優(yōu)秀為師生賦能讀后感范文（14篇）

讀后感是讀完一本書或一篇文章后，根據(jù)自己的理解和感受進(jìn)行的一種個人思考和表達(dá)，通過讀后感，我們可以更深入地理解作者的意圖和觀點(diǎn)，也可以反思自己的思考和感受。讀后感是對所讀內(nèi)容的回顧和總結(jié)，是我們與書本或者文章的對話和思辨，是對自己內(nèi)心思想的總結(jié)和梳理。寫讀后感時，可以借用一些修辭手法和表達(dá)方式來增強(qiáng)文章的感染力和藝術(shù)效果。如果你對寫讀后感感到困惑，可以看看以下的范文，或許會有所啟發(fā)。

為師生賦能讀后感篇一

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去，新時代下，隨著變化莫測的世界，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁，以身作則，賦能下屬的決策能力，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境，隊(duì)員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會，做出及時的、正確的選擇。

為師生賦能讀后感篇二

自信，為成長賦能陽光透過窗欞，灑在微微泛黃的吉他上，微風(fēng)拂過琴箱，發(fā)出微微的聲響。我放下手中的筆，輕撫琴弦，思緒回到了那個舞臺上，回到了自信的風(fēng)帆被高高揚(yáng)起之時。驀地，舞臺上的燈光將我喚醒，會場內(nèi)的空氣潮濕悶熱，我的心跳不斷加快。我用衣角擦去手心的汗水，抱緊吉他，心中滿是琴藝不熟練導(dǎo)致的不自信……當(dāng)前奏的最后一個音符落下，我開始演奏，我慌亂地觀察著觀眾們的反應(yīng)，他們臉上或喜或煩的表情影響著我，讓我更加自卑。失誤還是發(fā)生了。我停了下來，呆呆地站在舞臺上，眼淚奪眶而出。突然，是老師開始的，是父母帶頭的，是朋友引領(lǐng)的，整個會場響起了雷鳴般的掌聲。他們似船上的領(lǐng)航員，助我拉緊桅桿，使我自信的風(fēng)帆重新升起在空中!他們用掌聲，用微笑，用眼神告訴我：我能行!我擦去眼淚，重新?lián)軇忧傧?，我要“從頭再來”!我忘我地演奏著，每個音符都拋棄了膽怯的.顫抖，都伴隨著自信的力量。我不再膽怯，而是堅(jiān)定地站穩(wěn);我不再彷徨，而是專注演奏。在成長的大海上漂泊，總會遇見暴風(fēng)驟雨。揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，有老師、父母、朋友的鼓舞，我便能乘風(fēng)破浪，奔向成功。彈琴如此，生活更是如此。我不僅在每次演出時都于心中揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，在學(xué)習(xí)、生活中遇到困難時也不再手足無措，而是自信滿滿，敢于拼搏，最終向著成功的彼岸沖刺。思緒回到眼前，心中充滿自信。

不論面對手中的吉他，還是筆下困住我的難題，我都要揚(yáng)起自信的風(fēng)帆，迎難而上，于蒼茫的大海上勇往直前。自信，為成長賦能。

為師生賦能讀后感篇三

美軍特種作戰(zhàn)司令部指揮官的斯坦利?麥克里斯特爾摒棄存在了一個多世紀(jì)的常規(guī)思維，對特遣部隊(duì)進(jìn)行重塑，將其打造成新組織形式：企業(yè)的發(fā)展需要團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力和創(chuàng)新創(chuàng)造，快速適應(yīng)時代的變化；團(tuán)隊(duì)的去中心化，每個人都是獨(dú)立有特色的的個體，這些企業(yè)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)才能使企業(yè)發(fā)展越來越壯大；嵌入式組織，打破“深井”，即打破各部門間溝通的壁壘，搭建各部門間的信任，做出有效決策分析；領(lǐng)導(dǎo)賦能下屬決策能力，培養(yǎng)適應(yīng)變化的環(huán)境，及時做出選擇。

通過閱讀《賦能》全書，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

為師生賦能讀后感篇四

讀完《賦能》這本書，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在紛繁復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要做到統(tǒng)一目標(biāo)，充分信任，信息共享，從而實(shí)現(xiàn)個人成長和組織目標(biāo)。其中不確定性、賦能兩詞令我印象深刻。

