增加標(biāo)準(zhǔn),即人力資源管理者的勝任力高低通過(guò)他為企業(yè)增加的價(jià)值來(lái)評(píng)價(jià),具體到操作層面就是通過(guò)公司業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià),人力資源管理者通過(guò)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響,證明自己的勝任力。

任職資格(Qualification / Job Qualification)

什么是任職資格

任職資格是指從事某一職種任職角色的人必須具備的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)與行為之總和。

任職資格相關(guān)的概念

職類:是一組職位的集合,這些職位要求任職者需具備的任職資格條件的種類、承但的職責(zé)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵(lì)方式,以及在組織中與其它職位的分工匯報(bào)關(guān)系相同或相似。

職種:對(duì)同職類職位進(jìn)行細(xì)分歸并而成,這些職位分別承擔(dān)相同業(yè)務(wù)板塊功能與責(zé)任。

職層:將同職類職位按照任職者具備的資格條件以及承擔(dān)職責(zé)大小的差異程度進(jìn)行分層歸并而成。這些職位在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、薪酬要素等管控激勵(lì)方式以及與其他職位的分工匯報(bào)關(guān)系存在差異。

職等/職級(jí):運(yùn)用于薪酬體系中的概念,職等與職級(jí)區(qū)間的確定要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、支付能力、人力資源現(xiàn)狀等因素確定。

職位:是一系列工作/任務(wù)的集合。職位強(qiáng)調(diào)的是以“事”為中心,而不是擔(dān)任該職位的“人”。

任職資格如何體現(xiàn)企業(yè)核心能力

企業(yè)的任職資格要求由兩部分組成:行為能力與素質(zhì)要求。行為能力包括適應(yīng)戰(zhàn)略要求的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等;素質(zhì)要求是指適合從事某一職類、職種、職位、職層任職要求的人的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、興趣與偏好、價(jià)值觀、人生觀等等。

從事不同職類、職種、職層的工作的人所需的素質(zhì)要求與行為能力是不同的,如技術(shù)類工作的性質(zhì)與特點(diǎn)、工作方式與方法同營(yíng)銷類工作的性質(zhì)與特點(diǎn)、工作方式與方法相比存在很大的差異,因而對(duì)從事技術(shù)類工作的員工素質(zhì)要求、行為能力要求與從事營(yíng)銷類工作的員工的素質(zhì)要求、行為能力要求存在較大的不同;同一職類不同職種、職層的員工在任職資格要求上也有一定的偏重;同一職種不同職位上的員工任職資格原則上應(yīng)該相同,這樣便于同職種內(nèi)員工的職位調(diào)配、輪換和工作協(xié)同等。

同一職類、職種的任職資格要求在企業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)不變的情況下,相對(duì)保持穩(wěn)定。各職位的具體任職資格要求,可在不違反職類、職種的任職資格要求基礎(chǔ)上,隨組織機(jī)構(gòu)調(diào)整有一定的靈活性,即可以因組織或人事上的安排而進(jìn)行若干特定的要求。

企業(yè)在進(jìn)行人力資源開發(fā)于管理中要注重各職類、職種、職層員工能力的均衡發(fā)展,各職類、職種員工任職能力都要符合戰(zhàn)略要求、尤其是企業(yè)管理類人員、技術(shù)類人員和銷售類人員的能力一定要均衡發(fā)展。只有這樣才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。

企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力是牽引員工任職能力成長(zhǎng)的核心力量。

任職資格評(píng)價(jià)與績(jī)效考核的區(qū)別[1]

任職資格與績(jī)效考核,表面看來(lái),似乎都是對(duì)人的考核評(píng)價(jià),其實(shí)有著非常大的區(qū)別,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、考量的假設(shè)不同

在西方企業(yè),由于存在一支龐大的職業(yè)化隊(duì)伍,因此,其假設(shè)是,我把人選好了,你進(jìn)公司,是騾子是馬,拉出來(lái)遛遛,行你就留下,不行就走人,因此在西方進(jìn)行績(jī)效考核,以成敗論英雄是行得通的。國(guó)內(nèi)的情況則是,人才的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,很多企業(yè)招聘人才,選來(lái)選去,發(fā)現(xiàn)其實(shí)都差不多,如果按拉出來(lái)遛遛的思路進(jìn)行員工取舍,像華為、聯(lián)想、萬(wàn)科這樣高速發(fā)展的公司,可能一年下來(lái)也找不到幾十號(hào)人,不可能會(huì)有今天的發(fā)展。因此,必須找到一種既能評(píng)價(jià)人,又能培養(yǎng)人的綜合方式,以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個(gè)問(wèn)題。

漢文帝有言:“且夫牧民而導(dǎo)之善者,吏也。其既不能導(dǎo),又以不正之法罪之,是反害於民為暴者也。何以禁之?”,就是說(shuō),善導(dǎo)百姓是官員的職責(zé),官員沒(méi)去做這件事,卻動(dòng)輒說(shuō)百姓有問(wèn)題,用一大堆條條框框來(lái)定罪百姓,這怎么可以呢?漢文帝所說(shuō)的那些官員的簡(jiǎn)單粗暴做法,跟今天很多企業(yè)豈不是很像?不告訴員工如何做,沒(méi)有好的人才培養(yǎng)機(jī)制,卻要求員工有卓越業(yè)績(jī),動(dòng)輒以扣獎(jiǎng)金為威脅,豈不繆哉。

2、做正確的事情與把事情做好

任職資格由于是對(duì)崗位進(jìn)行分層管理,并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際上就是明確的每個(gè)人首先要去做正確的事情。舉個(gè)例子,同樣是軟件工程師,明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后,不同級(jí)別的軟件工程師的評(píng)價(jià)將與其一一對(duì)應(yīng),助理軟件工程師,只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了,通常對(duì)子模塊的及時(shí)準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé);中級(jí)、高級(jí)的軟件工程師,則是對(duì)模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé),解決所負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的一般問(wèn)題,確保項(xiàng)目成功,而更高級(jí)別如軟件專家,則需要對(duì)公司的重大項(xiàng)目負(fù)責(zé),在專業(yè)領(lǐng)域方面,對(duì)技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)負(fù)有一定責(zé)任,對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)等等。這樣,在評(píng)價(jià)的時(shí)候,就可以做到有的放矢。

而績(jī)效考核,通常是對(duì)當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評(píng),在沒(méi)有建立任職資格分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的情況下,可能存在責(zé)任分配不清,進(jìn)而導(dǎo)致考評(píng)指標(biāo)不清晰、交叉等,例如,很容易出現(xiàn)的一個(gè)指標(biāo)就是,所有的軟件工程師都對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)一定責(zé)任,那么,不同級(jí)別的工程師,負(fù)多大責(zé)任,負(fù)到何種程度,就說(shuō)不清了。這就是典型的要求把事情做好,卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個(gè)問(wèn)題,就需要對(duì)公司各職位類的縱向職責(zé),即角色進(jìn)行界定。

實(shí)際上,上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績(jī)的晉升管理的失敗。因?yàn)闃I(yè)績(jī)好,不代表員工具備更高層次的能力,一個(gè)軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷?,在同?jí)中是最優(yōu)秀的,只能代表他在模塊工作中很勝任,不代表他能管好一個(gè)項(xiàng)目,因?yàn)楣芾眄?xiàng)目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力,需要對(duì)人的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力,如果僅僅因?yàn)閷?duì)模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升,可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯(cuò)誤的位置了。任職資格評(píng)價(jià)則可以解決這個(gè)矛盾。

3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果

任職資格從投入、過(guò)程、產(chǎn)出三個(gè)角度對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià),即從員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)(投入)、行為(過(guò)程)、貢獻(xiàn)(產(chǎn)出)三方面對(duì)員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià);這是一種關(guān)注全過(guò)程的評(píng)價(jià)思維。

績(jī)效考核通常注重結(jié)果,很多公司在考核原則甚至公司價(jià)值觀方面,明言“結(jié)果導(dǎo)向”即可說(shuō)明。

這就引發(fā)出了一個(gè)長(zhǎng)期和短期的問(wèn)題。

4、長(zhǎng)期與短期

任職資格由于從投入、過(guò)程、產(chǎn)出三個(gè)角度對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià),在具備全面性的同時(shí),也具有長(zhǎng)期性,通常需要一年、兩年甚至更長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次評(píng)價(jià),這就使得評(píng)價(jià)盡可能的會(huì)客觀一些,因?yàn)橐粋€(gè)人有沒(méi)有能力,有沒(méi)有業(yè)績(jī),有沒(méi)有短期行為損公肥私,在長(zhǎng)期中都是可以看到的,這也鼓勵(lì)員工多從公司角度看問(wèn)題,做事情考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)而不是眼前。

由于績(jī)效考核非常關(guān)注結(jié)果,考核周期通常為1個(gè)月、3個(gè)月、6個(gè)月等,在較短的時(shí)間內(nèi)要對(duì)員工作出評(píng)價(jià),員工難免為了得到好的評(píng)價(jià)而多用手段,更何況結(jié)果往往和獎(jiǎng)金、晉升直接掛鉤,員工更免不了今朝有酒今朝醉,明天的事,就算你有考核指標(biāo)限定,也顧不上許多了,在實(shí)行強(qiáng)制排序和末位淘汰的公司尤為如此,保命要緊,只要能把考核成績(jī)弄上去,在看不見的地方,多消耗點(diǎn)公司資源、搞搞暗箱操作,總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下,通常也會(huì)破壞公司的人際關(guān)系,考核成了上級(jí)得罪下級(jí)的事情,界定考(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)評(píng)目標(biāo)成了上下級(jí)的博弈、扯皮游戲等等。

對(duì)此,華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是,雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績(jī)效考核,但是,考核結(jié)果盡量不要直接和個(gè)人獎(jiǎng)罰即刻聯(lián)系起來(lái),對(duì)一個(gè)人的最終評(píng)價(jià),主要是通過(guò)任職資格評(píng)價(jià)來(lái)完成的。

同樣,日本企業(yè)從來(lái)不考核,但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國(guó)內(nèi)、乃至美國(guó)企業(yè),美國(guó)企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮,亦足以明鑒。

因此,如何把考核變成真正能衡量業(yè)績(jī)、幫助員工發(fā)展能力,考核如何與任職資格結(jié)合,是需要思考的。

任職資格系統(tǒng)的基本框架及設(shè)計(jì)思路

(1)任職資格系統(tǒng)是以企業(yè)戰(zhàn)略和文化為出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略決定企業(yè)需要什么樣的流程、組織及什么樣的人才。同為任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立提供了依據(jù)。

(2)對(duì)照人才需求,可以進(jìn)一步分析“現(xiàn)有人員的差距在哪”,并評(píng)估“現(xiàn)有人員進(jìn)步如何”,探討“如何促進(jìn)這種進(jìn)步”。

