激勵(lì)計(jì)劃方案(通用19篇)

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激勵(lì)計(jì)劃方案(通用19篇)
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方案的制定需要充分考慮實(shí)際情況和資源限制,確??尚行院托Ч?。方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮到不同利益相關(guān)者的需求和期望。這些范文展示了如何將理論變?yōu)閷?shí)踐,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和效益最大化。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇一

××銀行金融集團(tuán)是加拿大一家在眾多金融市場上領(lǐng)先的服務(wù)商,同時(shí)在36個(gè)國家中有業(yè)績良好的運(yùn)作。××銀行金融集團(tuán)公司由3個(gè)主要的業(yè)務(wù)種類組成:個(gè)人及商業(yè)銀行、財(cái)產(chǎn)管理及投資銀行業(yè)務(wù)。公司為近1000萬客戶提供產(chǎn)品和服務(wù),在居民抵押貸款業(yè)務(wù)、消費(fèi)及商業(yè)貸款業(yè)務(wù)及個(gè)人存款業(yè)務(wù)上,市場份額領(lǐng)先?!痢零y行金融集團(tuán)是該國最大的貨幣資產(chǎn)管理者、第二大共同基金商。加拿大××銀行(rbc)的證券公司是該國最大、盈利最多的證券服務(wù)交易商之一?!痢零y行金融集團(tuán)的下屬公司××公司,是加拿大第二大經(jīng)紀(jì)代理行;rbc保險(xiǎn)公司是生命及傷殘保險(xiǎn)和旅行意外保險(xiǎn)的重要服務(wù)提供商?!痢零y行金融集團(tuán)有1400家分支機(jī)構(gòu),有420xx臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī),570多臺(tái)自我服務(wù)賬戶更新設(shè)備及大約8400臺(tái)商品零售終端。有130萬人使用××直通direct公司的電話銀行服務(wù),該公司最近開設(shè)了pc家庭計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)銀行業(yè)務(wù)。

××銀行金融集團(tuán)的愿望是成為全加拿大最大的金融服務(wù)供應(yīng)商,現(xiàn)有的58000名員工團(tuán)結(jié)一致地工作,表現(xiàn)比客戶和股東的預(yù)期還好。該公司工作重心是在各個(gè)業(yè)務(wù)方向上持續(xù)提高業(yè)績,為股東獲得持續(xù)良好的回報(bào)。為達(dá)到此目標(biāo),銀行金融集團(tuán)的重點(diǎn)是使?fàn)I業(yè)收入增加,提高工作效率,保持合理的風(fēng)險(xiǎn)控制。

1997年,銀行引入了質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃,這是一項(xiàng)用途廣泛的激勵(lì)方案,目的是表彰員工為企業(yè)發(fā)展所做出的貢獻(xiàn),并引導(dǎo)金融服務(wù)業(yè)的發(fā)展,該計(jì)劃是公司在北美地區(qū)首先推出的方案之一。質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃的主要目的在于強(qiáng)調(diào)員工對銀行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計(jì)劃所做出的努力,并實(shí)實(shí)在在地獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn),這種貢獻(xiàn)考慮了個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的努力。每一年,若銀行的工作達(dá)到了某種級(jí)別的財(cái)務(wù)業(yè)績,就會(huì)設(shè)立一個(gè)基金來獎(jiǎng)勵(lì)員工?;饚斓腵規(guī)模由銀行達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)的程度而定。

質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃方案有兩個(gè)主要的組成部分:××銀行金融集團(tuán)中的整體績效激勵(lì)計(jì)劃由與自己年度業(yè)務(wù)計(jì)劃相關(guān)的業(yè)績及與對手比較的業(yè)績而定;個(gè)人的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬等級(jí)由決定業(yè)務(wù)單價(jià)為關(guān)鍵指標(biāo)相對應(yīng)的個(gè)人業(yè)績決定。

1.整體質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績

(1)與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績:

與年度業(yè)務(wù)相比較的業(yè)績是質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃模型的基石。每個(gè)財(cái)政年度開始時(shí),以銀行金融集團(tuán)為股權(quán)回報(bào)率及營業(yè)收入增長兩個(gè)指標(biāo)確定目標(biāo)。每個(gè)季度,每個(gè)員工會(huì)得到一張質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃記分卡,以銀行金融集團(tuán)公司把這些指標(biāo)上的最新的業(yè)績告訴大家。股權(quán)回報(bào)率和營業(yè)收入增長這兩個(gè)指標(biāo)加在一起得出與計(jì)劃相比較的業(yè)績。

(2)與競爭對手比較的業(yè)績:

若以銀行金融集團(tuán)要取得成功,就必須密切關(guān)注競爭對手的情況。當(dāng)顧客與××銀行金融集團(tuán)打交道時(shí),他們通常根據(jù)從其他地方得來的經(jīng)驗(yàn),有自己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期值。他們不只會(huì)與本條街的其他銀行作比較,他們還會(huì)與在市場上所能找到的高標(biāo)準(zhǔn)作比較。顧客比較銀行金融集團(tuán)及其競爭對手,因此××銀行金融集團(tuán)必須作同樣的比較。這些指標(biāo)分成三大類:財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)及員工責(zé)任感指標(biāo)。

(a)財(cái)務(wù)指標(biāo):與加拿大其他5家銀行相比較,在股權(quán)回報(bào)率與營業(yè)收人增長方面的業(yè)績。

(b)顧客滿意度:由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與其他主要的加拿大金融機(jī)構(gòu),包括信貸聯(lián)盟在內(nèi)的相對顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。

(c)員工責(zé)任感:由獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)給出以銀行金融集團(tuán)與北美地區(qū)其他卓越績效公司的員工責(zé)任感調(diào)查報(bào)告。

(3)整體業(yè)績:把相對于業(yè)務(wù)計(jì)劃和相對于競爭對手的績效作全盤考慮后,就可以計(jì)算出銀行整體質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績。

2.員工個(gè)人的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬

員工個(gè)人的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬取決于該銀行金融集團(tuán)業(yè)績、員工的報(bào)酬級(jí)別及個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)。具體可以用以下公式計(jì)算。

s=a×b×c

s:員工個(gè)人質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬

a:銀行金融集團(tuán)業(yè)績――由財(cái)務(wù)競爭業(yè)績決定,若公司達(dá)到計(jì)劃,該數(shù)值就是100%,競爭業(yè)績良好可另加25%。

b:員工的報(bào)酬級(jí)別(質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo))――若公司完成計(jì)劃,員工完成工作后達(dá)到的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃目標(biāo)。

c:個(gè)人的當(dāng)期表現(xiàn)(個(gè)人業(yè)績)――其數(shù)值從0到20xx之間,100%表示業(yè)績合格:你的上司在每一季度的業(yè)績研討會(huì)上應(yīng)該給你一個(gè)年終所能得到的績效數(shù)。

質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬金額直接與個(gè)人是否完成年初設(shè)定的目標(biāo)有關(guān)。員工將清楚地知道所能得到的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬?!痢零y行金融集團(tuán)公司每個(gè)季度共同審核過去一個(gè)季度的業(yè)績,通過在這個(gè)公式中插入合適的數(shù)值,員工在每年的任何時(shí)候均能計(jì)算出他們的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬。該方案與原來的方案相比提高不少,因?yàn)楝F(xiàn)在員工可以直觀地知道其個(gè)人業(yè)績在質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃條件下所應(yīng)獲取的報(bào)酬。

比如說,一個(gè)客戶服務(wù)代表的個(gè)人業(yè)績是130%,質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃公式計(jì)算如下:

3.在退休金中加入質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃報(bào)酬

隨著浮動(dòng)工資越來越成為總報(bào)酬中重要的組成部分,××銀行金融集團(tuán)公司認(rèn)為有必要把質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)算到員工養(yǎng)老金中去。在以前,只有基本工資才會(huì)換算為相應(yīng)的養(yǎng)老金部分,現(xiàn)在把質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃計(jì)入到基本工資中去換算出養(yǎng)老退休金收入。所有加人養(yǎng)老金計(jì)劃的成員將自動(dòng)收到一份養(yǎng)老金,匆需考慮為企業(yè)做出多大貢獻(xiàn),因此所有員工只要加入了質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃就能從中獲益?!痢零y行金融集團(tuán)是加拿大第一家引人如此創(chuàng)新的報(bào)酬制度的銀行。

4.質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施效果

由于以下原因,包括:努力工作、外部良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,××銀行金融集團(tuán)在1998年創(chuàng)造了非常好的業(yè)績,打破了以往激勵(lì)計(jì)劃方案的報(bào)酬記錄。××銀行金融集團(tuán)公司在股權(quán)回報(bào)率和員工給予方面名列三甲之中;營業(yè)收入增長量是歷史上最高的,客戶滿意度得分和前些年建立的基準(zhǔn)持平;在1998年,××銀行金融集團(tuán)公司計(jì)算質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃的業(yè)績是152%。這些強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)兌現(xiàn)了公司對股東和顧客創(chuàng)造價(jià)值的承諾,××銀行金融集團(tuán)公司對成功的關(guān)鍵因素――員工予以重大的獎(jiǎng)勵(lì)。

××銀行集團(tuán)制定的質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃是個(gè)不錯(cuò)的方案。該方案制定了3個(gè)評價(jià)指標(biāo):

股權(quán)回報(bào)率――它決定著質(zhì)量績效激勵(lì)計(jì)劃基金的發(fā)放總額;

營業(yè)收入增長指標(biāo)――能與××銀行金融集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)相適應(yīng);

第3個(gè)指標(biāo)――與對手相比的績效。因?yàn)榧幽么蟮慕鹑诜?wù)領(lǐng)域處于高度競爭狀態(tài)之中,若只有內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)已沒有任何實(shí)際意義s財(cái)務(wù)、顧客滿意度、員工奉獻(xiàn)精神等相對于績效將給股東、顧客及員工帶來更大的價(jià)值。衡量員工的獻(xiàn)身精神、顧客滿意度及財(cái)務(wù)績效的優(yōu)勢在于:

(a)員工的高度責(zé)任感會(huì)直接轉(zhuǎn)化為顧客滿意度的提高。

(b)對服務(wù)滿意的顧客能與他們做更多的生意,同時(shí)還能吸引其他顧客。

(c)與現(xiàn)有顧客做更多的生意及吸引新客戶就能提高財(cái)務(wù)業(yè)績。

(d)良好的財(cái)務(wù)業(yè)績可以使公司再投資于新技術(shù)、新服務(wù)、新工作領(lǐng)域,擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)及更好的工作環(huán)境。

(e)那些有能力給顧客提供最好服務(wù)的員工及對工作滿意的員工有很高的責(zé)任。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇二

學(xué)生閱讀興趣,養(yǎng)成閱讀的良好習(xí)慣,使閱讀成為他們精神成長的需要,努力營造“書香校園”,在校園內(nèi)繼續(xù)營造誦讀經(jīng)典之風(fēng),引領(lǐng)學(xué)生走進(jìn)經(jīng)典,品味經(jīng)典,誦讀經(jīng)典,將經(jīng)典中的中華傳統(tǒng)文化內(nèi)涵內(nèi)化為學(xué)生個(gè)人的文明行為習(xí)慣和文化積淀,從而營造文明和諧的書香校園環(huán)境,為學(xué)生的幸福人生奠基。學(xué)校決定對經(jīng)典誦讀表現(xiàn)突出的班級(jí)及學(xué)生特設(shè)獎(jiǎng)勵(lì):

一、獎(jiǎng)勵(lì)目的:

通過經(jīng)典誦讀比賽,弘揚(yáng)優(yōu)秀傳統(tǒng)文化,受到經(jīng)典美文的陶冶,

激發(fā)閱讀經(jīng)典興趣,提高文化素養(yǎng)。

二、獎(jiǎng)勵(lì)對象:

優(yōu)秀班級(jí)、優(yōu)秀學(xué)生。

三、具體實(shí)施:

(1)各班出一期以經(jīng)典誦讀為主題的黑板報(bào)。

(2)“與經(jīng)典同行”手抄報(bào)評比每班上交三份。

(3)在指定時(shí)間,學(xué)校將在每班隨機(jī)抽取三名學(xué)生進(jìn)行現(xiàn)場誦。

讀測試(要求脫稿誦讀指定篇目),測試成績將納入文明班級(jí)評估中。

(4)每班推薦一名“中華經(jīng)典誦讀之星”參與選拔。

四、具體要求:

(1)選手要求:普通話標(biāo)準(zhǔn),音色優(yōu)美,儀態(tài)大方。

《小兒垂釣》、《涼州詞(王翰)》、《送元二使安西》、《詠柳》、《小池》。也可自己選擇內(nèi)容誦讀,但內(nèi)容要積極向上。

(3)由學(xué)校組織的評委專班進(jìn)行打分,按得分高低評獎(jiǎng)并確定上報(bào)人選。

六、獎(jiǎng)勵(lì)辦法:

1、每個(gè)年級(jí)根據(jù)各班各項(xiàng)成績(手抄報(bào)、誦讀之星、黑板報(bào))的高低取前三名,授予“書香班級(jí)”榮譽(yù)稱號(hào),頒發(fā)獎(jiǎng)狀。

2、每個(gè)年級(jí)各評選一名“中華經(jīng)典誦讀之星”,頒發(fā)獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)品。

七、活動(dòng)準(zhǔn)備:

1、各班語文教師高度重視,扎實(shí)組織開展經(jīng)典誦讀比賽活動(dòng),提高學(xué)生閱讀興趣和能力,提升文化氛圍,營造書香校園。

2、各班語文教師要認(rèn)真選材,努力創(chuàng)新形式,悉心指導(dǎo),豐富內(nèi)容,確保活動(dòng)的針對性和實(shí)效性。

本活動(dòng),指導(dǎo)教師由各班語文教師擔(dān)任。獲獎(jiǎng)的班級(jí),其語文教師獲得指導(dǎo)教師獎(jiǎng)勵(lì)。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇三

為了體現(xiàn)“xxxxxxxxx”的公司理念,建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制,有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情,不斷提升企業(yè)在市場中的競爭力,經(jīng)公司股東會(huì)研究決定,現(xiàn)對公司創(chuàng)業(yè)伙伴進(jìn)行干股激勵(lì)與期權(quán)計(jì)劃,并以此作為今后行權(quán)的合法書面依據(jù)。

1、公司贈(zèng)送xxxxxxx萬元分紅股權(quán)作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),以此獲得每年公司年稅后利潤(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤)的分紅收益,自xxxxx年xxx月xxx日起至公司股份制改造完成日為截止日。原則上干股激勵(lì)部分收益累積后作為今后個(gè)人入股資金,暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配,在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式進(jìn)行購買股份,多退少補(bǔ)。

2、公司授予個(gè)人干股,在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有,授予對象只享有干股分紅的收益權(quán)本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為xxxxxx萬股,每股為人民幣一元整。

1、干股分紅按照公司的實(shí)際稅后利潤,公司財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)制度,向管理層透明與公開,并指定主要管理人員參與監(jiān)督。每年稅后利潤暫以年度審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn),最終確認(rèn)在公司股份制改造時(shí)以會(huì)計(jì)師事務(wù)所最終審計(jì)報(bào)告為準(zhǔn)。