不確定性：作者以自己在伊拉克戰(zhàn)場上對“基地”組織的對戰(zhàn)中，發(fā)現(xiàn)美軍是“優(yōu)中之優(yōu)”，但面對幾乎什么都沒有的“基地”組織成員時，也是一籌莫展。因?yàn)椋儡娛窍到y(tǒng)的，是模式化，而對手是松散的，無序的，這就是“不確定性”，因?yàn)槟悴⒉恢老乱幻肽銓⒚鎸Φ氖鞘裁?。商場如?zhàn)場，互聯(lián)網(wǎng)時代，信息量呈爆發(fā)式增長，商機(jī)則在這個環(huán)境下變的更加紛繁復(fù)雜，競爭也變的更加激烈，擺在每一個公司面前的都是諸多的“不確定性”。參與到山西項(xiàng)目中，才深刻的感受到各種不確定性，以及項(xiàng)目組為了應(yīng)對這些不確定所做的各種努力以及改變。

賦能其實(shí)就是授權(quán)，書中講的例子主要是外出征戰(zhàn)的將軍們，他們遠(yuǎn)在千里之外，發(fā)生事情若等到回來匯報(bào)，恐怕黃花菜都涼了。所以授予他們權(quán)力，千里之外自行決斷。但賦能又不僅僅是授權(quán)，如果只是簡單的權(quán)力下放，當(dāng)甩手掌柜，那不但不能賦能，還會讓員工陷入各自為政、一盤散沙的狀態(tài)。所以需要在對個體成員充分了解、知識能力足夠豐富的前提下，對其表現(xiàn)出足夠的信任。通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，才會事半功倍。

入職以來，參與了5g智能巡檢機(jī)器人、智能卷宗、后勤系統(tǒng)等項(xiàng)目的測試工作，最近通過學(xué)習(xí)《賦能》，讓我對測試工作有了更深的理解。在后勤項(xiàng)目推進(jìn)過程中，項(xiàng)目組克服了時間緊任務(wù)重競爭者多等重重困難，每日例會各成員及時同步目前的問題，實(shí)現(xiàn)信息共通共享，從而提升整體工作效率，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時，要感謝我的組長和其他同事，在測試需要幫忙時，最大程度的'給與我支持與幫助。

為師生賦能讀后感篇五

?賦能》中提到類似于7000人的每日站會，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時?？雌饋硇屎艿?，但作者卻認(rèn)為非常重要。

因此，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù)，需讓組織中每個人都獲得信息，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人，掌握一手的前線信息，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享，掌握全局情況，才能做出最好的決策。

從書中得出，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要。

為師生賦能讀后感篇六

家規(guī)，為成長賦能少年都愛標(biāo)榜自己的成長，而說起我的成長，曾經(jīng)貼在我家墻上的白紙黑字的家規(guī)便又浮現(xiàn)在眼前。雖然它已經(jīng)被撕去，但是對我而言，它不僅伴隨我一天天長大，更影響了我對家的認(rèn)知，見證了我對愛的理解。那條家規(guī)，很簡單——誰最后一個吃完飯誰洗碗。

它源于我小時候總是邊玩邊吃。事實(shí)證明，這條家規(guī)的效果相當(dāng)顯著。從那以后，飯一上桌，我便沖上去狼吞虎咽，吃著吃著，一杯水便擺在我的碗邊，映出我滑稽的樣子。抬起頭，媽媽還沒有動筷子，陽光輕輕灑在她的臉上，映著她微微上揚(yáng)的嘴角，但我無暇顧及這些---因?yàn)槟菞l家規(guī)。