(3)基于人才的戰(zhàn)略性思考,任職資格管理的主要工作包括:

A. 建立任職資格標(biāo)準(zhǔn);

B.對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行任職資格定級(jí)評(píng)價(jià);

C.根據(jù)現(xiàn)有人員進(jìn)步表現(xiàn),對(duì)現(xiàn)有人員任職資格進(jìn)行調(diào)整;

D.通過(guò)員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、人員任命和員工薪酬等人事政策促進(jìn)員工任職資格不斷提升。

(4)基于業(yè)務(wù)流程于組織結(jié)構(gòu),結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略于文化要求,對(duì)職位進(jìn)行分析,按照一定的原則進(jìn)行職位歸類和分層分級(jí)(職類職種于種級(jí)劃分),然后每個(gè)職種建立自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn),即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,我們需要具備什么能力(能力標(biāo)準(zhǔn))和有哪些行為特征(行為標(biāo)準(zhǔn))的人才,任職資格標(biāo)準(zhǔn)隨著企業(yè)戰(zhàn)略于文化的變化而及時(shí)調(diào)整和變化。

(5)根據(jù)員工所在職位和職種,首先對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)狀評(píng)價(jià),確定其初始任職資格等級(jí);然后在此基礎(chǔ)上,經(jīng)過(guò)一系列的培訓(xùn)考核與工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果,定期進(jìn)行能力和行為能力表現(xiàn)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià),實(shí)現(xiàn)任職資格調(diào)整管理(即升級(jí)、保級(jí)和降級(jí))。

(6)任職資格評(píng)價(jià)一方面為培訓(xùn)、績(jī)效考核、人員任用和員工薪酬提供前提基礎(chǔ);另一方面也通過(guò)培訓(xùn)、考核、任用和薪酬等員工切身利益牽引,反過(guò)來(lái)使得企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)得以持續(xù)改進(jìn)。

(7)在人力戰(zhàn)略發(fā)展思路的任職資格管理,將為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)文化的落地提供用力的制度保證。

任職資格系統(tǒng)設(shè)計(jì)的步驟

企業(yè)在建立任職資格系統(tǒng)時(shí),必須從分析企業(yè)職位管理狀況入手:

第一步:職位梳理。如果企業(yè)組織設(shè)計(jì)已經(jīng)完成,在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中,經(jīng)過(guò)工作分析,職位設(shè)計(jì)已經(jīng)到位時(shí),這一步驟可以省略。如果企業(yè)組織設(shè)計(jì)不到位,則需要把企業(yè)所有職位的名稱、職責(zé)劃分作一次梳理,明確職位設(shè)置的規(guī)則和職位職責(zé)劃分的基本原則,為職位按業(yè)務(wù)流程分類奠定基礎(chǔ)。

第二步:職位分類。按企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)核心能力的要求,確立職類、職種、職層劃分的原則,明確需要強(qiáng)化的業(yè)務(wù)能力有哪些,并落實(shí)到職類、職種、職層劃分中去。企業(yè)職類、職種、職層劃分的數(shù)量,依行業(yè)、企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展階段和發(fā)展業(yè)務(wù)模式不同而有所變化。

第三步:職類、職種、職層定義。依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式對(duì)各職類、職種、職層的要求不同,對(duì)各職類、職種、職層進(jìn)行分別定義,明確職類、職種、職層在未來(lái)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式中的能力要求與角色扮演。

第四步:各職種級(jí)別角色劃分與任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)編寫。依據(jù)本職種業(yè)務(wù)知識(shí),能力,行為等要求將各職種的任職角色劃分為若干等級(jí),并界定其任職資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)。

第五步:建立任職資格個(gè)管理制度。對(duì)任職資格分層分類后,如何解決人員進(jìn)入任職資格系統(tǒng),如何進(jìn)行任職資格升降、轉(zhuǎn)換等問(wèn)題要通過(guò)建立任職資格管理制度加以解決。

實(shí)施任職資格管理的意義[2]

任職資格管理是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)“人-崗”匹配的前提。任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)核心能力的要求,有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng);通過(guò)開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道,為員工發(fā)展提供更大的選擇空間;同時(shí),任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)。實(shí)施任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過(guò)程型轉(zhuǎn)變。

一、任職資格管理是人力資源管理的核心基礎(chǔ)工作之一

1.任職資格管理是實(shí)現(xiàn)“人-崗”匹配的前提。企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要構(gòu)建或不斷完善自己的組織機(jī)構(gòu),作為組織機(jī)構(gòu)單元要素的職位承載著企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分解指標(biāo),職位管理包括職位設(shè)置、職位職責(zé)、職位權(quán)限、職位關(guān)系、職位承載的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、任職條件等,所有這一切來(lái)源于工作分析(職位分析)。職位的任職條件是任職資格管理中的標(biāo)準(zhǔn),而通過(guò)任職資格管理提供符合職位要求的任職者,從而滿足崗位對(duì)任職者的需要。

2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業(yè)招聘與調(diào)配的依據(jù)。招聘與調(diào)配的依據(jù)來(lái)源于職位需要和任職資格,即由職位管理確定的人員編制不足時(shí),任職資格提供所需配備任職的基本要求。

3.任職資格管理為培訓(xùn)提供了方向。培訓(xùn)即是“補(bǔ)差”,一方面,新任職者的任職者知識(shí)、能力等某一方面的不足以職位需求時(shí)就產(chǎn)生了培訓(xùn)需要;另一方面, 崗位的任職條件也會(huì)隨崗位內(nèi)涵的變化、外部環(huán)境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過(guò)調(diào)整任職者來(lái)滿足,只有通過(guò)對(duì)現(xiàn)有任職者的培訓(xùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)也才是最現(xiàn)實(shí)最經(jīng)濟(jì)的。

4.任職資格管理中的任職資格作為績(jī)效管理的重要目標(biāo)之一。績(jī)效管理通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、過(guò)程輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)反饋、結(jié)果運(yùn)用四環(huán)節(jié)來(lái)促進(jìn)企業(yè)與個(gè)人的提升,績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源除企業(yè)的目標(biāo)分解外還結(jié)合了職位對(duì)任職者的條件要求。

5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據(jù)之一。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)遵從“外部均衡、內(nèi)部均衡、個(gè)體均衡”的三原則。外部均衡,即薪酬具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性;內(nèi)部均衡,即薪酬體現(xiàn)崗位價(jià)值;個(gè)體均衡,即同崗位不同人員由于工作績(jī)效不同薪酬也應(yīng)不同。付薪除考慮職位價(jià)值外,還應(yīng)該考慮任職者學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能等因素,而這些因素是任職資格管理的研究范疇,任職資格管理決定著部分的薪酬。

二、任職資格管理體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)核心能力的要求,有利于企業(yè)核心能力的培養(yǎng),增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

企業(yè)的核心能力來(lái)自獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式和員工所必須具備的核心技能與專長(zhǎng)以及規(guī)范的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)結(jié)構(gòu);按業(yè)務(wù)規(guī)范制定的員工行為標(biāo)準(zhǔn)以及在此基礎(chǔ)上派生出的員工任職資格標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)核心能力的保證。企業(yè)要提升自身的核心能力以適應(yīng)戰(zhàn)略的要求,就必須及時(shí)規(guī)范企業(yè)模式,即業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)及員工行為標(biāo)準(zhǔn),并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進(jìn)入合適的崗位,發(fā)揮應(yīng)有的作用。這樣企業(yè)才能真正擁有自己的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力,才能不斷地改進(jìn)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略作大的調(diào)整或重新制定新的戰(zhàn)略時(shí),企業(yè)需作相應(yīng)的調(diào)整或變革,員工的任職資格體系和標(biāo)準(zhǔn)也須做相應(yīng)的變動(dòng)和提高。

三、任職資格管理通過(guò)開辟雙重職業(yè)發(fā)展通道,為員工發(fā)展提供更大的選擇空間,從而留住人才

成功的員工職業(yè)生涯規(guī)劃成為企事業(yè)單位吸引人才、留住人才、激勵(lì)人才的重要方面,在人才變動(dòng)相對(duì)容易的現(xiàn)在,許多人將獲得能力提高機(jī)會(huì)的擇業(yè)選擇放于高薪待遇之前。企業(yè)的任職資格管理將企業(yè)內(nèi)的職位進(jìn)行職種、職類、職層的劃分,明確不同職層的要求,使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達(dá)到的位置。

四、任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)

人才戰(zhàn)略與規(guī)劃是為一個(gè)企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保證的,將人才戰(zhàn)略與規(guī)劃概括為“人才有多少,人才缺多少,人才缺什么,人才何處來(lái)”。要知道人才有多少,就必須對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)與能力進(jìn)行現(xiàn)狀分析,摸清家底;要知道“人才缺多少,人才缺什么”需要對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析,分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要多少人和需要什么樣的人,也需要以任職資格為依據(jù);要解決“人才何處來(lái)”,需要制定出人才的甄選、培養(yǎng)、開發(fā)等具體方案與措施,這些措施借助任職資格管理工具,就可有效地調(diào)配人才、有針對(duì)性的培養(yǎng)與開發(fā)戰(zhàn)略所需要的人才,可大大提高人才培養(yǎng)的開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益,并縮短其開發(fā)時(shí)間。

五、推行任職資格管理可以促進(jìn)企業(yè)管理由功能型向過(guò)程型轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)是以功能界定部門的,在管理實(shí)踐中已表現(xiàn)出明顯的局限性。企業(yè)外部環(huán)境變化迅猛,企業(yè)經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)以客戶產(chǎn)品為導(dǎo)向,功能型的企業(yè)管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)跨部門動(dòng)作、市場(chǎng)響應(yīng)快速的過(guò)程型管理模式。過(guò)程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個(gè)結(jié)果的執(zhí)行過(guò)程都能夠得到評(píng)價(jià), 過(guò)程透明;第二,過(guò)程型管理以目標(biāo)導(dǎo)向明顯,減少部門之間協(xié)調(diào),防止了部門間的扯皮,實(shí)現(xiàn)以流程為主線的跨部門動(dòng)作;第三,過(guò)程型管理是以關(guān)鍵流程來(lái)配置組織機(jī)構(gòu)的,以流程為核心,減少了物料、信息的傳遞時(shí)間,提高了市場(chǎng)響應(yīng)力。

任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項(xiàng)和行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)建立行為標(biāo)準(zhǔn),關(guān)注工作過(guò)程,實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理

華為——任職資格

建立任職資格體系的目的是:規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔;樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿,以資格標(biāo)準(zhǔn)牽引員工不斷學(xué)習(xí)、不斷改進(jìn),保持持續(xù)性發(fā)展,激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力。

任職資格以職位管理為基礎(chǔ),以任職能力為核心,按照任職資格標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)規(guī)范的程序,對(duì)員工的任職能力進(jìn)行客觀公正的認(rèn)證。任職資格為職位晉升、薪酬確定等人力資源管理提供重要依據(jù)。

華為的任職資格雙向晉升通道,與崗位需求相結(jié)合,使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順利成長(zhǎng)為管理者,同時(shí)也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長(zhǎng)的員工通過(guò)自己的努力順利成長(zhǎng)為某個(gè)專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家,為員工的職業(yè)成長(zhǎng)提供了廣闊的空間。

運(yùn)用勝任力模型實(shí)現(xiàn)我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)人力資源戰(zhàn)略

執(zhí)筆人:程靜萍

一、勝任力模型簡(jiǎn)要回顧

1、何為勝任力(competency)及勝任力模型(competency model)?