2、期權(quán)行權(quán)在公司改制時(shí)進(jìn)行,并一次性行權(quán),如放棄行權(quán),公司按其所持干股的累積分紅按稅后的現(xiàn)金分紅形式支付其本人。

4、入股人必須是其本人,同時(shí)必須符合公司以下相關(guān)要求;

5、期權(quán)轉(zhuǎn)股手續(xù)與股票流通按照上市公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。如有上市需要,公司進(jìn)行股份制改造時(shí)的增資或引入戰(zhàn)略投資者,則公司在保證其本人現(xiàn)有期權(quán)數(shù)量的基礎(chǔ)上,有權(quán)對公司股權(quán)進(jìn)行重組,以便保證公司的順利上市。

2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次激勵(lì)計(jì)劃;

3、授予對象必須是本公司正式員工,必須遵守國家法律、法規(guī)與公司制度,同時(shí)愿意接受本方案有關(guān)規(guī)定。

1、承諾絕對不直接或間接擁有管理、經(jīng)營、控制與本公司所從事業(yè)務(wù)相類似或相競爭的業(yè)務(wù)。

2、保證有關(guān)投入公司的資產(chǎn)(包括技術(shù)等無形資產(chǎn))不存在任何類型或性質(zhì)的抵押、質(zhì)押、債務(wù)或其它形式的第三方權(quán)利。

3、保證不存在任何未經(jīng)披露與任何第三方合作投資情形,也未為投資之目的充當(dāng)任何第三方受托人或代理人。

4、為確保公司上市后的持續(xù)經(jīng)營,本人保證在公司上市的3年內(nèi)不離職,并保證在離職后xxxxx年內(nèi)不從事與本人在科博達(dá)工作期間完全相同的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng),無論何時(shí)也不泄露原掌握的'商業(yè)秘密。

5、本人同意無論何種原因在公司上市前離職,離職前所持的干股激勵(lì)收益根據(jù)賬面實(shí)際金額,按照稅后現(xiàn)金分紅形式支付給其本人,原授予的干股激勵(lì)由于本人離職自動(dòng)終止,期權(quán)計(jì)劃同時(shí)取消。

6、如果在公司上市后未到公司規(guī)定服務(wù)期限內(nèi)離職,本人同意按照(上市收益按三年平攤)的原則,將所持的股權(quán)收益按照上市前雙方約定的有關(guān)規(guī)定退還未服務(wù)年限的收益。

7、在公司上市前如有違法行為被公司開除,本人承諾放棄公司給予的所有干股激勵(lì)所產(chǎn)生的一切收益。

8、在公司上市后如有違法行為被公司開除,本人同意按照上述第六條雙方約定的(退還未服務(wù)年限的收益)規(guī)定處理。

9、任職期間,本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益,如存在職務(wù)侵占、受賄、從事與本企業(yè)(包括分支機(jī)構(gòu))經(jīng)營范圍相同的經(jīng)營活動(dòng)、泄露商業(yè)秘密的行為的,本人愿意支付十倍于實(shí)際損失的違約金,同時(shí)愿意接受公司對于本人的行政處罰甚至開除處理。

10、本人保證所持干股激勵(lì)與期權(quán)不存在出售、相互或向第三方轉(zhuǎn)讓、對外擔(dān)保、質(zhì)押或設(shè)置其它第三方權(quán)利等行為,否則,本人愿意由公司無條件無償收回。本人保證不向第三方透露公司對本人激勵(lì)的任何情況。

1、期權(quán)完成行權(quán)后,按照上市公司法有關(guān)規(guī)定,其以實(shí)際出資享受相應(yīng)表決權(quán)和收益權(quán)。其他相關(guān)權(quán)益,由《公司章程》具體規(guī)定。

2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅,若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本,視同其實(shí)際出資,其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。

3、今后如因上市股權(quán)增發(fā)需要,公司有權(quán)對股權(quán)進(jìn)行整合,具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。

出現(xiàn)下列情形之一,即喪失股權(quán)行權(quán)資格:

1、因辭職、辭退、解雇、退休、離職等原因與公司解除勞動(dòng)協(xié)議關(guān)系的;

2、喪失勞動(dòng)能力或民事行為能力或者死亡的;

3、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的;

4、執(zhí)行職務(wù)時(shí),存在違反《公司法》或者《xxxx公司章程》,損害公司利益的行為;

5、執(zhí)行職務(wù)時(shí)的錯(cuò)誤行為,致使公司利益受到重大損失的;

7、不符合本方案約定的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。

股權(quán)激勵(lì)方案因經(jīng)營環(huán)境及外部條件發(fā)生重大變化時(shí),可由薪酬與考核委員會(huì)提議變更激勵(lì)約束條件甚至終止該方案,并報(bào)xxxxxxxx批準(zhǔn)。

本方案由薪酬與考核委員會(huì)負(fù)責(zé)解釋,自公司xxxxxxxxx通過后從xxxxxxx年xxxx月xxxx日開始實(shí)施。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇四

1定義,下列用語含義如下:

1.1.股份: 指公司在工商部門登記的注冊資本金,總額為人民幣5168萬元。

1.2.虛擬股:指公司名義上的股份,虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊登記的實(shí)際股東,虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤的分配權(quán),而無所有權(quán)和其他權(quán)利;不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。

1.3.分紅:指公司年終稅后的可分配的凈利潤。

2.公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎(jiǎng)金一次性無償授予公司員工虛擬股,當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊資本的33%,公司有權(quán)停止授予。單個(gè)員工所持虛擬股股份不得超過公司注冊資本1%。

2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊,雙方簽字確認(rèn),但對外不產(chǎn)生法律效力;員工不得以此虛擬股對外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。

2.2.每年會(huì)計(jì)年終,根據(jù)公司的稅后利潤分配虛擬股的利潤;

2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊資本(5168萬元)的比例與當(dāng)年可分配凈利潤的乘積確定。

3.分紅的取得。 在扣除應(yīng)交稅款后,公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。

3.1.在公司確定分紅的三十個(gè)工作日內(nèi),公司將員工可得分紅支付給員工;

4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時(shí),仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。

5.期限。

5.2.該計(jì)劃期限的續(xù)展:本計(jì)劃于到期日自動(dòng)終止,除非雙方在到期日之前簽署書面協(xié)議,續(xù)展本計(jì)劃期限。

6.終止。

6.1.計(jì)劃終止: a.該計(jì)劃于到期日終止,除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約; b.如公司和員工雙方的勞動(dòng)合同終止,員工因該計(jì)劃享受的分紅權(quán)隨之終止,與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動(dòng)消失。

6.2.雙方持續(xù)的義務(wù): 本計(jì)劃終止后,本計(jì)劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。

7.保密義務(wù)。 員工對本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù),不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項(xiàng),除非事先征得甲方的許可。

8.違約。

8.1如員工方違反《勞動(dòng)合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度,公司有權(quán)提前解除本合同。

8.2如員工違反本計(jì)劃的第7條之規(guī)定,甲方有權(quán)提前解除本合同。

9.爭議的解決。

9.1.友好協(xié)商 如果發(fā)生由本計(jì)劃引起或者相關(guān)的爭議,雙方應(yīng)當(dāng)首先爭取友好協(xié)商來解決爭議。

9.2.仲裁 如果雙方協(xié)商不成,則將該爭議提交公司所在地的勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)仲裁。

一、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的宗旨:

舞鋼市天呈門窗銷售有限公司(以下簡稱“天呈門窗公司”)創(chuàng)建于2015年11月20日,主要中高檔經(jīng)營節(jié)能門窗。2015年3月31日更名為舞鋼市華晟門窗有限公司,注冊資本200萬元?;诠究焖?、穩(wěn)定發(fā)展的需要,也為更好地調(diào)動(dòng)公司關(guān)鍵崗位員工的積極性,使其與公司保持一致發(fā)展觀與價(jià)值觀,決定實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

二、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃:

企業(yè)發(fā)展愿景:成為中高端節(jié)能門窗品牌

企業(yè)使命:創(chuàng)造價(jià)值、服務(wù)社會(huì)

企業(yè)價(jià)值觀:誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑

企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略:組建合格團(tuán)隊(duì),生產(chǎn)、管理標(biāo)準(zhǔn)化,出精品、創(chuàng)品牌,創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù),成就行業(yè)標(biāo)桿。

三、股權(quán)激勵(lì)的目的:

1、建立長期的激勵(lì)與約束機(jī)制,吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次的、高效率的,非急功近利的事業(yè)型員工投身華晟發(fā)展事業(yè) 。讓公司經(jīng)營管理骨干轉(zhuǎn)換角色,分享公司發(fā)展的成果,與原始股東在公司長遠(yuǎn)利益上達(dá)成一致,有利于公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展及個(gè)人價(jià)值的提升。

2、理順公司治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施辦法:

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),根據(jù)公司的自身情況,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃依據(jù)以下方式進(jìn)行:

3、各股東同股同權(quán),利益同享,風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān);

4、受讓方從協(xié)議書生效時(shí)起,即對其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán),但無所有權(quán);

5、 獲授股權(quán)期權(quán)的激勵(lì)對象在行權(quán)期內(nèi)需滿足的業(yè)績考核條件:

2016 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán):2015 年度凈利潤達(dá)到或超過50萬元。 2017 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán):2016 年度凈利潤達(dá)到或超過 80萬元。 2018 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán):2017 年度凈利潤達(dá)到或超過100 萬元。

6、此次期股授予對象限在華晟門窗公司內(nèi)部。

五、公司股權(quán)處置:

1、華晟門窗公司現(xiàn)有注冊資本200萬元,折算成股票為200萬股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:

2、在不考慮公司外部股權(quán)變動(dòng)的情況下,期股計(jì)劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:

3、在公司總股份10%的員工股權(quán)比例中拿出3%即6萬股用作留存股票,作為公司將來每年業(yè)績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源,留存帳戶不足時(shí)可再通過增資擴(kuò)股的方式增加。

六、操作細(xì)則:

1、天呈門窗公司聘請具有評估資格的專業(yè)資產(chǎn)評估公司對公司資產(chǎn)進(jìn)行評估,期股的`每股原始價(jià)格按照公式計(jì)算:

期股原始價(jià)格= 公司資產(chǎn)評估凈值 / 公司總的股數(shù)

2、期股是天呈門窗公司的原股東與公司員工(指核心層和中層的員工)約定在一定的期限(5年)內(nèi)按原始價(jià)格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價(jià)格轉(zhuǎn)讓完畢后,期股即轉(zhuǎn)就為實(shí)股,在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán),但無所有權(quán),期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅,其所得的紅利只能購買期股。

3、公司董事會(huì)下設(shè)立“員工薪酬委員會(huì)”,具體執(zhí)行操作部門為公司行政人事部,負(fù)責(zé)管-理-員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運(yùn)作。

4、公司設(shè)立留存股票帳戶,作為期股獎(jiǎng)勵(lì)的來源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實(shí)股之前,統(tǒng)一由留存帳戶管理。同時(shí)留存帳戶中預(yù)留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵(lì)的來源。

5、員工薪酬委員會(huì)的運(yùn)作及主要職責(zé):

(1)薪酬委員會(huì)由公司董事長領(lǐng)導(dǎo),公司行政人事部負(fù)責(zé)其日常事務(wù);

(2)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實(shí)股的工作;負(fù)責(zé)通過公司留存帳戶回購離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。

6、此次期股計(jì)劃實(shí)施完畢后(5年后),天呈門窗公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。

7、公司每年度對員工進(jìn)行綜合評定(評定辦法公司另行制定),對于符合公司激勵(lì)要求的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評定辦法確定的年終獎(jiǎng)金的30%不以現(xiàn)金的方式兌付,而是根據(jù)公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)給 予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn),而期股的運(yùn)作辦法參見本次期股辦法。

8、公司董事會(huì)每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況(包括每股盈利)。

9、對于公司上市后,企業(yè)員工股的處置,將按證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

10、如公司在期股計(jì)劃期限內(nèi)(5年內(nèi))上市,期股就是員工股,但在未完全轉(zhuǎn)化為實(shí)股之前,持股職工對其無處置權(quán),而如果期股已經(jīng)全部兌現(xiàn),則應(yīng)當(dāng)作發(fā)起人股。

八、行為要求:

有下列情形之一的取消激勵(lì)資格:

1、嚴(yán)重失職,瀆職或嚴(yán)重違反公司章程、規(guī)章制度及其他有損公司利益的行為。

2、個(gè)人違反國家有關(guān)法律法規(guī),因此被判定刑事責(zé)任的。

3、公司有足夠的證據(jù)證明激勵(lì)對象在任職期間,有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業(yè)秘密、嚴(yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)與利益等行為,給公司造成損失的。

4、為取得公司利益,采取短期行為虛報(bào)業(yè)績、進(jìn)行虛假會(huì)計(jì)記錄的。

九、其他股權(quán)激勵(lì)方式:

以上采取的為期股激勵(lì)方式,根據(jù)公司實(shí)際情況,也可采用現(xiàn)金購買實(shí)股、虛擬股權(quán)等方式對重要階程員工進(jìn)行激勵(lì)。具體方案另行制定。

舞鋼市天呈門窗銷售有限公司

二o一五年5月10日

激勵(lì)計(jì)劃方案篇五

員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心,企業(yè)的發(fā)展離不開員工才能的發(fā)揮,而激勵(lì)是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是,如何對員工實(shí)施恰當(dāng)?shù)募?lì)便成為企業(yè)關(guān)注的首要問題。

正是因?yàn)樯钪?lì)的巨大作用,眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵(lì)作為“點(diǎn)金石”,如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪?shù)却蠊境晒Φ谋澈鬅o不有獨(dú)特的激勵(lì)術(shù)在發(fā)揮著巨大的作用,創(chuàng)造著高效率和高利潤。

第二部分 制定激勵(lì)方案的指導(dǎo)思想

一、理論分析

1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力,二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì):報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀。

4、公司員工因?yàn)槭艿降慕逃潭容^高,因此,其自我和超我強(qiáng)度要高于一般員工。針對知識(shí)員工的激勵(lì)策略必須適應(yīng)這種較高的自我與超我動(dòng)力。

二、激勵(lì)體系與激勵(lì)作用

1、激勵(lì)體系

2、激勵(lì)作用

三、把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激勵(lì)的關(guān)系如下圖所示:

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第三部分 激勵(lì)措施

一、建立報(bào)酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)三位一體的自我激勵(lì)機(jī)制

(一)完善福利

1、為員工上三險(xiǎn)。

2、為辛苦工作一年的員工提供5天帶薪休假,不夠一年的滿一個(gè)季度提供1天帶薪休假。

3、2004年每一個(gè)季度為員工發(fā)放一次衛(wèi)生洗滌用品(洗衣粉、香皂、洗發(fā)水)。每名員工的衛(wèi)生洗滌用品年度預(yù)算為200元人民幣,以70名員工計(jì)算,年預(yù)算為1.4萬元。

4、五一、十一和元旦分別為員工發(fā)放200元過節(jié)費(fèi)(成本70×200×3=42000元)。

5、培訓(xùn)