那時，家規(guī)對我而言，是吞風(fēng)卷殘?jiān)频娘埐撕湍潜组_水。在這條家規(guī)的陪伴下，時間好像緊握的沙，我握得再緊也擋不住它的流逝。不知不覺中，我的嘴邊涌出了細(xì)密的胡茬兒，媽媽的鬢角卻沾染了幾根白發(fā)。一天，媽媽滿臉疲憊地對剛放下筷子正準(zhǔn)備離開的我說：“幫媽媽把碗洗了吧。”我咽下最后一粒米，漠然地指了指墻上那條家規(guī)。六七年了，它不僅始終貼在那里，更銘刻在我的意識里。我轉(zhuǎn)身走進(jìn)臥室，關(guān)門的那一刻，好像有什么東西刺進(jìn)了我的心里，但這刺痛感稍縱即逝。我成長的腳步仍在繼續(xù)，但再看這條家規(guī)，卻漸漸變得麻木，甚至泛起了苦味。直到那一天，媽媽生病的消息傳入我的耳中。那一瞬間，我的眼前突然暗了一下，接著心中一團(tuán)火騰地燃燒起來，燒毀了意識里那白紙黑字的家規(guī)。國有國法，家有家規(guī)。我一直自以為是地遵守著那條家規(guī)，可是我真讀懂它了嗎?家規(guī)，一個家庭的第一條規(guī)則不就應(yīng)該是尊敬父母嗎?坐在飯桌前，眼前閃過往昔的一幕幕，我不禁自問：我真的長大了嗎?漫長的一個月過去了，媽媽的病終于好了，我們一家人終于能坐在一起吃晚飯了。只是這一次，我不再狼吞虎咽，而是細(xì)嚼慢咽，米飯的香味在舌尖上回蕩著，燈光映在碗里，在抬頭低頭的瞬間閃爍著。媽媽吃完了，搖晃著站起身收拾碗筷。

我鼻尖一酸，連忙拉住她，指著我的碗：“媽，你看!”最后幾粒米正閃爍著晶瑩的淚光。我親手撕去了那張紙，“媽，家規(guī)我記下了!”家規(guī)，不僅守護(hù)了一個家庭最真摯、最溫暖的親情，也為我的成長賦予了能量。

為師生賦能讀后感篇七

如果說一個人的力量太小的話，那也要努力干出自己的深度，小小的螞蟻能舉出超越自己百倍的力量，為什么我司比螻蟻的我們？不可以單起超越自己百倍的責(zé)任呢，只要我們愿意，螻蟻也可以比大象更厲害，這就要我們自己從心底里面為止，我們加油，為自己去服，能當(dāng)一個人使勁墊起腳尖去看見太陽的時候，全世界都擋不住他的光輝。

你要勇敢啊，聲聲說過我們生于長空，長落日。我想我們便要長歌，以后找到自己生命的深度為自己賦能，真正的勇敢就是當(dāng)你還未開始時，就知道自己舒服，依然想要那么做，而且無論如何都要把它堅(jiān)持到底，作為一個勇敢的人吧，最起碼可以在你老的時候說一句青春無悔。

為師生賦能讀后感篇八

20xx年在使用敏捷方式進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)時，對于敏捷有一些了解，近日在讀《賦能》時，發(fā)現(xiàn)自己理解的還不夠深入。以本書所闡述的理論，結(jié)合自己之前的實(shí)踐，談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)感想。

當(dāng)今的時代，是一個被稱作為“vuca”的時代（volatility——易變性、uncertainty——不確定性、complexity——錯綜復(fù)雜性、ambiguity——模糊性）。在這個時代，各種信息、各種因素互相影響，從而構(gòu)成一個錯綜復(fù)雜、而又無法明確預(yù)測的不確定社會。層出不窮的信息系統(tǒng)，各種社交app以及各種視頻app使得世界各地發(fā)生的任何一件事情，在非常短的時間里就會傳遍全球，從而產(chǎn)生無法估量的影響。

復(fù)雜與錯綜復(fù)雜是相對的

作者認(rèn)為我們的社會已經(jīng)從之前的復(fù)雜發(fā)展到現(xiàn)在的錯綜復(fù)雜。在復(fù)雜社會時代，大家基本都是采用泰勒的還原論，將復(fù)雜的系統(tǒng)拆分成多個簡單的小系統(tǒng)，以構(gòu)成流水線，從而降低對團(tuán)隊(duì)成員的能力要求——只需要按照流水線的要求進(jìn)行操作即可，不需要做太多的思考。流水線即是高效率、科學(xué)管理的代表。而在錯綜復(fù)雜的時代，是多個元素之間互動劇烈增加的時代，元素之間的影響關(guān)系已經(jīng)迅速升級到無法預(yù)測。如果將復(fù)雜比喻為一個亂線團(tuán)，那么錯綜復(fù)雜就相當(dāng)于多個亂線團(tuán)糾結(jié)在一起。