"勝任力"(competency)這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授David·McClelland于1973年正式提出,是指"能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。

勝任力模型是指構(gòu)成每一項(xiàng)工作所必須具備的勝任力總和。一個(gè)完整的勝任力模型,通常包含了一個(gè)或多個(gè)群組,而每個(gè)群組底下又包含了若干個(gè)勝任力特征,且每個(gè)勝任力特征都有著一個(gè)描述性定義及3~5級(jí)行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個(gè)才能的特定行為。

2、勝任力具有如下特征:

① 勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向

一個(gè)企業(yè)可以利用勝任力來(lái)識(shí)別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。

② 勝任力可以衡量

勝任力對(duì)于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的,企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來(lái)評(píng)價(jià)其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來(lái)需要改進(jìn)的方向和程度。

③ 勝任力能通過(guò)學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展

勝任力一旦被確定,企業(yè)就可以通過(guò)培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí),達(dá)到勝任力的要求。

④ 勝任力使每個(gè)企業(yè)與眾不同

也許兩個(gè)企業(yè)可能在財(cái)務(wù)結(jié)果(同時(shí)也包括員工成長(zhǎng)以及客戶發(fā)展結(jié)果)上非常相似,但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。

⑤ 勝任力會(huì)發(fā)生改變

隨著企業(yè)管理水平的提高,勝任力模型中的每個(gè)勝任力都在改變。勝任力的變化程度,將隨人們的年齡、階段、職涯層級(jí)、以及環(huán)境等不同而有所不同。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)勝任力模型的應(yīng)用實(shí)踐和誤區(qū)

勝任力模型首先在西方國(guó)家的政府部門推行,后逐步延伸至學(xué)校、醫(yī)院、研究機(jī)構(gòu)、企業(yè)等各類組織,并得到廣泛的應(yīng)用。我國(guó)目前也有部分大型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)建勝任力模型。但是,不管是在國(guó)外還是國(guó)內(nèi),都存在勝任力模型應(yīng)用的效果不盡人意的地方,尤其是對(duì)我國(guó)的一些大型國(guó)有企業(yè)而言,構(gòu)建及應(yīng)用勝任力模型,在提升本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力和整體人力資源素質(zhì)方面存在一些誤區(qū),其中主要的誤區(qū)體現(xiàn)在如下方面:

1、勝任力模型過(guò)多關(guān)注于行為而不是結(jié)果

大多數(shù)企業(yè)的勝任力模型都使用精煉準(zhǔn)確的語(yǔ)言描述優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征,但是卻未能解釋為什么領(lǐng)導(dǎo)者具備這些行為特征與企業(yè)的運(yùn)行有關(guān)系,即具備這些勝任力與達(dá)到最終結(jié)果之間的關(guān)系。

一個(gè)完整的勝任力模型應(yīng)該是通過(guò)行為事件訪談法(BEI)或其他方法,比較每一類崗位優(yōu)秀表現(xiàn)者和普通表現(xiàn)者之間的行為特征,進(jìn)行編碼(coding)分析,找出造成兩組對(duì)象產(chǎn)生差距的最有影響力的行為特征,確定為該類崗位的勝任力,這一工作需要耗費(fèi)大量人力、時(shí)間和金錢,周期很長(zhǎng),成本較高。因此有一些企業(yè)為了盡快建立起勝任力模型,往往采取替代方式,例如專家小組與員工座談確定勝任力模型、由專家對(duì)預(yù)先設(shè)定的勝任力進(jìn)行排序并選取最適合本企業(yè)的若干勝任力,甚至將其他企業(yè)的勝任力模型進(jìn)行簡(jiǎn)單修正之后作為本企業(yè)的勝任力模型,這些替代方式影響了勝任力模型的效果。

2、勝任力模型太過(guò)雷同,缺乏特色

一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思路和風(fēng)格直接決定這個(gè)企業(yè)勝任力模型的構(gòu)成。當(dāng)多個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者接受了時(shí)下流行的同一類管理理論及觀念時(shí),則這些企業(yè)的勝任力模型必將出現(xiàn)雷同,領(lǐng)導(dǎo)者也就無(wú)法通過(guò)勝任力模型來(lái)選擇和發(fā)展適合本企業(yè)的管理者和員工。

3、勝任力模型的確定以過(guò)去的表現(xiàn)為基礎(chǔ),沒(méi)有考慮未來(lái)發(fā)展

有許多勝任力模型的構(gòu)建程序是根據(jù)當(dāng)前員工的表現(xiàn)區(qū)分優(yōu)秀者和普通者,分別對(duì)兩組人員進(jìn)行行為事件訪談,統(tǒng)計(jì)分析訪談結(jié)果,確定將兩組人員區(qū)分開來(lái)的行為特征,即勝任力。這種做法存在一定的問(wèn)題,因?yàn)橛脕?lái)區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的標(biāo)準(zhǔn)是他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的工作成果,而不是他們?yōu)橥苿?dòng)企業(yè)發(fā)展而應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的工作成果。只有與企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)的勝任力模型才是高效的。

4、模型的建立大于應(yīng)用

大多數(shù)企業(yè)都將更多的時(shí)間和精力投向勝任力模型的構(gòu)建而不是實(shí)際應(yīng)用上,因?yàn)閷?shí)際應(yīng)用可能比構(gòu)建會(huì)遇到更多來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和外部的阻力。

5、勝任力模型更多被人力資源部門控制而不是被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者控制

一般來(lái)講,由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要處理大量的日常管理事務(wù),所以授權(quán)人力資源部門人員或外部咨詢專家完成勝任力模型的構(gòu)建和運(yùn)用工作,必然導(dǎo)致勝任力模型雖然得到了領(lǐng)導(dǎo)者的批準(zhǔn)甚至是贊許,但卻得不到他們的執(zhí)行。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)如何正確建立勝任力模型

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中堅(jiān)力量,直接影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向和效率。人力資源管理體制的變革是國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容之一。在大型國(guó)有企業(yè)中建立勝任力模型,可以識(shí)別適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人員,衡量相應(yīng)層級(jí)或職位上的人員能力是否達(dá)到企業(yè)的關(guān)鍵崗位要求,能否為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展起到強(qiáng)大的支撐和促進(jìn)作用。此外,通過(guò)建立勝任力模型,可以將人力資源管理系統(tǒng)中包括人員的招聘與選拔、薪酬管理、績(jī)效考核、培訓(xùn)、人員晉升與發(fā)展等在內(nèi)的各項(xiàng)工作有機(jī)地結(jié)合起來(lái),最終形成一個(gè)對(duì)企業(yè)發(fā)展極具戰(zhàn)略意義的人力資源系統(tǒng)。我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)構(gòu)建勝任力模型必須注意以下四類問(wèn)題:

1、從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)建立結(jié)果導(dǎo)向型勝任力模型

研究結(jié)果證明,勝任力模型必須以企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)為導(dǎo)向,二者聯(lián)系越緊密,關(guān)系越明確,勝任力模型對(duì)企業(yè)的效用越大。如何建立一個(gè)結(jié)果導(dǎo)向型的勝任力模型,應(yīng)從如下方面入手:

首先,在描述勝任力特征時(shí)盡量使用結(jié)果導(dǎo)向的語(yǔ)言,以“培養(yǎng)人才”這個(gè)勝任力特征為例,在定義這個(gè)勝任力時(shí),應(yīng)描述為“經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反饋意見,激勵(lì)其改進(jìn)工作方法以使其迅速實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展”,而不僅僅是“經(jīng)常為下屬提供有建設(shè)性的反饋意見,激勵(lì)其改進(jìn)工作方法”。前一種描述明確了該項(xiàng)行為的結(jié)果,企業(yè)在使用勝任力模型時(shí)能使員工清楚地了解滿足該項(xiàng)勝任力期望的結(jié)果而不僅僅是行為本身。

其次,要平衡勝任力特征對(duì)企業(yè)各方的影響,既要滿足企業(yè)所有者的利潤(rùn)目標(biāo),又要滿足員工的生存及發(fā)展目標(biāo),還要滿足外部客戶及其他各方的利益要求。這就對(duì)勝任力特征的選取及定義提出了非常高的要求,一個(gè)通行的做法是建立勝任力矩陣,對(duì)于每一個(gè)勝任力特征,分“企業(yè)管理能力”、“員工發(fā)展”、“客戶發(fā)展”及“投資者結(jié)果”等幾個(gè)方面進(jìn)行定義,將各方面的要求綜合起來(lái)就構(gòu)成一個(gè)完整的勝任力模型。

2、結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略、能力及價(jià)值觀構(gòu)建反映企業(yè)特色的勝任力模型

一個(gè)有效的勝任力模型必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值觀緊密相連,它必須支持企業(yè)達(dá)到預(yù)設(shè)的目標(biāo),而不是單純總結(jié)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)。因此,在建立勝任力模型時(shí),應(yīng)重點(diǎn)確定并延伸能反映對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要的領(lǐng)導(dǎo)者及其他員工的具體行為的勝任力特征。這樣做的另一個(gè)好處是幫助企業(yè)建立與其他企業(yè)相區(qū)別的管理風(fēng)格和理念,避免管理雷同現(xiàn)象。此外,要在勝任力模型中反映企業(yè)的價(jià)值觀,一方面能使價(jià)值觀這類比較模糊的概念通過(guò)行為描述更易被員工理解和接受,另一方面能使勝任力模型與眾不同,具有獨(dú)特性。

需要注意的是,要真正做到將勝任力模型與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力及價(jià)值觀相結(jié)合,還必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化不斷對(duì)勝任力模型進(jìn)行調(diào)整,這是一項(xiàng)不能間斷更不能忽視的工作。有的企業(yè)建立勝任力模型后就將其作為檢驗(yàn)員工的唯一不變的標(biāo)準(zhǔn),直接導(dǎo)致勝任力模型使用效果的降低。