季度培訓(xùn)需求分析,并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

(三)成就激勵(lì)制度

1、授權(quán)

(1)上司對下屬適當(dāng)放權(quán),提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

(3)這項(xiàng)工作在確定崗位說明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

2、業(yè)績競賽

(1)2004年銷售、軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成三大業(yè)務(wù)部門每季度對部門員工在本季度的表現(xiàn)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn),進(jìn)行排名,并逐一表揚(yáng)優(yōu)秀員工。

(2)銷售部門比當(dāng)季度實(shí)現(xiàn)的銷售額;軟件開發(fā)部比當(dāng)季度開發(fā)或測試任務(wù)的完成情況;系統(tǒng)集成部比當(dāng)季度每個(gè)員工實(shí)施的客戶數(shù)量和質(zhì)量。

(3)公司在server1上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄,張貼每季度三大業(yè)務(wù)部門的競賽結(jié)果,只公布各部門優(yōu)秀的前5名。

(4)各部門內(nèi)部公布全體員工排名,并幫助排名靠后員工分析原因。

(5)用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn),能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

3、目標(biāo)任務(wù)溝通

(1)在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中,經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

(2)這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。

(3)公司每周召開一次辦公會(huì),每月第一周周一召開辦公會(huì),運(yùn)營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù),以及需要各部門完成的工作。

(4)各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。

4、群策群力

做實(shí)際工作的員工是這項(xiàng)工作的專家。所以,經(jīng)理必須聽取員工的意見,邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子,還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分,激勵(lì)作用更明顯。

5、表揚(yáng)員工

(1)當(dāng)員工出色完成工作時(shí),經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí),要說得具體。

工看得見經(jīng)理的賞識(shí),那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

的工作相當(dāng)出色就行了。

(4)經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實(shí)上恰恰相反,只有公開稱贊、私下批評。才更能激勵(lì)員工。

對于表現(xiàn)不佳的員工,有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心,給予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

(5)只重結(jié)果,不重過程。

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管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚(yáng)他的這種精神,但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則,其他員工就可能會(huì)將原本簡單的工作復(fù)雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚(yáng)。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工,所以,公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)??傊?,工作成果對公司才是真正有用的。

(6)企管顧問史密斯(gregory smith)于《ceo refesher》雜志指出,每名員工再小的好表現(xiàn),若能得到認(rèn)可,都能產(chǎn)生激勵(lì)的作用。拍拍員工的肩膀,寫張簡短感謝紙條,這類非正式的小小表彰,比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚(yáng)大會(huì),效果可能更好。

6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤,成正比關(guān)系。

(四)機(jī)會(huì)激勵(lì)

1、3月31日前人力資源部與各部門協(xié)商崗位說明書時(shí),人力資源部和各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作技能,把員工安排到相應(yīng)的崗位,一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

2、員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

3、人力資源部制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

二、構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、知識(shí)員工較強(qiáng)的超我動(dòng)力使他們具有更強(qiáng)的社會(huì)化動(dòng)機(jī)。

2、賦予員工工作崇高的使命

(1)公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力,并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

(2)例如,當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工,認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí),他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

3、用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

(1)現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人,轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人,那么對于員工來講,企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

(2)如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰,每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃,而且這些都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對的,他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的,企業(yè)的成功會(huì)帶來他們個(gè)人的成功。如此,員工才會(huì)勇往直前,因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

4、構(gòu)造超我激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)有力武器就是公司內(nèi)刊。

(1)從2季度開始,人力資源部負(fù)責(zé)建設(shè)公司內(nèi)刊,在各部門建立通訊員隊(duì)伍。

(2)稿酬為:每字5分,每張照片10元。

(3)內(nèi)刊每季度出版一次,為網(wǎng)頁形式。

三、構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

(一)關(guān)懷激勵(lì)。

1、了解是關(guān)懷的前提,作為一名部門經(jīng)理,對下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn);此外,還要對其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

2、部門經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求,設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3、員工過生日,公司要表示祝賀!出差在外的員工人力資源部要打電話表示慰問。

4、員工家里有紅白喜事,公司要表示慰問,人力資源部要到場,并送人民幣200元。

(二)團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧!

(三)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)。

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量,激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

律己、率先垂范、以身作則等,是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

(四)集體榮譽(yù)激勵(lì)

1、公司每年通過績效考核,都要評選兩個(gè)優(yōu)秀部門,授予“年度優(yōu)秀部門稱號(hào)”。

2、公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄,對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進(jìn)行介紹,同時(shí)要張貼員工的照片。

3、通過給予集體榮譽(yù),培養(yǎng)集體意識(shí),從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

4、評選兩個(gè)優(yōu)秀部門,一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭;二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應(yīng),使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。

(五)年終激勵(lì)

每年年終,公司總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的.、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。

(六)外出游覽

每年春季和秋季,公司要組織兩次外出旅游,以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

四、把員工視為“合伙人”

(一)公司致力于建立與員工的合伙關(guān)系,以將愛生誼聯(lián)所有員工團(tuán)結(jié)起來,將整體利益置于個(gè)人利益之上,共同推動(dòng)愛生誼聯(lián)向前發(fā)展。

(二)“員工是合伙人”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃:

1、利潤分享計(jì)劃

(1)員工工資每年在愛生誼聯(lián)工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。

(2)每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤

= (本人當(dāng)年績效考核的得分/100)×應(yīng)分得的利潤

(3)應(yīng)分得的利潤以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

2、雇員持股計(jì)劃

一部分股份。

股票。

一、 背景

公司員工激勵(lì)機(jī)制方案

1、 2011年集團(tuán)薪酬管理工作中,對集團(tuán)和分院的員工薪酬制度進(jìn)行了大力改

革,員工的薪酬水平大部分都有所提升;

2、 集團(tuán)和有些分院員工凝聚力較低,人心渙散情況較嚴(yán)重 3、 集團(tuán)及各分院經(jīng)營目標(biāo)達(dá)標(biāo)率較低,中、高層管理人員流動(dòng)快。 二、 目的:

根據(jù)集團(tuán)上市規(guī)劃,公司必須具有穩(wěn)定的中高層管理團(tuán)隊(duì)、良好的經(jīng)營業(yè)績和優(yōu)秀的企業(yè)文化,為了改善目前公司現(xiàn)狀,逐步具備公司上市的要求,必須運(yùn)用系統(tǒng)、有效的激勵(lì)機(jī)制,充分地激發(fā)員工的工作積極性和潛力,建立起一支激情高昂、充滿活力、穩(wěn)定高效的公司團(tuán)隊(duì),為成功上市奠定人力基礎(chǔ)。 三、 理論指導(dǎo)思想:

(一) 激勵(lì)理念

1、 人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅(qū)動(dòng)。一是自我動(dòng)力,二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)

力的平衡關(guān)系,決定了人的行為方向。組織中對人的管理,就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標(biāo)。

2、 “自我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵(lì):報(bào)

酬激勵(lì)、成就激勵(lì)、機(jī)會(huì)激勵(lì)。

3、 “超我動(dòng)力”的啟動(dòng),主要靠組織目標(biāo)、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值

觀。

(二) 激勵(lì)體系與激勵(lì)作用 1、 組織激勵(lì)體系

共 6 頁

2、 激勵(lì)作用

(三) 把激勵(lì)作為公司企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)內(nèi)容長期堅(jiān)持下去。企業(yè)文化與員工激

勵(lì)的關(guān)系如下圖所示:

四、 激勵(lì)體制方案:

(1) 中秋節(jié)和春節(jié)分別為員工發(fā)放100元過節(jié)費(fèi)(成本600×100×

2=120000元)。

(2) 為員工上五險(xiǎn),如有條件爭取上“一金”。

(3) 培訓(xùn):季度培訓(xùn)需求分析,并根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查每月制定培訓(xùn)計(jì)劃。將