但是隨著時代的發(fā)展，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，在目前認(rèn)為是錯綜復(fù)雜的事情，可能就會變?yōu)閺?fù)雜的事情。賦能、敏捷是針對于錯綜復(fù)雜環(huán)境下的。解決方案，而復(fù)雜環(huán)境下的解決方案依然可以使用泰勒的還原論，梳理出流程性的處理方案，降低對于團(tuán)隊(duì)成員的要求，提升效率。也就是沒有絕對的錯綜復(fù)雜，科技發(fā)展到一定程度，原先的錯綜復(fù)雜就會變?yōu)楫?dāng)今的復(fù)雜。就像多個糾結(jié)在一起的亂線團(tuán)如果多個人一起梳理，還是可以梳理出來一樣。

韌性思維與韌性能力是關(guān)鍵

既然當(dāng)今的時代是一個vuca的時代，必定是處于錯綜復(fù)雜的時代，在沒有轉(zhuǎn)化為復(fù)雜之前，存在各種的不確定性，我們必須采用應(yīng)對錯綜復(fù)雜的解決方案——提升團(tuán)隊(duì)成員的韌性思維與韌性能力。與韌性相對應(yīng)的是剛性，剛性能力是一個團(tuán)隊(duì)成員為了完成基本工作所需要的能力，而韌性思維與韌性能力，則可以確保團(tuán)隊(duì)成員在遇到不可預(yù)知的問題時，具有一定的解決方法。如大禹治水，就是采用了韌性思維。直接堵，就相當(dāng)于利用人類的剛性能力與洪水的能力進(jìn)行硬碰硬，誰更強(qiáng)大，誰就贏。而采用疏，則是利用了韌性思維。團(tuán)隊(duì)成員必須在保證剛性能力的前提下，不斷提升自己的韌性思維與韌性能力，才可能面對不確定的問題時，有較好的解決方案。

總之，無論哪個時代，都會面臨不確定性，當(dāng)今的vuca，由于錯綜復(fù)雜，則更是放大了不確定性的概率，為了應(yīng)對不確定性，每一個人都需要提升自己的韌性思維與韌性能力。

為師生賦能讀后感篇九

下面結(jié)合本部門的實(shí)際情況，談一談我通過閱讀本書受到的啟發(fā)和收獲，如有不妥之處，懇請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。

一、對泰勒還原論的理解

泰勒的還原論是通過“科學(xué)管理”，經(jīng)過研究、評估和標(biāo)準(zhǔn)化后，將工作分解為可以被任何人執(zhí)行的簡單步驟，從而最大限度提高效率。雖然隨著更互聯(lián)、頻率更快、更難預(yù)測的時代來臨，泰勒的“科學(xué)管理”變得有局限性，其僵化的深井組織架構(gòu)和管理方式無法應(yīng)對更加錯綜復(fù)雜的環(huán)境。但是，泰勒的“科學(xué)管理”在某些特定情況下，我認(rèn)為仍然有其可取之處。比如應(yīng)對已知的問題、可重復(fù)的流程和工作時，仍然能在工作中發(fā)揮其高效的作用。具體到研發(fā)工作中來講，研發(fā)過程雖然有許多的客觀不確定性，但是方法、儀器、系統(tǒng)的操作規(guī)程以及研發(fā)的流程、標(biāo)準(zhǔn)和要點(diǎn)等，仍可以通過還原性優(yōu)化，建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的流程、文件和制度，來快速的培訓(xùn)員工、避免差錯和提高工作效率。研發(fā)工作是基于法規(guī)符合性的基礎(chǔ)之上，無論不同品種情況如何變化，其變化的只是分析和解決問題的方法、途徑和過程，所有研發(fā)工作最終都需要回歸到法規(guī)的框架中來，均需要符合法規(guī)要求。

二、如何突破深井

泰勒還原論中的組織機(jī)構(gòu)各部門就像一個個深井，均是一堆垂直縱列的組合，各個縱列之間信息閉塞，所有縱列上的成員就像處在深井之中，每個人的眼睛都只盯著自己的領(lǐng)導(dǎo)，并且只做領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，各個縱列之間缺乏溝通，從而影響了工作的正常進(jìn)行。以前研究所的項(xiàng)目管理方式，也類似于這種組織架構(gòu)，一個項(xiàng)目組中有制劑、分析、合成等多個負(fù)責(zé)人，但每個負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)自己的工作，且工作是向本科室的上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)，因此遇到任何問題首先想到的是找領(lǐng)導(dǎo)解決，同一個項(xiàng)目組中的成員溝通不充分，目標(biāo)不夠明確和統(tǒng)一，從而影響了工作效率。

