總結(jié)是一種有益的反思和思考方式，可以幫助我們不斷成長和進(jìn)步。適當(dāng)運(yùn)用數(shù)字、數(shù)據(jù)和事例，可以使總結(jié)更具說服力和可信度。以下是一些學(xué)術(shù)研究總結(jié)的范文，或許對大家在科研領(lǐng)域的總結(jié)和歸納能力有所啟發(fā)。
工作總結(jié)績效面談篇一
1、九月份工作完成情況良好，各項工作都有條不紊的進(jìn)行;。
2、電腦自動報退房系統(tǒng)的試用已逐漸步入正常軌道，但仍須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題;。
3、房務(wù)中心月餅銷售情況良好，中秋節(jié)前仍有空間，須再接再厲。
二、工作中的進(jìn)步。
三、當(dāng)前需改進(jìn)的地方。
1、控制部門辦公用品的使用與發(fā)放，增加部分物品的循環(huán)利用量，最大限度節(jié)約成本;。
3、平衡、和諧房務(wù)中心內(nèi)部員工關(guān)系，做好管理工作。
四、改進(jìn)計劃。
3、在房務(wù)中心文員排班、管理等方面加強(qiáng)動作，培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力，增強(qiáng)團(tuán)隊的紀(jì)律性。團(tuán)隊意識，相互協(xié)作，自律，這是要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的。
工作總結(jié)績效面談篇二
現(xiàn)況與分析：
有朋友講，他們單位做績效反饋與面談，就是人力資源部把考核的成績及《績效反饋與面談記錄表》發(fā)出去，填一填表，然后回收存檔，就完了，典型的形式主義，這做法的結(jié)果之一是績效反饋與面談起不到實質(zhì)性的績效改善作用，也幫助不了各部門提升績效反饋與面談的操作技巧，久而久之會讓各部門認(rèn)為績效反饋與面談工作是累贅，人力資源部在幫倒忙，擠占了寶貴的時間。結(jié)果之二hr出力不討好，形成各部門及老板心目中的“低能兒”，最終這項工作上“hr做死自己”。那如何避免績效反饋與面談走形式，確實能起到實質(zhì)作用呢。
解決方案：
一、合理化績效考核體系，盡可能的保證考核結(jié)果的公正與客觀。擺平以下關(guān)鍵點(diǎn)：考核指標(biāo)體系架構(gòu)(考核內(nèi)容)合理與否、是否真正符合smart原則，評價方法科學(xué)、明確與否，數(shù)據(jù)來源客觀與否。沒有科學(xué)的績效考核體系作為前提，無從談起績效的優(yōu)劣。
二、建立高效的績效考核成績測評系統(tǒng)。為什么要強(qiáng)調(diào)高效，績效反饋從理論上講績效反饋與面談越及時越好。只要前端考核體系科學(xué)合理，加上有在績效考核周期一到能快速的收集到各類考核指標(biāo)的實際值數(shù)據(jù)并能準(zhǔn)確地測評出考核成績的系統(tǒng)，對績效反饋與面談的及時性很有幫助。
三、hr制定績效面談與反饋制度并培訓(xùn)非人力資源管理部的部門主管：績效反饋與面談實施的操作技巧、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。制度的制定要符合公司績效管理的實際現(xiàn)況，與各部門進(jìn)行溝通。制度主體內(nèi)容一般包含：面談前部門主管如何做好關(guān)鍵績效事件/數(shù)據(jù)的記錄/收集，對被面談人的績效考核標(biāo)準(zhǔn)的充分理解與掌握，面談實施技巧，反饋與面談結(jié)論的記錄技巧等。
四、hr對各部門的績效反饋與實施過程加以監(jiān)督與輔導(dǎo)。在各實施期內(nèi)，hr要不停的與各部門互動，互分掌握各部門績效反饋與面談的實施進(jìn)度、質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)問題并以服務(wù)的態(tài)度提供技術(shù)服務(wù)或協(xié)助。
五、hr需審核并反饋各部門的面談結(jié)果。一般需審核的內(nèi)容如：面談中所提到的關(guān)鍵業(yè)績事件/數(shù)據(jù)是否客觀、準(zhǔn)確，績效差距原因分析是否把握到主要原因，績效改善對策的可執(zhí)行度如何。
注：績效改善對策中如需hr安排培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)及時解決;需部門內(nèi)訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)監(jiān)督執(zhí)行。
六、hr需監(jiān)督各部門的績效改善對策的執(zhí)行狀況?？冃Х答伵c面談工作并非面談動作一結(jié)束整個工作就結(jié)束了，應(yīng)監(jiān)督績效改善對策的執(zhí)行狀況，直到下一個考核期結(jié)束。
做到以上，績效反饋與面談工作可以說是一個pdca的良循環(huán)，形式主義的可能性應(yīng)該就可以大大的降低了。
工作總結(jié)績效面談篇三
a：（績效面談截止日期即將到來）“s，一會你抽時間到我這來一下，我跟你談一下今年的績效情況?！?/p>
s：(放下工作，匆匆趕來)我們大概談多久?。俊?/p>
a：“哦，來，先坐，也要不了多長時間，你那邊先緩緩，公司這邊年終績效考核也結(jié)束了，按照要求，也要和每個員工進(jìn)行績效結(jié)果的溝通和面談，截止日期馬上到了，你先把今年的工作總結(jié)一下吧，有哪些亮點(diǎn)和不足，也都說說吧。”
s：“我也沒做準(zhǔn)備，（稍微猶豫）我先想一下，今年整體工作。。。當(dāng)然失誤也是有的。。。往后我也準(zhǔn)備繼續(xù)努力，把工作做好，改進(jìn)缺點(diǎn)，爭取不斷改善?！?/p>
a：“s，你的工作我心里有數(shù)的，你的成績我也看得到，但是你缺點(diǎn)也不少。比如說，上次a部門讓我們協(xié)助他們做一個推廣活動，你直接拒絕了，導(dǎo)致后面a部門向上投訴說我們的協(xié)作性差，還影響了活動的正常開展。還有你團(tuán)隊下面還帶了4個小朋友，我也聽到一些聲音說，這一年來沒什么進(jìn)步，你作為團(tuán)隊的leader，你也是有責(zé)任的，這你認(rèn)同吧？”
s：“事情是。。。。”
a：“s啊，工作上有不足不要推脫，你的成績我也看得到，關(guān)鍵是下個階段你有沒有明確的改進(jìn)計劃……”
s：“老大，你要給我一個方向啊，上面不定下來，我們怎么做啊？”
a：“這樣吧，我們先談到這吧，反正該談的也談的差不多了，你好好想想下一步改怎么提升吧”
s：”那隨您便吧!”(s低頭走了出去）。
工作總結(jié)績效面談篇四
績效考核工作辦公室于今年6月底成立，主要承擔(dān)績效考核和城市管理考評兩個方面的工作職能，5個多月來，績效辦全體成員齊心努力，共同推進(jìn)了各項工作的落實，較好地完成了各項工作任務(wù)。
一、績效考核工作。
1.科學(xué)設(shè)置了考核指標(biāo)?？冃мk在今年5月份將各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各單位的年度工作指標(biāo)下發(fā)。10月份，街道拆分后，績效辦重新對各項考核指標(biāo)進(jìn)行了分解，制定了《2022年9-12月街道績效考核工作目標(biāo)》，并以文件形式將指標(biāo)任務(wù)下發(fā)到了各街道。
2.嚴(yán)格落實了平時考核工作。在7月份對半年度工作完成情況進(jìn)行督查考核，汪書記在全區(qū)半年度經(jīng)濟(jì)形勢分析會上對半年度考核情況進(jìn)行了講評。建立了半年度和三季度的平時考核臺帳，對全區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各單位績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行全程的跟蹤工作，為年度的考核工作打下了堅實的基礎(chǔ)。
3.扎實做好了年底考核工作。在區(qū)委全會、區(qū)人大、政協(xié)“兩會”上兩代表、一委員和全體在職副縣級以上領(lǐng)導(dǎo)干部對全區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各單位進(jìn)行了績效考核測評，制定了工作績效考核方案，牽頭開展了“三考”合一集中考核工作。
4.認(rèn)真做好了市對區(qū)績效考核工作。積極與市績效辦進(jìn)行了溝通銜接，切實加強(qiáng)了與全區(qū)各線的協(xié)調(diào)和調(diào)度工作，按時報送了市對區(qū)績效考核工作目標(biāo)完成情況自評表，認(rèn)真做好了市對區(qū)績效考核年底集中考核的準(zhǔn)備工作。
二、城市管理工作。
城市綜合治理百日行動開展以來，績效辦積極協(xié)調(diào)，嚴(yán)格考評，有力地推動了城市管理各項工作的落實。
2.加強(qiáng)協(xié)調(diào)配合，強(qiáng)化督查交辦。充分發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，及時組織召開了協(xié)調(diào)會議，促進(jìn)了城市管理難點(diǎn)問題的解決，加強(qiáng)了與各部門、鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)、村(社區(qū))之間的溝通聯(lián)系，督促各單位按照職責(zé)分工，認(rèn)真履職，切實加強(qiáng)協(xié)作配合，不斷增強(qiáng)了城市管理工作合力;招聘了10名社會監(jiān)督員每天對城區(qū)范圍內(nèi)的城市“亂象”進(jìn)行巡查取證，開通了城市管理服務(wù)熱線(88061234)收集群眾投訴意見，及時對各類問題進(jìn)行分類、匯總，向各責(zé)任單位累計交辦問題2167件，并及時督促各責(zé)任落實了工作責(zé)任，有力地促進(jìn)了城市綜合治理百日行動“十大工程”工作任務(wù)的落實。
