讀后感可以是對書中人物、故事情節(jié)、主題思想等方面的評(píng)述，也可以是與自身經(jīng)歷和感受的聯(lián)系和對比。寫讀后感時(shí)要認(rèn)真審視自己的觀點(diǎn)和思考，避免敷衍了事和泛泛而談。以下是一些有關(guān)讀后感的范文，供大家參考和借鑒。
有效的管理者讀后感篇一
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的'這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會(huì)和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇二
接到這本書的時(shí)候，我是很不以為然的，認(rèn)為:一個(gè)上世紀(jì)初出生的美國學(xué)者，他能對我們國內(nèi)今天的管理者提供多大的幫助呢?畢竟時(shí)代的進(jìn)步，國情的不同，特別學(xué)校又不是企業(yè)，工作環(huán)境有較大的區(qū)別。但我看了部分章節(jié)后，逐漸被德魯克教授的觀點(diǎn)深深吸引，他就像是我們當(dāng)中的老同事，碰到一些管理問題時(shí)，沒有晦澀深?yuàn)W難懂的理論，只是變換了一種角度，用一些生活中淺顯的案列，來說明一些我們從來沒有想到的新理念、新舉措。
目前，我在系部的管理工作中也碰到了一些“瓶頸”，雖然自己也很認(rèn)真的去學(xué)習(xí)好的管理經(jīng)驗(yàn)，也處處以身作則、勤謹(jǐn)認(rèn)真的工作，但是工作的效果并不讓人滿意。通過這本書的閱讀，我認(rèn)識(shí)到還是自己的管理有效性不高，沒有掌握方法與技巧，使得工作中一些環(huán)節(jié)達(dá)不到目標(biāo)效果，最總影響到了整體工作的結(jié)果。下面談?wù)勎易x了這本書的一些感想。
一、現(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理“的思想
在這本書中，德魯克認(rèn)為現(xiàn)代組織中知識(shí)工作者的數(shù)量日益增多，知識(shí)工作者通常要與其他人的成果結(jié)合起來才能產(chǎn)生效益，因而管理者的作用日益凸顯。由于知識(shí)工作者難以監(jiān)督，因而組織效率將取決于組織成員能夠?qū)ψ陨磉M(jìn)行有效的管理?，F(xiàn)代組織管理的核心在于“自我管理”的思想。我個(gè)人認(rèn)為這個(gè)觀點(diǎn)非常適用于學(xué)校今天的管理層，同樣是大量知識(shí)工作者的組織，其實(shí)學(xué)校也好、系部管理也好最主要的問題是怎樣貫徹好“自我管理”的思想，教師、班主任等這些崗位都是腦力工作者，無法像企業(yè)加工產(chǎn)品那樣可以用“合格產(chǎn)品”的計(jì)件模式去評(píng)測工作的效果，只能通過管理層的有效的管理，創(chuàng)建出“每個(gè)教職工都是管理者，都能實(shí)施有效的自我管理”的工作氛圍，才能真正發(fā)揮出每個(gè)教職工的作用。
二、有效的管理者來自于實(shí)踐的學(xué)習(xí)
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”;“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。雖然目前自己的管理工作碰到一些問題、挫折，但是每次問題的解決，不都是自己學(xué)習(xí)的過程嗎?不能被挫折打倒，但也不能在同樣的挫折上被打倒“兩次”，自己更要去學(xué)習(xí)、去總結(jié)失敗的經(jīng)驗(yàn)。
三、有效的管理者，必須培養(yǎng)五個(gè)思想習(xí)慣。
1、時(shí)間管理習(xí)慣，要學(xué)會(huì)善用時(shí)間。讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。我記得李濤院長經(jīng)常在干部會(huì)上說這樣一句話“你們干部不能把自己的時(shí)間都花在事務(wù)性的工作上，要學(xué)會(huì)分配時(shí)間，多做一些資源開發(fā)、新專業(yè)建設(shè)、校企合作等這些重要的影響學(xué)校命運(yùn)的工作”所以有效的管理不是自己每件事都過問、事無巨細(xì)都操心，而是善于分配時(shí)間，主要的時(shí)間段用于重點(diǎn)的工作項(xiàng)目，一些零散的時(shí)間可以處理事務(wù)性的工作。
2、績效管理的習(xí)慣，重視貢獻(xiàn)?！坝行У墓芾碚咭欢ㄒ⒅刎暙I(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。就像我在系部管理中，不要只看到本部門的工作效益，更要重視部門工作在學(xué)校今后發(fā)展未來中的貢獻(xiàn)，不能只看到個(gè)人的發(fā)展情況，還要看清個(gè)人在部門、學(xué)校工作中的位置和貢獻(xiàn)，只有這樣才能讓自己站的更高、看的更遠(yuǎn)。
3、人員管理的習(xí)慣，善用人才。德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處來共同完成任務(wù)”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長，也就是善用人才。
4、過程管理習(xí)慣，要事優(yōu)先。德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那么最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因?yàn)閷τ谖覀兘^大多數(shù)人來說，即使在同一時(shí)間內(nèi)專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對組織有大的貢獻(xiàn)的工作。德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去;重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;選擇自己的方向，而不盲從;目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對的事情。
5、決策管理的習(xí)慣，有效決策。德魯克先生告訴我們，一項(xiàng)有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，它決不會(huì)是一致意見的產(chǎn)物。德魯克先生通過研究發(fā)現(xiàn)，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都著眼于具有戰(zhàn)略性的最高層次的觀念性認(rèn)識(shí)。隨后，他提出了有效的管理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決;二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件;三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受;四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng);五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。從這部分的學(xué)習(xí)來說，我個(gè)人深刻認(rèn)識(shí)來作為系部決策者，在我們決策時(shí)，要對事件本身有清醒的認(rèn)識(shí)，了解實(shí)質(zhì)，找出問題解決的方法，做好前期的調(diào)研、分析工作，絕對不能做“拍腦袋”的決定。
以前自己在系部管理中，對于如何有效管理知之甚少，只知道自己認(rèn)真負(fù)責(zé)、努力工作，在知人善任，發(fā)揮職工的工作積極性，做的也是很不夠的，閱讀《卓有成效的管理者》后使我懂得要成為一個(gè)有效的管理者，必須要有良好的習(xí)慣，熱愛自己的本職工作;善于利用時(shí)間，集中精力于重要領(lǐng)域;知人善用，懂得放權(quán);善于做出有效的決策。要實(shí)現(xiàn)這些，只有通過不斷的學(xué)習(xí)與實(shí)踐，身體力行，才能有新的收獲，成為卓有成效的人。
有效的管理者讀后感篇三
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。“樣樣皆通”很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导?jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個(gè)方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。
有效的管理者讀后感篇四
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。《商業(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。20，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇五
一、作者簡介及評(píng)價(jià)：
德魯克19生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會(huì)和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
三、個(gè)人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
這段話告訴了我們一個(gè)道理：那些突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動(dòng)人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要扎扎實(shí)實(shí)建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇六
《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，主要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，一方面，腦力勞動(dòng)者所占的比例日益增多，如何衡量和提升腦力勞動(dòng)者的工作效率;另一方面，作為一名“管理者”，如何更好的管理自己的時(shí)間，如何更好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。
這本書很薄，只有170多頁，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅包括了德魯克先生睿智的理論，而且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來盡量大師本色。
下面按照章節(jié)順序，記錄書中一些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。
1、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，可以說是“把事情做對(todothingsright)”的能力，而不是“做對的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動(dòng)的成果，通常可以用數(shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對于“知識(shí)工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動(dòng)成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。
我們無法對知識(shí)工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。
知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，以及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。
知識(shí)工作者并不生產(chǎn)本身具有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識(shí)工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無意義的資料。
組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。
什么是“管理者”，我們將其定位成：知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。
一位知識(shí)工作者是否是一位管理者，我們不能以他有沒有下屬而定。在每一個(gè)知識(shí)型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒有下屬，但是他們依然屬于管理者。
每一位管理者面對的現(xiàn)實(shí)，一方面要求他們具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。
管理者面臨的主要約束包括：
1)管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己;
2)管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”;
4)管理者是身處在一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。
在組織內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以自身的生存為目的，組織是社會(huì)的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的貢獻(xiàn)后，才能算有所成就。
一般情況下，我們很容易找到的人才肯定不會(huì)是全才，所以我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其他方面表現(xiàn)平平。
今天許多受過高等教育的年輕人，具有的一個(gè)缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。
世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。
有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。
作為一名卓有成效的管理者，需要具備以下5個(gè)習(xí)慣：
1)知道時(shí)間用在什么地方，可以很好的控制時(shí)間;
2)重視對外界的貢獻(xiàn);
3)善于利用自己或他人的長處;
4)集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域;
5)善于做有效的決策。
2、掌握自己的時(shí)間
計(jì)劃通常只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，很少能夠真正實(shí)現(xiàn)。
時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會(huì)受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。
時(shí)間的供給，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其他人之間最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時(shí)間。
對于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會(huì)有很大的差別。
身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會(huì)有很多時(shí)間耗用于毫無貢獻(xiàn)的工作上，而且他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間要求往往也越大。
每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。
管理者的絕大部分任務(wù)也需要相當(dāng)多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。
要想與他人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那至少需要一個(gè)小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。
知識(shí)工作者對其上級(jí)主管以及同事所要求的時(shí)間，往往比體力勞動(dòng)者多很多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。
如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識(shí)工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會(huì)。
一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間肯定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。
人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，原因很簡單，上帝創(chuàng)造人的時(shí)候，并沒有想到他們將來要管理組織。
東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。
如何診斷自己的時(shí)間：
2)做有系統(tǒng)的時(shí)間管理;
3)將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。
有效地管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段，以便自我檢討。
可以采用以下方式來系統(tǒng)的管理時(shí)間：
1)找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果;
2)哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果;
3)找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動(dòng)，例如開發(fā)時(shí)無需所有人參加，可以相關(guān)人員參加，然后向所有人發(fā)送會(huì)議記錄。
人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。
需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺陷引起的，身為主管者也應(yīng)予以重視。
如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺陷：
2)人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi);
3)會(huì)議太多也是組織不健全的一個(gè)因素;4)信息功能不健全或者信息的表達(dá)方式不當(dāng)。
一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)該是可以預(yù)見的，如果一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶散造成的。
應(yīng)該盡量使用例行作業(yè)來應(yīng)對危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將本來要考專家才能處理的事情，設(shè)計(jì)成無需研究判斷，人人均可處理的作業(yè)。
管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動(dòng)人的事件。
我們需要開會(huì)的原因：
1)每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才能完成某一特定任務(wù);
2)因?yàn)槟骋磺闆r所需的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一個(gè)人的頭腦中，需要集思廣益。
一個(gè)人人都隨時(shí)開會(huì)的組織，必是一個(gè)誰都不能做事的組織。
管理者的時(shí)間，決不能讓開會(huì)占用太多，會(huì)議太多，表示職位結(jié)構(gòu)不當(dāng)，也表示單位設(shè)置不當(dāng)。
一個(gè)管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。
對時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
3、我能貢獻(xiàn)什么
大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是忽略成果。
一個(gè)人如果只知道埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。
管理者需要重視責(zé)任和貢獻(xiàn)。重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)也才能使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。
一般機(jī)構(gòu)對成效的要求分為以下三個(gè)方面：
1)直接成果;2)樹立新的價(jià)值觀以及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn);
3)培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。
管理者的失敗，可能有很多原因，但是常見的原因應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變。
作為一名知識(shí)工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須了解用戶應(yīng)該知道些什么才能有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。
所謂“通才”，應(yīng)該也是一位專家，一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識(shí)領(lǐng)域聯(lián)系的專家。
在一個(gè)組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。
有效的人際關(guān)系，需要滿足以下要求：
1)互相溝通;
2)團(tuán)隊(duì)合作;
3)自我發(fā)展;
4)培養(yǎng)他人。
信息處理自動(dòng)化程度越高，我們越需要去創(chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行有效的溝通。
會(huì)議是管理者每日使用的管理工具，他需要知道從會(huì)議中能得到什么，也需要知道會(huì)議的目的是什么或者應(yīng)該是什么。
重視貢獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它可以使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視貢獻(xiàn)，就是重視有效性。
4、如何發(fā)揮人的長處
充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充分的運(yùn)用每一個(gè)人的長處，共通完成任務(wù)。
管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。
對于一個(gè)人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。
人本能的會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域以期取得某個(gè)方面的成就。
一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設(shè)法使其長處得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，結(jié)果既完不成任務(wù)，又缺乏有效性。
過多考慮人的短處，會(huì)影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
一個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因，而他不能做什么，則僅是他的限制。
卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)考慮以下原則：
3)需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的要求是什么。
4)需要知道在用人之所長的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會(huì)，而不能只抓存在的問題。
如果需要評(píng)價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)，籠統(tǒng)的說某人是個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。
某人能在某一組織中作出什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)因素，組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的。
當(dāng)我們說某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，一般是因?yàn)椋?/p>
1)某人其實(shí)不行，不過是管理者沒有對其苛求而已;
3)本來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，因?yàn)檎`用某人的才干而將該問題掩蓋住了。
只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人。對于一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
當(dāng)一個(gè)人的弱點(diǎn)可能會(huì)影響他發(fā)揮其長處時(shí)，管理者應(yīng)該考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來幫助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。
用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)，是一個(gè)組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識(shí)工作者和社會(huì)不可或缺的素質(zhì)。
人大致可以分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。
協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。
有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，他會(huì)問自己：我到底能做些什么?
