找到解決問題的最佳路徑可以通過制定一個有效的方案來實現(xiàn)。方案設計需要符合法律、道德和倫理的要求，保證合規(guī)性。方案是在解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標時所設計的一系列步驟和方法。一個好的方案能夠提高工作效率并達到預期的目標。制定一個完美的方案需要明確問題的核心和解決的關鍵。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？希望這些范例可以幫助大家更好地理解和制定自己的方案。以下是小編為大家整理的一些方案范例，供大家參考。
員工激勵方案策劃篇一
激勵是一種有效的領導方法，它能直接影響員工的價值取向和工作觀念，激發(fā)員工創(chuàng)造財富和獻身事業(yè)的熱情。
激勵的作用是巨大的。美國哈佛大學教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。
每個領導都掌握著一定的權力，在一定意義上說，實施領導的過程，就是運用權力的過程。領導愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務。風氣建設是最基本的組織建設，而領導的作風在風氣建設中起著決定性的作用。
領導的知識水平和工作能力是領導水平的重要體現(xiàn)，這就要求領導者善于捕捉各種信息，擴大知識面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的知識結構。當代員工都有日趨增強的成就感，他們都希望以領導為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識和才能。更好地實現(xiàn)個人價值的增值。高水平的領導者能產(chǎn)生強大的非權力影響力，來增強組織的凝聚力。
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領導就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強員工和領導在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會把快速優(yōu)質(zhì)地完成領導交辦的任務作為情感上的補償，甚至能不去計較工資、獎金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領導者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領導行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領導會在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價值的思想信息，增強彼此間的信任感。
社會心理學原理表明，社會的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領導的承認和賞識，成為群體中不可缺少的一員。賞識激勵能較好地滿足這種精神需要。對一個有才干、有抱負的員工來說，獎百元千元，不如給他一個發(fā)揮其才能的機會，使其有所作為。因此，領導要知人善任，對有才干的人，都要為其實現(xiàn)自我價值創(chuàng)造盡可能好的條件，對員工的智力貢獻，如提建議、批評等，也要及時地給予肯定的評價?？隙ㄐ栽u價也是一種賞識，同樣能滿足員工精神需要，強化其團隊意識。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進步的特點，企業(yè)應定期開展不同的主題活動。比如：崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動，引導員工好學上進、展示自我，從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。每個員工都有自己的特長。通過設立不同的標兵，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。比如：設立衛(wèi)生標兵、對客服務標兵、愛崗敬業(yè)標兵等。
感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵的方式有：員工生日慶?；顒樱I導祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會等），生病探視，對困難家庭進行扶助等。感情投資不但針對員工，還可以擴展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理，針對自己部門員工年齡小的特點，每月從員工工資中扣除部分儲蓄起來，到年底一并發(fā)放給員工家長，得到了員工家長的支持和認可，從而起到了較好的激勵作用。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴格的制度化管理，管理層級較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴，時間久了，難免會損害員工的工作積極性。因而，企業(yè)高層應定期進行員工日接待活動，傾聽員工心聲，消除員工心中的怨氣，拉近管理者與員工的距離。
員工在一個崗位工作久了，技能熟練了，難免會產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應不失時機的給員工調(diào)動工作崗位，帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學習新的技能，又能用工作激勵員工。
興趣是推動員工努力工作最好的動力。根據(jù)員工個人興趣以及工作需要，企業(yè)管理者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。
業(yè)余文體活動是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動以及各種興趣小組活動，幫助員工搞好八小時以外的業(yè)余生活，使員工業(yè)余愛好得到滿足，增進了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感，從而提高企業(yè)凝聚力，而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小，無鑒別力，業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
除了激勵工作中常用的獎罰激勵法外，制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤，按規(guī)定的一個比率分配給每一個員工。企業(yè)每年賺得越多，員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時兌現(xiàn)，從而讓員工明白“大河有水，小河不干”的道理，員工積極生產(chǎn)自不待說，還能隨時隨地的糾正或及時反映服務工作中存在的問題，幫助企業(yè)提高整體服務質(zhì)量。
形象激勵就是充分利用視覺形象的作用，激發(fā)企業(yè)員工的榮譽感、成就感與自豪感，這是一種行之有效的激勵方法。通常的做法是將先進員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報刊等，此舉不但員工本人能受到鼓舞，而且更多的職工也能受到激勵。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進行形象激勵，這些經(jīng)驗均可借鑒。
參與激勵就是把企業(yè)員工放在主人的位置上，尊重他們，信任他們，讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策，吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價值的肯定與贊賞。獎金、分紅、股權、聚會等。