3.嚴(yán)格考評，充分發(fā)揮“指揮棒”作用。會同區(qū)紀(jì)委(監(jiān)察局)、區(qū)委辦、政府辦、宣傳部(文明辦)、區(qū)委督查室、區(qū)政府督查室、愛衛(wèi)辦、財政局等綜合考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組成員單位，對6個類別共92個責(zé)任單位進(jìn)行了5次月考評，對照考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了全面檢查、逐項打分，并對各扣分點(diǎn)進(jìn)行了攝像取證，確保了考評工作公開、公平、公正，同時對各責(zé)任單位進(jìn)行了分類排名并兌現(xiàn)獎懲，有效發(fā)揮好了“指揮棒”的作用。
4.積極探索，不斷優(yōu)化考評方式。根據(jù)城市管理月考評工作的具體實踐及各單位反饋的意見，績效辦(城管委考評辦)不斷優(yōu)化考評方式，積極探索建立符合望城實際、具有可操作性的考評體系，在廣泛深入調(diào)研的基礎(chǔ)上，草擬了《長沙市望城區(qū)2022年城市管理考評工作績效考評辦法》，制定了《長沙市望城區(qū)2022年城市管理月考評標(biāo)準(zhǔn)》，并將征求意見稿發(fā)放到了各單位。下一步，績效辦(城管委考評辦)將綜合各單位意見建議，進(jìn)一步完善考評辦法和考評標(biāo)準(zhǔn)，盡快形成正式文件，并下發(fā)到各單位，嚴(yán)格按照新的考評辦法和考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行城市管理考評。
工作總結(jié)績效面談篇五
為了更好，更形象的向大家表現(xiàn)績效，我們采用了模擬績效面談的方式，向大家展示績效的效用。
績效面談是指管理者要對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行打分，確定員工本周期績效表現(xiàn)，然后，根據(jù)結(jié)果，與員工做一對一、面對面的績效溝通，將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個全面的認(rèn)識，以便在下一個月績效做得更好，達(dá)到改善績效的目的。
績效面談雖然能加強(qiáng)管理者和員工的溝通，讓員工認(rèn)識到自己的不足，但是仍有很多員工產(chǎn)生抵觸，有就需要管理者做好充分的準(zhǔn)備，采用合適的方法，使員工認(rèn)識到自己的不足，從而提高員工的工作績效。
在這次績效面談模擬中，我扮演的是一個觀察者的角*。在不被員工察覺的情況下記錄下此次績效面談的過程以及其中的優(yōu)缺點(diǎn)，并進(jìn)行一定的評估。
例如：管理者是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？管理者是否開門見山說明談話目的？談話目的是否表述得清楚簡明？上司是否批評下屬上司有沒有表揚(yáng)下屬？談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？等等。
經(jīng)過這次績效面談，使我更加深刻的了解到績效管理的重要*，和進(jìn)行一次績效面談應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備工作，管理者應(yīng)該使用哪些技巧，注意和避免面談中的一些問題，從而使績效面談成功結(jié)束，達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。把課本知識與實踐相結(jié)合，有助于我們的理解和運(yùn)用。
篇二：關(guān)于績效面談工作的總結(jié)。
眼看馬上要過年，年度總結(jié)、下年度計劃、年度評估、年度評優(yōu)、年度績效面談等等工作一樣不能少。前兩天才把部門內(nèi)的同事年度績效面談完成。這時，一位老兄問我：“你覺得做績效面談難嗎？會讓員工們相互產(chǎn)生矛盾吧？”
說實話，這個工作吧，看你怎么看和怎么做，現(xiàn)將我自己對于員工績效面談工作的看法和做法總結(jié)分享如下：
4、還需注意面談的流程，一般依次為：
（1）開場：告知員工面談目的；
（4）討論溝通：討論評估結(jié)果與員工自我評價的差異、偏差行為糾正與輔導(dǎo)；
（5）制定改進(jìn)措施：明確改進(jìn)點(diǎn)，提出相關(guān)建議；
（6）工作重點(diǎn)新的目標(biāo)：個人發(fā)展展望，新的工作目標(biāo)；討論需要的資源與支持；
（7）確認(rèn)面談內(nèi)容及結(jié)束gzyb高精度齒輪泵面談：確認(rèn)討論的結(jié)論與員工確認(rèn)面談結(jié)果、對員工高期待的激勵。
5、其他注意事項：
（1）把握面談交流時直接而具體、多鼓勵、著眼于績效表現(xiàn)等原則；
（2）績效面談前一定要有充分的材料準(zhǔn)備和分析工作；
（3）面談完成后詳細(xì)記錄kcb-t銅齒輪泵且跟進(jìn)員工的改進(jìn)計劃。這樣年復(fù)一年的去做，相信績效面談帶來的更多積極方面的幫助。
篇三：個人績效總結(jié)。
在工作中，每年都有點(diǎn)滴的進(jìn)步，做績效考核不僅可以總結(jié)曾經(jīng)的努力成果，更能明確今后的工作方向。以下是一份關(guān)于績效考核個人總結(jié)，僅供閱覽：
20xx年度的考評工作已經(jīng)結(jié)束，因種種原因，考核之后的“績效面談工作”直到上周才基本完成。現(xiàn)將與被考核人員的溝通、面談情況以及從中反映出的問題總結(jié)如下，既為總結(jié)上年度在考核工作中的經(jīng)驗，也為本年度考核工作的改進(jìn)提供參考。
20xx年底，非業(yè)務(wù)部門上海公司參與考核的人員共有24人，除離職的和因工作忙暫未溝通的人員外，實際參與面談溝通的人共有20人。
一、20xx年度績效考核實施過程中存在的問題：
1、存在是“績效*”還是“年終獎金”疑惑的現(xiàn)象。
因20xx年集團(tuán)的績效、薪酬制度進(jìn)行過改革，取消了每季度的“績效*”，取而代之的是“實施年終考核，年終獎根據(jù)集團(tuán)效益確定”的激勵措施。
然而，因種種原因，一部分員工的頭腦中仍然認(rèn)為年底的考核是為了“績效*”的發(fā)放，而不是“年終獎金”的發(fā)放。
對于一部分在20xx年底得到過“年終獎金”的人員來說，年終獎金是公司對個人在本公司一年工作的認(rèn)可，不論多少，是公司對個人在公司一年工作表現(xiàn)的評定，“每家公司的員工都應(yīng)該有”的觀念在一部分人員的大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以，分?jǐn)?shù)多少也無所謂。
2、個別崗位持“現(xiàn)在做績效溝通沒有意義”的觀點(diǎn)。
因種種原因，20xx年底在“考核的實施”環(huán)節(jié)完成之后，并未做“績效面談”，所以，當(dāng)此次與被考核人面談時，認(rèn)為“沒有意義”、“工作忙”、“獎金都發(fā)了，面談還有什么作用？”的現(xiàn)象還是存在。
3、大部分崗位對“績效管理流程”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
當(dāng)與被考核人員溝通時，普遍反映出對“制定考核計劃，編制評估指標(biāo)，績效輔導(dǎo)，實施評估，績效面談和績效結(jié)果的應(yīng)用”績效管理的這六個循環(huán)階段不了解?！斑M(jìn)行到了哪個環(huán)節(jié)不是很清楚，接下來會有哪些環(huán)節(jié)也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上級要求做什么自己就做什么，作為被考核人個人，基本上是處于“盲目的”狀態(tài)。
4、個別崗位對“自己的考核指標(biāo)”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
作為被考核者，不論是考核之前還是實施考核的時候，員工個人均應(yīng)知道“考核哪些方面、考核指標(biāo)有哪些”。但此次溝通發(fā)現(xiàn)：有個別人員直到此次面談時仍舊不知道對自己的考核的指標(biāo)有哪些。
5、個別崗位對“考核指標(biāo)的準(zhǔn)確*”有異議。
個別崗位的人員認(rèn)為考核表中一些指標(biāo)不能夠很準(zhǔn)確的評價自己的工作，但對“什么樣的指標(biāo)才能夠評價自己的工作”卻未有很好的建議。
6、個別崗位對“評分人的確定”有不同意見----此問題在部門經(jīng)理層尤其突出；
2010年實施考評時，打分人確定的原則已明確：“對基層人員的打分，由部門經(jīng)理評定，總經(jīng)理核準(zhǔn)；對部門經(jīng)理的打分，由上級、平級和下級共同評定”。此次溝通發(fā)現(xiàn)，個別基層員工并不清楚此流程，而部門經(jīng)理卻認(rèn)為此評分人確定的原則值得商榷，即：“上級”更應(yīng)該是有工作中有直接聯(lián)系的上級，“平級”應(yīng)是對某一項指標(biāo)的評定而不能是全部指標(biāo)，“下級”對自己的工作根本不清楚，應(yīng)該取消下級評分。
7、大部分基層人員對“自己的得分”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
20xx年，因種種原因，評估實施結(jié)束之后沒有進(jìn)行績效面談，所以大部分被考核人并不清楚自己的最終得分。當(dāng)告知他們最終得分時，大部分基層人員提出過“評分結(jié)果是如何得來”的疑問。