“深井”的特點(diǎn)是：目標(biāo)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因?yàn)椴涣私馑圆恍湃?。所以要突破深井，需要統(tǒng)一目標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享;通過打造多個靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊(duì)。研究所今年進(jìn)行的項(xiàng)目管理改革就與此類似。我們建立了項(xiàng)目經(jīng)理制，每個項(xiàng)目組就像一個小團(tuán)隊(duì)，而部門是一個大團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目組由一名項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，其他均為項(xiàng)目組成員，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理工作，每個項(xiàng)目組成立時均設(shè)定了項(xiàng)目的完成目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目整體的質(zhì)量和進(jìn)度把控，并及時向部門和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，項(xiàng)目組成員間的信息也是及時共享的。經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理可以是分析人員，也可以是制劑人員、合成人員或注冊、臨床人員，且各個項(xiàng)目組中的成員是相互交叉的、身份也是不同的，一個項(xiàng)目組的項(xiàng)目經(jīng)理也可以是其他項(xiàng)目組的項(xiàng)目成員，這有利于不同項(xiàng)目組間的信息和經(jīng)驗(yàn)共享，提高工作效率，建立團(tuán)隊(duì)間互信，同時也利于項(xiàng)目管理人才的選拔和培養(yǎng)。

三、賦能

要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì)，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán)，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下，對其能力與主觀能動性的充分信任。讀后感·賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用。同時，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢，讓成員做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短，會事半功倍。

一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

最后，作為部門領(lǐng)導(dǎo)，我還需要不斷的學(xué)習(xí)成長。好的領(lǐng)導(dǎo)，并不是事必親躬，一個個地做出決策，而是要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，通過建立和監(jiān)控各種關(guān)鍵流程，形成良好的組織環(huán)境和氛圍，賦予團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)的凝聚力。做到眼睛盯緊，雙手放開!從而更好的實(shí)現(xiàn)個人成長和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

為師生賦能讀后感篇十

本月讀了一本名叫《高效賦能》的書，本書算是一本講如何提高工作效率的工具書，對于一些平時工作效率較低或者是想要提高自己的行動力，讓自己的行動更有價值的人很有幫助。下面就讓我來簡單介紹一下這本書的內(nèi)容并談?wù)勎业母惺堋?/p>

本書主要分為八個章節(jié)，每個章節(jié)就是一個習(xí)慣，每個習(xí)慣都圍繞著“習(xí)慣思路”來展開，“習(xí)慣思路”即所有習(xí)慣的三大組成部分：觸機(jī)、技能和收獲。本書講的八大高效習(xí)慣分別是：捕獲想法、任務(wù)突圍、精準(zhǔn)選擇工具、環(huán)境賦能、激發(fā)創(chuàng)造力、掌控計(jì)劃、統(tǒng)籌信息和回顧和完成。每個習(xí)慣環(huán)環(huán)相扣，層層遞進(jìn)，整本書也算是一個完整的體系，所以建議大家完整地讀完整本書。

有的時候我們會產(chǎn)生一些突然的信息和想法，但是過了一會兒這些信息我們就想不起來了，如果運(yùn)氣不好的話，這些信息可能會永遠(yuǎn)消失，所以我們要在有想法的時候及時記錄下來。這就是第一個高效習(xí)慣——捕獲想法。當(dāng)我們有一些想法或者捕獲到新的信息時，我們可以利用本子和筆、手機(jī)或電腦來進(jìn)行及時的記錄，以免信息從我們的腦中溜走。雖然書中建議最好使用紙和筆來記錄，但我覺得在我們的日常生活中，還是用手機(jī)來記錄比較方便，畢竟我們都是手機(jī)不離身的?，F(xiàn)在也有很多可以用來記事且?guī)湍阕詣臃诸惖腶pp，大家也可以自己去找找。書中還提到，想要我們的任務(wù)系統(tǒng)保持簡潔，就要創(chuàng)建一個簡潔的待辦事項(xiàng)清單，標(biāo)注任務(wù)是高重要性還是低重要性。我們可以每天進(jìn)行一次每日計(jì)劃，包含所有高低重要性的想法。在完成任務(wù)時，優(yōu)先完成高重要性的任務(wù)，同時完成一個任務(wù)之后就在任務(wù)列表后面打勾，這樣做會給我們一種成長進(jìn)步的成就感和動力，有助于我們養(yǎng)成并堅(jiān)持良好的任務(wù)處理習(xí)慣。當(dāng)我們有多個高重要的任務(wù)需要完成時怎么辦呢?那么我們就需要調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)的定義了，我們不要把某件事定義為你應(yīng)該做的最重要的工作，而是定義為你能夠做的最重要的工作，先把能夠做的優(yōu)先做了，這樣才能也讓工作更加高效。