在一個(gè)組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會(huì)把每一個(gè)人都是為可以開發(fā)的機(jī)會(huì)。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)耍侨ミ\(yùn)用每一個(gè)人的才干。
5、要事優(yōu)先
管理者越是想做重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)性的時(shí)間。
一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會(huì)上，集中一切可用的長處，這是獲得成果的唯一方法。
人是一種“多功能工具”，但是要有效的利用人類的才能，最好的辦法，莫過于集中個(gè)人所有的才能于一件要?jiǎng)?wù)上。
由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別專心，一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
有些人一事無成，但實(shí)際上他們做的非常吃力，原因：
2)一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后;
3)一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。
管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。
所謂今天，乃是昨天所作決策和所采取行動(dòng)的結(jié)果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去，每一個(gè)管理者都必須不停的花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動(dòng)和決策。
昨天的成功，往往會(huì)留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。
一位希望自己有效、也希望組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會(huì)先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會(huì)組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。
一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。
我們的問題并不是缺乏“創(chuàng)新”，而是缺乏創(chuàng)意的執(zhí)行。
大多數(shù)公司或者組織對其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場上維持下去。
決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，因?yàn)槲覀兊摹皟?yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。
在決定哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。
我們可以利用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：
1)重將來而不重過去;
2)重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難;
3)選擇自己的方向，而不盲從;
4)目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全與方便。
大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相當(dāng)有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會(huì)選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。
優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。
要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。
6、決策的要素
管理者由于擁有特殊的地位和知識(shí)，因此人們期望他能夠做出對整個(gè)組織、績效和成果具有特殊影響的決策。
卓有成效的管理者，做的事有效的決策。他們重視的，是分辨什么問題是例行性的，什么問題是策略性的。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策。
管理者需要的是決策的結(jié)果，而不是決策的技巧;他們需要的是合乎情理的決策，而不是巧妙的決策。
一項(xiàng)決策如果不能夠付諸實(shí)施，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能的接近工作層面，必須力求簡單。
卓有成效的管理者在解決問題時(shí)，都著眼于最高層次的觀念性的認(rèn)識(shí)，他們先透徹的思考該決定的是什么，然后研究制定決策應(yīng)采用的原則。
決策的五個(gè)要素：
1)確實(shí)了解問題的性質(zhì);
2)確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限;
3)仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件;
4)決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策編程可以被貫徹的行動(dòng);
5)在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性以及有效性。
我們遇到的問題可以分為以下幾類：
1)真正經(jīng)常性的問題;
2)雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項(xiàng)經(jīng)常性的問題;
3)真正偶然的特殊事件;
4)首次出現(xiàn)的“經(jīng)常事件”。
我們在決策時(shí)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤包括：
1)誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”;
2)誤將真正的新問題視為舊病復(fù)發(fā)，因而仍舊應(yīng)用舊原則;
3)對某些根本性問題的界定似是而非;
4)只看到問題的部分，而沒有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問題時(shí)，總是先假定該問題是“經(jīng)常性質(zhì)”，他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會(huì)只滿足于解決表面現(xiàn)象這類問題。
一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀念方面尋求解決方法。
有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多，這并不是因?yàn)樽鲆豁?xiàng)原則性的大決策需要很長時(shí)間，而是因?yàn)樗麤]有做太多決策的必要，他已經(jīng)設(shè)計(jì)了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件。
一位管理者如果天天要做決策、時(shí)時(shí)要做決策，那恰恰說明他是一個(gè)疏懶和無效的人。
所謂“邊界條件”，是指決策最低限度應(yīng)該達(dá)成什么目的?應(yīng)該滿足什么條件。對于重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規(guī)范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們?nèi)绾卫斫鈫栴}，這是一種充滿風(fēng)險(xiǎn)的判斷。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問題，如果總是需要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì)反對，那么就完全是浪費(fèi)時(shí)間，而不會(huì)有任何結(jié)果。
世上的事，你所擔(dān)心的往往永不出現(xiàn)，而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。
如果需要將一項(xiàng)決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，那么你必須明確回答以下問題：
1)誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策?
2)應(yīng)該采取什么行動(dòng)?
3)誰采取行動(dòng)?
4)這些行動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循?
7、有效的決策
決策是一種判斷，是在若干項(xiàng)方案中進(jìn)行選擇。并且大多數(shù)的選擇都是任何意向方案均不一定優(yōu)于其他方案時(shí)的選擇。
有效的決策，通常來自多種不同而且相互沖突的見解中產(chǎn)生;常來自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效地管理者都知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是現(xiàn)有自己的見解。他所搜集的事實(shí)，必是以他自己既有的結(jié)論作為根據(jù);他既然先有了結(jié)論，必能搜集到許多事實(shí)。
有效地管理者鼓勵(lì)大家提出見解，但在鼓勵(lì)的同時(shí)，他也會(huì)叫大家深思其見解，認(rèn)清其見解經(jīng)過實(shí)證后的結(jié)果。
有效的管理者通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，否則就不需要做決策了。
管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來的，好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇，所以除非有不同的見解，否則就不可能有決策。
正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎(chǔ)上。
管理者應(yīng)該重視反面意見，因?yàn)?/p>
：1)唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不至于淪為組織的俘虜;
2)反面意見本身，正式?jīng)Q策所需的“另一方案”;
3)反面意見可以激發(fā)想象力，不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，辨識(shí)激發(fā)想象力的最為有效的因素。
有效的決策者會(huì)采取行動(dòng)或者不采取行動(dòng)，而不會(huì)只采取一半行動(dòng)。只采取一半行動(dòng)是不折不扣的錯(cuò)誤，是一項(xiàng)絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯(cuò)誤。
決策如果真有困難，十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上，至于第十次，也許是決策前的思考不周，忽略了問題中某一重要的事實(shí)，也許是某項(xiàng)疏忽或失誤，也許是研究判斷錯(cuò)了。
大型組織的基本弱點(diǎn)之一，是中層人士很少有決策訓(xùn)練的機(jī)會(huì)，以致難以擔(dān)任高層的決策職位。
有效的管理者讀后感篇七
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1、善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的.時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2、注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。“貢獻(xiàn)”是指對外界、社會(huì)和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3、善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4、集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5、有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了?！?/p>
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。
有效的管理者讀后感篇八
作者在書本最后做了極好的自我總結(jié)，書本討論的內(nèi)容以兩項(xiàng)為前提：
一、管理者的工作必須卓有成效
二、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則對不起他的組織。那么為了變得卓有成效，管理者該做什么呢？書本以這個(gè)問題為內(nèi)容主體進(jìn)行了自己的思考闡述。
為了變得卓有成效，第一步要做的是記錄分析時(shí)間：認(rèn)識(shí)清楚自己的時(shí)間用在什么地方是管理者變得卓有成效的起點(diǎn)，認(rèn)識(shí)之后他們會(huì)管理自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間，最后再將“可自由利用”的時(shí)間，由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段，用于攻克難關(guān)，持續(xù)創(chuàng)新。
第二步要做的是管理者應(yīng)該將眼光集中在貢獻(xiàn)上，管理者對公司的承諾是自己必須要知道自己能為組織貢獻(xiàn)什么。因?yàn)橹匾曍暙I(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身專長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身部門所限，才能看到整體的績效，同時(shí)才能使他更加重視外部世界，外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此他會(huì)考慮自己的技能，專長，作用以及所屬的單位與整個(gè)組織及組織目標(biāo)的關(guān)系。只有這樣，它才會(huì)凡事想到顧客、服務(wù)對象和病人等。
第三步要做的是充分發(fā)揮人的長處，這是管理者在價(jià)值觀上的體現(xiàn)，是一種行為的態(tài)度問題，是對人的尊重，尊重自己也尊重他人。有效的管理者懂得利用長處，包括自己，上司，下屬，同事等，不會(huì)把工作建立在這些人的短處上，只有這樣才能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合，也能使個(gè)人成就與組織機(jī)會(huì)相融合。
第四步要做的是要事優(yōu)先，將自己的精力集中在少數(shù)重要的領(lǐng)域，及時(shí)擺脫無效的昨天，多為未來有效的事情做思考，做選擇。
第五步關(guān)于決策，管理者如何做出合理的決策與行動(dòng)。書本并沒有介紹具體的提出有效的決策的步驟，但是書本提供了一些明確的標(biāo)準(zhǔn)與要素，比如管理者應(yīng)該厘清問題的“例行公事”性質(zhì)，找出問題的邊界條件，堅(jiān)持正確而不折中，化決策為行動(dòng)并建立合理的反饋機(jī)制等等。通過一系列標(biāo)準(zhǔn)，盡量使決策變得更有效。
2、如何讓“讀書”這件事變得卓有成效
書本里介紹到管理者的定義是一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力與成果，那他就是一個(gè)管理者。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)看，在我涉及的一些公司中，每個(gè)人都是企業(yè)的管理者，他們的日常的有效性，能主動(dòng)被動(dòng)地影響到組織的成果。同樣，每個(gè)人都是自己的管理者，自己的人生能否走得更高更遠(yuǎn)，也與自己日常工作的有效性，決策的有效性息息相關(guān)。因此，我自己的“讀書”要想變得更加有效，也有必要進(jìn)行了一番分析，決定拋棄一些有害的決策，堅(jiān)持一些正確的決策。