8、存在“最終評分尚未確定，而被考評人卻已經(jīng)知道分?jǐn)?shù)”的現(xiàn)象；
集團(tuán)自實施績效管理工作以來，就已明確“任何部門、任何人，不得隨意泄露與被考核人相關(guān)的考核信息”，但本次的溝通，卻發(fā)現(xiàn)部分人員“事先”已知曉了個人的得分，盡管他們所知曉的分?jǐn)?shù)并不都是最終核定的分?jǐn)?shù)。
9、大部分人員對“評分結(jié)果的應(yīng)用”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
大部分被考核人員認(rèn)為評分的結(jié)果就單純是為了“發(fā)獎金”，就是為了發(fā)獎金而考核，而對于評分結(jié)果將是“工作反饋、工作評估、職位晉升、薪資調(diào)整等一個很重要的參考”并不是很清楚。
10、大部分人員對“獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)”存在“不是很清楚”的現(xiàn)象；
零”的“四級激勵”措施。但直到面談之時，仍有大部分被考核人員尚不清楚xx年度獎金是依據(jù)一個什么樣的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，個別被考核者認(rèn)為是按集團(tuán)績效管理辦法中的標(biāo)準(zhǔn)確定的。
二、20xx年度績效考核實施后的效果：
1、一半的人員認(rèn)為此次考核表能夠用來評定自己年度的工作。
在交流的過程中，對于他們提到的考核表擬定的疑惑一事，向他們詳細(xì)地介紹了2010年的考核表的形成過程；通過解釋，從*作的角度及被考核者個人主觀的觀點(diǎn)來看，最終一半的被考核人認(rèn)為考核表能夠用來評定自己的工作。
2、一半的人員對自己個人的得分是比較認(rèn)可的；
此次溝通過程中，采取的是“個人自我客觀評估+實際最終得分反饋”的形式來評估此次績效考核實施的效果。
一方面讓被考核人對一年工作按百分制作一個客觀的自我評估，然后告知他最終的得分，讓被考核人自己分析兩者的差距，到底是由于主觀的不足，還是因為存在某些客觀的原因；經(jīng)與被考核人溝通，一半的人員對自己的最終得分是比較認(rèn)可的；其余人員，普遍是自我評定分比最終得分略高2-3分，個別人員的自我評定分比最終得分高5分左右。
（3）、與直接上級溝通后再與hr溝通，此時hr的溝通就更具有針對*。
4、大部分人員真切地希望“績效考核”真正能夠起到“獎優(yōu)幫困”的作用。
盡管被考核者非常希望能夠通過年終獎體現(xiàn)自己在公司工作的成績，但溝通過程中了解到：作為被考核者，相當(dāng)一部分人員希望自己的能力能夠在工作中得到體現(xiàn)、得到提升，而不僅僅是獎金的多寡。對于工作中的成績，他們希望得到上級的及時認(rèn)可；對于工作中的不足，他們希望得到上級的及時指出和幫助。尤其是不足，他們更多的是希望上級能夠客觀地、直接地、具體地指出來，以幫助他們提高；而不是到年底考核的時候，在分?jǐn)?shù)最終確定后由自己發(fā)現(xiàn)，這容易給被考核者造成“秋后算賬”的錯覺。
三、反映出的問題：
1、培訓(xùn)力度不足。
自20xx年初，集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、績效、薪酬等方面進(jìn)行了一系列的修改、完善，尤其是績效考核和薪酬制度方面。但通過此次溝通，仍有個別人員雖然知道績效、薪酬是調(diào)整了，但調(diào)整后的結(jié)果具體是什么樣的、給個人造成什么樣的影響卻不是很清楚。
對于被考核者提出這樣的問題，不論什么原因，反映出了公司在此方面的培訓(xùn)還需加強(qiáng)。
2、宣講層面不夠：
20xx年年終考核在實際實施的時候，因種種原因，時間緊、任務(wù)重，行政中心直接將相關(guān)安排傳達(dá)至部門經(jīng)理級，并未對全體人員進(jìn)行考核前的一系列介紹、講解，導(dǎo)致被考核者尤其是基層被考核者對此次考核的理解不全面，甚至有個別人員的理解有偏差（因考核表的擬定過程先后經(jīng)歷過三次，導(dǎo)致他們對最終所采用的考核表的認(rèn)識有偏差）。
3、貫徹不夠徹底：
作為公司的日常管理，各項工作指令的傳達(dá)是一級一級進(jìn)行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中層人員就應(yīng)貫徹，基層人員就應(yīng)執(zhí)行。而一旦中層人員在貫徹的過程中沒有很好的做好解釋、說明，上級的指令傳遞不到或不能很好的傳遞到基層，就容易造成基層人員對公司各項工作的不理解。
從“自己的考核指標(biāo)有哪些”到“自己的考核分是如何的得來的”，從“不清楚績效管理會涉及哪些流程”到“獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)是什么”等一系列的問題都反映出一部分中層人員在貫徹考核工作的過程中講解不夠徹底，介紹不夠全面。
4、考核表中的信息需要更全面、更準(zhǔn)確；
20xx年的考核表，因種種原因，雖然最終能夠被大部分被考核者所接受，但客觀而言，指標(biāo)還需更全面、標(biāo)準(zhǔn)還需更準(zhǔn)確，考核表的改進(jìn)工作還存在較大的提升空間。
5、績效管理的各項工作需及時完成。
通過此次溝通，被考核者普遍表現(xiàn)出不太情愿做“獎金都發(fā)了后的面談”，這就對績效管理各項*作中的時間節(jié)點(diǎn)提了個醒：應(yīng)及時完成績效管理的各項工作，尤其要做到：不面談不發(fā)獎金，以改變“績效考核就是為了發(fā)獎金”的錯誤觀念。
四、20xx年考核工作中需注意的問題。
在此次溝通過程中，我曾就一些問題與被考核者做過溝通，現(xiàn)將突出的兩個問題提出如下，此問題在本年度的*作時需格外注意。
2、獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是“按得分的絕對值”還是“按得分的相對值”？
工作總結(jié)績效面談篇六
一忌無證據(jù)無數(shù)據(jù)的亂說，經(jīng)理在沒有收集到完善的考核數(shù)據(jù)的時候，不要輕易對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價。
二忌指手劃腳教訓(xùn)人。經(jīng)理在績效面談中避免一味批評和教育，而忘記幫助員工改善績效的初衷。
三忌做好好先生。經(jīng)理在績效面談不要光談員工好的方面，而忽略員工的不足，員工的不足如何改善才是面談的重點(diǎn)。
四忌聽不進(jìn)下屬的意見。經(jīng)理在績效面談中要注意傾聽員工的想法，很有可能經(jīng)理在某些環(huán)節(jié)忽視了，導(dǎo)致信息不對稱，聽聽員工怎么說，會對績效面談起到幫助作用。
五忌毫無建設(shè)性和指導(dǎo)性的廢話，
經(jīng)理在績效面談要注意使用描述性語言，注意陳述事實而不是自己的主觀判斷。
六忌反饋籠統(tǒng)模糊不知所云。經(jīng)理在績效面談中使用的語言要具體精確，不要籠統(tǒng)地說員工不好，籠統(tǒng)的說法對經(jīng)理本身來說是一個減分項。
七忌牽扯與工作無關(guān)的評價。經(jīng)理在績效面談中要注意集中于員工的績效表現(xiàn)，而不是牽涉員工的個性或者私事。
八忌只“潑冷水”。一次考核結(jié)果不好，不代表員工永遠(yuǎn)不行，經(jīng)理在績效面談中注意使用積極性語言，而不要一味地潑冷水。
九忌無重點(diǎn)隨意溝通。經(jīng)理在績效面談中談話應(yīng)以員工的績效表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、改進(jìn)措施為主線，不要隨意亂說，毫無章法。
十忌選擇不適合的環(huán)境。績效面談最好在一個封閉的環(huán)境中進(jìn)行，避免來訪或者電話打斷。
工作總結(jié)績效面談篇七
到了年末再來糾結(jié)是否當(dāng)初“目標(biāo)設(shè)定過高”“戰(zhàn)略方向錯了”這些方向性的問題，是公司人績效面談中的大忌。
如果公司人早已預(yù)感目標(biāo)很難達(dá)成，理想的做法是一年之中多創(chuàng)造幾次跟上級溝通的機(jī)會，不論是提出困難點(diǎn)，還是尋求更多的資源支持，類似于“為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我計劃怎么做，已經(jīng)做了哪些事但效果不佳，您還有什么建議給我嗎？”這樣的話術(shù)，一方面能讓管理者在面談前對“目標(biāo)略高”這個事實有點(diǎn)意識，另一方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工作困惑。
到了年終績效面談的時候，公司人應(yīng)當(dāng)回溯當(dāng)時kpi的設(shè)定背景，管理者為什么要設(shè)定這個目標(biāo)，“他的需求是什么？是看業(yè)績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創(chuàng)新？”弄清楚了這一點(diǎn)后試著去理解管理者的戰(zhàn)略和方向。
舉個例子，作為研發(fā)部門的成員，如果沒有實現(xiàn)老板要求的“新品上市”的目標(biāo)，可以考慮從“把各個部門研發(fā)管理的流程梳理清楚”“夯實了研發(fā)體系的基礎(chǔ)、為來年或者公司下一步的創(chuàng)新發(fā)展做好了準(zhǔn)備”等角度去陳述。因為這些是支撐產(chǎn)品發(fā)展的驅(qū)動力，也是影響公司未來是否成功的關(guān)鍵要素，更重要的是，它體現(xiàn)了“和管理者站在同一戰(zhàn)線看問題”。