給予培訓和提高的機會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。
富有挑戰(zhàn)性的工作，包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。
人人都想實現(xiàn)自我價值，授權體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。
榮譽反映了企業(yè)對團隊和個人貢獻的充分肯定和高度評價，是滿足員工自尊需要的重要激勵手段。
榮譽激勵的一種形式。多贊揚，哪怕是員工小小的貢獻或進步。贊揚一定要真誠，要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚幾乎不需要任何成本，但效用卻很大。
目標激勵就是通過設定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動積極性的目的。
一般而言，員工對于參與與自己的利益和行為有關的討論有較大的興趣。通過參與，可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認同感，滿足其自尊和自我實現(xiàn)的需要。
上世紀六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽求頹勢？董事會最后決定：將危機告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設想”，這一設想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用，同時極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功，在六年內(nèi)走向世界。
有效的激勵要求管理者掌握好獎勵的時機和頻率。獎勵的時機會直接影響激勵的效果，而獎勵的頻率過高或過低都會削弱激勵的作用。
員工激勵方案策劃篇二
在快樂情況下激發(fā)出來的積極性可以保證員工自愿接受工作，員工一旦有了自愿和主動，就能夠在工作中主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不論交給他們什么樣的任務，都會想方設法完成好?？鞓?，是企業(yè)管理的理想境界，讓員工快樂起來，讓員工每天每時都以快樂的心情投入到工作中去，是管理者的天職。
當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。在實踐中，認可是最易被經(jīng)理人忽視的激勵方法，大多數(shù)的經(jīng)理人并沒有對員工的成績給予足夠認可，因為他們也沒得到來自上一級的足夠認可。因此，要做到這一點并不是很自然的事情，需要重新構建企業(yè)的管理文化。經(jīng)理主管人員的認可是一個秘密武器，但認可的時效性最為關鍵。如果用得太多，價值將會減少，如果只在某些特殊場合和少有的成就時使用，價值就會增加。上面已經(jīng)談到了普通的認可及其在員工身上所產(chǎn)生的積極影響。但是，如果認可是來自于更高一層的主管或經(jīng)理時，對員工的激勵作用會上升幾個等級。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或是經(jīng)理打一個私人電話祝賀員工取得的成績或在公眾面前跟他握手并表達對他/她的賞識。
這是認可員工的一種形式。國內(nèi)企業(yè)的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何，有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實，稱贊員工并不復雜，根本無需考慮時間與地點的問題，隨處隨時都可以稱贊員工。如在會議上或公司主持的社會性集會上、午宴上或辦公室里，在輪班結束或輪班前、輪班之中的任何可能之時都可以給予一句話的稱贊，就可達成意想不到的激勵效果。當面的贊揚會取得更好的效果，關鍵在于及時性。當有理由來表揚一個人時，不要因為任何原因推遲！要記住，反應快捷等于有效，當成績在員工們頭腦中還很新奇的時候表揚員工會起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告訴公司內(nèi)部的所有員工：這是多么好的一次表現(xiàn)或為其銷售額稱贊他們……不要讓時間悄悄流逝，而要抓住任何一個立即傳達的贊揚能帶來積極影響的機會。
員工都希望了解自己的潛力是什么，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業(yè)生涯問題經(jīng)常被遺忘。其實，在組織內(nèi)部為員工設計職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵效應。如是否重視從內(nèi)部提升？盡管特殊的環(huán)境會要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時總是最先想到內(nèi)部員工，將會給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長遠的職業(yè)發(fā)展。
員工感覺自己在公司里是否被注重是工作態(tài)度和員工士氣的關鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時，要有創(chuàng)意一些。可以考慮讓員工提出建議，讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講，這是在成就一種榮譽感，榮譽產(chǎn)生積極的態(tài)度，而積極的態(tài)度則是成功的關鍵。
指導意味著員工的發(fā)展，而主管人員花費的僅僅是時間。但這一花費的時間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們！而且，對于員工來說，并不在乎上級能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關注他。無論何時，重點的是肯定的反饋，在公眾面前的指導更是如此。在公共場合要認可并鼓勵員工，這對附近看得見、聽得清所發(fā)生的事的其他人來說會起到一個自然的激勵作用。
給員工領導角色以嘉許其表現(xiàn)，不僅可以有效地激勵員工，還有助于識別未來的備選人才。讓員工主持短的會議；通過組織培訓會議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外面的研究會或考察后指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內(nèi)容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內(nèi)部程序。
加強員工的團隊精神有一個非常有效的辦法，就關于“團隊”這個論題不定期地讓員工交流一些想法，如提交一個涉及團隊的感悟，將員工提交的每一個感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個以團隊為導向的氛圍。此外，也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會讓員工產(chǎn)生自豪感，大多數(shù)人都喜歡把自己視為團隊的一部分。此外，在工作中，盡量設定以團隊驅(qū)動力為導向的目標。人們?yōu)榱艘粋€共同目標而奮斗肯定能增強團隊精神，因為他們必須去依靠別人，也要準備好讓別人依靠。
對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在。在實踐中，不少管理人員認為“我的員工已經(jīng)培訓過了”或“我的員工很不錯……他們僅僅需要一點點的培訓?！边@種觀念其實是錯誤的。對員工而言，培訓永遠沒有結束的時候。給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓并不一定是花錢由外部提供的，可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。利用外部培訓作為團隊內(nèi)一兩個人的競賽獎勵可起到非常明顯的激勵效果。但一定要對外部培訓的參加者建立一個結構性的計劃，讓其在返回時為其他員工在研討會上做一個簡要的介紹。這樣就可使每個人都可以極小的代價獲得知識與經(jīng)驗。