整體來說，這本書對我們的提高工作效率來說還是有所幫助的，它里面提到的一些方法我們都可以進(jìn)行嘗試，然后整合出一個適合自己的并加以運(yùn)用，從而提升我們的工作效率和行動能力。

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為師生賦能讀后感篇十一

新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數(shù)據(jù)賦能提升賣場效率。

信息流：線上信息具有高效維度的特點(diǎn)。但是線下的體驗(yàn)維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應(yīng)用線上的數(shù)據(jù)強(qiáng)項(xiàng)，賦能線下體驗(yàn)，為消費(fèi)者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實(shí)體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數(shù)據(jù)賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯(lián)網(wǎng)的物流更快。

資金流：線下購物資金流與物流是同時發(fā)生的，滿足消費(fèi)者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發(fā)展，已占領(lǐng)線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強(qiáng)行將物流與資金流分離，在消費(fèi)者心理產(chǎn)生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費(fèi)者網(wǎng)上購物的一大痛點(diǎn)。京東白條利用數(shù)據(jù)賦能，在支付便利性的基礎(chǔ)上，增加了可信性，實(shí)現(xiàn)了先消費(fèi)，再付錢的可行性。

銷售額=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價*復(fù)購率

坪效=銷售額/店鋪面積

人效=銷售額/員工人數(shù)

為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數(shù)）一定的情況下，就應(yīng)該在流量、轉(zhuǎn)化率、客單價及復(fù)購率四個要素上想辦法。

流量：一切與消費(fèi)者接觸的點(diǎn)。消費(fèi)者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機(jī)融合，線下體驗(yàn)、引流，線上消費(fèi)購物，打開全渠道模式。

轉(zhuǎn)化率：即消費(fèi)者的購買成交率。通過社群經(jīng)濟(jì)提高客戶轉(zhuǎn)化率。

客單價:利用大數(shù)據(jù)，在你選購目標(biāo)商品的同時，為你推薦與之相關(guān)或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

復(fù)購率：即消費(fèi)者的忠誠度。付費(fèi)會員制是提升復(fù)購的有效手段，例如costco，亞馬遜prime，京東plus。

定倍率，衡量商業(yè)效率的重要指標(biāo)，定倍率越低，效率越高。

短路經(jīng)濟(jì)，低定倍率，高效率。1.縮短環(huán)節(jié)，去掉中間環(huán)節(jié)，直接去找制造商拿貨，形成m2b（b）的短路經(jīng)濟(jì)模式（costco、名創(chuàng)優(yōu)品）；2.鏈條反向，形成c2b或c2m的短路經(jīng)濟(jì)模式（必要商城）。

為師生賦能讀后感篇十二

“賦能”是當(dāng)前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉團(tuán)隊(duì)能力，完善組織架構(gòu)，避免“深井式”的發(fā)號施令。通過對《賦能》的學(xué)習(xí)，個人理解其核心思想是在復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境下，給與團(tuán)隊(duì)成員更多的參與與決策的權(quán)利，增強(qiáng)自我驅(qū)動力和工作自尊心，讓每個人都成為團(tuán)隊(duì)有能力的一部分，從而形成團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力，結(jié)合工作，談幾點(diǎn)感悟。

首先，需要打破組織原有的邊界壁壘和厚重的部門墻，全員統(tǒng)一思想，明確團(tuán)隊(duì)的what、why、how、when，讓信息在組織內(nèi)部流暢共享，團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的重要決策會議必須讓相關(guān)人員參與其中，讓大家知道前因后果，不僅要清楚自己的任務(wù)干好自己的活，還要時刻注意組織大目標(biāo)，審視自己的小目標(biāo)是否與組織大目標(biāo)匹配。作為測試人員，我們要在全局意識的前提下嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，因?yàn)樾迯?fù)軟件缺陷不僅僅是一個純技術(shù)問題，有時候也要綜合考慮市場發(fā)布、整體進(jìn)度、人力以及缺陷的嚴(yán)重級別和優(yōu)先級，例如，如果修復(fù)一個軟件缺陷，需要重新修改軟件的整體架構(gòu)，進(jìn)而可能會產(chǎn)生更多潛在的缺陷，而且軟件產(chǎn)品由于市場的壓力必須盡快發(fā)布，此時即使這個缺陷的嚴(yán)重級別很高，是否需要馬上修復(fù)，仍需全盤考慮。