3、勝任力模型必須覆蓋企業(yè)從高到低各層級(jí)員工

構(gòu)建一個(gè)成功的勝任力模型,必須關(guān)注兩方面的問(wèn)題:首先,一個(gè)企業(yè)的勝任力模型對(duì)所有的員工而言應(yīng)該是具有可比性的,一個(gè)員工可以通過(guò)勝任力模型評(píng)估自己與優(yōu)秀者之間的差距,有針對(duì)性地進(jìn)行提高并實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展,當(dāng)其晉升到一個(gè)更高層次的崗位后,仍應(yīng)使用與其前一層級(jí)崗位使用的勝任力特征可比的勝任力,有的勝任力模型割裂了不同層級(jí)崗位勝任力的可比性和連續(xù)性,導(dǎo)致員工在其職業(yè)發(fā)展道路上感受不到進(jìn)步,影響了勝任力的效果。

其次,勝任力模型中每一個(gè)勝任力都應(yīng)該根據(jù)員工的不同職責(zé)需求設(shè)定不同級(jí)別,這樣員工能清楚地了解自己在每一個(gè)勝任力上發(fā)展的方向和最終目標(biāo)?,F(xiàn)在大多數(shù)的勝任力模型都對(duì)勝任力進(jìn)行了級(jí)別的劃分,但是有些劃分的科學(xué)性較差,層次不明顯。

4、勝任力模型必須與企業(yè)各項(xiàng)管理系統(tǒng)相融

一個(gè)勝任力模型,如果不能與企業(yè)的管理系統(tǒng)相結(jié)合,就無(wú)法發(fā)揮其預(yù)定的作用,這些管理系統(tǒng)主要包括:人力資源管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

① 人力資源管理系統(tǒng)

首先,勝任力模型應(yīng)適用于招聘與選拔工作,企業(yè)可以依據(jù)應(yīng)聘者或員工的表現(xiàn)與勝任力模型的匹配程度,作出聘用和升降級(jí)的決策,并因此而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);

其次,勝任力模型應(yīng)有助于員工潛力的開發(fā)與發(fā)展。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)員工的實(shí)際能力與勝任力模型要求的比較,根據(jù)差距進(jìn)行員工潛力開發(fā)與培養(yǎng),并安排合理的培訓(xùn)計(jì)劃;

最后,勝任力模型應(yīng)適用于企業(yè)的員工績(jī)效考核及管理工作。如果勝任力是根據(jù)企業(yè)的結(jié)果導(dǎo)向選擇的,那么按照勝任力的要求評(píng)價(jià)員工的績(jī)效并據(jù)此進(jìn)行激勵(lì)和開發(fā)就能引導(dǎo)企業(yè)向既定的方向發(fā)展、實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,要在績(jī)效管理工作中靈活運(yùn)用勝任力模型。

② 信息管理系統(tǒng)

要根據(jù)企業(yè)信息系統(tǒng)現(xiàn)狀構(gòu)建勝任力模型,并根據(jù)勝任力模型所需要的信息系統(tǒng)支持不斷建設(shè)信息系統(tǒng)。例如,員工能隨時(shí)掌握其勝任力評(píng)估動(dòng)態(tài)結(jié)果及對(duì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整;信息系統(tǒng)具備 360 度評(píng)估及其他相關(guān)功能等。

③ 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

利用財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能有效地衡量勝任力模型的效果,使決策更加科學(xué)。在構(gòu)建勝任力模型時(shí),盡量選取可以利用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的勝任力,并在使用時(shí)將勝任力評(píng)估結(jié)果與財(cái)務(wù)信息結(jié)合起來(lái),調(diào)整勝任力的等級(jí)。

四、中華-博略咨詢“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”簡(jiǎn)介

中華-博略現(xiàn)代咨詢(北京)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中華-博略咨詢”)長(zhǎng)期致力于中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)包括人力資源管理在內(nèi)的整體管理水平的提升,勝任力模型是我們的切入點(diǎn)和核心產(chǎn)品之一。中華-博略咨詢?cè)趪?guó)有企業(yè)勝任力模型研究方面投入了大量的人力和資源,對(duì)國(guó)內(nèi)外勝任力模型理論及實(shí)踐進(jìn)行了深層次的研究和剖析,并對(duì)數(shù)十家國(guó)有大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了相關(guān)的訪談和問(wèn)卷調(diào)查,形成了一套專門為我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型。

在過(guò)去的三個(gè)月中,中華-博略咨詢?cè)趪?guó)內(nèi)某大型能源行業(yè)國(guó)有企業(yè)中實(shí)施勝任力模型構(gòu)建和運(yùn)用,并開展了對(duì)該企業(yè)的高級(jí)管理人員的關(guān)鍵行為訪談( BEI )工作,利用訪談結(jié)果進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì),初步建立了該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型,并正在進(jìn)行進(jìn)一步的驗(yàn)證與修正工作。本次項(xiàng)目的階段性成果充分證明了中華-博略咨詢的“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”是經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的。

1、中華-博略咨詢“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”概況

中華-博略咨詢認(rèn)為,大型國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力以及溝通能力這三大類基本勝任力,在每一類勝任力下又分別包含 3 - 7 個(gè)勝任力特征。這三大類 12 小項(xiàng)勝任力構(gòu)成了中華-博略咨詢的“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”,如圖 1 所示:

圖1:勝任力模型

勝任力通過(guò)對(duì)行為特征的描述區(qū)分級(jí)別,在中華-博略咨詢的“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”中,每一個(gè)勝任力特征都劃分為 5 個(gè)等級(jí),在運(yùn)用勝任力模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為表現(xiàn)和各等級(jí)的具體描述,確定其在某一個(gè)勝任力特征上的匹配等級(jí),以決策力為例,如圖 2 所示。

圖2:決策力等級(jí)圖

2、“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的運(yùn)用

“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”在培訓(xùn)發(fā)展、招聘任用、報(bào)酬晉升以及考核評(píng)估等方面將發(fā)揮重要作用,如圖 3 所示。

圖3:“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的運(yùn)用

① 招聘與任用

大型國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,是帶領(lǐng)企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的中堅(jiān)力量,運(yùn)用“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”,一方面可以在內(nèi)部后備人才中篩選出符合勝任力模型要求的優(yōu)秀者,又可以在眾多外部應(yīng)聘者中科學(xué)、合理并迅速地選擇最適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的合適領(lǐng)導(dǎo)人選,避免了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)選拔與任用過(guò)程中只重視考察應(yīng)聘者的知識(shí)、技能等外顯特征,而沒(méi)有針對(duì)難以測(cè)量的核心動(dòng)機(jī)和勝任力來(lái)挑選員工的弊端。

② 培訓(xùn)與發(fā)展

培訓(xùn)與發(fā)展是“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的最核心的作用之一。通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)層與相對(duì)應(yīng)的勝任力模型進(jìn)行一一比照,得出每一位領(lǐng)導(dǎo)者在每一項(xiàng)勝任力上與勝任力模型的最低要求之間的差距。并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果為每位領(lǐng)導(dǎo)者制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃,對(duì)于未達(dá)到勝任力模型最低要求的勝任力進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和發(fā)展。

③ 薪酬與激勵(lì)

通過(guò)“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”能幫助企業(yè)全面掌握對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的需求,找到激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的有效途徑和方法,有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案。

④ 考核與評(píng)估

“國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者勝任力模型”的基本原理就是將區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的基本特征歸納為領(lǐng)導(dǎo)者勝任力,利用該模型設(shè)計(jì)的考核體系,能真實(shí)地反映被考核者的綜合工作表現(xiàn),讓工作表現(xiàn)好的領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)得到回報(bào),提高員工的工作積極性。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工,根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任力模型的要求通過(guò)培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績(jī)效,達(dá)到企業(yè)對(duì)員工的期望

《勝任力素質(zhì)測(cè)評(píng)》簡(jiǎn)介

勝任力素質(zhì)測(cè)評(píng)系統(tǒng)基于國(guó)際領(lǐng)先的崗位勝任力模型理論,結(jié)合企業(yè)人力資源招聘選拔工作的實(shí)際需要,由溢海軟件研發(fā)中心的多名專家組成專項(xiàng)研究小組歷時(shí)2年開發(fā)完成。為了更好地適應(yīng)用戶需要,貼近hr的工作實(shí)際,目前為止系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行過(guò)2次大規(guī)模升級(jí),新的升級(jí)計(jì)劃正在醞釀中。

系統(tǒng)提供5大類23個(gè)素質(zhì)測(cè)評(píng)維度,并預(yù)置12類職位模板,根據(jù)不同崗位的勝任力要求測(cè)量不同的內(nèi)容,并給出測(cè)試者與職位要求的整體契合程度,方便hr進(jìn)行不同應(yīng)聘者間的比較。與此同時(shí),hr可以根據(jù)職位需要自主選擇測(cè)試內(nèi)容并自主定義選拔標(biāo)準(zhǔn),真正做到“適職而配”。

核心價(jià)值:

一、基于職位要求的測(cè)評(píng):只測(cè)職位需要的內(nèi)容,節(jié)省時(shí)間;

二、科學(xué)計(jì)算應(yīng)聘者與職位要求的匹配度:判斷應(yīng)聘者和用人標(biāo)準(zhǔn)之間整體的匹配吻合程度;

三、整合多種測(cè)評(píng)方式:提供針對(duì)個(gè)人的面試問(wèn)題,提高面試效率;

四、強(qiáng)大的自定義功能:根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)靈活定制測(cè)試內(nèi)容,并可根據(jù)績(jī)優(yōu)員工表現(xiàn)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),提高測(cè)評(píng)的針對(duì)性和預(yù)測(cè)力。

一、勝任力研究溯源,二、勝任力的概念及分類,1.門檻類勝任力,2.區(qū)辨類勝任力,3.轉(zhuǎn)化類勝任力,三、competency vs competence,四、勝任力模型構(gòu)建方法,1.歸納法,2.演繹法,3.限定選項(xiàng)法,作者簡(jiǎn)介,

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設(shè)高峰會(huì)議召開以來(lái),人力資源能力建設(shè)的問(wèn)題得到了日益深入的關(guān)注和思考,勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語(yǔ),成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前,很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構(gòu)的誤區(qū),一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進(jìn)行勝任力模型的建構(gòu)和應(yīng)用,結(jié)果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構(gòu)建方法等多方面進(jìn)行了詳細(xì)的論述,希望能給企業(yè)構(gòu)建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力(Competence)來(lái)自拉丁語(yǔ)Competere,意思是適當(dāng)?shù)?國(guó)內(nèi)有人譯作素質(zhì)、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用最早可追溯到美國(guó)古典管理學(xué)家泰勒(Taylor)1911年通過(guò)"時(shí)間一動(dòng)作研究"對(duì)勝任力進(jìn)行的分析和研究。Flanagan (1954)首先提出"關(guān)鍵事件"方法,根據(jù)公司管理者的工作分析,認(rèn)定7個(gè)管理者工作要素,即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)、員工監(jiān)督、人際協(xié)調(diào)、與員工的接觸和交往、工作的組織計(jì)劃與準(zhǔn)備以及勞資關(guān)系,也被認(rèn)為是勝任力研究的萌芽階段。