不定期的辦公室聚會可以增強凝聚力，同時反過來也有助于增強團隊精神，而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等，這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。這些美好的回憶會讓員工感受到團隊的溫馨。
這種方式更多地運用那些商場、超市等天天都須穿工作服上班的領域。對這些要求每天穿工作服的雇員來說，有一天能穿非正式裝上班成為一個普遍的奢望。利用假日或節(jié)日創(chuàng)造以顏色為主題的非正式服裝日，足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果：為每一位員工確定假期前的非正式日，讓他享受假期的前幾天。運動會、較大節(jié)日的前幾天是確定非正式日的絕好機會，可以讓員工穿上適當?shù)念伾⒓~扣以及標志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會產(chǎn)生許多效果或以驚訝、自豪為基礎的激勵作用。
實行爭取休假時間的競賽。為爭取15分鐘或者半個小時的休息，員工會像爭取現(xiàn)金的獎勵一樣努力工作。在許多情況下，當員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎勵時，他們都會選擇休假。如果一個業(yè)績目標是由團隊或所有員工來完成時，最適合的獎勵就是休假。
在組織中肯定會有一些員工希望能承擔一些額外的責任。作為經(jīng)理人要能識別出那些人并在有可能的情況下使責任與其能力與愿望相匹配。這對那些希望承擔額外責任的員工來說是一個最大的激勵。
組織內(nèi)部的主題競賽不僅可以促進員工績效的上升，更重要的是，這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境，對減少員工的人事變動率效果非常明顯。一般來說，可將假期、周年紀念日、運動會以及文化作為一些競賽的主題。運動無疑給各種不同的競賽提供了最大的機會，文化也可以用來創(chuàng)造一些主題競賽。
員工激勵方案策劃篇三
上市公司堅朗五金、金卡智能此前通過公告發(fā)布的《員工購房借款管理辦法》顯示，公司使用部分自有資金為員工購房提供借款。焦點科技自20xx年首次推出員工購房借款以來，已審核并發(fā)放了8期，累計受益員工325名，涉及金額6701萬元?？七h股份也已發(fā)行第三期員工購房借款。給員工借款買房，已成為上市公司完善員工福利制度體系、激勵員工工作積極性的一大手段。
據(jù)統(tǒng)計，20xx年以來，13家上市公司推出員工借款買房方案，并連續(xù)推出多期。方案針對的人群多為公司普通員工，滿足一定服務期限、確實存在住房困難的可申請。以焦點科技為例，符合條件的員工包括在焦點科技及全資子公司服務期滿兩年的，控股股東、實際控制人及其關聯(lián)人、公司董監(jiān)高及其關聯(lián)人除外。通常，員工拿到借款后，要?？顚Ｓ?，直接劃轉(zhuǎn)到一手房售樓處或二手房中介處。
還款方面，員工只需在規(guī)定期限內(nèi)分期還款，期限內(nèi)免息，通常為5—8年，具體操作各家上市公司略有差異?？七h股份公告稱，申請人應在5年借款期內(nèi)，5個年度按約定的比例進行還款。各年度還款分為兩部分進行償還，本年度還款額的80%通過在員工工資中按月扣除的方式償還，剩余20%借款由員工在還款年度結束后的20日內(nèi)，自行籌款直接交由公司財務部。焦點科技公告稱，員工獲得的購房借款在約定的還款期內(nèi)免息。借款期限最長為5年，員工等額、按月向合作銀行還款，也可申請?zhí)崆斑€款。
在員工借款后的行為約束方面，上市公司通常與銀行合作，納入銀行征信系統(tǒng)。不良信用行為將影響員工今后的征信記錄。同時，員工承諾并授權公司，在其違反借款合同約定時，公司有權處理其薪金、報銷費用等一切應得利益或款項。優(yōu)先用于償還借款本息及罰息。海翔藥業(yè)稱，如果員工出現(xiàn)離職情況，公司有權要求其提前歸還全部借款并支付罰息，或?qū)⒎慨a(chǎn)以購買價格平價轉(zhuǎn)讓給公司。
公告顯示，為員工提供的借款通常是上市公司的自有資金，也有一些從員工工資中提取購房借款專項資金。堅朗五金公告稱，公司每年提取公司員工上一年度工資總額的1%作為購房借款專項資金，該專項資金使用后所產(chǎn)生的回款及尚未使用額度將循環(huán)用于支持公司員工購房。
北京市東易律師事務所律師熊希哲稱：“上市公司為員工提供貸款買房，其本質(zhì)是法人與自然人之間的借貸關系。我國現(xiàn)行法律規(guī)定及實踐是允許自然人與企業(yè)之間進行資金拆借的，因此這類借貸行為是合法的。另外，這些上市公司審議上述事項時，均依據(jù)公司章程或議事規(guī)則的規(guī)定，履行了董事會或股東大會審議程序并依法披露，這樣對于具體的某個公司而言，向員工提供借款買房也是合法合規(guī)的。從公司治理及經(jīng)濟學的角度，在合法合規(guī)的框架下實現(xiàn)公司、股東、管理層及員工隊伍各方利益的嘗試，都值得鼓勵，這樣對各方都是有利的?！?/p>
員工激勵方案策劃篇四
第一條為充分調(diào)動員工積極主動性，樹立其長期為公司服務的意識，增強公司凝聚力，以及對優(yōu)秀人員的吸引力，特擬定本方案。
第二條公司員工激勵計劃包括：年終獎、銷售提成、晉升（級）、績效獎、優(yōu)秀員工獎、出國旅游獎勵、項目完成獎、免費進修計劃、退休金計劃等。
第三條本方案為指導性方案，具體實施依據(jù)具體的單項管理辦法，但須在本方案原則下執(zhí)行。
第四條本方案的制訂、修改以及單項管理辦法的制訂均由人力資源部進行。
第五條本方案及單項管理辦法經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。
第二章短期激勵計劃。
第六條績效獎：具體見《績效考核管理辦法》。
第七條銷售提成：僅針對置業(yè)顧問，具體見文件《關于營銷部銷售提成比例的回復》。
第八條晉升（級）：具體見《員工異動管理辦法》。
第九條年終獎：除置業(yè)顧問以外，公司其他員工在完成年度目標的情況下，公司根據(jù)當年效益發(fā)放獎金，但當年12月產(chǎn)量1日前離職的人員公司不發(fā)放該項獎金。具體辦法由人力資源部于每年十二月中旬制訂。
第十條優(yōu)秀員工獎：公司鼓勵并表彰員工為公司服務盡責盡力的行為，每年十二月底按一定比例評選公司優(yōu)秀員工，并頒發(fā)榮譽證出和1000元獎金，員工參選優(yōu)秀員工須同時具備以下條件：
1）必須在當年元月一日前進入公司，即服務年限滿一年。
2）績效考核有十個月以上為評為a等。
3）當年功過抵消。
第十一條出國旅游獎勵：符合以下條件的員工可獲得次年三月份免費出國旅游（韓國游或新、馬、泰游）：
1）對于營銷公司五等（主管級）及以上人員，當年總銷售計劃完成率達150％以上。
2）個人年度銷售業(yè)績達20xx萬以上的置業(yè)顧問。
3）物業(yè)小區(qū)晉級為全省優(yōu)秀小區(qū)后，小區(qū)服務年限滿一年以上的六等及以上人員，以及物業(yè)公司經(jīng)理。
第三章中期激勵計劃。
第十二條項目完成獎：對于項目部人員其他部門參與該項目的員工，在該項目按質(zhì)按量按時完成的情況下，公司發(fā)放給相關人員獎金，具體標準依據(jù)建筑面積大小及建設周期長短來定，辦法另行制訂。
第十三條進修計劃：對于服務年限滿二年以上的公司員工，其在三年后因獲得學歷、學位、職稱所發(fā)生的學費、考試費均可到公司報銷。對于公司根據(jù)人力發(fā)展規(guī)劃中的后備骨干，公司可依實際需要委托高校予以專業(yè)培養(yǎng)，學費由公司承擔。
第四章長期激勵計劃。
第十三條退休金計劃：對公司員工服務年限滿五年者，公司從其任職第六年起，每年為其存入相當本人一月基本工資金額到專門帳戶作為個人退休金，若其一直服務到退休之日（男滿60，女滿55），則公司一次性將個人退休金連本帶息支付給個人。若員工服務未滿10年離開公司，則不能領取退休金，若員工服務滿10年不滿20年離開公司，則只能領取存入退休金總額的60％，若員工服務滿20年后離開公司，則不論是否達到退休年齡，均可領取全額退休金。