類似的小竅門還包括，盡可能多地收集相關(guān)事實，不用局限于自己的工作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競爭對手公司、行業(yè)平均水平、歷史數(shù)據(jù)等多個維度的情況，讓上司能夠充分了解當(dāng)時設(shè)定的目標(biāo)和最后實現(xiàn)結(jié)果的情況，以便制定下一年的戰(zhàn)略。
工作總結(jié)績效面談篇八
人們可以利用雙贏標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估，傳統(tǒng)的評估方式使用不方便而且浪費(fèi)精力，雙贏協(xié)議則讓人們根據(jù)自己事先參與制訂的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評估。只要方法得當(dāng)，結(jié)果就是可靠的。
【案例】。
產(chǎn)品開發(fā)高級工程師張華歆氣沖沖地關(guān)上了研發(fā)部王總的辦公室的門，一張a4紙在他手里揉成了皺皺的一團(tuán)，他憤憤地回到辦公桌前，回味剛才與王總交談的場景。想想自己進(jìn)入公司以來，一直盡心盡力地工作，沒日沒夜地開發(fā)新項目，然而今天的績效評估面談會上，王總不僅沒有表揚(yáng)這些，反而揪住一些缺點(diǎn)不放，“我跟你講過多次，要與部門同事搞好關(guān)系，但你就是無動于衷，他們都投訴你多少次了?”“你都快四十歲的人了，做事怎么還那么莽撞!”……一想到這，張工更是憤憤不平，“為什么我一說話他就打斷我?我做的還不夠嗎?原本還想著對公司的感情，婉拒了獵頭的邀約。現(xiàn)在看來，王總對我那么不滿，這里是呆不下去了。不如找找獵頭，況且他們提出的薪資也有30%的增長?！睆埞ひ幌肫鹎巴荆挥X有些黯然。
【分析】。
考核周期結(jié)束，需簽訂績效規(guī)劃。
在本案例中，王總為了完成公司的安排，在當(dāng)天早上通知張工9：00直接開始面談，然而張工沒有任何準(zhǔn)備，不知要談些什么?面談時間的安排應(yīng)至少提前三天通知，張工有所準(zhǔn)備。況且僅憑一張表就草草決定一個人的績效結(jié)果，這種做法多少令人有些沮喪。
事實上，績效協(xié)議是雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實施，員工(被評估人)的工作努力結(jié)果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結(jié)果，就不再由管理者(評估人)說了算?？冃f(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系，否則，即使雙方簽了名，也是廢紙一張。在績效協(xié)議實施的過程中，管理者的角色將會發(fā)生變化，因為員工將在協(xié)議規(guī)定的框架內(nèi)進(jìn)行自我管理，而管理者將作為協(xié)助者的角色出現(xiàn)。對管理者來說，成為了每個下屬實施績效協(xié)議的得力助手，管理者與員工的工作效率都會得以提高。
評估面談前，需設(shè)計面談結(jié)構(gòu)。
在此案例中，王總根據(jù)張工的日常表現(xiàn)，認(rèn)為張工取得的成績是一目了然的，而著重強(qiáng)調(diào)了張工在現(xiàn)階段工作過程中的不足。王總以為這是“好心”幫張工改進(jìn)，殊不知此舉在張工看來，這就是不信任和批評。所以結(jié)果導(dǎo)致張工的情緒激動也情有可原。從具體實踐來看，績效評估面談要從以下幾個方面入手，才能確保不會偏離主題：
1、哪些方面做得好，哪些方面做得不好?為什么?
2、他下次采取什么更好的方法處理比較好?這時作為評估人就可以提出自己的意見了。
4、在下一個考核周期，作為評估人應(yīng)如何做才可幫到被評估人?
其次，不要將績效評估面談搞成個“接見會”，而應(yīng)是“見面會”，“接見會”明顯是不對等的關(guān)系，只有評估人放下了身段放低了姿態(tài)，被評估人才會感受到來自評估人的誠意。王總將面談地點(diǎn)安排在自己的辦公室是可以的，但如果兩人不是隔桌而望而是并肩而坐，若能花上幾分鐘寒喧一下，使原本緊張的氣氛緩和下來，對面談的成功會有不小的幫助。
評估面談中，需注意溝通技巧。
在面談過程中，要從實際行動去體現(xiàn)出“你要說的，比我說的還重要!”根據(jù)筆者的實際經(jīng)驗來看，評估人說話時間要少于整個面談時間的30%，而被評估人說時間要大于整個面談時間的60%，但關(guān)鍵是通常被評估人在面談中處于被動地位，如何讓其開口說話呢?這就需要評估人事先好好謀劃了。
在本案例中，有些細(xì)節(jié)值得我們注意，王總在與張工的會談中用電腦做記錄，表面看來很注重實效，但這種方式會讓使張工產(chǎn)生隔閡感。類似的細(xì)節(jié)還有：桌面上文件的擺放是否很亂?績效面談表是否找了好久才找到?面談室內(nèi)光線如何等。
評估面談結(jié)束，是下周期績效開始。
當(dāng)績效面談會議結(jié)束時，評估人除了要讓被評估人感受到誠意外，還要讓他們有積極的想法而不是只看到消極的一面。同時，作為被評估人，也應(yīng)說(即使不說也應(yīng)該心存)：“謝謝你給予我的幫助，我明白了工作的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，下一個考核周期我有信心做好本職工作!”作為評估人，要將評估表及時反饋給被評估人，若被評估人有意見可以找評估人表達(dá)，雖然更改的機(jī)會很小，但卻是一種尊重。所有這些，被評估人是能感受到的。至此，績效面談才算正式結(jié)束。
評估人與被評估人之間關(guān)系要保持和諧，首先評估人要保持“公平、公正、公開”三原則，其次被評估者充分認(rèn)識自我，彼此之間保持良好溝通。只有被評估人充分意識到自己的工作狀況中的優(yōu)劣，才會進(jìn)一步和評估人進(jìn)行談話尋求改進(jìn)之法。只有做好績效規(guī)劃，保持良好溝通，幫助員工成長，才能真正使績效考核成為激勵員工的工具之一。
工作總結(jié)績效面談篇九
3、6月—12月，輪崗至總部工程管理部，負(fù)責(zé)合同管理、公文辦理、在建項目質(zhì)量檢查、在建項目建設(shè)信息收集、匯總、分析以及領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。辦理了20__年度合同立項、統(tǒng)計、審查、變更、備案工作、各種公文三十余項、檢查報告等材料若干。
4、心理調(diào)適能力：有較好的適應(yīng)能力，樂觀開朗、積極主動;5、調(diào)查研究能力：較能實事求是地發(fā)現(xiàn)問題、研究分析問題并提出可行建議。
工作態(tài)度態(tài)度積極主動，具有較好的'宏觀意識、團(tuán)隊合作意識和服務(wù)意識，能夠按領(lǐng)導(dǎo)要求完成工作。責(zé)任心強(qiáng)，能夠積極采取措施或行動處理工作中遇到的問題。較能吃苦，對自己要求嚴(yán)格，遵守公司各種，廉潔自律。
工作總結(jié)績效面談篇十
有人說績效管理是管理者的圣杯，小編下面為你整理了在績效面談中如何傾聽的文章，希望對你有所幫助。
不要過于敏感，那樣做會讓員工感到厭煩。
“我聽見了”和“我知道原因了”，不是回答，因為你沒有向員工證明你真正理解了他的意思。想這樣的普通句子起不到任何作用，有時還會引發(fā)爭議。所以應(yīng)該避免這樣的說法。
挑出員工講話的要點(diǎn)，然后以一兩個簡短句子的形式反饋給他。有時候沒必要對員工的每句話都做總結(jié)。
像這樣的鸚鵡學(xué)舌職能說明你會重復(fù)員工的話，不能說明你理解了他的意思。
不要把你的主張和意見與回答混在一起。下面這個例子的做法是我們要避免的?！澳敲?，我聽到你說的是……，但恐怕我非常不贊同這種說法?！碧砑幽阕约旱囊庖娭粫涯銖姆e極傾聽哪里取得的成績抹殺得干干凈凈。
一忌無證據(jù)無數(shù)據(jù)的亂說。經(jīng)理在沒有收集到完善的考核數(shù)據(jù)的時候，不要輕易對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價。
二忌指手劃腳教訓(xùn)人。經(jīng)理在績效面談中避免一味批評和教育，而忘記幫助員工改善績效的初衷。
三忌做好好先生。經(jīng)理在績效面談不要光談員工好的方面，而忽略員工的.不足，員工的不足如何改善才是面談的重點(diǎn)。
四忌聽不進(jìn)下屬的意見。經(jīng)理在績效面談中要注意傾聽員工的想法，很有可能經(jīng)理在某些環(huán)節(jié)忽視了，導(dǎo)致信息不對稱，聽聽員工怎么說，會對績效面談起到幫助作用。
五忌毫無建設(shè)性和指導(dǎo)性的廢話。經(jīng)理在績效面談要注意使用描述性語言，注意陳述事實而不是自己的主觀判斷。
六忌反饋籠統(tǒng)模糊不知所云。經(jīng)理在績效面談中使用的語言要具體精確，不要籠統(tǒng)地說員工不好，籠統(tǒng)的說法對經(jīng)理本身來說是一個減分項。
七忌牽扯與工作無關(guān)的評價。經(jīng)理在績效面談中要注意集中于員工的績效表現(xiàn)，而不是牽涉員工的個性或者私事。
八忌只“潑冷水”。一次考核結(jié)果不好，不代表員工永遠(yuǎn)不行，經(jīng)理在績效面談中注意使用積極性語言，而不要一味地潑冷水。
九忌無重點(diǎn)隨意溝通。經(jīng)理在績效面談中談話應(yīng)以員工的績效表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、改進(jìn)措施為主線，不要隨意亂說，毫無章法。
十忌選擇不適合的環(huán)境?？冃嬲勛詈迷谝粋€封閉的環(huán)境中進(jìn)行，避免來訪或者電話打斷。
工作總結(jié)績效面談篇十一
在很多企業(yè)中，績效面談往往成了主管和員工都頗為頭疼的一件事，那么怎么實施績效面談才是有效的呢，一起來看看!