1958年,美國(guó)哈佛大學(xué)終身榮譽(yù)教授、國(guó)際著名心理學(xué)家戴維。麥克萊蘭(David C.McClland)主編了一本題為《才能與社會(huì):人才識(shí)別的新角度》的書,闡述了具有某些個(gè)性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績(jī)效之間的相關(guān)性問(wèn)題,被認(rèn)為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端,其書中所使用的Talent一詞,也就是后來(lái)所使用的competence的前身。

1959年,美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。懷特(Robert White)在《心理學(xué)評(píng)鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵(lì):勝任力的概念》,在文章中第一次正式提到與"人才識(shí)別"和"個(gè)人特性"有關(guān)聯(lián)意義的competence一詞。1963年,羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關(guān)系勝任力》,對(duì)勝任力和社會(huì)生活關(guān)系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國(guó)心理學(xué)家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討,1973年,戴維。麥克萊蘭博士在其具有標(biāo)志意義的文章《測(cè)量勝任力而非智力》(Testing for Competence rather than Intelligence)中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測(cè)量勝任力而非智力》一文的發(fā)表,標(biāo)志著勝任素質(zhì)體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測(cè)量勝任力而非智力》一文中并沒(méi)有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍(Lyle M.Spencer)1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義:勝任力就是個(gè)體所具備的某種或某些潛在特質(zhì),這些特質(zhì)與高績(jī)效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系。在這個(gè)基礎(chǔ)上,麥克萊蘭又追加說(shuō),這些個(gè)人特質(zhì)在人格中扮演深層次、持久性的角色,它們能夠準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出一個(gè)人在復(fù)雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年,斯班舍在其著作《勝任素質(zhì)評(píng)估方法》中再次對(duì)勝任力的定義進(jìn)行了辨析:勝任力可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價(jià)值觀、具體知識(shí)化、任職或行為技能——也就是可以被準(zhǔn)確測(cè)量或計(jì)算的某些個(gè)體特性,這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績(jī)效執(zhí)行者和一般績(jī)效執(zhí)行者,或者說(shuō)能夠明確地區(qū)別出高績(jī)效執(zhí)行者和低效率的績(jī)效執(zhí)行者。

綜上所述,勝任力就是用行為方式描述出來(lái)的員工需要具備的知識(shí)、技能、能力和特質(zhì),是個(gè)體能夠達(dá)到某個(gè)職位的績(jī)效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì),具有可指導(dǎo)、可觀察和可衡量三個(gè)特征。

在建構(gòu)勝任力模型時(shí),一般將勝任力分為三類:門檻類勝任力(threshold competencies)、區(qū)辨類勝任力(differentiating competencies)和轉(zhuǎn)化類勝任力(transformational competencies)。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)而界定出的一些最低標(biāo)準(zhǔn)要求。一般說(shuō)來(lái),提高門檻類勝任力與取得更高的績(jī)效之間并沒(méi)有太大的關(guān)系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)等等,是進(jìn)入某個(gè)職業(yè)的最基本的素質(zhì),也是能力繼續(xù)提升的基礎(chǔ)素質(zhì)。

2.區(qū)辨類勝任力

區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績(jī)效者和績(jī)效平平者區(qū)分開來(lái)的素質(zhì)。比如說(shuō)主動(dòng)性、影響力和結(jié)果導(dǎo)向等等。區(qū)辨類素質(zhì)并不是一成不變的,而是可以通過(guò)特定的方法來(lái)加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中,要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高,因?yàn)楦邉偃瘟梢援a(chǎn)生高績(jī)效。

3.轉(zhuǎn)化類勝任力

轉(zhuǎn)化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質(zhì),一旦他們?cè)谶@種勝任力上得到改善和提高,那么將會(huì)大大提高他們的工作績(jī)效。例如。"開發(fā)他人"、"系統(tǒng)思考"、"復(fù)原力"等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當(dāng)然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個(gè)想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉(zhuǎn)化類勝任力的開發(fā)和提高。

三、Competency VS Competence

企業(yè)要研究勝任力,構(gòu)建勝任力模型,就必須厘清competency與competence的關(guān)系。而關(guān)于competency與competence關(guān)系的討論,從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。學(xué)者Berman認(rèn)為,competency與competence在人力資源管理領(lǐng)域是有區(qū)別的。他認(rèn)為competency是勝任力的表現(xiàn),是用來(lái)了解和識(shí)別優(yōu)秀績(jī)效、行為、功能性技能,而competence是以觀察的功能型的技能為基礎(chǔ)的,主要強(qiáng)調(diào)整合的功能方面。McClelland認(rèn)為,competence實(shí)指?jìng)€(gè)體履行工作職責(zé)和取得績(jī)效的能力,而competency則集中關(guān)注個(gè)體在一個(gè)特定情景下的實(shí)際行為和績(jī)效。國(guó)際人力資源管理研究院則認(rèn)為有必要對(duì)competency和competence這兩個(gè)詞做出更清晰的界定和對(duì)比,competence是一個(gè)抽象的、籠統(tǒng)的概念,狹義地講,它指的是個(gè)體能夠達(dá)成某個(gè)職位的績(jī)效要求的一種狀態(tài)或綜合品質(zhì)。相比之下,competency則是對(duì)于一個(gè)個(gè)具體的職位或工作任務(wù)而言的特質(zhì)或特征。也就是說(shuō),competence具體到某個(gè)特殊的職位或任務(wù)上時(shí),就可以提煉出一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)具體的competency.綜上所述,competency與competence之間是有區(qū)別的,competence是"勝任力"的意思,而competency則是"勝任特征"的意思。筆者認(rèn)為,從數(shù)學(xué)角度來(lái)說(shuō),competence就是一個(gè)集合,而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構(gòu)建方法

勝任力模型是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需具備勝任力項(xiàng)目的集合。即CM= {CIi︱=1,2,3,…,n} CM表示勝任力模型,CI表示勝任力項(xiàng)目,CIi即第i個(gè)勝任力項(xiàng)目,n表示勝任力項(xiàng)目的數(shù)目。

當(dāng)前構(gòu)建勝任力模型主要有三種方法:歸納法、演繹法和限定選項(xiàng)法。

1.歸納法

這是一種通過(guò)對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納,形成勝任能力模型的方法。此方法運(yùn)用的主要工具有關(guān)鍵樣本法和行為事件訪談法,其中運(yùn)用最多的最主要的工具當(dāng)屬"行為事件訪談法(Behavioral Event Interview,簡(jiǎn)稱BEI)".作為一種用來(lái)收集被訪者個(gè)人特質(zhì)的訪談方法,BEI有如下基本假設(shè):(1)在每個(gè)崗位上都有一些高績(jī)效者。高績(jī)效者和績(jī)效平平者的人采取的工作方式是不同的;(2)高績(jī)效者之所以能采取不同的工作方式,是因?yàn)樗麄兙邆湟话闳怂鶝](méi)有的某些特質(zhì);(3)通過(guò)研究高績(jī)效者和績(jī)效平平者之間的差異,可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì)。

在這些基本假設(shè)下,BEI憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問(wèn)來(lái)詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素,收集其過(guò)去的行為和真實(shí)想法,從中發(fā)掘有價(jià)值的個(gè)人特質(zhì)。通過(guò)BEI的對(duì)象同時(shí)包括高績(jī)效者和業(yè)績(jī)平平者,并通過(guò)對(duì)訪談結(jié)果的比較分析,發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績(jī)效的那些特質(zhì),作為建立勝任力模型的素材。通過(guò)BEI獲取大量的"原始素材"后,咨詢顧問(wèn)對(duì)這些信息進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級(jí)等加工過(guò)程,并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀中推導(dǎo)出特定員工群體所需的導(dǎo)致高績(jī)效特質(zhì)的方法。主要應(yīng)用工具為小組討論。演繹法的基本假設(shè)是:勝任力模型作為對(duì)任職者的一套個(gè)人特質(zhì)的要求,其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),并體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀。演繹法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過(guò)程,其基本步驟如下:

(1)厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀;(2)推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé);(3)推導(dǎo)導(dǎo)致高績(jī)效所需要具備的特質(zhì)。

通常我們通過(guò)分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來(lái)完成這個(gè)推導(dǎo)過(guò)程。分組訪談的對(duì)象既包括勝任力模型的直接針對(duì)人群,也包括其他了解情況的相關(guān)人員。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過(guò)篩選、分類、分級(jí)等專業(yè)處理過(guò)程,以最終形成勝任力模型。

3.限定選項(xiàng)法

這是勝任力模型建立的一種簡(jiǎn)便方法。通常由專業(yè)顧問(wèn)根據(jù)對(duì)組織的初步了解,提出一組相當(dāng)數(shù)量的勝任力項(xiàng)目,然后通過(guò)相關(guān)人員集體討論的方式進(jìn)行幾輪篩選和調(diào)整,最終確定一套能力項(xiàng)目作為勝任力模型。限定選項(xiàng)法的科學(xué)性相比歸納法和演繹法要差一些,但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問(wèn)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和組織管理者多年的管理經(jīng)驗(yàn),并且此方法成本要比前兩種低得多,工作周期也較短,在實(shí)際操作中也是一種不錯(cuò)的選擇。但是要注意的是,一定要選擇那些有實(shí)力的咨詢企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)

勝任力模型的“過(guò)度現(xiàn)代化”誤區(qū)

勝任力模型在我國(guó)近幾年發(fā)展迅猛,企業(yè)界掀起了一場(chǎng)勝任力模型運(yùn)動(dòng),幾乎所有的咨詢公司都將開發(fā)勝任力模型作為公司的一個(gè)重要咨詢項(xiàng)目,有7成以上的效益良好的大中型企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立自己的勝任力模型。然而,實(shí)踐的效果卻令人失望,真正能將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理實(shí)踐,提高企業(yè)管理效能的企業(yè)還不到1%.要究其原因,首先應(yīng)審視勝任力模型熱潮本身。我們將勝任力模型應(yīng)用到人力資源管理中的過(guò)程不是一個(gè)合理的過(guò)程,出現(xiàn)了“過(guò)度現(xiàn)代化”。具體說(shuō)來(lái),主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1.過(guò)度擴(kuò)大化

勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法,運(yùn)用勝任力模型只是用來(lái)評(píng)價(jià)人、認(rèn)識(shí)人、了解人是不是勝任某項(xiàng)工作,不可能包羅萬(wàn)象,解決人力資源管理中的所有問(wèn)題。根據(jù)勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識(shí)、技能,依次到水面的價(jià)值觀、自我認(rèn)識(shí)、特質(zhì),直到最底層的動(dòng)機(jī),都綜合在勝任力里面,而且越是底層的東西對(duì)績(jī)效起的作用越大。但是對(duì)于越是深層的勝任力越是難以認(rèn)識(shí),這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的瓶頸。

近幾年,我國(guó)企業(yè)界掀起一場(chǎng)勝任力模型的運(yùn)動(dòng),許多企業(yè)通過(guò)咨詢公司或聘請(qǐng)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人力資源高層管理者建立本企業(yè)的勝任力模型。仿佛找到了解決管理中的種種問(wèn)題的靈丹妙藥,迅速的“擴(kuò)大”到人力資源管理的各個(gè)方面,對(duì)各個(gè)職位都建立了相應(yīng)的勝任力模型,甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)勝任力模型的過(guò)度擴(kuò)大化的應(yīng)用,在管理實(shí)踐中產(chǎn)生了許多問(wèn)題,由此,又有人得出勝任力模型不夠有效的結(jié)論。其實(shí)根本問(wèn)題是對(duì)勝任力模型認(rèn)識(shí)不清、應(yīng)用不當(dāng)。

對(duì)勝任力模型這一工具的合理應(yīng)用,要以對(duì)其的清楚認(rèn)識(shí)為出發(fā)點(diǎn)。目前,建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法(BEI,behavioral event interview)、專家小組法、問(wèn)卷調(diào)查法、面試、情景測(cè)驗(yàn)等,其中以行為事例訪談法效果最佳、應(yīng)用最廣。熟悉勝任力模型的人都知道,典型行為源自行為事例訪談,但即便訪談信息充分,要想在每一個(gè)特質(zhì)每一個(gè)水平上列舉出恰當(dāng)?shù)牡湫托袨橐琅f是件很頭痛的事情。因?yàn)樾袨榭梢耘e例,但永遠(yuǎn)不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚,模型研究者往往絞盡腦汁費(fèi)力琢磨,最后仍不免流于文字游戲。并且,行為事例訪談法是這一種專業(yè)性很強(qiáng)的訪談分析方法,其核心技術(shù)在于對(duì)訪談資料的編碼分析,通過(guò)對(duì)編碼數(shù)據(jù)庫(kù)的比較統(tǒng)計(jì)分析,挖掘有關(guān)信息。對(duì)訪談人員、編碼人員與數(shù)據(jù)分析人員要求較高,一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見,要建立一個(gè)高質(zhì)量的勝任力模型需要解決很多困難,受諸多因素的制約,而且勝任力模型本身有許多難以解決的問(wèn)題。

當(dāng)對(duì)到勝任力模型的局限性有了清楚認(rèn)識(shí),也就認(rèn)識(shí)到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問(wèn)題的管理工具,是對(duì)勝任力模型的濫用,是對(duì)其應(yīng)用范圍的過(guò)度擴(kuò)大化。

2.過(guò)度精確化

要用好勝任力模型,首先應(yīng)認(rèn)識(shí)勝任力。什么是勝任力?勝任力是指?jìng)€(gè)體完成一定活動(dòng)與任務(wù)所具備的基本條件和基本特點(diǎn),是行為的基礎(chǔ)和根本因素。勝任力雖然是任何個(gè)體身上的一種客觀實(shí)在,但卻是看不見、摸不著、說(shuō)不清的東西,具有隱蔽性和抽象性??梢姡瑒偃瘟Ρ旧硎悄:磺宓?,不能精確量化的。

有些企業(yè)由于對(duì)勝任力認(rèn)識(shí)不清,在建立勝任力模型時(shí),為了便于其應(yīng)用,一味追求量化結(jié)果,陷入了過(guò)度精確化的誤區(qū)。

大部分勝任力模型中都會(huì)包括特質(zhì)、特質(zhì)定義和典型行為描述三個(gè)內(nèi)容。這些內(nèi)容都是難以量化的,如其中典型行為是為了讓使用者更好的理解模型中各個(gè)勝任特質(zhì)的含義,如果過(guò)分精益求精,強(qiáng)求一定要區(qū)分清楚3分的行為和 4分的行為到底差在那里,差到多少,就會(huì)陷入無(wú)窮無(wú)盡的細(xì)節(jié),越要分得精細(xì),就越容易陷入一種偏執(zhí)、荒謬的境地,而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過(guò)猶不及。如果說(shuō)“書不盡言,言不盡意”是“不及”,那么上面這種情況就是“過(guò)”了,結(jié)果是“言以害意”。

禪宗講究“不立文字,直指人心”,意思是:越是說(shuō)得多,越是過(guò)分執(zhí)著于文字,便離大道越遠(yuǎn)。同樣道理,用行為描述定義特質(zhì)水平當(dāng)適可而止。說(shuō)得越多,看的人就越不容易明白,聽的人就越容易引起歧義,用的人就越糊涂。事實(shí)上,從使用的角度來(lái)看,定義、說(shuō)明之類越簡(jiǎn)單越容易理解,用起來(lái)也就越方便。對(duì)難以清楚的深層次特征的精確量化,就是失真,就是過(guò)度的精確化。

3.過(guò)度制度化

在勝任力模型的應(yīng)用中,許多企業(yè)一旦勝任力模型建立,就以其作為許多人力資源管理模塊的唯一標(biāo)準(zhǔn),以制度的形式加以固化。

現(xiàn)在,許多企業(yè)在建立勝任力模型后,就將其作為一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)用在招聘選拔、績(jī)效管理、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等其他人力資源管理領(lǐng)域。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到勝任力模型是不同于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或任職資格。勝任力模型關(guān)注的是深層次特征。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注的是業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度。任職資格關(guān)注的是知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。這兩者關(guān)注的是員工應(yīng)具備的淺層次特征,可測(cè)性、可比性比較好。三者只能相互補(bǔ)充,不可能相互替代,例如:在招聘選拔上,可根據(jù)勝任力模型和任職資格的特征,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標(biāo)準(zhǔn),把勝任力模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn),將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容,把勝任力模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容,而將績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為招聘結(jié)果的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)在應(yīng)用勝任力模型的過(guò)程時(shí),應(yīng)該明白自己要的是員工出色的業(yè)績(jī),探究勝任力是為了追求績(jī)效。如果沒(méi)有出色的績(jī)效,員工有多好的勝任力對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是沒(méi)有意義的。勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔助性工具其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用只有融入到績(jī)效管理、招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作中其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。

由此可見,把勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的標(biāo)準(zhǔn)和根本制度難免有“過(guò)度制度化”之嫌。

要更好的運(yùn)用勝任力模型,避免“過(guò)度現(xiàn)代化”,應(yīng)當(dāng)注意:

1.合理定位

應(yīng)該認(rèn)識(shí)到勝任力模型僅僅是人力資源管理的一種工具,不可能解決所有問(wèn)題。首先應(yīng)明確勝任力模型不是適用于所有人力資源管理模塊。雖然勝任力模型已經(jīng)很好的運(yùn)用到招聘、培訓(xùn)、和績(jī)效管理中,但不適合用于薪酬管理。因?yàn)檫@對(duì)使用者要求太高了:一是要對(duì)勝任力的標(biāo)準(zhǔn)吃的很透,二是要鐵面無(wú)私。用的不好,適得其反。要用好勝任力模型,就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到勝任力模型是人力資源管理中的一項(xiàng)輔助性工具,其本身不可能獨(dú)立的發(fā)揮作用,只有融入到人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等工作中,其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。其次應(yīng)認(rèn)識(shí)到不是所有職位需要建立勝任力模型。聯(lián)合利華建立勝任力模型時(shí),就把研發(fā)人員去掉了。因?yàn)閷?duì)研發(fā)人員的考察項(xiàng)目主要是智商和專業(yè)技能,比較容易直接測(cè)量,勝任力主要測(cè)量的對(duì)象情商所占的比重較小。

2.適當(dāng)量化

勝任力模型的建立和應(yīng)用既是主觀的又是客觀的。建立的過(guò)程需要專業(yè)人員從訪談中提煉出某個(gè)職位應(yīng)具備的勝任力,雖然提煉的依據(jù)收集到的客觀信息,但是提煉的過(guò)程又是一種主觀能動(dòng)性的體現(xiàn)與發(fā)揮,不是對(duì)現(xiàn)有行為或特征信息的簡(jiǎn)單綜合。應(yīng)用的過(guò)程中也要依據(jù)行為來(lái)判斷勝任力,類似與建立的過(guò)程。其主觀性的特征決定了如果對(duì)勝任力過(guò)度的精確量化,就會(huì)影響主觀能動(dòng)性的發(fā)揮,不符合勝任力模型的特征。適當(dāng)量化,在一定的客觀基礎(chǔ)留有主觀發(fā)揮的余地,是對(duì)勝任力模型最恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用。

3.基于戰(zhàn)略

建立勝任力模型要清楚了解公司的戰(zhàn)略,離開公司的戰(zhàn)略做勝任力模型,就變成了“為模型而模型”,失去了方向。

實(shí)踐中很多企業(yè)從個(gè)體的角度出發(fā),按“冰山模型”將勝任力分為行為、知識(shí)、技能、個(gè)性特征等要素來(lái)建立勝任力模型。這種傳統(tǒng)的勝任力分類方法符合人們的常識(shí)和理解,但卻容易造成對(duì)勝任力概念的曲解,甚至使勝任力模型的建立在方向上出現(xiàn)偏差。對(duì)單個(gè)職位進(jìn)行分析容易使對(duì)組織整體概貌的把握出現(xiàn)偏差,難免會(huì)“只見樹木,不見森林”。組織戰(zhàn)略是組織行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,勝任力模型的建立也應(yīng)當(dāng)從組織戰(zhàn)略出發(fā)。分析戰(zhàn)略達(dá)成所需的組織能力,繼而形成公司級(jí)通用勝任力。而針對(duì)不同的職族和不同的崗位,則要基于對(duì)達(dá)成戰(zhàn)略所需組織能力的分解,對(duì)應(yīng)而形成的。

總的來(lái)說(shuō),勝任力模型在理論上具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性,在西方國(guó)家企業(yè)的實(shí)踐中也取得了良好的效果。但由于文化適應(yīng)性、人員勝任力以及基礎(chǔ)管理的限制,注定現(xiàn)階段它還無(wú)法在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)真正運(yùn)行,而只能作為一種觀念的引入,影響傳統(tǒng)人力資源管理體系。如果在勝任力模型的應(yīng)用上不但要趕上西方,而且比西方更西方,也比西方更現(xiàn)代化,那就陷入“過(guò)度現(xiàn)代化”的誤區(qū)。

小資料:

始于20世紀(jì)60年代后期的勝任力模型研究發(fā)展至今,已成為人力資源理論研究的一個(gè)重要內(nèi)容。 1993年,美國(guó)心理學(xué)家斯班瑟首次針對(duì)勝任力模型給出了一個(gè)較完整的定義,即勝任力模型是指和參照效標(biāo)(優(yōu)秀的績(jī)效或合格的績(jī)效)有因果關(guān)系的個(gè)體深層次特征。

對(duì)于現(xiàn)代化(Modernization )社會(huì)學(xué)家韋伯認(rèn)為是把所謂的“工具的理性”用之于人類生活的各個(gè)領(lǐng)域,是一種“合理化”過(guò)程?!斑^(guò)度現(xiàn)代化”(excessive modernization)指的是失去理性的現(xiàn)代化,不考慮整個(gè)宏觀環(huán)境的現(xiàn)代化。具體表現(xiàn)在過(guò)度的制度化、擴(kuò)大化、專業(yè)化、精確化和管理化

如何保證勝任力模型的構(gòu)建與應(yīng)用?