員工激勵方案策劃篇五
3、集團及各分院經(jīng)營目標達標率較低，中、高層管理人員流動快。
二、目的：
根據(jù)集團上市規(guī)劃，公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團隊、良好的經(jīng)營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為了改善目前公司現(xiàn)狀，逐步具備公司上市的要求，必須運用系統(tǒng)、有效的激勵機制，充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力，建立起一支激-情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團隊，為成功上市奠定人力基礎。
三、理論指導思想：
(一)激勵理念。
1、人的行為受兩大動力體系的驅(qū)動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動。
力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報。
酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
(二)激勵體系與激勵作用。
1、組織激勵體系。
2、激勵作用。
(三)把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工??
勵的關系如下圖所示：
(一)建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制。
1、完善獎金和福利體系。
(1)中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(成本600×100×2=120000元)。
(2)為員工上五險，如有條件爭取上“一金”。
(3)培訓:季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調(diào)查每月制定培訓計劃。將。
培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
2、成就激勵制度。
(1)授權。
1)上司對下屬適當放權，提高員工的責任感;增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
2)研究證明，即使你只是讓員工有權力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權。
力都會讓他們更有工作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
3)這項工作在確定崗位說明書時與各部門協(xié)商進行。
(2)分院業(yè)績競賽。
1)每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達標率進行排名，并逐一表揚前兩名的分院的管理團隊。
2)公司在公告欄上設立“業(yè)績競賽”專欄，張貼每季度五大直營分院的競賽結果，只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻，能更有可比性和說服力地激勵員工的進取心。
(3)目標任務溝通。
1)在項目、任務實施的過程中，各級主管領導應當為員工出色完成工作提供信息。
2)這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
3)公司每月的經(jīng)營分析會，總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務(討論是否符合實際情況)，以及需要各部門完成的工作。
4)各部門每月經(jīng)營分析會的第二天與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
(4)表揚和獎勵員工。
1)當員工出色完成工作或業(yè)績時，直屬上司當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
2)如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
3)每個季度，公司要開開激勵大會鼓舞士氣。激勵會不必隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
4)經(jīng)理還應該公開表彰員工，引起更多員工的關注和贊許。有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實上恰恰相反，只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
5)只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊?，工作成果對公司才是真正有用的。
(5)將績效評估和員工發(fā)展緊密結合。
將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，成正比關系。
3、機會激勵。
(1)人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時，人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設，培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。
(2)員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵效應。
(3)商學院制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
(二)構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制。
1、賦予員工工作崇高的使命。
(1)公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標。
(2)例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
2、用企業(yè)愿景激勵員工。
(1)現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會人，轉(zhuǎn)經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領導的作用。
(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會成功的，企業(yè)的成功會帶來他們個人的成功。如此，員工才會勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實現(xiàn)的。
(三)構造公司內(nèi)部人文環(huán)境。
1、關懷激勵。
(1)了解是關懷的前提，作為一名部門主管，對下屬員工要做到“六個了解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn);此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
(2)部門主管要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調(diào)動員工的積極性。
(3)員工過生日，公司要表示祝賀，如有條件最好每月搞一次生日party。
(4)員工家里有突發(fā)災難，公司要表示慰問，人力資源部要到場，并送去公司慰問及幫助。
2、團結協(xié)作氛圍激勵。
公司內(nèi)部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失!