其次，要加強(qiáng)協(xié)作和信息共享，提升溝通效率。協(xié)作和共享在跨部門、跨團(tuán)隊(duì)的工作中至關(guān)重要。如果協(xié)作順暢，所有人心都往一處使，就更容易實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功，取得事半功倍的效果。如果協(xié)作不順暢，最后大家不僅身累而且心累。以軟件研發(fā)為例，在軟件的生命周期中，市場、需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試、維護(hù)環(huán)環(huán)相扣，這些環(huán)節(jié)之間由于上下游不同、技術(shù)不同、工作平臺不同、工具不同，或多或少存在信息孤島的問題，造成彼此孤立、缺乏共享性、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)被隔離、信息流程被割裂等現(xiàn)象，使得重要的業(yè)務(wù)信息無法順暢地在部門與部門之間流動。解決的方法是建立一個面向研發(fā)各個角色的統(tǒng)一工作平臺，做到從需求、設(shè)計(jì)、代碼、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作內(nèi)容、要求、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)，讓一切都暴露在陽光下，因?yàn)殛柟馐亲詈玫姆栏瘎?/p>

再次，建立有效組織，構(gòu)建能力中臺。通過上周的智慧中臺培訓(xùn)學(xué)習(xí)，認(rèn)識到中臺是為業(yè)務(wù)的敏捷、創(chuàng)新而生，在應(yīng)對業(yè)務(wù)需求的快速變化實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)敏捷、應(yīng)用解耦、公共能力復(fù)用方面具有天然的優(yōu)勢。在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)的斗爭就是對于客戶響應(yīng)力的比拼，而中臺之所以重要，就是因?yàn)樗x予或加強(qiáng)了企業(yè)在以客戶為中心的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭中最最最核心的能力：用戶響應(yīng)力。這種能力可以幫助企業(yè)在商業(yè)戰(zhàn)爭中先發(fā)制人，搶得先機(jī)。

一個優(yōu)秀的研發(fā)管理人員，需要經(jīng)過多個項(xiàng)目的鍛煉和多年的培養(yǎng)，雖然研究所進(jìn)行了項(xiàng)目管理方式的改變，團(tuán)隊(duì)成員間能做到互信和信息及時溝通、共享，但目前我們項(xiàng)目經(jīng)理的管理和決策能力仍有不足，還需要不斷的學(xué)習(xí)、鍛煉和提高。

綜上所述，無論是打破邊界壁壘和部門墻、加強(qiáng)協(xié)作共享還是建立有效組織構(gòu)建能力中臺，最終目標(biāo)都是讓我們的產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有實(shí)實(shí)在在的競爭力。實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的道路可能有很多條，《賦能》或許會帶領(lǐng)大家走上最近的那一條。在后續(xù)的工作中，還要繼續(xù)加強(qiáng)《賦能》學(xué)習(xí)，并結(jié)合工作，持續(xù)改進(jìn)，精益求精。

為師生賦能讀后感篇十三

讀罷《賦能》一書，愈發(fā)感到有效的管理對于一個團(tuán)隊(duì)的重要性。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，但說到底，管理的核心是人！是團(tuán)隊(duì)中的每一個活生生的人，當(dāng)然處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人會越來越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時制宜、因地制宜地打造敏捷適應(yīng)性強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對這種變化，以“不變”的強(qiáng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對“變”之外部環(huán)境。

一、為什么要賦能？

傳統(tǒng)的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強(qiáng)調(diào)敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒有絕對的對錯，只是適應(yīng)了不同時代的需求。傳統(tǒng)的科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)至上而下的集中控制和有序運(yùn)轉(zhuǎn)，強(qiáng)調(diào)“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機(jī)器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結(jié)構(gòu)?！百x能”管理理念則是在信息化時代的伊拉克戰(zhàn)場對抗“基地”組織過程中形成的，面對的是一個信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導(dǎo)難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強(qiáng)調(diào)自我滿足感和成就感的網(wǎng)絡(luò)時代，必然要求組織結(jié)構(gòu)的重塑，構(gòu)建由彈性適應(yīng)的小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)，以高效應(yīng)對外部環(huán)境不確定性的變化。而此時，信息的共享，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的鏈接互動以及領(lǐng)導(dǎo)作為新時代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來越成為企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。