第一步，記錄和分析自己的讀書時(shí)間，我粗淺地將自己的讀書時(shí)間分為四種時(shí)間，在我認(rèn)為應(yīng)該讀書的時(shí)間里：
第一種：每日或者每周的固定的半小時(shí)至數(shù)小時(shí)不等的讀書時(shí)間；
第三種，寫讀后感時(shí)，3―5小時(shí)持續(xù)的思考與讀書時(shí)間；
第四種，在本該讀有益的書的時(shí)候，選擇了讀爽文。
分析一下，這樣子的讀書時(shí)間分配，現(xiàn)在的我出現(xiàn)了幾個(gè)問題：
1、沒有堅(jiān)持每日或者每周的固定讀書時(shí)間，只是想到了就讀一下；
2、將閱讀益書的時(shí)間用于閱讀爽文了；因此，這么看來我需要給自己一個(gè)固定的目標(biāo)，每周閱讀五小時(shí)以上，每個(gè)月出一本書的讀后感，同時(shí)強(qiáng)迫自己不去看爽文，必須看益書，這樣下來能基本保證閱讀的時(shí)間和成果。
第二步，關(guān)注于貢獻(xiàn)，不能做應(yīng)付式的閱讀。這一步需要自己思考，自己是為了什么而讀書，希望產(chǎn)出什么成果。肉眼可見的成果已經(jīng)寫在上面了，但是在閱讀質(zhì)量，書評(píng)讀后感質(zhì)量上面也必須要有標(biāo)準(zhǔn)，否則就只是注重于形式，而不是注重于讀書最后能帶來的貢獻(xiàn)，因?yàn)閼?yīng)付式的閱讀與花心思的閱讀的收獲是完全不一樣的。
第三步，充分發(fā)揮自己的長處。關(guān)于閱讀，自己能發(fā)揮的長處不多，有一點(diǎn)我現(xiàn)在已經(jīng)默認(rèn)是自己的長處了，那就是朋友之間很少有人花時(shí)間精力在固定的閱讀上面，或者說顯式可見的比較少，因此我心理上有優(yōu)勢，這是我的目前的一個(gè)長處之一，需要保持。其他的，我對于這種能占據(jù)信息不對稱的優(yōu)勢的事件有強(qiáng)烈的進(jìn)取心，也就是說如果我知道閱讀能得到信息不對稱的優(yōu)勢，我會(huì)自己不自覺地，主動(dòng)地去閱讀。這也是我的長處之一，可以通過有效地選擇閱讀的書籍來讓自己能更加主動(dòng)的學(xué)習(xí)。
第四步，要事優(yōu)先。要事優(yōu)先也就是說要選擇一些事情優(yōu)后，書本告知了我們一些優(yōu)后選擇的標(biāo)準(zhǔn)。這一步的衡量是在讀書的外部，關(guān)于自己的行為的選擇，有時(shí)候會(huì)因?yàn)橐恍┚o急事件讓自己面對是否要堅(jiān)持閱讀與讀后感的書寫的選擇，比如想著這個(gè)月是不是可以先放一放不閱讀。通過這一步，我想自己的回答是不會(huì)，理由很簡單，書里的標(biāo)準(zhǔn)，重未來不重過去，不能只看到困難，不求安全與方便，不能優(yōu)后。
第五步，關(guān)于決策，最近自己關(guān)于閱讀的一個(gè)決策，是暫停讀后感向票圈的發(fā)放，因?yàn)槠比Φ陌l(fā)放只能收到很少的反饋，同時(shí)會(huì)給自己一種錯(cuò)覺，自己好像學(xué)到了很多，這種感覺不踏實(shí)。也就是說這種不踏實(shí)的感覺變成了一個(gè)經(jīng)常性事件，而且閱讀的邊界條件是自己希望確實(shí)學(xué)有所獲，基于此我做了這個(gè)決策，但是也有后果，后果就是反饋幾乎為零了。
總的來說，通過書本的思考框架，我確立了自己的閱讀時(shí)間，期望的貢獻(xiàn)，自己的長處，確立了不優(yōu)后的原則，做了一個(gè)決策，讓自己的閱讀正變地卓有成效。
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有效的管理者讀后感篇九
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有效的管理者讀后感
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有效的管理者讀后感（一）
看到了關(guān)于用人方面的說法。德魯克認(rèn)為，人無完人。用人應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)揮人的長處而不要盯著短處。"樣樣皆通"很可能意味著一無是處。但是傳統(tǒng)的西方企業(yè)的用人方法，或者是績效考評(píng)方法，往往會(huì)導(dǎo)致“沒有缺點(diǎn)的人”，結(jié)果也就是“僅僅符合最低要求的人”。而日本企業(yè)則因?yàn)椴荒芤驗(yàn)槟橙丝冃Р缓枚导?jí)或者開除，所以干脆沒有考評(píng)制度。德魯克很懷疑日本企業(yè)所取得的巨大成就和這種文化有關(guān)。
讀后感，希望對您有幫助！
相比之下，以前的民營以及日資企業(yè)，倒是因?yàn)闆]有這么全面的評(píng)估，大家沒有很大的心理壓力，可以更專心地投入在工作上。
東西方的企業(yè)文化真的是截然不同。根本原因可能是，西方人認(rèn)為人性本惡，而東方人認(rèn)為人性本善。西方企業(yè)不相信員工會(huì)自覺地努力工作，所以注重用制度防止員工偷懶，也就是重法治，而東方企業(yè)則相反地，重人治。很難說兩個(gè)方向誰更好。我現(xiàn)在注意到的是，東方企業(yè)正在引進(jìn)西方企業(yè)完善的制度，而西方企業(yè)則對管理者提出了很多新的可以認(rèn)為是人治的要求。
希望我在接觸了這些不同的企業(yè)文化后，會(huì)成為更完美的管理者。有效的管理者讀后感（二）
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
讀后感，希望對您有幫助！
了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們在不斷實(shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來?！钡卖斂讼壬倪@句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的讀后感，希望對您有幫助！
關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻(xiàn)是卓有成效的管理者應(yīng)具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，只有期望為組織做出貢獻(xiàn)的人才會(huì)主動(dòng)去思索“我能貢獻(xiàn)什么”，才能使自己的價(jià)值最大化。
三、
人員管理——善用人才德魯克先生告訴我們：“管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長處來共同完成任務(wù)”?？梢?，管理者要想卓有成效，必須充分發(fā)揮人的長處，這樣整個(gè)組織才能得以卓有成效。組織里的每個(gè)人都是各有所長的，作為管理者，能夠充分了解到每個(gè)人的長處所在，并且想辦法使其長處充分地發(fā)揮出來，充分發(fā)揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個(gè)整體的戰(zhàn)斗力更強(qiáng)，才能出色地完成任務(wù)，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點(diǎn)正是內(nèi)部成員所有長處的總和。發(fā)揮每個(gè)人的所長，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優(yōu)先
讀后感，希望對您有幫助！
時(shí)做多件事情就更不必談了。為了達(dá)到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過于集中一個(gè)人的所有精力在一件事情上。德魯克先生在此重點(diǎn)是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經(jīng)說過，人的工作時(shí)間是非常有限的，管理者的時(shí)間更是極為重要，所以管理者要本著“要事優(yōu)先”的原則，利用較長的連續(xù)性的時(shí)間優(yōu)先做對組織有大的貢獻(xiàn)的工作。這一點(diǎn)和我們在哲學(xué)上學(xué)到的處理問題的一條原則很相似，即認(rèn)清矛盾的主要方面優(yōu)先解決，因?yàn)橛械臅r(shí)候事情矛盾的主要方面就可以決定最后的結(jié)果。凡事都有個(gè)先后的順序，但是如何決定事情的優(yōu)先是件很復(fù)雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結(jié)得出了幾條確定優(yōu)先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優(yōu)先，一次只做好一件事”原則，對于年輕的管理者來說更具有指導(dǎo)意義。他不僅給我們提供了決定優(yōu)先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實(shí)地、一心一意地做好所面對的事情。
五、決策管理——有效決策
讀后感，希望對您有幫助！
理者做出有效的決策時(shí)的五大特征，即：一是要確實(shí)了解問題地實(shí)質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決；二是要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出邊界件；三是要仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足什么條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)和讓步事項(xiàng)，以期該決策被接受；四是決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)；五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經(jīng)典著作《卓有成效的管理者》雖然寫于1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年后的今天，仍然影響著許多現(xiàn)代的管理者，在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中發(fā)揮著重要的作用。《卓有成效的管理者》這本書讓我明白，一個(gè)卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進(jìn)一步去影響、指導(dǎo)他人。可見《卓有成效的管理者》一書確有過人之處，值得我們用心學(xué)習(xí)。也正是多讀書多學(xué)習(xí)，我們才能成為一名卓有成效的管理者。有效的管理者讀后感（三）
今天看完了《卓有成效的管理者》，一本很多成功人士推薦的書，看起來卻沒有太深刻的感受，可能是我還沒有到達(dá)看這本書的地位。
讀后感，希望對您有幫助！
要睡覺的時(shí)候了?；叵肫饋恚刻焱砩弦簿湍芸瓷蟽蓚€(gè)完整的英語新聞，和朋友聊聊天，前段時(shí)間在網(wǎng)上種菜偷菜，現(xiàn)在回想確實(shí)浪費(fèi)了很多的時(shí)間，沒有任何收獲。很多時(shí)候也意識(shí)到自己正在浪費(fèi)時(shí)間，卻提不起精神去做該做的事情，感覺惰性又在侵蝕自己。書上說最好讓別人幫忙記錄自己的時(shí)間，我想如果真能找到一個(gè)人幫我記錄時(shí)間，我一定會(huì)大吃一驚，自己曾經(jīng)浪費(fèi)的時(shí)間。
還有就是“要事優(yōu)先”的原則，回想起來我總是無法掌握此原則，好像總是被周圍的環(huán)境所牽制，尤其上班以后，閑的時(shí)候想靜下心來去做自己該做的事情，如翻譯資料、看書、學(xué)習(xí)，可是總是迫于辦公室嘈雜的環(huán)境，無法靜下心來?，F(xiàn)在真的對此很煩惱，很多時(shí)候都有力不從心的感覺，明明很想做一件事情，卻總是一再耽誤。
另外書中提到“要把眼光集中在貢獻(xiàn)上”，這一思想確實(shí)給了我很大的啟發(fā)。在工作中，這種思想可能會(huì)更讓人容易得到滿足，也更容易讓人保持奮斗的激情。其實(shí)這句貌似口號(hào)的一句話，并不是告訴人們要多么無私，可能更多的是告訴人們怎樣調(diào)整自己的心態(tài)，使自己能夠保持一種激情，從而產(chǎn)生更高的效率。
至于其它更多關(guān)于如何管理方面的思想，我可能收獲得不是很多，畢竟眼前我的首要任務(wù)是把自己先管理好。從現(xiàn)在起，應(yīng)該嚴(yán)格給自己一個(gè)時(shí)間的限定，按照自己的計(jì)劃去進(jìn)行，避免浪費(fèi)更多的時(shí)間。還有保持好的心態(tài)，不要受外界環(huán)境所影響。，希望能幫助您！
有效的管理者讀后感篇十
根據(jù)mba專業(yè)老師的推薦，有幸拜讀了德魯克大師的名著《卓有成效的管理者》一書，可謂受益匪淺。這本書的核心觀點(diǎn)是：管理者的工作必須是卓有成效，卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
這本書主要內(nèi)容是：管理者必須學(xué)會(huì)如何讓自己的工作卓有成效，先要從管理好自己的時(shí)間開始，通過時(shí)間管理四象限法，做好決策，要事優(yōu)先，讓自己的工作有貢獻(xiàn)值，并能夠用人之長，激發(fā)別人的潛質(zhì)，通過人力資源管理的基本措施，取得最佳績效。而我認(rèn)為，要取得最佳績效，這與個(gè)人的素質(zhì)修煉、經(jīng)歷認(rèn)知、融會(huì)貫通、有效溝通、身體力行等密切相關(guān)。而其中，掌握基本的業(yè)務(wù)信息、操作規(guī)則和每個(gè)組織的文化底蘊(yùn)，進(jìn)行有效決策是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
通過學(xué)習(xí)，我感觸頗深，認(rèn)為要當(dāng)一個(gè)卓有成效的管理者，應(yīng)做到：
1、具有明確的目標(biāo)：通過目標(biāo)的確定讓自己的工作具有計(jì)劃性，把自己的日常工作與目標(biāo)掛鉤，心系責(zé)任，勤奮努力，通過各項(xiàng)工作的開展圍繞目標(biāo)不離不棄，日常工作計(jì)劃的執(zhí)行到位，也就是做好oec，來達(dá)成自己的目標(biāo)，保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過實(shí)現(xiàn)小組織的.目標(biāo)，來保證實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。在這個(gè)過程中，加強(qiáng)溝通和組織內(nèi)部的互相認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)合作、自我激勵(lì)和人才培育是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的根本措施。
2、做好時(shí)間管理：書中所說的某公司董事長所想的三部分時(shí)間的安排都不能兌現(xiàn)，某大公司負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加對公司發(fā)展沒什么好處的應(yīng)酬，可想我們普通管理者的時(shí)間管理會(huì)有多么難，會(huì)經(jīng)常被上司干擾，計(jì)劃工作難以保障。由此可以看出，工作有計(jì)劃、時(shí)間有管理、溝通要及時(shí)的重要性，學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)經(jīng)理用一個(gè)通知方式解決會(huì)議時(shí)間過長、同時(shí)兼顧他人不會(huì)覺得被忽視以及某公司三個(gè)部門合并的做法，實(shí)在必要。合理安排臨時(shí)性工作，忙而不亂，抓住核心工作的進(jìn)展，不讓自己的時(shí)間被外界所左右，是讓自己的工作有序進(jìn)行的基礎(chǔ)，是保證工作實(shí)現(xiàn)最佳績效的根本措施。