3、領導行為激勵。
(1)一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
(2)而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
4、集體榮譽激勵。
(1)公司每年通過績效考核，都要評選一個優(yōu)秀部門和一個優(yōu)秀分院，授予“年度優(yōu)秀部門(分院)稱號”。
(2)公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門(分院)的業(yè)績和(部分)。
員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
(3)通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
5、年終激勵。
每年年終，公司都要召開一次年終激勵大會，總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書，書上有總裁的親筆祝福和簽名。
6、外出游覽。
每年公司要組織優(yōu)秀團隊或優(yōu)秀員工外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
(四)把員工視為“伙伴”
1、公司致力于建立與員工的伙伴關系，以將___所有員工團結起來，將整體。
利益置于個人利益之上，共同推動___向前發(fā)展。
2、“員工是伙伴”這一政策具體分為二個計劃：
(1)利潤分享計劃。
1)員工工資每年在___工作滿一年的員工都有資格分享公司當年的利潤。
3)應分得的利潤以年終獎的形式發(fā)放。
(2)經(jīng)營管理人員持股計劃。
1)在目前公司還沒有上市的情況下，根據(jù)管理的2:8原則，可以讓公司關鍵的20%的員工分享一部分股份。
2)等公司上市后，所有員工都可以通過工資扣除或其他方式，以低于市價15%的價格購買公司股票。
員工激勵方案策劃篇六
在人性化管理的大潮之下，國內(nèi)企業(yè)也紛紛意識到僅僅依靠金錢的刺激來激勵員工并不是一個完全之策。我們還需要通過各種不同的手段，設計不同的項目和計劃，對員工的需要給予不同程度上的滿足，以激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性?，F(xiàn)在，就來看看以下兩篇方案吧!
01。
彈性工作制度。
在員工效率最高的時候進行工作，并且還能有時間去處理私事，沒有比這個更好的激勵措施了。這種彈性工作制度，能極大的提升員工的士氣，并且將員工離職率至少降低10個百分點。
代表企業(yè)：netflix。
在netflix，員工不用擔心自己的考勤，因為沒有人會去記錄，而且員工的假期也是“無限期”的。
02。
帶薪休假。
當員工帶著自己的家人去旅行度假的時候，他們不用對費用有太多的擔心。因為公司會有帶薪休假的制度，員工可以毫無壓力的度完自己的假期之后，他們能以一個嶄新的精神面貌出現(xiàn)在工作中。
代表企業(yè)：moz。
提起moz在國內(nèi)知道的人可能并不多，但是在seo界它的名頭可是響當當?shù)?。moz為自己的員工提供20xx美金的度假獎金，以補償他們的度假開銷。
03。
公司郊游。
以公司名義組織郊游或者是各類戶外活動，能夠讓員工們暫別沉重的辦公室，讓他們學到一些新的技能，結交一些新的朋友，并且此舉迎合了員工對于旅游的需求。
代表企業(yè)：yahoo。
yahoo會經(jīng)常為員工舉辦一些音樂會或者是后院燒烤活動。
04。
美食。
當企業(yè)能為員工提供可口而且健康的美食時，他們還有什么理由離開辦公室而出去吃呢?這些美食可以為員工提供工作所需要的能量和效率。
代表企業(yè)：google。
google的美食無需贅言，在業(yè)界已經(jīng)是非常出名，而且它不會讓自己的員工離免費美食的距離超過200英尺。
05。
禮品和服務。
給員工一些禮品和服務，比如電影票、居家清潔等，都是比較贊的激勵。
代表企業(yè)：強生。
強生公司會為員工在工作時提供禮賓服務，甚至還會為員工排隊買音樂會的門票。
06。
健康計劃。
據(jù)統(tǒng)計，美國的雇主一年在員工及其家人醫(yī)療保健上的花費達到了1.2萬億美元，幾乎與美國聯(lián)邦政府相當了。企業(yè)提供的健康計劃能極大地降低員工的負擔，并將他們與企業(yè)之間緊密的捆在了一起。
代表企業(yè)：星巴克。
在星巴克，連兼職員工都可以獲得健康保險和福利。
07。
心理保健。
2個美國人中就有1個會在一生中會出現(xiàn)心理危機。企業(yè)在職場中為員工提供心理保健，能幫助員工正確的處理心理問題。
代表企業(yè)：ups。
ups的eap(員工幫助計劃)在員工撫養(yǎng)子女出現(xiàn)焦慮時或喪失親人出現(xiàn)痛苦時，幫助他們，支持他們。
08。
育兒經(jīng)費。
美國一年平均育兒費用約為11,666美元。企業(yè)為員工提供育兒經(jīng)費的計劃，能減輕父母們的壓力，讓他們工作的積極性更高。
代表企業(yè)：臉書。
臉書向新父母們提供四個月的帶薪產(chǎn)假，并且報銷日托和領養(yǎng)費用，還提供4000美金的育兒經(jīng)費。
09。
移動辦公。
美國職場調(diào)查顯示，36%的人寧愿在家上班也不想要更高薪水的工作崗位。移動辦公能為員工節(jié)約時間和金錢。
代表企業(yè)：摩托羅拉。
摩托羅拉幾乎一半的員工是處于“移動狀態(tài)”，果然是家移動通信公司。
10。
娛樂項目。
娛樂項目和帶寵物上班，能讓員工們通過“游戲”形成積極向上、融洽和諧的同事關系。
代表企業(yè)：zynga。
作為一家社交游戲公司，zynga建有多個游戲室和籃球場幫助員工們工作之余放松身心。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
一、員工的基本需要。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
二、激勵的基本方式。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵。
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵。
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵。
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵。
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題。
(一)物質(zhì)激勵要和精神激勵相結合。
物質(zhì)激勵是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制。
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則。
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施。
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制。
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案。
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當?shù)亟档鸵恍└鼮閷嵱谩?/p>
而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題。
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調(diào)動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調(diào)動員工積極性，留住人才。
問題之二：物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制。
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1)強調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作。
知識經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。
(2)為員工安排的職務必須與其性格相匹配。
每個人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動，另一些人則進取而活躍;一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響;一些人樂于挑戰(zhàn)風險，而另有些人傾向于規(guī)避風險。組織行為學有關性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個性不相同，他們從事的職業(yè)也應有所不同。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經(jīng)理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
(3)慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵。
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