首先與員工溝通本次績效評估的目的和評估標(biāo)準(zhǔn)，在這些方面達(dá)成共識之后再討論員工的具體分?jǐn)?shù)和對其的評估結(jié)果。
讓員工先敘述自己的工作表現(xiàn)，并對自己做出評估，主管人員再表達(dá)自己的看法中與員工一致的和不一致的意見。
就評估表格中的內(nèi)容逐項地與員工進(jìn)行溝通，要將員工在本績效周期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)、行為態(tài)度等有依據(jù)地反饋給對方，如果雙方的認(rèn)識一致就進(jìn)行下一項討論，如果雙方的意見不一致，就經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致。對于實在無法達(dá)成一致的意見，可以暫時擱置，事后再做溝通或請直接主管的上級進(jìn)行仲裁。
首先談?wù)搯T工在績效期間內(nèi)工作表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)，對成績加以肯定，再談?wù)摬蛔慊蛴写M(jìn)一步改進(jìn)的.地方。幫助員工分析癥結(jié)所在，找出不當(dāng)行為的起因，探討改進(jìn)方案。
最后，要根據(jù)面談過程，同員工制訂績效改進(jìn)計劃，確定績效改進(jìn)要點(diǎn)和實施計劃。在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達(dá)成一致意見之后，結(jié)束面談。
如果雙方就某些問題爭執(zhí)不下，主管人員可以建議將其作為雙方回去繼續(xù)思考的問題，留做下一次面談時的內(nèi)容，而不一定非要在當(dāng)時得出結(jié)論。在績效面談中，您需要注意以下事項：
建立和維護(hù)彼此之間的信任
清楚地說明面談的目的
認(rèn)真傾聽
避免對立和沖突
集中在績效，而不是性格特征
集中于未來而非過去
優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重
該結(jié)束時立即結(jié)束
工作總結(jié)績效面談篇十二
其次，在言語性溝通上，需要提醒主管做到：
對評價結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。例如，主管在評價員工的服務(wù)態(tài)度時，不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷浣Y(jié)果（優(yōu)、良、中、差等），而應(yīng)描述關(guān)鍵性事件，如員工曾經(jīng)與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經(jīng)描述，員工便會自己進(jìn)行判斷，得出一個結(jié)論，從而避免了員工對否定結(jié)果的抵觸情緒。
評價結(jié)果應(yīng)具體而不籠統(tǒng)。評價結(jié)果過于籠統(tǒng)，會使員工懷疑主管對他們所從事的工作缺乏了解，將會降低評價結(jié)果的可信性。
評價時既要指出進(jìn)步又要指出不足。專家發(fā)現(xiàn)，在通常情況下，對員工的批評越厲害，員工的抵觸情緒就越大。所以，建議先對員工進(jìn)行表揚(yáng)，使員工不至過于緊張，接下來批評員工的績效，最后再表揚(yáng)員工，使他們能帶著愉快的心情離開。這樣，有助于消除員工的抵觸情緒，增強(qiáng)員工根據(jù)績效反饋結(jié)果改變行為的自愿程度。
通過問題解決方式建立未來績效目標(biāo)。在面談中要建立未來的績效目標(biāo)，采取單純勸說方式（主管告訴員工應(yīng)怎樣做）和說--聽方式（主管告訴員工長處和弱點(diǎn)，讓員工自己說怎樣做）都不能取得良好的效果。應(yīng)當(dāng)采用主管與員工雙方共同討論的模式，讓員工高度參與。
第三，非言語性溝通是績效評價面談中另一個不容忽視的環(huán)節(jié)，它對績效反饋也有很大影響。非言語信息一般表現(xiàn)為面部表情、體態(tài)語言等，這些信息對主管和員工雙方都具有某種意義，但是他們互相理解的意義有時會出現(xiàn)偏差。為消除這些錯覺，主管對非言語性信息的流露應(yīng)有所重視，并需注意以下細(xì)節(jié)：
空間場所的選擇。主管不應(yīng)選擇空曠的大房間作為面談場所，并且面談時，主管與員工之間不應(yīng)距離太遠(yuǎn)，面談時，空間距離太大，員工與主管之間的親密感降低，會使員工感到孤立無助，導(dǎo)致緊張感增加。比較好的選擇是在一個比較小的工作間（此工作間的環(huán)境是員工熟悉的）進(jìn)行面談，而且主管與員工之間應(yīng)坐得比較近。
身體姿勢的選擇。主管坐在沙發(fā)上不要陷得太深，或身體過于后傾，這些都會使員工產(chǎn)生被輕視的感覺，也不要下襟危坐，使員工過分緊張。最佳選擇是員工平時所見到的自然體態(tài)。
注視方法的選擇。面談時，主管不應(yīng)長時間凝視員工的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負(fù)擔(dān)。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍，進(jìn)行散點(diǎn)柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認(rèn)真聆聽評價結(jié)果。
第四，在溝通中還需提醒主管：應(yīng)在面談之前、之后采取其它相關(guān)措施。面談之前的措施主要有：經(jīng)常與下級進(jìn)行關(guān)于他們績效的溝通；在判斷別人的績效之前先判斷自己的統(tǒng)效；鼓勵下級對績效評價面談進(jìn)行準(zhǔn)備。面談之后的措施主要有：經(jīng)常與下級進(jìn)行關(guān)于他們績效的溝通；定期對績效目標(biāo)進(jìn)展情況進(jìn)行評價；以績效為基礎(chǔ)，確定組織的獎酬系統(tǒng)。只有這三個層次的全面結(jié)合，績效評價面談才能取得最優(yōu)效果。
工作總結(jié)績效面談篇十三
績效反饋與面談是績效管理中不可忽缺的重頭戲。本周出了幾天差，昨天下午回來突擊學(xué)習(xí)了大家的分享交流，很受啟發(fā)，現(xiàn)總結(jié)如下：
五，即績效反饋面談的五個流程。.一是明特點(diǎn)，作準(zhǔn)備;二是巧開場，暖氣氛;三是評過去，達(dá)一致;四是尋原因，定計劃;五是善收尾，樹信心。二，即兩個法則，在面談技巧上要借鑒“漢堡包原理”和“best”法則。三，即在談?wù)冃r抓住真誠、具體、建設(shè)性三大要點(diǎn)。四，即在談負(fù)績效時要做到描述而不判斷、不指責(zé)、聆聽、制定改進(jìn)措施四大注意。
一是明確改進(jìn)的主要指標(biāo)。不僅談話人要明確，更重要的是讓當(dāng)事人明確他有哪些方面需要改進(jìn)。二是要明確產(chǎn)生績效不良的原因。要和當(dāng)事人一起分析探討產(chǎn)生這些不良績效的原因。要引導(dǎo)、指導(dǎo)當(dāng)事人自己分析，不要包辦代替。三是要明確改進(jìn)的方式和方法。引導(dǎo)當(dāng)事人自己擬定出改進(jìn)的措施。最后形成改進(jìn)計劃。一定要當(dāng)“教練”，不能當(dāng)“運(yùn)動員。
主管不愿面談主要是兩方面的原因，一是主管不愿意談。主要是認(rèn)識不到位，或者考核流于形式，勞而無功，沒有實際意義。二是主管不能談。諸如，標(biāo)準(zhǔn)不明確，方案不科學(xué)，數(shù)據(jù)記載不齊全，考核結(jié)果不符合實際，主管談話技能差等等，或無從談起，或一談就崩。針對這兩個原因，應(yīng)該從兩方面著力，雙管齊下。一是加強(qiáng)主管培訓(xùn)，統(tǒng)一思想，形成共識，提高談話技能，讓主管愿意談。二是完善績效考核。明確考核指標(biāo)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)收集和平時記載，完善考核流程，公開公平公正，讓主管能夠談，談了有效。
1、認(rèn)真聽取本人意見。他不認(rèn)同的理由是什么。要耐心的讓他說出心里話，說出真實的想法。心病和生理疾病一樣，往往癥狀在此而病因在彼。即使有些理由他不便直言，但聽話聽音，鑼鼓聽聲，在他具體的敘說中也能夠聽出個******不離十。原因找準(zhǔn)了，對癥下藥的事就好了。
2、冷靜分析客觀事實。對于員工反映的問題要客觀冷靜地分析，不“戴帽子”(說員工目無組織)，不“打棍子”(說員工不服從領(lǐng)導(dǎo)，違犯公司制度等)，理性地分析公司績效考核的問題和員工自身存在的`問題，客觀地劃分責(zé)任界線。
3、坦誠相見，勇于擔(dān)責(zé)。在溝通的過程中是公司的問題，hr應(yīng)該坦誠承認(rèn)，并請示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，通過相關(guān)的程序予以更正，以爭取員工的信任。是其他的問題要認(rèn)真核實，給當(dāng)事人一個說法。確實是員工的問題也要堅持原則，不能和稀泥。但態(tài)度和方式要視具體的性格的人而異，靈活對待。比如是思維中心的人要講清道理，是情感中心的人要疏通情感，是感覺中心的人要找對感覺，否則，信息不對頻道，工作做得再多也徒勞無功。