3、用人之長，建好團(tuán)隊(duì)：掌握人力資源管理的基本方法，合理搭配班子、進(jìn)行性格互補(bǔ)和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激發(fā)潛力，做好授權(quán)和及時(shí)溝通，就像越南叢林作戰(zhàn)的青年上尉尚未所說的游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是管理者一樣，必須根據(jù)現(xiàn)場和形勢，區(qū)別對待；學(xué)習(xí)那個(gè)財(cái)務(wù)出身的新總經(jīng)理一心為公司發(fā)展想方設(shè)法關(guān)注青年人才的做法，還要學(xué)習(xí)那個(gè)將自己一個(gè)文件處理部門轉(zhuǎn)變成銀行的推銷部門的做法。而保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公平競爭，并進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)，才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍，取得最佳績效。
4、關(guān)注經(jīng)營核心，發(fā)揮集中優(yōu)勢，進(jìn)行有效決策：管理者應(yīng)該把自己有限的精力投入到影響經(jīng)營結(jié)果的核心業(yè)務(wù)上，著眼于戰(zhàn)略目標(biāo)，著手于戰(zhàn)術(shù)策略和行動(dòng)措施，按時(shí)間管理四象限法處理好輕重緩急的工作，并且充分利用自己專業(yè)學(xué)歷、經(jīng)歷特長，做好綜合分析和換位思考，善于以史為鑒、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，檢討自己，把握機(jī)遇，有膽有謀，大事宜簡，小事宜柔，進(jìn)行及時(shí)有效的決策，方能成就大業(yè)。學(xué)習(xí)那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領(lǐng)先并結(jié)合某國健康保險(xiǎn)的宏觀思路和高—瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準(zhǔn)確定位，必然發(fā)展不斷。還有美國貝爾公司組織管理架構(gòu)的調(diào)整策略，帶來了集權(quán)和管理方式、經(jīng)營發(fā)展的良好結(jié)局。要深刻的以非洲兩個(gè)熱帶水果加工廠中一個(gè)廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓(xùn)。
5、大事講原則，小事講方法：責(zé)任與義務(wù)同在，關(guān)注結(jié)果，更要講究方法策略。同樣是為了讓下屬認(rèn)知不足，提高業(yè)務(wù)操作水平，批評(píng)和表揚(yáng)甚至兩者結(jié)合用漢堡包的方法效果不會(huì)是一樣的。在這個(gè)過程中，我們一定要為了結(jié)果采取一個(gè)下屬接受、認(rèn)同并能積極付諸行動(dòng)的方式。從書中的案例日本人只看員工優(yōu)點(diǎn)不重員工缺點(diǎn)、“終身雇傭”的晉級(jí)制度可以看出，管理方法的不同，會(huì)帶來不同的結(jié)果。
有效的管理者讀后感篇十一
許多有效的管理者都經(jīng)常保存這樣一種時(shí)間記錄本，并每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時(shí)間記錄兩次左右，每次持續(xù)三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規(guī)劃自己的時(shí)間表。但是，六個(gè)月后，他們肯定都會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們有逐漸陷入把時(shí)間浪費(fèi)在瑣事上的情況。時(shí)間的利用情況，定會(huì)隨著實(shí)踐得到改善。但是，只有持之以恒地努力管理時(shí)間，才能避免讓時(shí)間聽其自然發(fā)展的情況。
二、關(guān)于企業(yè)文化
“誰必須使用我的產(chǎn)出，才能使之有效？”
這個(gè)問題直接表明，與之有關(guān)的重要任務(wù)，并不在本組織范圍之內(nèi)，既不是上面的個(gè)別管理者，也不是下面的個(gè)別管理者。它把知識(shí)組織的現(xiàn)實(shí)情況突出出來：有效的工作，實(shí)際上，是由具有各種不同知識(shí)和技能的人們共同完成的。這些人是自愿在一起配合工作的，他們這樣做，是根據(jù)情況的必然發(fā)展和任務(wù)的需求，而不是根據(jù)正式的法定結(jié)構(gòu)范圍。
例如，在醫(yī)院里——醫(yī)院也許是現(xiàn)代知識(shí)組織中最復(fù)雜的——護(hù)士、營養(yǎng)學(xué)家、理療醫(yī)生、藥劑師、x光醫(yī)生、藥理學(xué)家、病理學(xué)家，和一系列其他衛(wèi)生保健專業(yè)人員，必須圍繞著同一個(gè)病人工作，極少需要任何人進(jìn)行有意識(shí)的指揮或管理，。然而他們必須為一個(gè)共同目的一起工作，并且是根據(jù)一個(gè)總的行動(dòng)計(jì)劃：醫(yī)生的治療處方。在組織結(jié)構(gòu)上，他們各自向自己的負(fù)責(zé)人匯報(bào)工作。作為一個(gè)“專業(yè)人員”，每個(gè)人都根據(jù)自己所精通的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行工作。但是，每個(gè)人又要根據(jù)某個(gè)病人的特定情況、條件和需要，經(jīng)常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫(yī)院里，如果重視貢獻(xiàn)已成了人們固有的習(xí)慣，大家互相配合協(xié)調(diào)工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫(yī)院里，盡管行政當(dāng)局通過各種委員會(huì)、職工會(huì)議、公報(bào)、號(hào)召等，竭力去實(shí)現(xiàn)信息交流和協(xié)調(diào)工作，但無論是觸類旁通的信息交流，還是自發(fā)地自我組織成為以任務(wù)為中心的協(xié)作集體，都不會(huì)出現(xiàn)。
三、關(guān)于用人
完成任務(wù)的自然順序則是，先有工作空缺然后再無色一個(gè)人去補(bǔ)上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強(qiáng)稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當(dāng)然總是平庸之輩。
醫(yī)治這種弊病，有個(gè)廣為宣傳的“療法”，那就是因人設(shè)事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個(gè)非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務(wù)應(yīng)該是客觀的，也就是說，職務(wù)是由任務(wù)，而不是由人決定的。
因人設(shè)事行不通的原因是，在組織內(nèi)，一項(xiàng)職務(wù)的界限、結(jié)果和地位所發(fā)生的每一變化，都會(huì)引起整個(gè)機(jī)構(gòu)的一系列連鎖變化。組織內(nèi)的各種職務(wù)，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個(gè)人的某一職務(wù)，而變更每一個(gè)人的工作和責(zé)任。因人設(shè)事的結(jié)果，幾乎可以肯定，會(huì)造成職務(wù)的需求和現(xiàn)有人才之間的更大脫節(jié)。為了安全插某一個(gè)人，十幾個(gè)人都要變動(dòng)工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績。”
用人所長的第二條原則，是每項(xiàng)職務(wù)都必須在要求高低和范圍大小上有伸縮性。然而，多數(shù)大型組織都不采取這種用人政策。他們傾向于把職務(wù)的范圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時(shí)間，按特定工作進(jìn)行設(shè)計(jì)和加工的人們，才能做這項(xiàng)工作。
四、關(guān)于考核
有效的管理者懂得，用人時(shí)他們必須首先了解某個(gè)人能干什么，而不是先看某個(gè)職務(wù)要求什么。這就是說，早在安排某個(gè)職務(wù)的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務(wù)安排無關(guān)。
這條原則，是今天廣泛采用的人事考核制度的依據(jù)，特別是用來定期考核知識(shí)工作者的依據(jù)。人事考核的目的是，必須對某人進(jìn)行考核之后，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實(shí)際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據(jù)自己的敏銳直覺。他們認(rèn)為，當(dāng)面考核毫無意思，因?yàn)樗闹攸c(diǎn)也是找下級(jí)的缺點(diǎn)、毛病和錯(cuò)誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫(yī)生幫人看病那樣。但是，如果把醫(yī)生同病人之間的關(guān)系用于上、下級(jí)關(guān)系上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規(guī)定的考核制度是不足為奇的。
五、關(guān)于有效決策
有效的決策人，因而總要設(shè)法引出不同意見。因?yàn)橹挥羞@樣，才能是他不致被表面有理，實(shí)際不正確或不完善的意見所騙。不同意見可以使他有選擇余地，可以經(jīng)過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個(gè)可選擇的方案，當(dāng)決策在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有缺陷或錯(cuò)誤時(shí)，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉(zhuǎn)化為正確的決策，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認(rèn)為，某個(gè)行動(dòng)方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯(cuò)誤的；也不能一開始就認(rèn)為，“我是對的，他是錯(cuò)的?！彼麘?yīng)首先找出人們持不同意見的原因。
六、全文總結(jié)
1、通向有效性的第一步是個(gè)方法問題：記錄時(shí)間的實(shí)際使用情況，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻(xiàn)上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔(dān)任管理工作的原因和他應(yīng)該作出的貢獻(xiàn)。最重要的，這些問題，要求管理者承擔(dān)責(zé)任，而不是以做下級(jí)自居，僅滿足于自己能“取悅上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻(xiàn)上，他就必須要考慮目的和結(jié)果，而不是僅考慮方法。
3、發(fā)揮人之所長。管理者如果發(fā)揮人之所長，他就使個(gè)人的目的和組織的需要，個(gè)人的能力和組織的成果，個(gè)人的成就和組織的機(jī)會(huì)都結(jié)合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關(guān)于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養(yǎng)，而不是靠培訓(xùn)。他必須要掌握知識(shí)和技能。他必須在任職期間，養(yǎng)成許多新的工作習(xí)慣，還必須不時(shí)地?cái)P棄一些舊的工作習(xí)慣。除非管理者首先注意培養(yǎng)自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒有用處的。
組織并不會(huì)因?yàn)閾碛懈鼉?yōu)秀的人才，而更為有效。它們擁有優(yōu)秀人才，是因?yàn)樗鼈兗?lì)人們按照他們的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣和風(fēng)氣去進(jìn)行自我培養(yǎng)。其結(jié)果是，個(gè)人都對自己進(jìn)行優(yōu)秀的、集中的、有目的的自我培養(yǎng)，使自己成為有效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十二
德魯克1909年生于維也納，著有數(shù)十部有關(guān)管理、經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經(jīng)典，并被譯為二十多種文字發(fā)行全球。對世人有卓越貢獻(xiàn)及深遠(yuǎn)影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立于廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)之上的30余部著作，奠定了現(xiàn)代管理學(xué)開創(chuàng)者的地位，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”?！渡虡I(yè)周刊》稱其為“當(dāng)代不朽的管理思想大師”，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認(rèn)為是管理學(xué)科的奠基人，而且是有關(guān)現(xiàn)代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時(shí)還是多家有影響刊物（如《哈佛商業(yè)評(píng)論》）的專欄作者。
他首次提出了“組織”的概念和目標(biāo)管理，率先對“知識(shí)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統(tǒng)布什頒發(fā)的“總統(tǒng)自由勛章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創(chuàng)了“管理學(xué)”這門學(xué)科，而“管理”曾經(jīng)被認(rèn)為是少數(shù)所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個(gè)人都需要“自我管理”，當(dāng)目標(biāo)一旦確定后，無論是個(gè)人目標(biāo)、還是組織目標(biāo)，行動(dòng)起來的永遠(yuǎn)是個(gè)體或個(gè)人，他們應(yīng)該是這樣的：不是被別人驅(qū)趕著工作、而是自己驅(qū)趕自己奔向目標(biāo)。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學(xué)著作談的都是如何管理他人，本書的目標(biāo)則是如何有效地管理自己。一個(gè)有能力管好別人的人不一定是一個(gè)好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考?！坝行噪m然人人可學(xué)，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學(xué)會(huì)，但不是可以教會(huì)的。有效性是一種后天的習(xí)慣，既然是一種習(xí)慣，便可以學(xué)會(huì)，而且必須靠學(xué)習(xí)才能獲得。他認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須具備以下五項(xiàng)主要習(xí)慣。
1.善于利用有限的時(shí)間
者最顯著的特點(diǎn)就在于珍惜并善于利用有限的時(shí)間。這包括三個(gè)步驟：記錄自己的時(shí)間，管理自己的時(shí)間，集中自己的時(shí)間，減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間。這是管理的有效性的基礎(chǔ)。
2.注重貢獻(xiàn)和工作績效