(4)激勵機制要保持公平。
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經(jīng)驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
(5)為每個員工設定具體而適當?shù)哪繕?，對完成目標的員工進行獎勵。
有證據(jù)證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。
在這個定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因為'缺乏'而需要，也會因為'被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵員工不僅要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據(jù)不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友;在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施。
從字面上看，激勵有激發(fā)、鼓勵、誘導、驅(qū)使之意。而在管理科學中，激勵不等于獎勵。僅僅將激勵狹義地從字面理解為正的鼓勵，只強調(diào)利益引導一個方面是不準確的，用于指導實踐則是有害的。管理激勵，從完整意義上說，應包括激發(fā)和約束兩層含義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。
部門的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎勵進行強化;對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進行約束。
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內(nèi)在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經(jīng)歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產(chǎn)生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果。
對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動結果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：
·能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
·工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
·管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
·任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調(diào)整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調(diào)整上，也會產(chǎn)生爭議。
對恰當?shù)膱蟪曛Ц栋才沤o予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當?shù)陌才艑o企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。
因此，適當?shù)拈L期激勵效果是企業(yè)應該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
員工激勵方案策劃篇七
此方案是我公司激勵體制其中的一種激勵方式，主要內(nèi)容如下：
一、目的：
1、為了分公司銷售目標的實現(xiàn)，激發(fā)分公司員工的工作積極性，建立與員工雙贏的局面。
2、貫徹多勞多得的思想。
3、促進分公司內(nèi)部有序的、良性競爭。
二、原則：
1、實事求是的原則。
2、體現(xiàn)績效的原則。
3、公平性原則。
4、公開性原則。
1.激勵形式;精神激勵+金錢激勵。
4.獎項標準：
每個月進行評選一次，門店需要向人事提報評選人員，人事進行審核方可生效。評選標準：
銷售冠軍：在銷售人員中銷售毛利最高的為門店的銷售冠軍;。
服務明星：在分公司所有人員包括：銷售人員、收銀、庫管、售后專員均有被評選勸，能夠按照公司的服務禮儀去工作、服務意識最好做的最好、贏得客戶的好評和大家的好評的為門店的服務明星，評選由：門店經(jīng)理和員工共同選取，可以才有投票方式。
每個月人事在核算工資時，根據(jù)情況對每個月銷售達成率完成或者超額完成而廳店達成率在90%以下的人員進行不等金額的金錢獎勵，經(jīng)過總經(jīng)理審核生效，門店也可以根據(jù)實際情況提出金錢獎勵的申請，報人事審核、總經(jīng)理審核方可生效，注意事項：此金錢獎勵不可和門店的200元成長基金進行重復使用。
四、注意：此項評選，人事行政部會備案，會做為年度評優(yōu)的一項申報說明。
五、激勵的監(jiān)督：由公司人事行政督察負責監(jiān)督。
寧夏寰瑞通訊器材有限公司。
人事行政部。
20__年9月19日。
員工激勵方案策劃篇八
是指具有一定的工作經(jīng)驗并取得一定的工作成績的應聘者。這一群體具有不易改變的習慣、自我中心的影響和一定的工作價值等特性。他們再擇業(yè)或基于良好的地理位置與工作條件；或基于良好的職業(yè)發(fā)展機會與前景；或基于企業(yè)強大的生命力；或基于豐厚的薪酬福利待遇；或基于家庭的因素。與之對應的在激勵上或提供便利的生活條件；或提供良好的職業(yè)發(fā)展機會，進行工作設計；或提供較高的薪酬福利。這種再擇業(yè)的動機是復雜的，不是單一的，因此獲取這樣的動機至關重要。這就需要企業(yè)招聘者在面試過程中運用各種方式獲取求職者的擇業(yè)動機。
是指剛從學校畢業(yè)的應聘者。這類群體具有職業(yè)區(qū)空白、可塑性強、職業(yè)自我定位模糊、思維活躍、求知欲強、易于比較和表現(xiàn)等特性。從近幾年就業(yè)狀況調(diào)查來看，這類群體在擇業(yè)時更看重的是良好的地理位置與工作條件、良好的資訊條件、較高的薪酬福利待遇和更好的培訓與發(fā)展機會。因此在經(jīng)過雙向選擇進入企業(yè)之后，企業(yè)更應根據(jù)各自的職業(yè)興趣與專業(yè)為其提供良好的發(fā)展、鍛煉機會和資訊獲取渠道。尤其重要的是鑒于其經(jīng)濟上的拮據(jù)，根據(jù)其業(yè)績提供其相對于市場中位甚至偏上的薪酬水平。正是因為很多企業(yè)忽略了這一點，認為“我的價位是最好的”，而導致了很多優(yōu)秀畢業(yè)生的流失。
是指直接在企業(yè)內(nèi)部崗位之間應聘的員工群體。這一群體具有一定范圍的組織社會化，已經(jīng)接受了企業(yè)文化，但對于新崗位具有陌生性。對于這一群體的激勵更應側(cè)重于根據(jù)業(yè)績的考核給予相應的榮譽感、成就感與物質(zhì)激勵。
充分分析不同類型新員工的入職動機，采用差異化的激勵方式，在利用物質(zhì)激勵的同時，充分發(fā)揮非物質(zhì)激勵的效應，對提高整個新員工的價值效應具有不可估量的作用。希望以上愚見，能對人力資源激勵實踐有所借鑒。
員工激勵方案策劃篇九
為了鼓勵員工利用個人資源優(yōu)勢，及時快速為企業(yè)收集相關優(yōu)秀人才信息，同時拓寬公司人才引進渠道，增強專業(yè)人才的招聘力度，提高招聘工作效率和質(zhì)量，降低企業(yè)人力資源招聘成本。公司特制訂此辦法獎勵為招賢納士做出貢獻的員工。
推薦人資格要求：公司全體員工，人力資源部成員除外。
被推薦人資格要求：滿足公司空缺崗位任職條件的優(yōu)秀人才。
1.人力資源部定期將目前公司空缺職位在公司內(nèi)部進行公示。
2.推薦人如有合適人選，將被推薦人的簡歷以書面形式送達人力資源部或以電子文檔形式將推薦資料發(fā)送至公司招聘郵箱并在郵件標題上注明推薦.人+推薦職位。
3.人力資源部收到推薦資料后，在三個工作日內(nèi)對資料進行初步審核。根據(jù)公司招聘流程進行面試，復試等工作。
4.人力資源部會及時將結果反饋給推薦人。
獎金是根據(jù)職位的不同而有所變化，部門負責人負有團隊管理責任，推薦本部門員工不參與獎勵，推薦跨部門員工可享受同等獎勵。
推薦人員的獎金發(fā)放，人力資源部將在確認被推薦者轉(zhuǎn)正之日起，在一次性全額發(fā)放獎金（“員工轉(zhuǎn)正考核表”通過審批的時間為準）。如：a員工在1月3日推薦b人員到公司參加面試，經(jīng)過一輪面試后，b員工的入職日期為1月8日，該人員為一般崗位員工，故他的試用期為2個月，若該員工試用期順利通過，a員工將會在3月獲得公司舉賢推薦獎金200元；倘若被推薦人在試用期內(nèi)離職或沒有通過試用期，公司將不予發(fā)放獎金。
2.責任原則：推薦人有義務向公司和被推薦者說明雙方的情況。
員工激勵方案策劃篇十
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍。
本方案適用于smsbj全體員工。
3具體流程。
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3.3認可范圍：