一是要全面客觀地反省績效反饋面談中的得失，不文過飾非，不夸大其辭。二是根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段和條件，不對存在的問題聽之任之，也不急功近利，急躁冒進(jìn)。三是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，制訂好計劃，逐步改善。
年關(guān)將近，又到了鋪天蓋地寫總結(jié)的時候，為濟(jì)世救人，筆者特將訪遍名師學(xué)來的年終總結(jié)秘笈奉獻(xiàn)出來，希望能給各位同仁以啟迪。
要點(diǎn)一:篇幅要夠長
要想做到篇幅長，除了下苦工夫狠寫一通外，還有一個捷徑可走——字大行稀。即把字號定位在“三號”以上，盡量拉大行間距，但不可太過，否則會給人一種“注水肉”的感覺。
要點(diǎn)二:套話不可少
如開頭必是“時光荏苒，2004年很快就要過去了，回首過去的一年，內(nèi)心不禁感慨萬千……”結(jié)尾必是“新的一年意味著新的起點(diǎn)新的機(jī)遇新的挑戰(zhàn)”、“決心再接再厲，更上一層樓”或是“一定努力打開一個工作新局面”。
要點(diǎn)三:數(shù)據(jù)要直觀
如今是數(shù)字時代，故數(shù)據(jù)是多多益善，如“業(yè)務(wù)增長率”、“顧客投訴減少率”、“接待了多少來訪者”、“節(jié)約了多少開支”、“義務(wù)加班多少次”、“平均每天接電話多少個”、“平均每年有多少天在外出差”、“累計寫材料多少頁”等等。
要點(diǎn)四:用好序列號
序列號的最大好處是可以一句話拆成好幾句說，還能幾個字或半句當(dāng)一句，在紙面上大量留白，拉長篇幅的同時，使總結(jié)顯得很有條理。需要注意的是，一定要層層排序，嚴(yán)格按照隸屬關(guān)系，不要給領(lǐng)導(dǎo)留下思路不清晰的印象。
注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核面談總結(jié)。
工作總結(jié)績效面談篇十四
平時我都記錄在案的，怎么可能沒做?再對他講了幾句他平時的工作失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應(yīng)該給我一些積極的回應(yīng)才對。平時他還挺不錯的，但是這次評估中似乎很不高興。最后我說：給你打2分?他說：2分就2分!還簽了字。所以，他就不達(dá)標(biāo)了，只好離開公司?！?/p>
“不管我的事”聽起來雖然自私冷酷，但是沒錯，這不再是你的問題了。
有些人喜歡糾正事情，我也是其中之一。這樣做的時候我們總在想：“只要我解釋說，joe是個微管理的家伙，那么大家就會改變這種情況?！钡遣皇钦娴摹９靖邔硬豢赡懿恢滥愕慕?jīng)理身上的問題，帶來的麻煩。他們只是不在乎，也不在乎他的最終結(jié)果，或者現(xiàn)在正在努力與他合作。
“他們不在乎”這樣的事情經(jīng)常發(fā)生。這未必是因為高層管理人員不稱職。只是還有其他值得憂慮的事情，而一個經(jīng)理的行為還不值得現(xiàn)在擔(dān)憂。
如果這不僅僅是你經(jīng)理的問題，而是整個公司文化的問題，那么向人力資源人員抱怨說，公司文化發(fā)臭了，這個信息會到達(dá)誰的手里?當(dāng)然，是那些塑造公司文化的人。他們通常不會采納這些信息。
我是怎么知道這些的?因為如果他們能接受改變，你以前就會有機(jī)會討論這些事。就像《財富觀察》評論員reganad說的那樣：“真的，如果我還是雇員的時候公司對我的建議就不是很感興趣，我辭職后，為什么我相信他們會對我的建議感興趣呢?”
的確，為什么呢?
這就是為什么你在離職面談中向人力資源人員抱怨，會什么也得不到。僅僅員工流動率太高就表明公司文化出了問題。你不需要提到這一點(diǎn)。這些數(shù)字會堆積在他們自己的面前。
那么，這是否意味著你不應(yīng)該說任何東西?也不是。你只需要提到能產(chǎn)生影響、又不會激怒老板(將來你還需要他的推薦)的事情。比如這類事情：“我將要去的公司有三周假期，而這里只有兩周。”或者“我在這里的最終工資只增加了20%?！边@些實際上都能幫助公司做出改變。
但總的來說，你應(yīng)該保持積極心態(tài)。在這個公司中，你生存下來，并且度過了一段時光，在這里你走向更好的東西?，F(xiàn)在還不是切斷后路的時候。不要讓你的同事感到內(nèi)疚。他們是成年人，如果你能找到新工作，他們也能。
然而，如果你見到有非法行為，就應(yīng)該向適當(dāng)?shù)臋?quán)威報告。但如果只是煩人、不友好或者工作負(fù)擔(dān)太重，那就禮貌地微笑，感恩地想你就要離開這里了。
工作總結(jié)績效面談篇十五
企業(yè)銷售主管是企業(yè)營銷管理的核心職位之一，績效管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的核心管理動作。績效過程管控是其系統(tǒng)流程中非常重要的組成部分。銷售主管需要持續(xù)地開展績效面談以達(dá)到績效過程控制的目的。
一、銷售主管績效面談的基本知識。
1.合理化的目標(biāo)達(dá)成模型。
企業(yè)開展績效管理的前提是各層級工作人員具有確定的目標(biāo)。不論是采用目標(biāo)管理法還是其他方式制定企業(yè)各層級員工的績效目標(biāo)，企業(yè)管理者都需要掌握合理的目標(biāo)分解及達(dá)成模型。任何目標(biāo)的達(dá)成都有其內(nèi)在流程、步驟、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及績效目標(biāo)的三個問題：第一是從企業(yè)、員工自身和銷售或者服務(wù)對象角度回答員工為什么要達(dá)成特定的目標(biāo);第二是從抽象到具體、從數(shù)字到行為、從大目標(biāo)到小目標(biāo)的方法演繹目標(biāo)的本質(zhì)是什么;第三是以工作流程和行動步驟為基礎(chǔ)示范具體的工作方法，從而回答目標(biāo)怎么達(dá)成的問題。通過以上關(guān)于績效目標(biāo)相關(guān)問題的分析，掌握一個基于時間分解、對象分解、流程分解、動作分解的合理化目標(biāo)達(dá)成模型。具備這些知識使得管理者既能夠在高績效員工面前取得專業(yè)方面的尊重，也能夠?qū)Φ涂冃T工開展有效的幫扶，同時也避免出現(xiàn)外行管理內(nèi)行甚至外行管理外行的現(xiàn)象。
2.系統(tǒng)化的績效管理流程。
績效管理不是一次管理動作，更不是一次績效考核，而是在一定時間內(nèi)，為了實現(xiàn)最初設(shè)定的相應(yīng)績效目標(biāo)而開展的連續(xù)的、相互配合的管理動作。期初設(shè)定績效目標(biāo)，期末開展總結(jié)、評價并應(yīng)用考核結(jié)果，意味著階段管理動作的完成，同時又是一次新的績效管理流程的開始。如此循環(huán)，不斷推動企業(yè)的發(fā)展。
系統(tǒng)化績效管理的基本流程包括績效計劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、過程控制、考核與評價、反饋與面談、考核結(jié)果的應(yīng)用五大步驟。高效的流程控制需要管理者注重步驟完整性、動作有效性、目標(biāo)一致性等要求。銷售主管需要掌握管理流程的概念、流程步驟的含義、各個步驟管理動作內(nèi)容、步驟之間的順序和關(guān)系等知識，從而掌握系統(tǒng)化流程管理需要具備的基礎(chǔ)知識。
3.人性化的員工壓力管理。
雖有俗話“有壓力才有動力”，但是績效與壓力的相關(guān)性研究結(jié)果顯示，適當(dāng)?shù)膲毫Σ拍軌蚣ぐl(fā)員工更好的工作狀態(tài)，而過低或者過高的壓力都會使其績效表現(xiàn)下降。過大的工作壓力還導(dǎo)致員工對企業(yè)的滿意度下降，增加其離職率和跳槽率。
人是有感情的動物。行為心理學(xué)和現(xiàn)代企業(yè)文化的相關(guān)研究啟示我們，注重人本管理的企業(yè)更能夠激發(fā)員工的潛能與主觀能動性。無可否認(rèn)，一支對企業(yè)忠誠、主動積極的員工隊伍必將成為企業(yè)在市場競爭中的核心力量。
雖然有時績效目標(biāo)往往偏高，常?？倳行┤藷o法達(dá)成而受懲罰甚至失去工作機(jī)會;但是，在剛性目標(biāo)的前提下增加柔性的管理，注重員工歸屬感培養(yǎng)，讓員工感覺被尊重、被關(guān)注、被支持，這些能夠更有利于績效目標(biāo)的順利達(dá)成。
優(yōu)秀的主管不僅僅懂得對員工施加壓力，更懂得調(diào)節(jié)壓力以使員工狀態(tài)最佳;不僅僅把人性化管理掛在嘴邊，更善于在工作中實踐人本式管理，打造具有向心力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。
二、銷售主管績效面談的重要觀念。
1.領(lǐng)導(dǎo)與朋友的雙重角色。
權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)志，是一種稀缺資源，是實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的手段。每位領(lǐng)導(dǎo)者都具有組織授予的特定權(quán)力。但是權(quán)力并不完全等于領(lǐng)導(dǎo)力。職位可以帶來職位權(quán)力，如獎賞、處罰、強(qiáng)制等，個人也可以帶來權(quán)力，如專業(yè)權(quán)力、知識權(quán)力。管理者天然具備職位權(quán)力，但是未必具有個人權(quán)力。工作涉及的專業(yè)缺失，下屬對自己的認(rèn)可缺失，會大大削弱領(lǐng)導(dǎo)力。