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵?！柏暙I(xiàn)”是指對外界、社會(huì)和服務(wù)對象的貢獻(xiàn)。一個(gè)單位，無論是工商企業(yè)、政府部門，還是醫(yī)療衛(wèi)生單位，只有重視貢獻(xiàn)，才會(huì)凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻(xiàn)，并以取得整體的績效為己任。
3.善于發(fā)揮人之所長
德魯克認(rèn)為，有效的管理者應(yīng)注重用人之長處，而不介意其缺點(diǎn)。對人從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。
4.集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序
他認(rèn)為，有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當(dāng)先”，而且“專一不二”。因?yàn)橐龅氖潞芏?，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于設(shè)計(jì)有效的工作秩序，為自己設(shè)計(jì)優(yōu)先秩序，并集中精力堅(jiān)持這種秩序。
5.有效的決策
他認(rèn)為，管理者的任務(wù)繁多，“決策”是管理者特有的任務(wù)。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項(xiàng)有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎(chǔ)上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎(chǔ)上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個(gè)人以及他的《有效的管理者》的認(rèn)識(shí)。
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發(fā)最大的是第二章《認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件，那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”
發(fā)事件的機(jī)制。這是我們認(rèn)識(shí)到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。
結(jié)合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個(gè)道理。例如：過去政府應(yīng)對許多特發(fā)性事件相對薄弱，平時(shí)疏于預(yù)防，而且政府行政結(jié)構(gòu)對待突發(fā)性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應(yīng)對機(jī)制管理的有效性。直到從冰災(zāi)，sars病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發(fā)后，才讓國家意識(shí)到這些問題的嚴(yán)重性。因而開始逐步建立起這種規(guī)范管理，預(yù)防機(jī)構(gòu)也逐步加強(qiáng)！從而促進(jìn)實(shí)現(xiàn)了國家對突發(fā)性事件的應(yīng)對管理的有效性等等。
有效的管理者讀后感篇十三
在這本書中，德魯克對“管理者”的定義與人們通常的理解不同，他認(rèn)為，盡管絕大多數(shù)經(jīng)理人都是管理者，但并非全部，而許多非主管人員也正逐漸成為管理者。也就是說，在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，影響該組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率的話，他就是一位管理者。這一定義后來發(fā)展為組織管理學(xué)中的“自我管理”概念。德魯克舉了越戰(zhàn)中一位上尉的發(fā)言為例，當(dāng)記者問及他如何在戰(zhàn)場指揮其下屬時(shí)，這位上尉回答道，自己雖然是戰(zhàn)地上惟一的負(fù)責(zé)人，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場上的每個(gè)人自己決定。因此，在德魯克看來，和游擊戰(zhàn)類似，其實(shí)每個(gè)人都是“管理者”。如何做到卓有成效呢？從上述定義出發(fā)，德魯克論述了兩個(gè)主要思想：管理者的工作必須卓有成效，而卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。為此，他進(jìn)一步提出的建議是：管理者要做到卓有成效，就必須明白自己的長處和短處；管理者應(yīng)該使自己和他人的長處得到發(fā)揮，揚(yáng)長避短；要集中時(shí)間和精力做最必需做的事情；做事情要有優(yōu)先順序；要善于作出有效的決策等等。
管理的概念不是“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，管下屬”，而是一種思想、一種科學(xué)，用來讓資源投入產(chǎn)出的比例更好，即更有成效。管理同樣也涉及個(gè)人、組織的各個(gè)方面。管理工作要從自我管理做起，養(yǎng)成卓有成效的習(xí)慣。
作為管理者怎樣才能做好管理？怎樣養(yǎng)成好的管理習(xí)慣呢？通過學(xué)習(xí)感受到，一個(gè)卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的五個(gè)習(xí)慣：
第一、有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們所能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)系統(tǒng)的工作，來善用這些時(shí)間。時(shí)間管理非常重要，一個(gè)人的精力是有限的，因此合理的分配自己的時(shí)間是很重要的，決定了個(gè)人的成就。
第二、有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果而工作，他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段。他們會(huì)首先自問“別人會(huì)期望我做出什么成果？”這一點(diǎn)要求個(gè)人把目標(biāo)放在心里頭，大到人生的目標(biāo)，小到一件事的目標(biāo)。并做到以始為終，不斷地向下一個(gè)目標(biāo)進(jìn)發(fā)。
第三、有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處，下屬的長處。還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。這就要求個(gè)人要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充分溝通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的優(yōu)點(diǎn)。
第四、有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域。在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守有限次序，把握要事第一的原則。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否則反倒一事無成。
第五、有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟，決策是“不同意見的討論”的基礎(chǔ)上的判斷，不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們需要的是正確的思考和研究，一個(gè)人是否可以做正確的決策是長期經(jīng)驗(yàn)的積累。
綜上所述，作為管理者，最重要的要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)。首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，又一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。因此，學(xué)習(xí)是無止境的，管理大師德魯克《卓有成效的管理者》我們要認(rèn)真去讀、要身體力行做，必定會(huì)有新的收獲。
公司提倡從領(lǐng)導(dǎo)開始學(xué)習(xí)讀書的習(xí)慣是正確的，作為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)者，我們更應(yīng)該去學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念，站在公司的立場去思考一些問題，走在其他人的前面，這樣我們才能帶領(lǐng)整個(gè)部門共同發(fā)展。
有效的管理者讀后感篇十四
一直以來，我認(rèn)為管理講的是天分，講求的是個(gè)人才能，注重的是個(gè)人魅力，而書本的知識(shí)只是紙上談兵，無法真正在真實(shí)的管理中發(fā)揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果”……這些論述，激發(fā)了我學(xué)習(xí)管理的動(dòng)力，并了解到卓有成效才是管理者所應(yīng)追求的目標(biāo)。一個(gè)人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個(gè)人才能、個(gè)人魅力，更要注重后天的學(xué)習(xí)和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價(jià)值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點(diǎn)要求：分別是善用時(shí)間、講求貢獻(xiàn)、善用人才、要事優(yōu)先及有效決策?？梢哉f，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學(xué)好、學(xué)透，就需要我們在不斷實(shí)踐地基礎(chǔ)上，充分理解這五點(diǎn)的內(nèi)涵，最終將追求成效變成一種習(xí)慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談?wù)勎易x了《卓有成效的管理者》一書的讀后感想。
一、時(shí)間管理——善用時(shí)間
讀了德魯克先生建議管理者在時(shí)間上的一些做法后，我真正意識(shí)到時(shí)間管理的重要性，同時(shí)也認(rèn)識(shí)到平時(shí)大多數(shù)普通人浪費(fèi)了大量的自認(rèn)為沒有浪費(fèi)的時(shí)間。我深刻認(rèn)識(shí)到，時(shí)間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時(shí)間有限，用于工作的時(shí)間更為有限，對于一個(gè)管理者來說要想在有限的工作時(shí)間里做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善于充分的利用好自己有限的時(shí)間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時(shí)間，也就是要了解自己的時(shí)間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然后是要統(tǒng)一合理的安排可以自由支配的時(shí)間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時(shí)間去處理必須由自己處理的不費(fèi)時(shí)的事情上，把大塊的時(shí)間留下來去處理相對重要的費(fèi)時(shí)的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時(shí)間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、績效管理——講求貢獻(xiàn)
“有效的管理者一定要注重貢獻(xiàn)，并懂得將自己的工作與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵。只有站得高，才能望得遠(yuǎn)，只有重視貢獻(xiàn)，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術(shù)所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻(xiàn)的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價(jià)值，與此同時(shí)也可以超越自己的人生價(jià)值，這是因?yàn)樗麄冎匾曍暙I(xiàn)使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者讀后感篇十五
作為一名有著十年教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的英語教師，課堂管理問題一直困擾著我，面對錯(cuò)綜復(fù)雜的課堂情境，總是不知所措，幾天前我閱讀了一本書，名字叫做《課堂管理?65?條建議》。給我很多啟示，我從中學(xué)到了許多切實(shí)可行的管理方法，甚至讓我迫不及待地想把這些方法應(yīng)用到自己的教學(xué)中去。
這本書共從五個(gè)方面來講述課堂管理的方法。分別是課堂環(huán)境的調(diào)控、課堂規(guī)則的制定與執(zhí)行、建立良好的師生關(guān)系、課堂問題行為的預(yù)防和課堂問題行為的糾正。書中用一個(gè)個(gè)真實(shí)生動(dòng)的事例告訴我們應(yīng)該如何去處理班級(jí)中出現(xiàn)的種種問題，讓讀者很容易理解與操作。
這本書真是讓我愛不釋手。因?yàn)樗嬲嬲亟鉀Q了一些我在教學(xué)中遇到的困惑。這學(xué)期，我的同事一直被一件事困擾著，那就是她所執(zhí)教的三個(gè)班級(jí)中，有一個(gè)班的學(xué)生課堂秩序混亂，經(jīng)常是一節(jié)?40?分鐘的課要花去十多分鐘來組織紀(jì)律，時(shí)不時(shí)還有學(xué)生頂撞她，這令她十分氣憤與苦惱。她也經(jīng)常跟我抱怨學(xué)生是如何如何地不懂事，不可理喻。雖然我知道那是老師的責(zé)任，但是我又不知道應(yīng)該如何去解決。通過閱讀這本書，我了解到這種現(xiàn)象叫做“漣漪現(xiàn)象”。是由美國心理學(xué)家杰考白庫寧提出的。定義為：一群人看到有人破壞規(guī)則，而未見對這種行為的及時(shí)處理，就會(huì)模仿破壞規(guī)則的行為。如果破壞規(guī)則的人是人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么波及的效應(yīng)就更加的嚴(yán)重。這讓我想起我教的這些學(xué)生在上四年級(jí)的時(shí)候就出現(xiàn)過這種現(xiàn)象。大多數(shù)學(xué)生都在模仿一個(gè)學(xué)生的形為，而且整天圍著他轉(zhuǎn)。甚至在上課的時(shí)候，大部分學(xué)生都聽他的“領(lǐng)導(dǎo)”，跟老師對抗，班級(jí)紀(jì)律極差，成績滑落迅速。我一直都不知道應(yīng)該如何解決這樣類似的問題，這本書真是及時(shí)雨，讓我學(xué)到了很多解決問題的方法。當(dāng)課堂中出現(xiàn)不良行為時(shí)，可以通過漣漪效應(yīng)避免今后發(fā)生同樣或類似行為問題。教師應(yīng)對有行為問題的學(xué)生做出明確的辨認(rèn)，而且清楚他們哪些地方錯(cuò)了，應(yīng)該怎么做，而不是對問題形為給予簡單的懲罰。書中提到了教師所應(yīng)關(guān)注的三種形為：一是目擊者形為，即教師自己親自看到的學(xué)生的問題行為。目擊者與有效行為管理直接相關(guān)，因?yàn)榻處熌繐舻綄W(xué)生的問題行為并加以糾正，會(huì)使學(xué)生減少問題行為的發(fā)生。二是復(fù)合形為，即教師在特定時(shí)間內(nèi)能注意到多個(gè)問題、活動(dòng)和群體的行為。能在同一時(shí)間注意到不止一個(gè)問題或活動(dòng)的教師，在課堂行為管理中會(huì)更加有效。三是群體聚焦行為，即教師將目光聚焦在群體而不是某一個(gè)學(xué)生個(gè)體身上的行為。這樣教師在促進(jìn)學(xué)生目標(biāo)指向的行為和預(yù)防學(xué)生問題行為方面會(huì)更加成功。