在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調(diào)部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉(zhuǎn)讓，但務必是持有者本人簽名。
3.5獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
xxx小組員。
員工激勵方案策劃篇十一
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質(zhì)激勵的原則。
一、目標激勵。
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵。
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工。
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候。
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）。
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
【精華】員工培訓方案范文錦集八篇。
員工激勵方案策劃篇十二
一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作積極性，特制定此制度。
二、獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、獎勵方式：精神獎勵、物質(zhì)獎勵。
四、獎勵事項分類：
1、重量級獎勵。
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)。
(1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的;。
(2)對公司提出合理化建議積極、有實效的;。
(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;。
(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽證書)。
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;。
(6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;。
(7)全年出滿勤的;。
(8)為公司帶來良好社會聲譽的;。
(9)其他應給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出)。
(1)品行優(yōu)良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽證書)。
(2)領導有方、業(yè)務推展有相當成效者;。
(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;。
(4)遵規(guī)守紀，服從領導，敬業(yè)楷模者;。
(5)主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節(jié)約資源能源的員工;。
(6)拾金(物)不昧者。
員工激勵方案策劃篇十三
2.優(yōu)秀管理者獎。
3.總經(jīng)理特別嘉獎。
4.全勤獎。
員工連續(xù)一年未請病、事假或遲到早退者，經(jīng)審查后授予全勤獎。獎金x元；
5.優(yōu)秀集體獎。
以部門為單位，全公司評選一個部門，由各部門申報材料，經(jīng)總經(jīng)理辦公室評議，每年度評選一次，獎金xxx元。
1、推行目標明確制，使公司任務指標層層落實，明確部門的任務目標，再落實到每個員工月度目標。
2、以周為單位作出工作計劃，每周周例會進行總結，對超額完成任務的員工給予表揚。員工充分感受到有壓力又有獎賞，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務。
使用公司內(nèi)部競爭上崗制度，遵循的是“優(yōu)勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加，通過能力測試，層層選拔，對于想要競爭更高職位的內(nèi)部員工而言不僅能夠激發(fā)潛能，還能夠調(diào)動工作積極性，使他們變得更加優(yōu)秀。
2、根據(jù)年前6個月的個人績效考核系數(shù)進行年終獎發(fā)放；
3、績效考核具體內(nèi)容見附表(工作考評表及員工績效考核參考項目表)。
每季度行政人事部征求各部門員工意見，以“創(chuàng)新”主題，組織一次文化沙龍，提前準備好需要討論的課件，員工之間相互交流，各抒己見，探討想法?？梢栽鲞M同事間的感情，在學習中得到快樂。
對新員工進行企業(yè)文化的培訓和組織員工的娛樂活動，給員工以家的溫暖。
1、設立公司年節(jié)福利；
2、每個月組織一次員工生日會，大家一起聚餐，并為當月過生日的員工送上禮物；
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學習、拓展活動，以加強溝通，相互勉勵，共同為公司未來的發(fā)展獻計獻策。
員工激勵方案策劃篇十四
一、激勵理論的研究與發(fā)展，為員工激勵帶給了理論基礎：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣，強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源，已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的行為是由主導需求決定的。
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自我的工作業(yè)績，而不關心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績;而過分強調(diào)良好關系會干擾正常的工作程序。
3、公平理論：員工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的，也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較，或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較，投入包括員工認為貢獻給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗、忠誠、時光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對薪資諱莫如深，反對員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵力=效價×期望?！靶r”是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預期報酬的可能性。所以一項目標如果對于員工具有高價值，而且實現(xiàn)目標的可能性很大，且一旦實現(xiàn)目標就能夠滿足需要，其激勵效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現(xiàn)獎勵;低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵員工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵員工;也就是說，員工不會去投訴，但也不會感激你?！凹钜蛩亍敝饕婕肮ぷ髻Y料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意”，只是“沒有滿意”?！氨＝∫蛩亍蹦軌蛭龁T工走進公司，“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間，同時規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果，務必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。只有物質(zhì)激勵是害人，只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內(nèi)激和外激相結合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報、獎賞、贊揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行為，使之強化和重復;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應持續(xù)間斷性，時光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費時費力，也易出現(xiàn)效力遞減。負激則要堅持連續(xù)性，及時予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要，進行正確引導和滿足，能夠開展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下，激勵措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵的原則的固定不變的，激勵的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結合經(jīng)營管理的實際需要和特點，采取獨具特色的激勵辦法，點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施：