培訓(xùn)作為員工的一項(xiàng)福利,作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展,通過培訓(xùn)來建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

2、 成就激勵(lì)制度 (1) 授權(quán)

1) 上司對下屬適當(dāng)放權(quán),提高員工的責(zé)任感;增強(qiáng)每個(gè)員工工作的挑戰(zhàn)性。

2) 研究證明,即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度,這種小權(quán)

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力都會(huì)讓他們更有工作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華,發(fā)揮其聰明才智,這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么,而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

3) 這項(xiàng)工作在確定崗位說明書時(shí)與各部門協(xié)商進(jìn)行。

(2) 分院業(yè)績競賽

1) 每季度對直營分院在本季度的業(yè)績和利潤達(dá)標(biāo)率進(jìn)行排名,并逐一表揚(yáng)前兩名的分院的管理團(tuán)隊(duì)。

2) 公司在公告欄上設(shè)立“業(yè)績競賽”專欄,張貼每季度五大直營分院的競賽結(jié)果,只公布前2名。用數(shù)據(jù)顯示成績和貢獻(xiàn),能更有可比性和說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

(3) 目標(biāo)任務(wù)溝通

1) 在項(xiàng)目、任務(wù)實(shí)施的過程中,各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。

2) 這些信息包括公司的整體目標(biāo)任務(wù),需要專業(yè)部門完成的工作及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。

3) 公司每月的經(jīng)營分析會(huì),總經(jīng)理與各部門經(jīng)理溝通公司當(dāng)月的整體目標(biāo)任務(wù)(討論是否符合實(shí)際情況),以及需要各部門完成的工作。

4) 各部門每月經(jīng)營分析會(huì)的第二天與本部門員工溝通本部門當(dāng)月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著重解決的具體問題。

(4) 表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)員工

1) 當(dāng)員工出色完成工作或業(yè)績時(shí),直屬上司當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí),要說得具體。

2) 如果不能親自表示祝賀,經(jīng)理應(yīng)該寫張便條,贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識(shí),那份“美滋滋的感受”更會(huì)持久一些。

3) 每個(gè)季度,公司要開開激勵(lì)大會(huì)鼓舞士氣。激勵(lì)會(huì)不必隆重,只要及時(shí)讓團(tuán)隊(duì)知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

4) 經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。

有些經(jīng)理喜歡私下稱贊、公開批評。事實(shí)上恰恰相反,只有公開稱

贊、私下批評。才更能激勵(lì)員工。

對于表現(xiàn)不佳的員工,有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心,給

予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。

5) 只重結(jié)果,不重過程。

管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過程。有些員工工作很辛苦,管理者可以表揚(yáng)他的這種精神,但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則,其他員工就可能會(huì)將原本簡單的工作復(fù)雜化,甚至做一些表面文章,來顯示自己辛苦,獲取表揚(yáng)。從公司角度而言,公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工,所以,公司應(yīng)該鼓勵(lì)員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)??傊?,工作成果對公司才是真正有用的。

(5) 將績效評估和員工發(fā)展緊密結(jié)合

將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤,成正比關(guān)系。

3、 機(jī)會(huì)激勵(lì)

(1) 人力資源部與各部門協(xié)商制定崗位說明書時(shí),人力資源部和各部門經(jīng)理

根據(jù)員工的工作技能,把員工安排到相應(yīng)的崗位,一是做好公司員工隊(duì)伍建設(shè),培養(yǎng)后備干部;二來也是對員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。

(2) 員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長、共同

發(fā)展和共存共榮的觀念的,是人本管理思想的最佳實(shí)現(xiàn)方式。它具有深層次的激勵(lì)效應(yīng)。

(3) 商學(xué)院制定和實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃,增加員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

(二) 構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵(lì)機(jī)制

1、 賦予員工工作崇高的使命

(1) 公司結(jié)合企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感,形成潛藏

于員工內(nèi)心的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力,并把這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。

(2) 例如,當(dāng)一個(gè)以清理污水維生的員工,認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染

的環(huán)境”時(shí),他的工作士氣便會(huì)提高許多。缺乏這種使命感,即使再高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

2、 用企業(yè)愿景激勵(lì)員工

(1) 現(xiàn)在提倡轉(zhuǎn)自由人為社會(huì)人,轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì)人為企業(yè)人,那么對于員工來講,

企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心,因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了,就好像是隊(duì)伍最前面的旗幟,起到定方向、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)的作用。

(2) 如果企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)很清晰,每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計(jì)劃,而且這些

都很明確很清晰地告訴員工,讓員工堅(jiān)信他們的選擇是對的,他們所在的企業(yè)是會(huì)成功的,企業(yè)的成功會(huì)帶來他們個(gè)人的成功。如此,員工才會(huì)勇往直前,因?yàn)樗麄儓?jiān)信只要奮斗,前途是光明的,而且是可以實(shí)現(xiàn)的。

(三) 構(gòu)造公司內(nèi)部人文環(huán)境

1、 關(guān)懷激勵(lì)。

(1) 了解是關(guān)懷的前提,作為一名部門主管,對下屬員工要做到“六個(gè)了

解”即員工的姓名、籍貫、家庭經(jīng)歷、特長、個(gè)性、表現(xiàn);此外,還要對其他一些情況心中有數(shù),即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學(xué)習(xí)情況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會(huì)關(guān)系有數(shù)。

(2) 部門主管要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求,設(shè)法滿足。這會(huì)大大調(diào)動(dòng)

員工的積極性。

(3) 員工過生日,公司要表示祝賀,如有條件最好每月搞一次生日party。

(4) 員工家里有突發(fā)災(zāi)難,公司要表示慰問,人力資源部要到場,并送去公

司慰問及幫助。

2、 團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍激勵(lì)

公司內(nèi)部鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新,人人為實(shí)現(xiàn)公司愿景而努力奮斗,讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為消失!

3、 領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)

(1) 一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)行為能給員工帶來信心和力量,激勵(lì)員工朝著既定的目標(biāo)

前進(jìn)。

(2) 而激勵(lì)效應(yīng)更多的來自非權(quán)力性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的品德、學(xué)識(shí)、經(jīng)

歷、技能等方面,而嚴(yán)于律己、率先垂范、以身作則等,是產(chǎn)生影響力和激勵(lì)效應(yīng)的主要方面。

4、 集體榮譽(yù)激勵(lì)

(1) 公司每年通過績效考核,都要評選一個(gè)優(yōu)秀部門和一個(gè)優(yōu)秀分院,授予

“年度優(yōu)秀部門(分院)稱號(hào)”。

(2) 公司要在辦公區(qū)設(shè)立專欄,對年度優(yōu)秀部門(分院)的業(yè)績和(部分)

員工進(jìn)行介紹,同時(shí)要張貼員工的照片。

(3) 通過給予集體榮譽(yù),培養(yǎng)集體意識(shí),從而產(chǎn)生自豪感和光榮感,形成自

覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量。

5、 年終激勵(lì)

每年年終,公司都要召開一次年終激勵(lì)大會(huì),總裁都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書,書上有總裁的親筆祝福和簽名。

6、 外出游覽

每年公司要組織優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)或優(yōu)秀員工外出旅游,以增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

(四) 把員工視為“伙伴”

1、 公司致力于建立與員工的伙伴關(guān)系,以將xxx所有員工團(tuán)結(jié)起來,將整體

利益置于個(gè)人利益之上,共同推動(dòng)xxx向前發(fā)展。

2、 “員工是伙伴”這一政策具體分為二個(gè)計(jì)劃:

(1) 利潤分享計(jì)劃

1) 員工工資每年在xxx工作滿一年的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。

2) 每年年末每位員工應(yīng)分享的利潤

= (本人當(dāng)年績效考核的得分/100)×應(yīng)分得的利潤

3) 應(yīng)分得的利潤以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放。

(2) 經(jīng)營管理人員持股計(jì)劃

1) 在目前公司還沒有上市的情況下,根據(jù)管理的2:8原則,可以讓公司關(guān)鍵的20%的員工分享一部分股份。

2) 等公司上市后,所有員工都可以通過工資扣除或其他方式,以低于市價(jià)15%的價(jià)格購買公司股票。

一、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的宗旨:

舞鋼市天呈門窗銷售有限公司(以下簡稱“天呈門窗公司”)創(chuàng)建于2015年11月20日,主要中高檔經(jīng)營節(jié)能門窗。2015年3月31日更名為舞鋼市華晟門窗有限公司,注冊資本200萬元?;诠究焖佟⒎€(wěn)定發(fā)展的需要,也為更好地調(diào)動(dòng)公司關(guān)鍵崗位員工的積極性,使其與公司保持一致發(fā)展觀與價(jià)值觀,決定實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

二、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃:

企業(yè)發(fā)展愿景:成為中高端節(jié)能門窗品牌

企業(yè)使命:創(chuàng)造價(jià)值、服務(wù)社會(huì)

企業(yè)價(jià)值觀:誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑

企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略:組建合格團(tuán)隊(duì),生產(chǎn)、管理標(biāo)準(zhǔn)化,出精品、創(chuàng)品牌,創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù),成就行業(yè)標(biāo)桿。

三、股權(quán)激勵(lì)的目的:

1、建立長期的激勵(lì)與約束機(jī)制,吸引和凝聚一批高素質(zhì)的、高層次的、高效率的,非急功近利的事業(yè)型員工投身華晟發(fā)展事業(yè) 。讓公司經(jīng)營管理骨干轉(zhuǎn)換角色,分享公司發(fā)展的成果,與原始股東在公司長遠(yuǎn)利益上達(dá)成一致,有利于公司的長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展及個(gè)人價(jià)值的提升。

2、理順公司治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

四、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施辦法:

為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),根據(jù)公司的自身情況,股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃依據(jù)以下方式進(jìn)行:

3、各股東同股同權(quán),利益同享,風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān);

4、受讓方從協(xié)議書生效時(shí)起,即對其受讓的期股擁有表決權(quán)和收益權(quán),但無所有權(quán);

5、 獲授股權(quán)期權(quán)的激勵(lì)對象在行權(quán)期內(nèi)需滿足的業(yè)績考核條件:

2016 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán):2015 年度凈利潤達(dá)到或超過50萬元。 2017 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán):2016 年度凈利潤達(dá)到或超過 80萬元。 2018 年可行權(quán)的股權(quán)期權(quán):2017 年度凈利潤達(dá)到或超過100 萬元。

6、此次期股授予對象限在華晟門窗公司內(nèi)部。

五、公司股權(quán)處置:

1、華晟門窗公司現(xiàn)有注冊資本200萬元,折算成股票為200萬股。目前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:

2、在不考慮公司外部股權(quán)變動(dòng)的情況下,期股計(jì)劃完成后公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為:

3、在公司總股份10%的員工股權(quán)比例中拿出3%即6萬股用作留存股票,作為公司將來每年業(yè)績評定后有資格獲得期股分配的員工授予期股的股票來源,留存帳戶不足時(shí)可再通過增資擴(kuò)股的方式增加。

六、操作細(xì)則:

1、天呈門窗公司聘請具有評估資格的專業(yè)資產(chǎn)評估公司對公司資產(chǎn)進(jìn)行評估,期股的每股原始價(jià)格按照公式計(jì)算:

期股原始價(jià)格= 公司資產(chǎn)評估凈值 / 公司總的股數(shù)

2、期股是天呈門窗公司的原股東與公司員工(指核心層和中層的員工)約定在一定的期限(5年)內(nèi)按原始價(jià)格轉(zhuǎn)讓的股份。在按約定價(jià)格轉(zhuǎn)讓完畢后,期股即轉(zhuǎn)就為實(shí)股,在此之前期股所有者享有表決權(quán)和收益權(quán),但無所有權(quán),期股收益權(quán)不能得到現(xiàn)金分紅,其所得的紅利只能購買期股。

3、公司董事會(huì)下設(shè)立“員工薪酬委員會(huì)”,具體執(zhí)行操作部門為公司行政人事部,負(fù)責(zé)管-理-員工薪酬發(fā)放及員工股權(quán)運(yùn)作。

4、公司設(shè)立留存股票帳戶,作為期股獎(jiǎng)勵(lì)的來源。在員工期股未全部轉(zhuǎn)為實(shí)股之前,統(tǒng)一由留存帳戶管理。同時(shí)留存帳戶中預(yù)留一部分股份作為員工持續(xù)性期股激勵(lì)的來源。

5、員工薪酬委員會(huì)的運(yùn)作及主要職責(zé):

(1)薪酬委員會(huì)由公司董事長領(lǐng)導(dǎo),公司行政人事部負(fù)責(zé)其日常事務(wù);

(2)薪酬委員會(huì)負(fù)責(zé)期股的發(fā)行和各年度轉(zhuǎn)換實(shí)股的工作;負(fù)責(zé)通過公司留存帳戶回購離職員工的股權(quán)及向新股東出售公司股權(quán)等工作。

6、此次期股計(jì)劃實(shí)施完畢后(5年后),天呈門窗公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。

7、公司每年度對員工進(jìn)行綜合評定(評定辦法公司另行制定),對于符合公司激勵(lì)要求的員工給予其分配公司期股的權(quán)利。具體操作可將其根據(jù)評定辦法確定的年終獎(jiǎng)金的30%不以現(xiàn)金的方式兌付,而是根據(jù)公司當(dāng)年的凈資產(chǎn)給 予相應(yīng)數(shù)量的期股的方式兌現(xiàn),而期股的運(yùn)作辦法參見本次期股辦法。

8、公司董事會(huì)每年定期向持股員工公布企業(yè)的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況(包括每股盈利)。

9、對于公司上市后,企業(yè)員工股的處置,將按證監(jiān)會(huì)的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

10、如公司在期股計(jì)劃期限內(nèi)(5年內(nèi))上市,期股就是員工股,但在未完全轉(zhuǎn)化為實(shí)股之前,持股職工對其無處置權(quán),而如果期股已經(jīng)全部兌現(xiàn),則應(yīng)當(dāng)作發(fā)起人股。

八、行為要求:

有下列情形之一的取消激勵(lì)資格:

1、嚴(yán)重失職,瀆職或嚴(yán)重違反公司章程、規(guī)章制度及其他有損公司利益的行為。

2、個(gè)人違反國家有關(guān)法律法規(guī),因此被判定刑事責(zé)任的。

3、公司有足夠的證據(jù)證明激勵(lì)對象在任職期間,有受賄、挪用、貪污盜竊、泄漏公司商業(yè)秘密、嚴(yán)重?fù)p害公司聲譽(yù)與利益等行為,給公司造成損失的。

4、為取得公司利益,采取短期行為虛報(bào)業(yè)績、進(jìn)行虛假會(huì)計(jì)記錄的。

九、其他股權(quán)激勵(lì)方式:

以上采取的為期股激勵(lì)方式,根據(jù)公司實(shí)際情況,也可采用現(xiàn)金購買實(shí)股、虛擬股權(quán)等方式對重要階程員工進(jìn)行激勵(lì)。具體方案另行制定。