基于這樣的認(rèn)識(shí)，我認(rèn)為，教師要做好課堂管理工作，首先應(yīng)當(dāng)形成合力的理念，即通過激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，讓師生集中時(shí)間與精力于教學(xué)，以幫助學(xué)生獲得成功?;?其次，在課堂管理中，教師應(yīng)該以預(yù)防為主，即避免產(chǎn)生而不是不斷地去解決問題?;?再次，當(dāng)課堂中出現(xiàn)問題時(shí)，教師應(yīng)當(dāng)以積極的心態(tài)，通過建立合作的師生關(guān)系，進(jìn)而促使問題解決?;?最后，希望每一個(gè)課堂管理者都能夠在注意細(xì)節(jié)的同時(shí)，從大處著眼，統(tǒng)籌課堂要素，最終形成正面的、積極的課堂，進(jìn)而促進(jìn)學(xué)生的全面發(fā)展。
都說開卷有益，這話一點(diǎn)也沒說錯(cuò)，讀完左玉龍老師的《做優(yōu)秀管理者》就有一種溫故知新，豁然開朗的感覺，書中提到的大局觀和本位主義、優(yōu)秀的企業(yè)文化、應(yīng)對環(huán)境變化的生存能力、執(zhí)行為王、有效溝通、知人善任、時(shí)間管理、職業(yè)精神和責(zé)任感、品德修養(yǎng)等內(nèi)容，在我們的日常管理工作中司空見慣、耳熟能詳，單從理論方面說似乎沒有多少新意，現(xiàn)在的管理理論一套一套，什么軍事化管理、中國式管理，?6s?管理、精細(xì)化管理等等，雖然各有各的論調(diào)，但核心的東西還是人的管理，追求的都是優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)低消耗。但我們從每一本書中都能夠?qū)W到經(jīng)驗(yàn)、學(xué)到教訓(xùn)、拓展認(rèn)識(shí)、開闊視野并提高自身。
做為一名煤礦中層技術(shù)管理人員，我對管理工作的認(rèn)識(shí)主要就是四點(diǎn)：一是執(zhí)行有力，現(xiàn)在我們的企業(yè)管理不缺理論，不缺方向，缺的就是堅(jiān)決徹底的執(zhí)行，就像唐安煤礦出的書《從執(zhí)行力到行動(dòng)力》說的一樣，只要我們始終盯著目標(biāo)，抓好細(xì)節(jié)，把復(fù)雜的事情做簡單，而且是持續(xù)地抓下去，一定可以取得高效率。二是辦事公道，辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。公道絕不是簡單的平均主義，需要人情練達(dá)，需要處事智慧，分配工作和利益都要做到辦事公道，獎(jiǎng)罰分明才能夠服眾。第三就是團(tuán)結(jié)一心，對科室員工在工作、生活上都要關(guān)心和了解，盡可能的排憂解難，為員工爭取福利和機(jī)會(huì)，要讓科室集體心往一處想，勁往一處使，工作效率必然大大提高。第四是目標(biāo)明確，目標(biāo)明確是做領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)基層管理者，分配任務(wù)和日常管理一定要讓科室員工明明白白，有的放矢，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。要對每一項(xiàng)工作從頭到尾有一個(gè)清晰的思路，不能哪黑哪宿，要計(jì)劃周詳，要會(huì)總結(jié)工作，一項(xiàng)工作完成，不僅要能夠用文字準(zhǔn)備的表達(dá)出來，還要有能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，查找不足，以便今后加以完善。?結(jié)合我現(xiàn)在從事的煤礦機(jī)電管理工作，我覺得一名優(yōu)秀的煤礦基層管理者應(yīng)該做到以下四點(diǎn)：
一、專業(yè)技術(shù)拿在手上，做行家里手的標(biāo)兵。
目前，隨著煤礦機(jī)械化程度的不斷提高，機(jī)電專業(yè)人員在煤礦生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來越重要，每項(xiàng)新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝、新材料的應(yīng)用，都必須由機(jī)電專業(yè)人員來安裝，調(diào)試和試運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，加強(qiáng)煤礦機(jī)電隊(duì)伍建設(shè)，提高機(jī)電人員素質(zhì)，是急需解決的關(guān)鍵問題，這也是機(jī)電科的主要工作任務(wù)，做為一名科室管理人員首先自己的專業(yè)技術(shù)必須精通，對各工種、設(shè)備、電氣、材料拳不離手，曲不離口，只有這樣才能在工作中得心應(yīng)手。同時(shí)要通過培訓(xùn)、技術(shù)比武、“師傅帶徒弟”活動(dòng)等活動(dòng)，鞏固機(jī)電人員的自身技術(shù)能力，提高機(jī)電隊(duì)伍的技術(shù)水平，激勵(lì)職工不斷學(xué)技術(shù)熱潮。
二、安全理念牢記心中，做遵章守紀(jì)的典范。
什么領(lǐng)導(dǎo)帶什么兵。在科室內(nèi)部，其它同志都在看著我們干工作，我們的一言一行、一舉一動(dòng)，以及處理的每一件小事都在影響著科里的一般同志，尤其是安全方面，我們的一言一行直接影響安全制度的落實(shí)，實(shí)踐證明很多安全隱患都是在領(lǐng)導(dǎo)的忽視或縱容下造成的，甚至是領(lǐng)導(dǎo)在工作中使用特權(quán)，使制度形同虛設(shè)，這正是安全之大患，這是一種對人嚴(yán)對己寬的特權(quán)思想在做崇，安全法規(guī)面前應(yīng)人人平等，做為一名領(lǐng)導(dǎo)更要首先做到遵守安全制度、嚴(yán)格執(zhí)行安全行為規(guī)范，嚴(yán)以律己，做出表率。
三、學(xué)習(xí)培訓(xùn)積極自覺，做知識(shí)員工的表率。
隨著社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，知識(shí)在迅速地更新，因此，只有不斷的'學(xué)習(xí)新知識(shí)，更新自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，才能不被社會(huì)發(fā)展所淘汰。尤其是現(xiàn)在的煤礦新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)、新材料不斷應(yīng)用，對學(xué)習(xí)的要求更高，我們只有更新觀念，開闊視野，與時(shí)俱進(jìn)；才能增長才干，明辨是非，不斷提高認(rèn)識(shí)問題、分析問題的能力；才能適應(yīng)煤礦管理工作的要求，盡快成為行家里手，創(chuàng)造性地開展工作。要善于學(xué)習(xí)，要把從書本、從別人那里獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過融會(huì)貫通變成自己的東西，指導(dǎo)自己的工作和生活，更要注意學(xué)習(xí)一些領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)，要學(xué)習(xí)一些方法-論，以提高自己在工作中的組織領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)決策能力，達(dá)到“一專多能”的復(fù)合型人才標(biāo)準(zhǔn)。要減少一些應(yīng)酬，多讀一些書；少一點(diǎn)喝酒時(shí)間，多一點(diǎn)讀書時(shí)間；少一點(diǎn)娛樂時(shí)間，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)時(shí)間，真正把學(xué)習(xí)放在一個(gè)重要的位置。
四、關(guān)注細(xì)節(jié)形成習(xí)慣，做精益求精的榜樣。
天下大事，必作于細(xì)。在小事情上都敷衍、拖延、馬馬虎虎、對付遷就、粗粗糙糙的人，難以成為人格偉大的人；而這樣的企業(yè)，哪怕再轟轟烈烈，也必將很快招致土崩瓦解。?在員工眼里，再小的事情，一旦為領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注，做好就成了大事。組織的運(yùn)行過程是通過各種途徑由無數(shù)細(xì)節(jié)相互連接而形成，且具有自我調(diào)節(jié)功能的復(fù)雜系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，定會(huì)有“細(xì)節(jié)梗塞，小事?lián)醯馈钡默F(xiàn)象。因此，對每件小事的處理是否得當(dāng)，都會(huì)對整個(gè)大局帶來意想不到的連鎖反應(yīng)。天下有大事嗎？沒有，任何小事都是大事。集小惡則成大惡，集小善則為大善。比如，培養(yǎng)良好的道德，是從尊敬老師開始的，是從很小的事開始的。這種道德是慢慢建立起來的，而不是專門找到大事才做。就像我們現(xiàn)在推行的精細(xì)化管理，只要我們把簡單的事做對，而且持續(xù)做對，量化管理細(xì)節(jié)，每個(gè)細(xì)節(jié)做到“零缺陷”則我們的管理工作必然每一個(gè)環(huán)節(jié)都精細(xì)，每一項(xiàng)工作都是精品。
總之，管理是一門藝術(shù)，并沒有一個(gè)固定的公式可遵循，想成為一名優(yōu)秀的管理者，不但需要認(rèn)真、負(fù)責(zé)、能力出眾，更要靠自身擁有一份真摯熱忱的心，努力的在自己的一畝三分地上下足功夫耕耘，同時(shí)還得細(xì)心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)才能結(jié)出豐厚的果實(shí)。
有效的管理者讀后感篇十六
1、建立平等和-諧的溝通
和-諧的溝通不僅可以讓管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，而且可以增進(jìn)溝通雙方的感情，改善工作中可能緊繃的上下級(jí)關(guān)系，但要達(dá)到這樣的效果，溝通的前提必須是建立在平等的基礎(chǔ)之上的。許多管理者不屑于與員工溝通，或溝通時(shí)總是把自己擺在居高臨下的位置上，想以此來樹立自己的威信，其實(shí)是把自己放在了員工的對立面。管理者們要明白，部門的工作要靠員工來完成，自己的績效實(shí)際上是建立在員工的辛勤勞作之上的。因此，管理者可以多利用一些參加為員工開展的休閑娛樂活動(dòng)，此時(shí)的溝通交流是輕松愉悅的。另外，對于員工們提出的意見或建議，不論有多尖銳、敏感，也都應(yīng)有及時(shí)的回應(yīng)。所謂“士為知己者死”，只有讓員工們真正感受到企業(yè)及管理者對自己的尊重，才能激勵(lì)員工們積極參與企業(yè)建設(shè)的熱情。
2、開展豐富多彩的休閑娛樂活動(dòng)
不定期地開展各類文體活動(dòng)或比賽，有條件的可開展籃球賽、排球賽、乒乓球賽、卡拉ok賽等，因條件所限的小企業(yè)可開展象棋賽、跳棋賽、撲克賽、書畫比賽等積極向上的問題活動(dòng)。只要開動(dòng)腦筋，就一定能找到符合企業(yè)實(shí)際的，又為員工所樂于參與的各類活動(dòng)，這類活動(dòng)可以提高員工之間、部門之間的交流與合作。
另外，由部門組織的郊游、聚餐等，也同樣可以增進(jìn)溝通，激勵(lì)員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)活力，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，激發(fā)員工參與企業(yè)活動(dòng)的意識(shí)與熱情。
3、讓員工參與具有挑戰(zhàn)性的工作
員工們大多年紀(jì)輕，對生活和事業(yè)充滿了憧憬與期望，具有沖勁和闖勁。沒有哪一個(gè)人希望自己的醫(yī)生都做一棵默默無聞的路邊小草，都希望自己是一棵有用參天大樹。作為管理者，應(yīng)該多留點(diǎn)給員工自我提高、鍛煉自己和發(fā)揮自身潛能的機(jī)會(huì)，讓他們參與完成甚至是讓他們獨(dú)立完成一些對他們來說具有挑戰(zhàn)性的工作。完成這樣的工作對他們而言有無比的成功感、自豪感和滿足感，比實(shí)際多拿薪水可能更具有激勵(lì)作用。但此類工作在分配時(shí)必須充分考慮他們的實(shí)際能力和潛力，給他們分配那些通過他們的努力可以完成的工作，不可以難度太大而讓其產(chǎn)生挫敗感。這樣反而會(huì)讓他們產(chǎn)生你在故意刁難他的不良情緒。
4、做好員工的個(gè)人提升訓(xùn)練
可以通過內(nèi)容豐富的培訓(xùn)活動(dòng)來提升員工的個(gè)人能力，比如除了企業(yè)必須開展的常規(guī)培訓(xùn)之外，不定期的開展初中班、高中班、英語班、電腦班等有針對性的文化、技能訓(xùn)練，或進(jìn)行一些面向企業(yè)需要的qc班、管-理-員班、文員班等專業(yè)訓(xùn)練班，給通過訓(xùn)練后考核合格的員工晉升、改變工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。也可以開展一些有利于員工今后工作的公開課，讓員工自愿參加對自身的完善和提高。這樣既可以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，又可以營造良好的企業(yè)文化氛圍，滿足員工自我提升和發(fā)展的要求，讓員工感受到“培訓(xùn)”這個(gè)企業(yè)最大的福利。
5、建立員工興趣小組
有條件的企業(yè)可以撥出一定的經(jīng)費(fèi)來支持建立員工興趣小組，如書畫興趣組、棋牌興趣組、文體興趣組等，并組織大家定期或不定期開展一些活動(dòng)。這樣的小組能很好地增強(qiáng)個(gè)部門之間員工的交流，提高組織的和-諧度與凝聚力，使員工的生活輕松自在，從兒將愉悅的心情投入到企業(yè)的建設(shè)中去。
6、給員工升職的機(jī)會(huì)
對于一些基層甚至是中層管理崗位、技術(shù)崗位、文職工作等，企業(yè)在人員的選用上應(yīng)首先將目光投向自己的員工，可首先考慮在內(nèi)部進(jìn)行公開招聘，將這些職位留給符合選拔條件的、有潛力的員工，不要老是把眼睛盯在外面的人才市場上，使員工感受到在企業(yè)內(nèi)廣闊的成長空間及被企業(yè)所承認(rèn)的自豪感，激發(fā)員工的歸屬感和競爭力。
激勵(lì)的方式有很多，在具體的工作中，要對癥下藥，單純的“獎(jiǎng)金”和“薪水”可能有時(shí)并不靈光，管理者應(yīng)掌握好物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和工作激勵(lì)相輔相成的方法。多想點(diǎn)子，運(yùn)用一些無“薪”的激勵(lì)，可能更能提升員工對企業(yè)的滿意度、認(rèn)同度和歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)的活力和凝聚力。
企業(yè)各級(jí)干部承擔(dān)著管理重任，管理的主要目的就是激勵(lì)員工敬業(yè)愛崗、團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷貢獻(xiàn)高績效助推企業(yè)發(fā)展。從很大程度上來說，員工的績效表現(xiàn)是由管理者來決定的。各級(jí)管理干部要為員工提供清晰的績效目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)工作方向，注重發(fā)揮員工優(yōu)勢及特長，鼓勵(lì)員工不斷努力追求更高工作績效、做出更好工作成績，支持員工成長成才；同時(shí)管理者要與工作團(tuán)隊(duì)融為一體，率先垂范、以身作則，通過形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段，鼓舞員工與企業(yè)一起成長發(fā)展，才能真正實(shí)現(xiàn)人企共贏、和-諧共進(jìn)目標(biāo)。
形象激勵(lì)樹榜樣
各級(jí)管理干部日常工作中的一言一行都塑造著他的管理者形象。如果他要求下屬敬業(yè)愛崗、勤謹(jǐn)務(wù)實(shí)，而他本人對待工作卻敷衍了事；如果他要求員工嚴(yán)格遵守規(guī)章制度，而他卻首先違反；如果他要求員工創(chuàng)新工作方法，提高工作效率，而他本人則保守固執(zhí)、不思進(jìn)??；那么他作為管理者的威信和影響力就會(huì)大大降低，他的話語就會(huì)失去號(hào)召力，他發(fā)布的指令則會(huì)缺乏執(zhí)行力。