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時帶給資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣，激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標，只會適得其反。人只有了解自我努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現(xiàn)它，才有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P鍵的中高層管理崗位實行與企業(yè)效益部分相關的年薪制。
能夠說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理能夠為薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎，否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業(yè)激勵機制中最易采用也最重要的激勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說，工資水平務必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔風險的人放在收入波動大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒有高風險的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風險更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經(jīng)理有必須激勵作用，但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償，也是員工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅僅是勞動所得，也代表著員工自身價值、企業(yè)的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內(nèi)部崗位價值的相對公平，還務必與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現(xiàn)感和被尊重被認可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績效評出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自我已經(jīng)得到的東西，而且占有時光越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃，讓技術、經(jīng)營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也能夠讓技術、管理成果入股，增強員工對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動用心性。既能夠長期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時也將企業(yè)支付給高級人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長久安全性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝?；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點，將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴大化的激勵效應，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當然，“因人設崗”并不是在沒有工作資料的狀況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是務必以“因事設崗”為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣能夠提高效率，增強工作動機。還能夠透過內(nèi)部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身發(fā)展的坐標，從而實現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經(jīng)理、二級經(jīng)理、一級經(jīng)理、高級經(jīng)理等，專業(yè)類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時，幫忙員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開展一次職業(yè)發(fā)展對話，為部屬帶給指導和推薦，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠離不開他的經(jīng)理，絕對不是一個稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點恰恰相反，認為部門離不開的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過推行繼任計劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優(yōu)秀員工的激勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規(guī)定，并透過各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強企業(yè)競爭力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會暗暗努力，設法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業(yè)就會活起來。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等，并給予相應物質(zhì)獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化，如銷售個性獎、培養(yǎng)人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎勵菜單，讓受獎者自我點菜，獎勵時光也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素為職業(yè)發(fā)展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認為有效的方式開展工作，企業(yè)應帶給施展才華的舞臺，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期激勵為主。
8、參與激勵。創(chuàng)造各種機會與員工溝通，讓員工發(fā)表意見，增進了解，讓員工感受到關懷。平時注意情緒調(diào)節(jié)，學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見了，而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實效，還能夠用他的姓名來命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展?jié)M意度調(diào)查?！凹顝牟粷M意開始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵措施才能有的放矢，同時透過滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn))和“9個有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經(jīng)濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往)，關心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機會，滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法，萬法歸宗。激勵方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過各種激勵舉措，團結一切能夠團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無往不勝。
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