二、如何領(lǐng)導(dǎo)并實(shí)施賦能？

具體來講可以分為兩個層面：一是在中高層領(lǐng)導(dǎo)和一線管理層培育“賦能”文化，通過信息的共享和部門的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動，達(dá)成共同目標(biāo)。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿意度的同時進(jìn)一步“增能”挖掘內(nèi)生潛力。中高層和一線管理層應(yīng)該將文化“內(nèi)化于心、外化于行”，尤其是高層肩負(fù)著整合調(diào)集所有員工和資源力量。公司中層是推動戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，一線的管理層對一線的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時刻擁有“大局觀”，打破層級和部門壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問題和挑戰(zhàn)，相信“賦能”會有助于團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對能力的提升。

為師生賦能讀后感篇十四

疫情期間認(rèn)真讀過《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來重讀時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會。

第十章“應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰(zhàn)中納爾遜將軍改變讓所有戰(zhàn)艦聽從旗艦指揮的緩慢應(yīng)戰(zhàn)的策略，通過“賦能”下屬，讓戰(zhàn)艦自己決定如何在對戰(zhàn)中迎敵。這種新的戰(zhàn)法出其不意，完全打破傳統(tǒng)套路，使敵人的集中式指揮無所適從。在激戰(zhàn)的最高潮，即便是主帥生命垂危戰(zhàn)斗仍舊“自動”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰(zhàn)役是如此成功，以至于英國人將國家畫廊前的廣場命名為“特拉法加廣場”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀(jì)念碑上。

看起來放權(quán)就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰(zhàn)還是佩里的遠(yuǎn)征日本都是獲得巨大成功。但書中對賦能成功的幾個關(guān)鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學(xué)習(xí)的意義。

第一·統(tǒng)一認(rèn)識

統(tǒng)一認(rèn)識，做到上下級有同樣的決策方法和準(zhǔn)則。由于環(huán)境瞬息萬變，在我們的請示和決策過程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒有一線人員更了解情況。如果一線員工能按既定的原則決策，項(xiàng)目成功的幾率更高。所以在放權(quán)之前，通過培訓(xùn)、共同工作達(dá)到?jīng)Q策方法統(tǒng)一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡單的放權(quán)。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。

第二·信息充分共享

工作中大家互相擺明觀點(diǎn)糾正偏差時往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著自己的小團(tuán)隊(duì)利益，而是沒有掌握必要的信息。作者作為軍隊(duì)的高級指揮官甚至要求部隊(duì)充分共享自己小團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作過程。如果那個團(tuán)隊(duì)做不到他就會以指揮官的權(quán)威去強(qiáng)行深入這個團(tuán)隊(duì)了解情況。沒有人愿意老大以這種形式出現(xiàn)在自己的部門里。在這樣的推動力度下，部隊(duì)借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動信息。當(dāng)團(tuán)隊(duì)間能充分共享信息，每個人才有條件去逐漸建立全局觀，逐漸通過培訓(xùn)和磨合養(yǎng)成指揮官般的決策能力。這里，通過學(xué)習(xí)《賦能》我們也看到信息共享對現(xiàn)代企業(yè)和社會的迫切性和給我們帶來的智慧城市商機(jī)。

第三·建立明確的共同目標(biāo)

這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團(tuán)隊(duì)上發(fā)揮作用。這時作者還對自己提出了一個要求：“雙眼緊盯，雙手放開”。管理者無不是具有超強(qiáng)行動力的團(tuán)隊(duì)成員。如果不放手讓各個團(tuán)隊(duì)“自行其是”，賦能仍舊是一句空話。當(dāng)然，作為小團(tuán)隊(duì)的指揮官或是團(tuán)隊(duì)成員，在執(zhí)行被賦予的更多權(quán)利時也要保證自己已經(jīng)具備了相應(yīng)的決策力和明確的已達(dá)成共識的目標(biāo)。賦能不僅僅是高層對下屬的放權(quán)，更是下級提升能力和全局觀的過程。就像書中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時內(nèi)他的艦隊(duì)自行運(yùn)作取得了特拉法加海戰(zhàn)的勝利，這是之前幾十年團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的結(jié)果！

愿我們的團(tuán)隊(duì)在賦能中前進(jìn)，使自身強(qiáng)大，使團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)大。

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