管理者擁有企業(yè)組織賦予的外在管理職權(quán)，而他本身更應(yīng)該注重樹立領(lǐng)導(dǎo)下屬、影響下屬的內(nèi)在權(quán)威。這就要求管理者做到以身作則、公道正派、言行一致、愛廠敬業(yè)等，以嚴(yán)于律己、務(wù)實(shí)勤勉的領(lǐng)導(dǎo)者形象來引導(dǎo)和激勵(lì)員工。唯有如此，他才會(huì)得到下屬發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可和支持，才會(huì)有效地督促下屬恪盡職守、高效負(fù)責(zé)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)。
日本三洋電機(jī)公司創(chuàng)始人井植薰自創(chuàng)業(yè)伊始就堅(jiān)持“欲善人，先律己”的管理原則。他堅(jiān)信：要想塑造他人，必先塑造自己。只有將自己塑造成一名稱職的企業(yè)管理者，才有充分的資格去教育和培養(yǎng)他人。井植薰通過言傳身教、自我約束，為員工做出表率，身體力行著三洋公司“造就他人，塑造自己”的經(jīng)營理念。在他的帶領(lǐng)下，三洋公司管理層展現(xiàn)出強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，整個(gè)企業(yè)組織則展現(xiàn)出強(qiáng)大的凝聚力和執(zhí)行力，最終使三洋電機(jī)成長為著名跨國集團(tuán)公司。
管理者的形象具有放大效應(yīng)、制約效應(yīng)和導(dǎo)向效應(yīng)，往往關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方方面面，更影響到了領(lǐng)導(dǎo)力的有效性及團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的強(qiáng)弱。因此管理者要時(shí)刻注意自身言行，強(qiáng)化個(gè)人修養(yǎng)，盡力塑造一個(gè)符合企業(yè)價(jià)值理念及團(tuán)隊(duì)要求的領(lǐng)導(dǎo)形象，從而更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。正如古語所云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從?！闭f的就是管理者的形象激勵(lì)問題。
情感激勵(lì)暖人心
管理心理學(xué)研究表明，管理者和員工之間的人際關(guān)系既有企業(yè)規(guī)章制度、職權(quán)劃分及社會(huì)規(guī)范的成分，更有情感成分。人的情感具有兩重性，積極情感能夠提高人的活力，激發(fā)工作激-情和創(chuàng)造力，而消極情感則會(huì)削弱人的主觀能動(dòng)性，降低工作效率，甚至給工作質(zhì)量帶來隱患。管理者與下屬的日?；?dòng)交流，會(huì)對下屬的工作熱情產(chǎn)生深刻影響。管理者一句和藹問候、一個(gè)關(guān)切眼神、一番鼓勵(lì)的話語，都會(huì)成為激勵(lì)下屬勤奮工作的動(dòng)力；而有些管理者高高在上的不當(dāng)指責(zé)、居高臨下的肆意指揮，則會(huì)讓員工反感甚至心寒。
企業(yè)各級(jí)管理者在日常工作中，不僅要注意以理服人，更要注重以情感人；除了高效準(zhǔn)確的工作溝通，也要注重與下屬的人際情感溝通。在工作之余營造相對輕松愉快的溝通文化氛圍，鼓勵(lì)下屬放下心理壓力，在平等輕松的交談及業(yè)余活動(dòng)中交流思想感情，增進(jìn)相互了解和信任，為團(tuán)結(jié)協(xié)作共同完成工作任務(wù)營造和-諧融洽的情感氛圍。管理學(xué)家威廉·麥克奈特說，企業(yè)越是鼓勵(lì)加強(qiáng)員工與其上級(jí)之間的溝通，員工對整個(gè)企業(yè)的歸屬感就越強(qiáng)；畢竟員工每天都要上班，而與之直接打交道的是他們的上級(jí)和所在團(tuán)隊(duì)，而不是龐大的企業(yè)整體。
授權(quán)激勵(lì)提動(dòng)力
美國管理學(xué)教授赫茨伯格指出：“員工都有自我激勵(lì)的本能；而員工自我激勵(lì)本能是基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每位員工都對歸屬感、成就感及駕馭工作的自主權(quán)充滿渴望。每個(gè)人都希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義，希望做出工作成績獲得組織認(rèn)可。”而管理者向下屬適度授權(quán)并合理分配工作任務(wù)，幫助下屬建立工作目標(biāo)及挑戰(zhàn)，讓下屬獲得工作自主權(quán)，正是釋放員工自我激勵(lì)心理潛能、激發(fā)員工工作動(dòng)力的重要途徑；通過合理適度授權(quán)還能強(qiáng)化員工責(zé)任心，凝聚團(tuán)隊(duì)合力助推工作任務(wù)高效準(zhǔn)確完成。
管理者在授權(quán)時(shí)要注意掌握充分發(fā)揮員工工作自主權(quán)、釋放員工自我激勵(lì)潛能及進(jìn)行有效指導(dǎo)控制之間的平衡。授權(quán)的`重點(diǎn)應(yīng)放在工作任務(wù)完成上，而不過多干涉具體做法，同時(shí)輔之以必要的指導(dǎo)、監(jiān)督、階段性檢查及成果驗(yàn)收。
另外管理者要盡量避免反向授權(quán)，即下屬將自己應(yīng)該完成的工作推給領(lǐng)導(dǎo)來干。一般來說，當(dāng)面臨較大難度工作任務(wù)時(shí)，員工可能會(huì)對完成任務(wù)缺乏信心，對自身的優(yōu)勢、劣勢及完成工作任務(wù)的目標(biāo)途徑缺乏客觀清晰的分析判斷，害怕完不成任務(wù)遭受批評(píng)、處罰等，由此才會(huì)導(dǎo)致“反向授權(quán)”。此時(shí)管理者要主動(dòng)關(guān)心鼓勵(lì)員工，幫助員工客觀全面分析問題，指導(dǎo)員工采取有效措施克服工作困難，及時(shí)提醒員工工作疏漏及注意事項(xiàng)等；而不宜采取“撒手掌柜”的心理姿態(tài)，只會(huì)強(qiáng)制命令下屬，對下屬遭遇的工作困難視而不見，一味推脫領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，這樣可能會(huì)嚴(yán)重挫傷下屬的工作積極性和自信心，動(dòng)搖工作團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。
贊賞激勵(lì)強(qiáng)信心
在管理者的指導(dǎo)幫助下，員工團(tuán)結(jié)協(xié)作、互幫互助克服工作困難，最終圓滿完成工作任務(wù)，取得了工作成果。這不僅有利于提升員工自我效能感、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，還能極大地提升管理者在員工心目中的威望，獲得員工的信任和敬佩。此時(shí)面對工作成績，管理者作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，要根據(jù)員工工作貢獻(xiàn)，及時(shí)對員工予以表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工渴望受贊賞、受團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的心理需求，增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感，同時(shí)激發(fā)員工向更高目標(biāo)及工作績效發(fā)起挑戰(zhàn)的信心和激-情。
管理者除了對員工杰出工作表現(xiàn)要予以及時(shí)表揚(yáng)、肯定和獎(jiǎng)勵(lì)之外，對員工日常優(yōu)秀工作表現(xiàn)、取得的些微成績也要“即時(shí)”表示真誠贊賞和鼓勵(lì)，以不斷激發(fā)員工工作激-情。企業(yè)組織心理學(xué)家鮑勃·尼爾森認(rèn)為：“管理者對員工的工作表現(xiàn)給予肯定，每個(gè)員工都會(huì)心存感激。大部分員工的成長來自工作上的發(fā)展，工作也會(huì)為員工帶來新的學(xué)習(xí)、以及吸收新技巧的機(jī)會(huì)。對多數(shù)員工來說，得到新的機(jī)會(huì)來表現(xiàn)、學(xué)習(xí)和成長，是上司最好的激勵(lì)方式?！币虼斯芾碚邔ο聦僮畲蟮馁澷p和激勵(lì)莫過于在充分肯定其工作成績、客觀評(píng)估其工作能力的基礎(chǔ)上，賦予其更多展示才華、提升能力、促使其成長的機(jī)會(huì)和工作重任，以充分鼓舞和釋放員工自我激勵(lì)的心理潛能，強(qiáng)化員工責(zé)任心與成就動(dòng)機(jī)，從而不斷為個(gè)人成長及企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
分享激勵(lì)促和-諧
管理者對員工取得成績要給予及時(shí)肯定和贊賞之外，對于上級(jí)或企業(yè)組織授予管理者及團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)更要學(xué)會(huì)與下屬分享。研究表明，管理者在獲得榮譽(yù)之后，以各種形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來的喜悅，會(huì)使下屬得到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值及受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足感會(huì)強(qiáng)化員工的組織歸屬感、提升后續(xù)工作動(dòng)力。
分享是有效的管理方式，也是一種良好的激勵(lì)和溝通技巧。管理者除了與員工分享榮譽(yù)，在日常工作中也應(yīng)主動(dòng)與員工分享信息、分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享企業(yè)價(jià)值理念、分享組織愿景、分享團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展的喜悅等。通過分享，管理者能夠向員工清晰準(zhǔn)確地宣貫組織價(jià)值理念、傳授專業(yè)知識(shí)、傳達(dá)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)等，從而樹立團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)凝聚力，提升團(tuán)隊(duì)成員工作素養(yǎng)、工作整體觀與大局觀；同時(shí)通過分享，管理者也能不斷從員工那里汲取有用信息，獲得團(tuán)隊(duì)成員的即時(shí)反饋，形成管理者與員工之間和-諧高效互動(dòng)、互相學(xué)習(xí)幫助、共同助推團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的良好氛圍。
管理學(xué)大師彼得·德魯克認(rèn)為，上司對下屬有著廣泛的影響。下屬會(huì)因上司的批評(píng)而氣餒，同時(shí)也會(huì)因上司的激勵(lì)而充滿激-情。在日常工作中，企業(yè)各級(jí)管理者如能善用形象激勵(lì)、情感激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、贊賞激勵(lì)及分享激勵(lì)等各種激勵(lì)手段來激發(fā)員工內(nèi)在激-情、授予員工工作自主權(quán)、釋放員工主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)工作責(zé)任，迎接工作挑戰(zhàn)；同時(shí)與薪酬績效激勵(lì)相結(jié)合，將員工收益與企業(yè)利益緊密捆-綁，使員工成長與團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展和-諧統(tǒng)一，讓員工在勤奮敬業(yè)、不斷自我激勵(lì)的工作中體會(huì)到工作成就感，成長、收獲的喜悅和組織的認(rèn)可、贊賞，從而大大增強(qiáng)企業(yè)組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，為企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)、提供動(dòng)力源泉。
有效的管理者讀后感篇十七
故事
有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個(gè)道德高尚的人出來分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
分析
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐-敗，進(jìn)而衰退;缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙; 缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
怎樣才能當(dāng)個(gè)好的管理者?
首先，管理者要具備這些素質(zhì)：
(1)、企業(yè)管理者必須具備堅(jiān)定的管理意識(shí)。
一個(gè)管理者只要有一天是管理者，他就必須堅(jiān)定自己管理理念，貫徹自己的管理意志，不能有絲毫搖擺。
(2)、企業(yè)管理者必須具備建立起自身的管理文化并使之成為一種有效的體系。
作為一個(gè)管理者，必須有自己的管理體系，進(jìn)而形成自己的管理文化。簡而言之就是“先思想后換人，不換思想就換人”的管理方式，而不是一個(gè)人上臺(tái)以后，根據(jù)自己的喜好，不分青紅皂白就換人。我的觀點(diǎn)，如果你做為領(lǐng)導(dǎo)到一個(gè)地方去任職，如果你只帶一個(gè)人去，那就說明只有一個(gè)人是你的人;如果你一個(gè)人都不帶，那么大家都是你的人。
(3)、企業(yè)管理者必須具備激勵(lì)自己和他人的能力
第一、激勵(lì)作為一種資源，它能使人的資源增大，人的才干增大，能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的能量，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。因此，激勵(lì)對于一個(gè)單位或一個(gè)組織的管理者來說非常重要。諸葛亮曾經(jīng)說：“揚(yáng)善于公營，懲惡于私室。”在公開場合贊揚(yáng)一個(gè)部屬的長處或成績和在一個(gè)比較私密的地方批評(píng)和糾正下屬的錯(cuò)失均不失為一個(gè)有效的激勵(lì)?？梢韵胂笕绻粋€(gè)部屬整天抬不起頭，稍有差池，你在大庭廣眾之下訓(xùn)他一頓，那他要么反感你，要么消積怠工。所以作為一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得激勵(lì)。由于每一個(gè)都有自己的知識(shí)才能，又彼此都有自己的性格，這樣集體才能體現(xiàn)多樣和活力。
第二、對于一個(gè)管理者最重要的不是自己是否直接去控制部屬，而是能否與其它部門的人(也許是同級(jí)也許是上級(jí))和-諧共處。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，這對于一個(gè)企業(yè)管理者最容易陷入復(fù)雜的人際關(guān)系處理之中。管理者需要有一套科學(xué)的判斷標(biāo)準(zhǔn)，針對重要的事情去做，達(dá)到有效性。這需要有總裁、經(jīng)理、主任、主管、職員之間的分工，并承擔(dān)不同貢獻(xiàn)責(zé)任。一個(gè)有效的管理者不但要懂得去調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且要懂得去調(diào)動(dòng)同級(jí)和上級(jí)的積極性，讓他們?yōu)槟闼?。如果自己不能與這些人共處，等于不能有效利用這些人為你產(chǎn)出，為你貢獻(xiàn)。這是講一個(gè)成功的管理者是不但要有能力讓部屬為你做貢獻(xiàn)，更應(yīng)該會(huì)利用同級(jí)，甚至是上級(jí)。我的經(jīng)驗(yàn)是把同級(jí)當(dāng)上級(jí)，把下級(jí)當(dāng)同級(jí)，同級(jí)多商量，多聽取他們的意見，他們會(huì)為你反饋，多與他們溝通，對他們充分的尊重與認(rèn)同，就可以增加許多無形力量.