管理者在下屬面前體現(xiàn)職位權(quán)力的同時，需要與下屬進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ㄅc交往，
同樣的職位，不同的場合，扮演的角色或許會有很大的變化。臺上是領(lǐng)導(dǎo)，臺下是同事;上班是領(lǐng)導(dǎo)，下班是朋友。銷售主管需要在堅守工作原則、保持合適距離的基礎(chǔ)上，增進(jìn)對下屬工作的了解，獲得更多的專業(yè)信息，同時也取得下屬更多的認(rèn)同。
2.監(jiān)督與指導(dǎo)有機(jī)配合。
人性的弱點(diǎn)決定了人們更趨向于自利并具有惰性。因此，管理者需要監(jiān)督被管理者。但是現(xiàn)代社會和管理的發(fā)展倡導(dǎo)尊重與信任、理解與包容，鼓勵開展員工自我管理?？量痰谋O(jiān)督得到的除了壓力下的有效表現(xiàn)外，更多的是低信任感與低認(rèn)同感。員工在工作過程表現(xiàn)出低績效，可能是態(tài)度的問題，也可能是專業(yè)技能和方法的問題。因此，改變狀態(tài)需要的或許是加強(qiáng)監(jiān)督，更多的或許是加強(qiáng)指導(dǎo)。管理者在績效過程控制中可以更多地用制度監(jiān)督代替人為約束，用方法指導(dǎo)代替行政要求。讓監(jiān)督與指導(dǎo)有機(jī)的配合，最大限度地促進(jìn)員工績效水平的發(fā)揮。
3.行為與結(jié)果要整體把握。
績效是結(jié)果與過程(行為)的統(tǒng)一體?？冃繕?biāo)一定是界定在特定期間內(nèi)的。行為決定結(jié)果，其間有必然的邏輯規(guī)律。如果不關(guān)注過程行為，而一味地注重結(jié)果，那么在結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期目標(biāo)時再談補(bǔ)救就顯得無奈和被動。管理者需要具備系統(tǒng)思考的意識，在過程上多關(guān)注行為是否在方向和力度上有效地推動績效目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)階段績效與預(yù)期績效偏離度過大時，可以通過及時有效的措施加以控制與改善，從而加強(qiáng)結(jié)果的可控性。
1.注重性格的溝通能力。
管理者在與下屬開展績效面談時，由于其固有的職位權(quán)力，往往忽視性格對溝通效率的影響。每位管理者都有其較固定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而不是所有的員工都適應(yīng)其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這使得上下級在溝通時更多地依賴下屬適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)。受溝通風(fēng)格與需求不同的影響，加之個人理解的差異，往往會產(chǎn)生上下級的誤會，嚴(yán)重者甚至導(dǎo)致管理溝通的危機(jī)。管理者不僅需要了解自己在管理時的溝通和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還需要觀察和發(fā)現(xiàn)下屬不同的性格，掌握其特定的溝通特質(zhì)，盡量采用符合雙方的溝通方式開展有效溝通，達(dá)成共識并高效解決問題。
2.區(qū)別管理的激勵能力。
管理學(xué)家和實際工作者提出了許多可以激勵員工以期實現(xiàn)更高績效的管理計劃。這些計劃中出現(xiàn)最多的內(nèi)容包括金錢獎勵，豐富工作內(nèi)容，行為修正等。
無論企業(yè)銷售團(tuán)隊的整體績效水平是高是低，團(tuán)隊中總有個人績效相對高低之分。對于高績效和低績效的員工，在績效過程控制中需要采取不同的管理和激勵方法。管理者需要運(yùn)用需求理論不斷挖掘高績效員工新的需求，除了物質(zhì)獎勵外，關(guān)注精神獎勵，包括尊重、榮譽(yù)、差異化待遇、參與管理的機(jī)會、職位等級的提升等。對于低績效員工，管理者在分析其績效低下的基礎(chǔ)上，更多地通過營造公平的管理環(huán)境，強(qiáng)化員工對工作的價值認(rèn)同，關(guān)注具體工作方法并予以及時有效的訓(xùn)練和指導(dǎo)，甚至通過懲罰措施促使其快速改變等一系列管理和激勵措施，有效地改善員工的績效。
3.面談過程的控制能力。
管理者績效面談具備的知識、觀念和技能最終都是在各種面談過程中展示和體現(xiàn)。管理面談從開展方式角度可以分為兩種——結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談。結(jié)構(gòu)化面談是有固定的內(nèi)容和流程的面談，也是主管轄下人員數(shù)量較多，且面談頻率較高的情況下采用的普遍方式。非結(jié)構(gòu)化面談則指面談過程中沒有固定的問題，也沒有特定的流程，談話內(nèi)容和方向完全隨主管根據(jù)現(xiàn)場情況而定。非結(jié)構(gòu)化面談需要管理者具備更豐富的知識和信息，更好的觀察、邏輯思維和反應(yīng)能力，更高的掌控能力和突發(fā)事件應(yīng)急能力。
無論哪種面談方式，開始面談前需要做到如下幾點(diǎn)。第一，盡量提前通知對方時間，讓被面談?wù)哂行睦怼B(tài)度、信息等準(zhǔn)備;第二，提前確定面談地點(diǎn)，以確保面談開展期間不被干擾;第三，主管需要提前整理員工績效表現(xiàn)數(shù)據(jù)，分析關(guān)鍵問題及可能的建議，了解不同對象的個性以設(shè)定談話的風(fēng)格。
面談過程中良好的控制技巧能直接促使達(dá)成積極的談話結(jié)果。管理者在面談過程中，需要通過問候寒暄建立并維持彼此的信賴;需要清楚地說明面談的目的;強(qiáng)調(diào)談話對事不對人，以避免對立及沖突;鼓勵下屬說話并注意傾聽，不隨意打斷;集中討論影響績效的具體因素并提出指導(dǎo)建議;強(qiáng)調(diào)下屬的優(yōu)點(diǎn)，并協(xié)助其改進(jìn)缺點(diǎn)。
面談過程的控制，目的是讓下屬對談話持滿意的態(tài)度，并激發(fā)其更努力更有信心地開展未來的工作。
工作總結(jié)績效面談篇十六
央廣網(wǎng)菏澤6月8日消息，截至5月中旬，菏澤市牡丹區(qū)財政局組織各預(yù)算部門完成了20xx年項目績效自評工作，并安排各部門對20xx年項目績效自評工作進(jìn)行了總結(jié)。
自評填報工作涉及83個預(yù)算部門的475個項目，由牡丹區(qū)財政局牽頭，第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)參與培訓(xùn)、輔導(dǎo)，各單位開展自評表、自評報告、自評總結(jié)的填報工作。牡丹區(qū)財政局組織各單位骨干人員，于4月22日開展了20xx年項目績效自評填報工作的.培訓(xùn)，規(guī)范了自評工作的填報流程。
本次自評工作遵循全面覆蓋、簡便易行、真實準(zhǔn)確、公開透明的原則，部門自評內(nèi)容主要包括項目總體績效目標(biāo)、各項績效指標(biāo)完成情況以及預(yù)算執(zhí)行情況。年項目績效自評工作完成經(jīng)牡丹區(qū)財政局績效科的輔導(dǎo)、菏澤市牡丹區(qū)20xx審核，退回未達(dá)標(biāo)的自評表及報告，出具有針對性的修改意見，并督促整改。
最終，上報的績效自評表及報告的審核結(jié)果全部達(dá)到良好以上級別。
工作總結(jié)績效面談篇十七
2017年，是培訓(xùn)中心站在新起點(diǎn)的一年，也是努力壯大自己穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)で蟀l(fā)展的一年。作為我自己而言，這也是在薪酬管理工作崗位上剛剛起步的一年，這一年里，在上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下、周圍同事的幫助下，積極工作，努力學(xué)習(xí)，認(rèn)真完成了上級和中心領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作任務(wù)，力求盡善盡美。下面，將我一年來的工作情況作一簡要總結(jié)，具體如下：
一、薪酬發(fā)放及日常薪酬管理工作。
自從事薪酬管理工作以來，我嚴(yán)格遵守崗位保密制度的原則，完成薪酬管理的各項工作。認(rèn)真做好每月的薪酬發(fā)放、薪酬統(tǒng)計工作、考核統(tǒng)計工作，并且在準(zhǔn)確、及時發(fā)放薪酬工資的基礎(chǔ)上，每月從oa中上傳當(dāng)月工資單，讓每位職工及時了解自己的工資及變動情況。在讓每位職工了解的同時也是對我個人工作的一種監(jiān)督，督促自己在這個崗位上做的更加認(rèn)真、仔細(xì)。
認(rèn)真按照中心制定的薪酬分配方案，做好各項薪酬發(fā)放的具體工作。一是認(rèn)真按照各項考核辦法的要求發(fā)放薪酬及兌現(xiàn)加分獎勵，并以最快的速度到達(dá)職工手中。二是做好薪酬清算的臺帳管理，經(jīng)常和同事合作聯(lián)系，做好薪酬總額的清算核對工作；建立了薪酬收支臺帳，并分門別類做好統(tǒng)計，隨時方便提供依據(jù)。還建立了職工個人薪酬發(fā)放明細(xì)臺帳，全年每個人每發(fā)一分錢都可以有賬可尋，如遇職工需要，可以隨時提供查詢。