有的公司不愿意建立勝任力模型,因?yàn)檫@需要投入巨大的人力、物力和資金,建模過(guò)程需要廣泛的資源支持。有的公司花大價(jià)錢請(qǐng)咨詢公司幫自己建立勝任力模型,但是人力資源部門對(duì)其應(yīng)用僅停留在發(fā)工資、記考勤上,建立的模型根本沒(méi)辦法用到實(shí)踐中去。還有的公司在應(yīng)用模型去評(píng)價(jià)員工的時(shí)候,不能統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),使得結(jié)果存在極大偏差……

總之,一談到在企業(yè)中引入勝任力模型就有無(wú)數(shù)的問(wèn)題困擾著大家。那么,勝任力模型究竟能不能在中國(guó)的企業(yè)生根發(fā)芽、茁壯成長(zhǎng)呢?

勝任力模型(也被稱為素質(zhì)模型/資質(zhì)模型)是根據(jù)企業(yè)的需要制訂的人力資源質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),它清晰地界定了產(chǎn)生優(yōu)秀績(jī)效所必需的行為特征,幫助企業(yè)了解員工的能力素質(zhì)水平和改進(jìn)重點(diǎn)。很多西方企業(yè)早已開始嘗試建立基于勝任力模型的人力資源管理系統(tǒng),并且將其應(yīng)用到人才發(fā)展的整個(gè)周期,以使人才的發(fā)展與企業(yè)的戰(zhàn)略要求保持一致。

從上世紀(jì)90年代起至今,勝任力模型不僅改變了美國(guó)外交官的選拔,還徹底革新了歐美企業(yè)人才選拔的模式與標(biāo)準(zhǔn)。與一些管理理念與工具一樣,作為一項(xiàng)在西方國(guó)家行之有效的舶來(lái)工具,也受到中國(guó)企業(yè)的追捧。然而引入勝任力模型的企業(yè)越多,來(lái)自企業(yè)的質(zhì)疑聲也越高。它不僅從名稱上甚至在模型結(jié)構(gòu)、內(nèi)容上,在不同的企業(yè)中可謂是五花八門。其中確有部分模型的質(zhì)量不高。除此之外,還有一些問(wèn)題,如:對(duì)建立勝任力模型時(shí)花費(fèi)不菲,耗時(shí)耗力,完成之后卻只能束之高閣,不知如何使用等。

那么,問(wèn)題出在哪兒呢?如何保證勝任力模型構(gòu)建與成功應(yīng)用呢?

選擇適合企業(yè)的建模方式

談到建立勝任力模型,大家自然會(huì)想到麥克利蘭先生所創(chuàng)的方法,即通過(guò)對(duì)照績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效普通的樣本人群找出差異素質(zhì),俗稱歸納法。但此方法的運(yùn)用對(duì)企業(yè)環(huán)境有較為嚴(yán)格的要求,比如,需要有符合統(tǒng)計(jì)要求的樣本人群與熟練掌握行為事件訪談法的專業(yè)調(diào)研人員等,這也是勝任力模型價(jià)格不菲的重要原因。

一個(gè)企業(yè)建立勝任模型時(shí),必須遵照以下基本程序。首先,確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),比如,企業(yè)營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、管理風(fēng)格、員工滿意度;從企業(yè)內(nèi)部找出一定數(shù)量的績(jī)效優(yōu)異的管理者和績(jī)效平平的管理者建立標(biāo)準(zhǔn)樣本。其次,進(jìn)行大規(guī)模訪談、調(diào)研、收集數(shù)據(jù)信息,這當(dāng)中可以采用BEI(行為事件訪談法)、問(wèn)卷調(diào)查、評(píng)價(jià)中心、專家評(píng)議等方法;調(diào)研結(jié)束后專業(yè)人員對(duì)訪談結(jié)果進(jìn)行編碼,對(duì)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行分析。然后確定崗位勝任力內(nèi)容,并確定、描述勝任力的等級(jí),建立勝任素質(zhì)模型。模型建好后應(yīng)不斷在實(shí)踐中驗(yàn)證、改進(jìn)。

模型中的勝任力指標(biāo)是對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行編碼處理后選取的。很多企業(yè)在應(yīng)用此方法時(shí),調(diào)研對(duì)象受到客觀條件的限制往往只有寥寥數(shù)人。結(jié)果當(dāng)然缺乏準(zhǔn)確性與說(shuō)服力。行為事件訪談法盡管有基本的套路可循,但如何與訪談對(duì)象建立信任關(guān)系,并運(yùn)用技巧引導(dǎo)對(duì)方“娓娓道來(lái)”獲得寶貴的“故事”,則需要經(jīng)過(guò)專業(yè)的培訓(xùn)與一定的實(shí)踐磨練才能達(dá)到所需效果。沒(méi)有好的調(diào)研訪談與分析人員也是很多企業(yè)模型構(gòu)建不成功的重要原因。

實(shí)際上,建立勝任力模型有多種方法可循,如借鑒已有的勝任力模型庫(kù)、內(nèi)外部專家研討法、測(cè)評(píng)建模法、針對(duì)績(jī)效優(yōu)異者的行為事件訪談法等,這些方法都是被實(shí)踐證明行之有效的。企業(yè)完全可以根據(jù)自己的情況(最好是在專業(yè)人員的指導(dǎo)下)選擇適合自己的建模方法。采用這些方法建立起來(lái)的勝任力模型,其信度與效度略微低于樣本對(duì)照的實(shí)證式建模法建立的勝任力模型,但相對(duì)而言往往更為經(jīng)濟(jì),也具備足夠的應(yīng)用指導(dǎo)意義。而樣本對(duì)照的實(shí)證式建模方法是行為事件訪談法的一種,主要是對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談,并對(duì)比分析訪談結(jié)論,發(fā)現(xiàn)那些能夠?qū)е聝山M人員績(jī)效差異的關(guān)鍵行為特征,繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特征。運(yùn)用此方法需要同時(shí)具備3個(gè)條件:建模的崗位非常重要,沒(méi)有行業(yè)榜樣可借鑒,并且企業(yè)具備樣本對(duì)照行為事件訪談建模所需的技術(shù)要求。

對(duì)績(jī)效優(yōu)異者的行為事件訪談建模與樣本對(duì)照的實(shí)證式建模方法都要通過(guò)訪談進(jìn)行,區(qū)別在于前者只對(duì)績(jī)效優(yōu)秀員工進(jìn)行訪談,將優(yōu)秀者的關(guān)鍵行為特征進(jìn)行總結(jié)歸納,而后者則需要就績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般員工的關(guān)鍵行為進(jìn)行對(duì)比歸納。

模型須不斷修訂完善

無(wú)論是何種建模方法,由于各種主客觀原因而出現(xiàn)偏差是十分正常的事情。在素質(zhì)模型框架形成之后,還要通過(guò)實(shí)踐對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與進(jìn)一步確認(rèn)。一方面,通過(guò)與相應(yīng)職位的任職者及其上級(jí)進(jìn)行討論,確認(rèn)該模型中的素質(zhì)是否為驅(qū)動(dòng)任職者取得高績(jī)效的關(guān)鍵因素;另一方面,還可以通過(guò)素質(zhì)模型的實(shí)踐運(yùn)用來(lái)檢驗(yàn)素質(zhì)模型的有效性。

在勝任力模型構(gòu)建完成之后,不斷地對(duì)其進(jìn)行更新與完善是模型信度、效度的重要保證。在項(xiàng)目完成后一年與兩年期分別設(shè)定勝任力模型的更新點(diǎn),對(duì)照績(jī)優(yōu)人員的勝任力測(cè)評(píng)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果,對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,其優(yōu)化效果往往好于在模型構(gòu)建時(shí)期內(nèi)進(jìn)行的短期修正。

選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)

科學(xué)的勝任力模型,使企業(yè)“人才選拔有標(biāo)準(zhǔn),使用有依據(jù),考核有尺度,培訓(xùn)有目標(biāo),個(gè)人努力有方向”。解決了選人、用人、育人的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題,是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)邁出的萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。但是,模型的價(jià)值是在不斷的應(yīng)用中體現(xiàn)出來(lái)的。反之,如果不能在應(yīng)用中看到模型對(duì)企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)產(chǎn)生的好處,人們就會(huì)對(duì)模型本身的準(zhǔn)確性,甚至對(duì)構(gòu)建勝任力模型的決策的正確性產(chǎn)生質(zhì)疑。形成此種情緒或氛圍之后,想要繼續(xù)推廣勝任力模型自然會(huì)遇到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的巨大阻力。因此,如何將勝任力模型與已有的管理體系與理念結(jié)合起來(lái),用適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)工具實(shí)現(xiàn)模型作為人才選拔、培養(yǎng)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心價(jià)值,才是勝任力模型構(gòu)建的重點(diǎn)與難點(diǎn)所在。有的企業(yè)在完成了勝任力模型后,便急于引入一些勝任力培訓(xùn)產(chǎn)品或咨詢公司推薦的整套人力資源管理系統(tǒng),而沒(méi)有考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)是否可以接受。

對(duì)于大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)引入勝任力模型意味著一場(chǎng)變革的開始。受制于成本與其他客觀因素,絕大部分企業(yè)都不能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)人力資源管理體系的完整改造。所以,選好切入點(diǎn),從最容易看到效果,最容易被企業(yè)接納的環(huán)節(jié)展開,快速地讓企業(yè)全體員工看到模型帶來(lái)的實(shí)質(zhì)效果,才能讓大家有進(jìn)一步應(yīng)用勝任力模型的信心與動(dòng)力。