(4)、一個(gè)管理者要防止患主觀臆斷的毛病。
所羅斯有一名名言：“模型不能代表一切”。現(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用會(huì)讓人產(chǎn)業(yè)更多的依賴數(shù)據(jù)分析，而忽略現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化，這就是為什么我們銀行的監(jiān)管不但有現(xiàn)場監(jiān)管還要有許多非現(xiàn)場監(jiān)管的原因。
如何做一個(gè)有效的管理者。
達(dá)到有效管理當(dāng)然不是與生俱來的，而是學(xué)而后能的本領(lǐng)。如何成為一個(gè)有效的管理者，我總結(jié)了如下幾點(diǎn)：
首先，企業(yè)管理者必須懂得有效管理時(shí)間。
管理者必須懂得尋找自己時(shí)間，駕馭時(shí)間和駕馭他人，而不采取來了什么就干什么的態(tài)度;如果這樣的話，遲早都會(huì)讓自己陷于事務(wù)中不可自撥。如果我們用這樣的標(biāo)準(zhǔn)來定義管理者的話，那管理者只是組織者的服務(wù)，被組織所控制的人。這一點(diǎn)處在公司的低層體會(huì)少些，越往高層體會(huì)越深，越往低層體會(huì)越少，這就是說管理者不是所有時(shí)間都是自己的。因此，要學(xué)會(huì)讓下屬和秘書安排工作，不要占用自己過多的時(shí)間，使自已可以把精力投入到更重要的工作中去，讓自己的工作變得有效性。
其次涉及的問題是我們對資源的節(jié)約，對成本的計(jì)算。
第三、完善個(gè)人的學(xué)識(shí)和修養(yǎng)，勇于負(fù)責(zé)，善于用人，樂于助人，提升個(gè)人魅力。
1、一個(gè)成功的管理者，有良好的個(gè)人修養(yǎng)，有正當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系。許多人不懂得如何待人接物，在眾人面前、在高端客戶面前，在政府官員面前，不知所為，不知所措，一無是處。也有些人雖然懂得待人接物，但也不能擁有良好人際關(guān)系，我們同樣屢見不鮮。要擁有良好的人際關(guān)系，不在與你陪多少效率(時(shí)間)，說多少話，而是對他人對工作首先必須有貢獻(xiàn)的內(nèi)涵。作為一個(gè)成功的管理者必定擁有良好人際關(guān)系，成功的管理者都有一個(gè)共同特點(diǎn)：能真誠待人，令人樂于接近，能隨時(shí)隨地設(shè)身處地的為他們著想，能與他人密切合作。必須具備有效的雙向溝通。如果上下級(jí)之間的溝通處在一種居高臨下的姿勢，這種溝通永遠(yuǎn)不會(huì)成功。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理者與部屬的意見往往是極不相同的。當(dāng)聽到不同聽見的時(shí)候不生氣，不亂發(fā)脾氣，不會(huì)有成見。事實(shí)上，上級(jí)對部屬越想說得厲害，部屬越是聽不進(jìn)去，原因是部屬只希望聽有自己所希望聽到的東西。 越是與他們的主管意見不同，越是能干的部屬，越是能干的部屬越容易出現(xiàn)相反意見，他們越是愿意為自己的意見和行為負(fù)責(zé)。
2、要有團(tuán)隊(duì)的精神，每個(gè)人都可以形成貢獻(xiàn)習(xí)慣，甚至要形成近乎天性的選擇。
一個(gè)組織必須有不同類型和專業(yè)的人才組成，各路英雄的合作，貴乎自發(fā)自愿，貴乎依循情勢、邏輯和任務(wù)的需要。如同是醫(yī)院的手術(shù)室，有主刀、主麻、護(hù)士等等，如果他們從組織架構(gòu)的角度來說，他們各有各的上級(jí)主管，各自隸屬不同的部門，互不隸屬的，就是為了共同的目標(biāo)(把病人治好)一起來工作。如果大家的'合作貴乎自發(fā)自愿，就如我前面所說的貢獻(xiàn)的精神，那么則是病人的福音;如果主刀與主麻不和，主刀與護(hù)士長不和，那將會(huì)出現(xiàn)大問題。合作就是要讓各方都不會(huì)覺得在受誰的指揮和管理，只知道為了一個(gè)共同的目標(biāo)，養(yǎng)成一種近乎天性和習(xí)慣上。如果能達(dá)到這樣的境界，則效率就體現(xiàn)出來了。當(dāng)然，一個(gè)組織不團(tuán)結(jié)，往往就是出現(xiàn)在主管個(gè)人身上，一般是多得小勞，多表現(xiàn)自己少表現(xiàn)別人，多出頭少干實(shí)事，這種人一定是沒有好的人際關(guān)系。
3、要充分鼓勵(lì)個(gè)人的發(fā)展，我們那種體制下(指計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國家統(tǒng)包統(tǒng)分)，個(gè)人的天賦是很難有一個(gè)機(jī)會(huì)來發(fā)展自己所學(xué)所專。人才競爭就是人盡其才、盡賦其職。一個(gè)組織一個(gè)企業(yè)就是千方百計(jì)地發(fā)展員工的才能，要從戰(zhàn)略的目標(biāo)來培養(yǎng)高學(xué)歷高素質(zhì)人才，要求每一個(gè)人都要盡其所能地發(fā)展才能，所設(shè)定的目標(biāo)必須是最好的。要求每人都要有專長，當(dāng)然也包括管理者本身。尋求自我發(fā)展不僅僅是個(gè)人的要求，更是組織發(fā)展的基礎(chǔ)。一個(gè)管理者如果對自己要求嚴(yán)格，那必將是一個(gè)杰出的人才;一個(gè)平庸的人是沒有凝聚力的人，如果對自己要求不嚴(yán)那就會(huì)停止成長。
4、企業(yè)管理者必須具備“識(shí)人于先”的能力。
一是要做有“用人之長”的管理者，第一個(gè)問題就是“擇人”，這就要求我們有“識(shí)人在先”的本領(lǐng)。用人的決策不在于克服一個(gè)人的多少短處，一個(gè)管理者的長處不是發(fā)現(xiàn)別人有多少缺點(diǎn)，不是在克服他的多少缺點(diǎn)，而是發(fā)揮他的長處。而且，所謂樣樣都是必然是一無所是，才干越高的人往往也是缺點(diǎn)越明顯的人，如果一位管理者只能見人之短不能見人之長，本身也是一個(gè)弱者。事實(shí)上是很少發(fā)生一個(gè)部屬的才能光輝掩蓋上級(jí)主管的，當(dāng)然一個(gè)管理者并不是不能對部屬對缺點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估，對他的缺點(diǎn)是可以進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估。
5、企業(yè)管理者處事必須公平公正。
對下屬的各項(xiàng)評(píng)估必須做到公平公正，要做到這一點(diǎn)，就必須與自己最直接下屬不能有太親密的關(guān)系，要與其他人同等的距離，就必須對自己直接下屬做到一視同仁，他們之間沒有親疏內(nèi)外之分，但是有骨干與非骨干之分，這一點(diǎn)同樣適合于國企和私企。
6、提撥人才應(yīng)該以有為者為先，對于一個(gè)無為管理者必須讓他離開這個(gè)崗位，以免延誤工作，這也是一個(gè)堅(jiān)定管理意志的重要一點(diǎn)。
重視貢獻(xiàn)者必是為成果負(fù)責(zé)之人，不管職位高低，他仍屬于"高層管理者"。
閱讀此書，便能窺探出管理學(xué)之精髓。管理工作在很大程度上需要身體力行，管理者能否管理好別人從來就沒有被真正的驗(yàn)證過，但管理者卻完全可以管理好自己。實(shí)際上，在工作中讓自身成效不高的管理者管好他們的同事和下屬，那幾乎是不可能的事。就比如你要教導(dǎo)孩子不要在外面搗蛋，若自身都沒有做出好的榜樣，沒有自身約束力，孩子會(huì)聽從大人的話嗎同樣，管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就會(huì)給其他人樹立錯(cuò)誤的榜樣。
何謂管理者：在一個(gè)組織里，如果一位工作者能夠憑借其職位、崗位和知識(shí)，對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他（她）就是一位管理者。
書中，一直重復(fù)兩點(diǎn)：1.管理者的工作應(yīng)該是卓有成效的；2.卓有成效是可以學(xué)到的。也就是說，卓有成效是管理者必須做到的事情。
實(shí)踐證明，卓有成效是完全可以學(xué)會(huì)的。只要我們中每個(gè)人都能夠做到卓有成效，平凡者定能做出不平凡的事業(yè)。
要做到卓有成效，首先要做到的便是記錄好時(shí)間使用情況。這是件枯糙的工作，卻不是一件無用的工作，假如持之以恒嗎，雖不敢說立竿見影，收獲卻也會(huì)很大。每天做好記錄好時(shí)間使用情況，如同記流水賬，然后便去分析流水賬，消除不必要的時(shí)間浪費(fèi)現(xiàn)象，決定哪些問題是重要的應(yīng)該優(yōu)先處理，之后才處理那些次要的問題。通過這樣來提高時(shí)間的利用率，充分利用好時(shí)間這個(gè)最為珍貴的緊缺的資源。
優(yōu)秀的管理者能使下屬也變的優(yōu)秀，能夠充分激發(fā)別人的長處。同時(shí)，這也是管理者在行為上必須具備的根本態(tài)度。這樣的要求，就是對管理者本人及對別人的尊重。也是其自身價(jià)值的體現(xiàn)。
另外，管理者的重心在于合理的行動(dòng)。書中談到五要素
1要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，是經(jīng)常性的，還是突發(fā)性的，用制定規(guī)范解決，還是根據(jù)實(shí)際情況個(gè)案處理。
2要確定找出解決問題時(shí)必須滿足的條件，哪些是原則性，哪些可以隨機(jī)應(yīng)變。
3仔細(xì)思考解決方案。那些條件必須堅(jiān)持?立場，那些可以讓步，程度如何。
4決策方案配合執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5執(zhí)行中的重視反饋，來印證決策的正確性和有效性。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練顯得更為有效。首先得要有知識(shí)和技能。管理過程中，必須養(yǎng)成許多新的習(xí)慣，改掉過去一些不良的習(xí)慣。
有效自我管理的過程也是自我提高的過程，在自我提高的過程的同時(shí)整個(gè)企業(yè)隨著慢慢成長成熟起來。所以有效的管理，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，也是整個(gè)組織的績效水平全面提高之處。優(yōu)秀的管理者更能使企業(yè)有凝聚力，戰(zhàn)斗力，充分發(fā)揮管理者自己及他人的長處，幫助企業(yè)抓住機(jī)會(huì)并獲得成功?。通過強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，使自身的價(jià)值轉(zhuǎn)化組織成果。
在日常工作中，做事的風(fēng)格及態(tài)度往往決定工作成效的關(guān)鍵因素；態(tài)度決定高度，并不是只有高級(jí)管理人員才是管理者，即使沒有所謂的職權(quán)，自己能用積極的態(tài)度像管理者一樣的工作和思考，一天8小時(shí)的上班時(shí)間內(nèi)將工作效率發(fā)揮到極致，能為組織做出突出的貢獻(xiàn)，那你便是成功的管理者！
有效的管理者讀后感篇十八
《有效管理者》的基本觀念：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者就必須卓有成效。本書是杜拉克最著名的管理學(xué)著作之一。書中，杜拉克集中論述了一個(gè)管理者如何做到卓有成效。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個(gè)特征：
1、重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；審慎的設(shè)定工作的優(yōu)先順序，隨時(shí)進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時(shí)的任務(wù)，推遲做那些次要的任務(wù)；時(shí)間是最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。
3、作為一名知識(shí)工作者，所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、愿景和理念。原則是我能做哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，如何激勵(lì)他人做出貢獻(xiàn)？目標(biāo)在于提高整體績效。
4、選用高層管理者時(shí)，應(yīng)注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應(yīng)知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點(diǎn)。要關(guān)心一個(gè)人能做什么，而不是不能做什么。充分集中人員的知識(shí)和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。
5、知道增進(jìn)溝通的重要性，有選擇地搜集需要的信息。知道有些事物不能被量化，而過多的信息會(huì)導(dǎo)致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效者管理》以一種非常簡明實(shí)用的方式描述了如何進(jìn)行時(shí)間管理的方法，總結(jié)了時(shí)間管理的精髓。它的課題是我們每個(gè)人都要面對的，即自我管理。盤點(diǎn)自身的資源，投入到有價(jià)值的事情，創(chuàng)造某些附加值。生命給了我們什么資源呢？時(shí)間！我們的一生就是對時(shí)間的支出。要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，是和時(shí)間管理關(guān)系比較密切的話題之一。能從眾多的任務(wù)中進(jìn)行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯現(xiàn)出這種能力的重要性。如果我們看到某位管理者每天都被下屬包圍著，那么要不就是授權(quán)沒做好，要不就是下屬的工作能力太差。一次只做一件事情。不管學(xué)習(xí)、工作或生活，我們可以在一段時(shí)間內(nèi)安排多項(xiàng)任務(wù)，但是在特定的時(shí)間我們只能面對和感受一個(gè)。心猿意馬就不能投入，最終也發(fā)現(xiàn)不了自己的價(jià)值。這可以讓我們做到既有效，而且高效。此外，我們能貢獻(xiàn)什么，應(yīng)該是每個(gè)人都需要時(shí)常思考的問題。自己是否真的想在組織中有所發(fā)展，還是只是為了生存而工作。如果對于分配給我們的每一項(xiàng)工作，我們都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那么我們一定能夠得到很好的發(fā)展空間和成長的機(jī)會(huì)。
摘抄精典句子：
1、管理者，就必須卓有成效。
2、認(rèn)識(shí)你的時(shí)間，只要你肯，就是一條卓有成效之路。
3、卓有成效是可以學(xué)會(huì)的。
4、卓有成效是一種習(xí)慣，是不斷訓(xùn)練出來的綜合體。
5、一個(gè)重視貢獻(xiàn)的人，為成果負(fù)責(zé)的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者”。
6、有效的管理者在用人所長的同時(shí)，必須容忍人之所短。
7、有效的管理者用人，是著眼于機(jī)會(huì)，而非著眼于問題。
8、我們該知道運(yùn)用自己上司的長處，這也正是下屬工作卓有成效的關(guān)鍵。
9、有效的管理者會(huì)順應(yīng)自己的`習(xí)性，不會(huì)勉強(qiáng)自己。
10、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
11、管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。
12、有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。
13、“專心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
14、有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的決策。
15、有效的管理者需要的是決策的沖擊，而不是決策的技巧；要的是好的決策，而不是巧的決策。
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