二、外聘職工薪酬發(fā)放及日常薪酬管理工作。
截止2017年底，共有外聘職工195人，其中不包括外包外聘職工。外聘職工管理情況復(fù)雜，工資結(jié)構(gòu)多樣化，不同崗位考核方法也不同。對于勞務(wù)派遣職工，每月在薪酬發(fā)放工作中仔細(xì)、細(xì)致測算，力求精準(zhǔn)，然后積極主動和省人才聯(lián)系，發(fā)送到省人才。由省人才測算社保需繳金額和管理費(fèi)用完畢后進(jìn)行核算和分門別類，與財務(wù)處和中洋公司密切聯(lián)系，保障職工薪酬能準(zhǔn)時發(fā)放。同時，也根據(jù)其績效考核情況測算績效工資部分并精確發(fā)放。對于簽訂勞務(wù)協(xié)議的外聘職工，認(rèn)真按照管理辦法要求，做好薪酬及績效考核發(fā)放的具體工作，以最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、最快的速度，將薪酬測算出來到財務(wù)處，確保了薪酬發(fā)放的及時和暢通。
三、完成各項工資清查工作和報表工作。
接上級要求，2017年統(tǒng)計清查工作繁重復(fù)雜。今年，我完成09年退休職工津貼補(bǔ)貼清查工作、2010在職津貼補(bǔ)貼清理上報工作、2010年交通部直屬單位勞動工資統(tǒng)計報表清查上報工作及2011年交通部直屬單位勞動工資統(tǒng)計年報工作。這些統(tǒng)計工作政策性強(qiáng)，數(shù)據(jù)要求精確，內(nèi)容繁瑣復(fù)雜，我加班加點(diǎn)查詢各種資料，確定各項數(shù)據(jù)，明確分類、細(xì)致匯總、精益求精，較好地完成了領(lǐng)導(dǎo)安排的此項工作任務(wù)。
四、薪級工資，公積金、個稅等測算發(fā)放工作。
算并實施，有效保障了職工福利的準(zhǔn)時發(fā)放。
五、工資檔案的整理核查校對工作。
平時做好日常工作以外，對于職工工資檔案，還需要進(jìn)行大批量的篩查和核對整理。這項工作政策性高，要求不能有任何失誤，我在做好其他工作的同時，翻閱大量過去的工資檔案資料及人員數(shù)據(jù)庫，精確時間、級別等各方面數(shù)據(jù)，做好工資檔案的整理工作。
六、職工保險的繳納工作。
根據(jù)要求，為每位簽訂合同的員工繳納了養(yǎng)老、生育、工傷、醫(yī)療、失業(yè)保險，根據(jù)其收入水平為社保局提供數(shù)據(jù)，并對其個人繳納部分進(jìn)行準(zhǔn)確測算。
七、評估費(fèi)等核算發(fā)放工作。
作為集船員考試、職工培訓(xùn)、黨校教育、船員培訓(xùn)和搜救訓(xùn)練齊頭并進(jìn)，多功能、可持續(xù)的發(fā)展的培訓(xùn)中心，工作任務(wù)繁重，分類也多，每月的船員評估費(fèi)、教師課酬等都有很大的金額數(shù)據(jù)。作為一名薪酬管理員，核算這些數(shù)據(jù)也是我日常工作中的一項。我認(rèn)真根據(jù)管理辦法，細(xì)致的核算評估費(fèi)、課酬、監(jiān)考費(fèi)等多項數(shù)據(jù)，并及時發(fā)放到員工手中。
八、臨時用工薪酬管理工作。
進(jìn)行統(tǒng)計并備檔。
九、協(xié)助完成其他相關(guān)人事工作。
人教處日常工作多樣化，在平日中，我也會協(xié)助同事去完成本部門的其他各項工作任務(wù)。例如按照年初制定的培訓(xùn)計劃，協(xié)助人教處同事組織了本部門及其他各部門的崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)等各方面的學(xué)習(xí)，并且通過考試的形式檢驗了學(xué)習(xí)成果，很好的完成了2017年度各項培訓(xùn)計劃的實施。例如在2017年軍訓(xùn)會操中，和其他同事一起在半軍事化會操拍攝中做好前期準(zhǔn)備和后期工作，并在其他職工離開、所有工作結(jié)束后做好收尾工作等等。
薪酬管理工作是一項細(xì)致的工作，關(guān)系著職工的切身利益，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和踏實的工作作風(fēng)。在為職工服務(wù)上，我堅持給一片微笑，一聲問候，需要我辦的事項，及時給予辦理，不能辦理的事項，做好解釋和溝通。2017年，我認(rèn)真遵守各項規(guī)章制度，在領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助下順利完成了各項工作。但是，工作中仍需繼續(xù)精進(jìn)業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)不足，不少地方有待提高增強(qiáng)。在2018年也對自己提出了新的要求和改進(jìn)：努力學(xué)習(xí)文件精神，掌握業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)技能，爭取在完成基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，能夠給領(lǐng)導(dǎo)提供更多更好的合理化建議；虛心接受領(lǐng)導(dǎo)、同事的指導(dǎo)，完善自我，更好的為所有職工做好人力資源的后勤保障工作。
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工作總結(jié)績效面談篇十八
1、建立并維持彼此信賴，經(jīng)理要在績效面談的過程中逐步建立起員工的信賴感，通過描述性的語言和認(rèn)真傾聽的態(tài)度告訴員工，績效面談重點(diǎn)在于幫助他們改善績效。除此以外，其他都是次要的!
2、清楚地說明面談的目的。經(jīng)理要在面談開始時就把績效面談的目的告訴員工，讓員工清楚這個會議是干什么的。面談目標(biāo)聚焦于員工上期績效的回顧，幫助員工進(jìn)行績效改善而不是批評。通過對面談目的的闡述讓員工放下思想包袱，以更加開放的心態(tài)和經(jīng)理進(jìn)行互動。
3、在平等立場上進(jìn)行商討。無論員工的績效表現(xiàn)是優(yōu)秀還是較差，他們都是你的績效合作伙伴。作為經(jīng)理，你要站在平等的立場上幫助員工分析導(dǎo)致績效問題的原因，幫助員工找改進(jìn)措施。
5、不要與他人做比較?？冃嬲剷r最忌諱人和人的比較。如果能把某個行為和另外一個人的同一個行為進(jìn)行比較，可能員工更容易接受一點(diǎn)。但是，如果經(jīng)理說一個員工作為人不如其他人，那么，你很有可能會和員工站到對立面!
6、重點(diǎn)在績效而非性格?？冃嬲勚攸c(diǎn)強(qiáng)調(diào)的員工的績效表現(xiàn)，就是前面我們講的，員工履行工作職責(zé)為組織目標(biāo)達(dá)成做出貢獻(xiàn)的部分?？冃嬲劦慕裹c(diǎn)一定是績效表現(xiàn)而不是員工個性。
7、重點(diǎn)在未來而非過去?？冃嬲勈菐椭鷨T工在未來的考核中取得更好的成績，是著眼于未來，而不是盯住過去不放。避免秋后算賬式的討論，一次面談把員工的過去10年的一個不良行為都翻了出來，只能說明經(jīng)理的無能。
8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重?？冃嬲劦臅r候避免出現(xiàn)只談優(yōu)點(diǎn)或者只談缺點(diǎn)，兩者都要關(guān)注，一般遵循先談優(yōu)點(diǎn)，再談缺點(diǎn)的順序進(jìn)行。
9、勿將考核與工資混為一談?？冃嬲劦臅r候，不要和工資混為一談，一旦把工資和績效混在一起談，員工就會把關(guān)注點(diǎn)放在績效分?jǐn)?shù)上而不是具體問題的原因分析和改善措施上。
10、以積極的方式結(jié)束面談。無論和績效表現(xiàn)好的員工還是績效表現(xiàn)差的員工面談，經(jīng)理在最后結(jié)束的時候，都要表達(dá)對員工改進(jìn)的信心，鼓勵員工提升自我，給予員工進(jìn)一步提升自我的信心!
工作總結(jié)績效面談篇十九
績效面談是現(xiàn)代績效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)上級主管和下屬之間對于工作情況的溝通和確認(rèn)。找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。就某一項完整的工作而言。根據(jù)工作的進(jìn)展程度，績效面談可以分三類。即初期的績效計劃面談，進(jìn)行中的績效指導(dǎo)面談，末期的績效考評總結(jié)面談。
績效面談是通過面談的方式由主管為員工為明確本期考核結(jié)果，幫助員工總結(jié)經(jīng)驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標(biāo)的過程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進(jìn)行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進(jìn)行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合。
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