而有的企業(yè)在與咨詢公司合作時(shí),將建模的過(guò)程變成一個(gè)簡(jiǎn)單的訪談、統(tǒng)計(jì)與文字編輯的過(guò)程。僅派人員參與訪談安排與內(nèi)部協(xié)調(diào)。其實(shí),在建模的過(guò)程中,無(wú)數(shù)的討論會(huì)與訪談也是進(jìn)行勝任力模型的內(nèi)部宣傳、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的好時(shí)機(jī)。條件允許的情況下,企業(yè)不妨派人參與到建模中來(lái),不僅可以起到一定的過(guò)程監(jiān)督作用,還可利用實(shí)踐機(jī)會(huì)培養(yǎng)自己的人才。

“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力,認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能;戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。

一、形成背景

20世紀(jì)60年代后期,美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。許多表面優(yōu)秀的人才,在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下,麥克萊蘭博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法。在項(xiàng)目過(guò)程中,麥克萊蘭博士奠定了勝任力研究的關(guān)鍵性理論和技術(shù)。

1973年,麥克萊蘭博士在《美國(guó)心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章:(Testing for Competency RatherThan Intelligence)。文章指出:傳統(tǒng)的智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)不能預(yù)測(cè)職業(yè)成功或生活中的其它重要成就,這些測(cè)驗(yàn)對(duì)少數(shù)民族和婦女是不公平的,并且人們主觀上認(rèn)為能夠決定工作成績(jī)的一些人格、智力、價(jià)值觀等方面因素,在現(xiàn)實(shí)中并沒(méi)有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此,他強(qiáng)調(diào)回歸現(xiàn)實(shí),從第一手材料入手,直接發(fā)掘那些能真正影響工作績(jī)效的個(gè)人條件和行為特征,為提高組織效率和促進(jìn)個(gè)人事業(yè)成功做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這種直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征稱為勝任力。確定勝任力的過(guò)程需要遵循兩條基木原則:(1)能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績(jī),是判斷一項(xiàng)勝任力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。(2)判斷一項(xiàng)勝任力能否區(qū)分工作業(yè)績(jī)必須以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)。

二、什么是勝任力

“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來(lái)的個(gè)人的深層次特征,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力,認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能;戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。

本著系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則,認(rèn)為所謂勝任力,是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績(jī)優(yōu)者所具備的可以客觀衡量的個(gè)體特征及由此產(chǎn)生的可預(yù)測(cè)的、指向績(jī)效的行為特征。

勝任力是指?jìng)€(gè)體具有的、為了達(dá)成理想績(jī)效以恰當(dāng)?shù)姆绞揭回灥氖褂玫奶卣?。這些特征包括知識(shí)、技能、自我形象、社會(huì)性動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、思維模式、心理定勢(shì)、以及思考、感知和行動(dòng)的方式。

三、勝任力的結(jié)構(gòu)

從系統(tǒng)性、相關(guān)性和可操作性的原則來(lái)看,勝任力的特征結(jié)構(gòu)包括個(gè)體特征、行為特征和工作的情景條件。

個(gè)體特征

個(gè)體特征——人可以(可能)做什么,即勝任力中的“力”。它們表明人所擁有的特質(zhì)屬性,是一個(gè)人個(gè)性中深層和持久的部分,決定了個(gè)體的行為和思維方式,能夠預(yù)測(cè)多種情景或工作中的行為。

個(gè)體特征分為五個(gè)層次:

知識(shí)(個(gè)體所擁有的特定領(lǐng)域的信息、發(fā)現(xiàn)信息的能力、能否用知識(shí)指導(dǎo)自己的行為);

技能(完成特定生理或心理任務(wù)的能力);

自我概念(個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀或自我形象);

特質(zhì)(個(gè)體的生理特征和對(duì)情景或信息的一致性反應(yīng));

動(dòng)機(jī)/需要(個(gè)體行為的內(nèi)在動(dòng)力)。

這五個(gè)方面的勝任特征組成一個(gè)整體的勝任力結(jié)構(gòu),其中,知識(shí)和技能是可見的、相對(duì)表面的人的外顯特征,動(dòng)機(jī)和特質(zhì)是更隱藏的、位于人格結(jié)構(gòu)的更深層,自我概念位于二者之間。表面的知識(shí)和技能是相對(duì)容易改變的,可以通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)其發(fā)展;自我概念,如態(tài)度、價(jià)值觀和自信也可通過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)改變,但這種培訓(xùn)比對(duì)知識(shí)和技能的培訓(xùn)要困難;核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于人格結(jié)構(gòu)的最深處,難以對(duì)它進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。

上述特質(zhì)常用水中漂浮的一座冰山來(lái)描述,其中,知識(shí)和技能是可以看得見的,相對(duì)較為表層的、外顯的個(gè)人特征,漂浮在水上;而自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)/需要?jiǎng)t是個(gè)性中較為隱蔽、深層和中心的部分,隱藏在水下,而內(nèi)隱特征是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。麥克利蘭認(rèn)為,水上冰山部分(知識(shí)和技能)是基準(zhǔn)性特征,是對(duì)勝任者基礎(chǔ)素質(zhì)的要求,但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者準(zhǔn)確區(qū)別開來(lái);水下冰山部分可以統(tǒng)稱為鑒別性特征,是區(qū)分優(yōu)異者和平平者的關(guān)鍵因素。但不同層次的個(gè)人特質(zhì)之間存在相互作用的關(guān)系。

行為特征

行為特征——人會(huì)做什么??梢钥醋魇窃谔囟ㄇ榫跋聦?duì)知識(shí)、技能、態(tài)度、動(dòng)機(jī)等的具體運(yùn)用。有理由相信,在相似的情景下這種行為特征可能反復(fù)出現(xiàn)。與勝任力關(guān)聯(lián)的行為特征即指在相似情景下能實(shí)現(xiàn)績(jī)優(yōu)的關(guān)鍵行為。

情景條件

情景條件——?jiǎng)偃瘟κ窃谝欢ǖ墓ぷ髑榫爸畜w現(xiàn)出來(lái)。研究發(fā)現(xiàn),在不同的職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的,這就要求我們應(yīng)該將勝任力概念置于人——職位——組織三者相匹配的框架中。

四、勝任力的特征

勝任力為企業(yè)發(fā)展指明方向

一個(gè)企業(yè)可以利用勝任力來(lái)識(shí)別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。

勝任力可以衡量

勝任力對(duì)于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的,企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來(lái)評(píng)價(jià)其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來(lái)需要改進(jìn)的方向和程度。

勝任力能通過(guò)學(xué)習(xí)獲取并發(fā)展

勝任力一旦被確定,企業(yè)就可以通過(guò)培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí),達(dá)到勝任力的要求。

勝任力使每個(gè)企業(yè)與眾不同

也許兩個(gè)企業(yè)可能在財(cái)務(wù)結(jié)果(同時(shí)也包括員工成長(zhǎng)以及客戶發(fā)展結(jié)果)上非常相似,但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。

勝任力會(huì)發(fā)生改變

隨著企業(yè)管理水平的提高,勝任力模型中的每個(gè)勝任力都在改變。勝任力的變化程度,將隨人們的年齡、階段、職涯層級(jí)、以及環(huán)境等不同而有所不同。

五、如何培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力

鑒于專業(yè)化和勝任力的密切關(guān)系,要實(shí)現(xiàn)人力資源管理人員的專業(yè)化,就必須培養(yǎng)人力資源管理者的勝任力。

高勝任力的人力資源管理者可以通過(guò)招聘與人力資源專業(yè)相關(guān)的高學(xué)歷的專業(yè)人才來(lái)實(shí)現(xiàn)。人力資源管理技術(shù)的日益復(fù)雜,使得企業(yè)對(duì)于管理人員的學(xué)歷有了更高的要求,因?yàn)榻邮苓^(guò)正規(guī)高等教育的人力資源管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)較為完善,學(xué)習(xí)能力也較強(qiáng),能夠很快適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境。如在歐洲,人力資源管理人員擁有高學(xué)歷的比例就很高,法國(guó)83%,西班牙68%,瑞典63%,英國(guó)72%等。

其實(shí),招聘受過(guò)正規(guī)的高等教育的人才只是專業(yè)化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性,作為一個(gè)實(shí)務(wù)性很強(qiáng)的工作,如何結(jié)合工作實(shí)踐提高自己的勝任力則是更為重要的問(wèn)題,因此,對(duì)于人力資源管理者而言,在職培訓(xùn)則是另一條十分重要的培養(yǎng)勝任力的路徑。培訓(xùn)的方法有很多,針對(duì)勝任力方面的,有一種叫做基于勝任力的培訓(xùn)。基于勝任力模型設(shè)計(jì)的培訓(xùn),是對(duì)員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng),培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績(jī)效的能力、適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。它分為五個(gè)步驟:評(píng)估、解釋、計(jì)劃、培訓(xùn)、再評(píng)估。

第一步:評(píng)估

要想使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期的效果,首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求,對(duì)癥下藥,進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。這些評(píng)估項(xiàng)目一般采用問(wèn)卷、圖表等方式,加上計(jì)算機(jī)的輔助,通過(guò)對(duì)管理者各自已有勝任力和素質(zhì)的分析,最后得出報(bào)告。

第二步:解釋

報(bào)告出來(lái)以后,可以先進(jìn)行以小組為單位的討論,每個(gè)人通過(guò)對(duì)圖表的分析,了解真正的高勝任力的管理者的特征是什么。然后,各個(gè)參與者獨(dú)自與他們的職業(yè)培訓(xùn)師進(jìn)行交流,明確自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),選擇適合自身的課程進(jìn)行培訓(xùn)。

第三步:計(jì)劃

得到專業(yè)的指導(dǎo)后,人力資源管理者應(yīng)該根據(jù)自身情況開始制定計(jì)劃。在基于過(guò)往表現(xiàn)、同事意見、個(gè)人價(jià)值觀等的基礎(chǔ)上,管理者應(yīng)該制定一個(gè)為期6-12個(gè)月的計(jì)劃并列出所期望達(dá)到的效果。定好計(jì)劃后,管理者應(yīng)該與專業(yè)人員或同事分享,以得到合理的建議。

第四、培訓(xùn)

在職培訓(xùn)的形式有很多種,包括脫產(chǎn)課程培訓(xùn)、與工作相關(guān)的項(xiàng)目培訓(xùn)、工作輪換、參加國(guó)際會(huì)議等。人力資源管理者可以根據(jù)自己和企業(yè)的需求和個(gè)人情況進(jìn)行選擇,經(jīng)費(fèi)和時(shí)間都是重要的限制條件。

第五、再評(píng)估

怎樣評(píng)估培訓(xùn)后的勝任力呢?有一種評(píng)價(jià)方法叫做價(jià)值增加標(biāo)準(zhǔn),即人力資源管理者的勝任力高低通過(guò)他為企業(yè)增加的價(jià)值來(lái)評(píng)價(jià),具體到操作層面就是通過(guò)公司業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià),人力資源管理者通過(guò)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響,證明自己的勝任力

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