舞鋼市天呈門窗銷售有限公司

二o一五年5月10日

激勵(lì)計(jì)劃方案篇六

為了提升6月份整體銷售目標(biāo),充分調(diào)動(dòng)與激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的積極性與突破性,現(xiàn)作出調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)工作態(tài)度、工作心態(tài)的措施,現(xiàn)以營銷中心兩位負(fù)責(zé)人為表率,劃分兩個(gè)市場各自分配團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行為期一月的突擊營銷,具體方案如下:

一、羅總負(fù)責(zé)陜西市場

二、潘總負(fù)責(zé)山西市場(運(yùn)城客戶除外)

1、銷售業(yè)績完成目標(biāo)的%

2、銷售利潤完成目標(biāo)的%

1、兩位負(fù)責(zé)人工資抽出元作為考核工資

2、未完成銷售目標(biāo)、銷售利潤或兩組對比失敗的一組扣除考核工資

3、完成銷售目標(biāo)及銷售利潤的除考核工資全額發(fā)放外,公司另拿出現(xiàn)金作為激勵(lì)。

4、如兩組均未達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的,則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

5、如兩組均達(dá)到銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)要求的,則取銷售業(yè)績、利潤目標(biāo)高的一組執(zhí)行第三項(xiàng)規(guī)定。

6、如兩隊(duì)均未達(dá)到銷售目標(biāo)及銷售利潤的 %,均不發(fā)放考核工資。

7、兩位負(fù)責(zé)人針對所負(fù)責(zé)市場選派區(qū)域業(yè)務(wù)人員親自帶隊(duì)進(jìn)行。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇七

零售業(yè)和餐飲業(yè)的興衰成敗很大程度上取決于它的客戶服務(wù)水平,而這些企業(yè)的服務(wù)員收入?yún)s是最低的,流動(dòng)性也最大。許多以服務(wù)為主的企業(yè)都以削減員工的福利待遇來壓縮經(jīng)營成本,以謀求短期的利潤,而這無疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部凝聚力的下降,人員的流動(dòng),從而伴隨的是企業(yè)核心競爭力的下降,從長期來講,這會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

星巴克意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性,它認(rèn)為,星巴克的成功主要是依靠顧客在店內(nèi)有非常良好的消費(fèi)體驗(yàn),而這意味著店員必須非常熟悉公司的所有產(chǎn)品,并能夠熱誠地向顧客傳遞公司的咖啡文化,并且有足夠的技能和個(gè)性提供一致的令人愉快的服務(wù)。因此,增進(jìn)管理層和雇員之間的信任關(guān)系,以吸引和激勵(lì)那些努力工作并有優(yōu)秀績效表現(xiàn)的員工顯的尤為重要。

為此,星巴克開創(chuàng)了自己的品牌管理方法,將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)。并于1988年下半年實(shí)施了為臨時(shí)工提供完善的醫(yī)療保健的政策。該政策規(guī)定所有每周工作20個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員都有權(quán)利享有和全職員工一樣的商業(yè)保險(xiǎn),與此同時(shí)每位員工可獲得由星巴克提供75%的醫(yī)療費(fèi)用。隨著該項(xiàng)福利的發(fā)展,公司所提供的醫(yī)療費(fèi)用范疇也不斷增加,覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢,牙齒、眼睛、精神治療等各個(gè)醫(yī)療保健領(lǐng)域。實(shí)際上,由于星巴克的員工大都比較年輕,身體也都比較健康,公司在這項(xiàng)醫(yī)療保險(xiǎn)上的實(shí)際支出并不高,但這份投資,很快得到了巨大的回報(bào)。星巴克吸引了好的員工,并使他們留得更長久。

對于一個(gè)企業(yè)管理者來說,激勵(lì)制度是多樣的,而各種激勵(lì)制度間存在著有機(jī)聯(lián)系,因此應(yīng)靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方式,形成合理化組合顯得尤為重要,而星巴克正是意識(shí)到了這一點(diǎn)。在星巴克公司,員工不叫“員工”,而是被稱作“合伙人”。這不是一種文字游戲,而是有著實(shí)在、實(shí)惠而又豐富多彩的股票期權(quán)計(jì)劃為支撐的戰(zhàn)略安排。在這種安排之下,每一個(gè)員工都有機(jī)會(huì)成為星巴克的股東,因此被稱為“合伙人”。

股票投資計(jì)劃。星巴克在為所有的員工提供工資福利制度的基礎(chǔ)上,更進(jìn)一步開始股權(quán)認(rèn)購計(jì)劃,使每個(gè)員工都持股,都成為公司的合伙人,以將每個(gè)員工與公司的總體業(yè)績聯(lián)系起來。根據(jù)這個(gè)計(jì)劃,在每個(gè)申購季開始之前,凡是被星巴克連續(xù)雇傭90天以上,且每周的工作時(shí)間不少于20小時(shí)的員工,都有機(jī)會(huì)以抵扣部分薪水的方式或折扣價(jià)格購買公司的股票。在申購即將開始前,公司會(huì)將申購資料郵寄到雇員家里,每個(gè)員工的申購資金限額為其基礎(chǔ)薪酬的1%—10%。而在每個(gè)季度結(jié)束后,公司會(huì)選擇一個(gè)較低的星巴克股票公開市場價(jià)格,將員工所抵扣的工資以低于市場價(jià)15%的折扣購買,即以“八五折”的價(jià)格購買。

咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。在股票期權(quán)計(jì)劃的基礎(chǔ)上,星巴克公司有進(jìn)一步推出了咖啡豆期權(quán)計(jì)劃。而該計(jì)劃與之前的股票投資計(jì)劃相比,賦予了更多員工購買并擁有星巴克股票的權(quán)利,目的是使員工充分分享公司的經(jīng)營成果。該計(jì)劃規(guī)定自每年4月1日起至財(cái)政年度結(jié)束,或者自每個(gè)財(cái)政年度開始至次年的3月31日,或者自4月1日開始至該計(jì)劃當(dāng)年被正式執(zhí)行之前,連續(xù)被星巴克雇傭且被支付了不少于500個(gè)小時(shí)的工資的員工,都有權(quán)利享受該計(jì)劃。主管及以上職位的人員不參加“咖啡豆”期權(quán)計(jì)劃,但可以參加專門針對“關(guān)鍵員工”的股票期權(quán)計(jì)劃。

股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。在綜合考慮公司年度業(yè)績的基礎(chǔ)上,公司董事會(huì)每年會(huì)考慮給予符合條件的人員一定的股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。員工個(gè)人應(yīng)獲得的股票期權(quán)數(shù)量由以下三個(gè)主要因素決定:當(dāng)年(財(cái)政年度)的經(jīng)營狀況及收益率;個(gè)人在該財(cái)政年度的基礎(chǔ)薪酬;股票的預(yù)購價(jià)格或公司允諾的價(jià)格。公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年,任何滿足條件的合伙人都可按照股票購買計(jì)劃購買股票,合伙人購買股票時(shí)可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠,這樣只要股票上漲,股票期權(quán)就越來越值錢。

隨著國際市場的不斷發(fā)展和完善,企業(yè)間的競爭已逐漸演化成人才層面的競爭,有效利用人才、留住人才、激勵(lì)人才是使企業(yè)能在長遠(yuǎn)的發(fā)展中勝出的關(guān)鍵因素,而星巴克正是抓住了這一點(diǎn),通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策,創(chuàng)造環(huán)境鼓勵(lì)員工們自強(qiáng)、交流和合作。

餐飲業(yè)本是一個(gè)人員流失率很高的一個(gè)行業(yè),而星巴克卻通過福利制度,促使員工愿意留下。并且,通過全面的福利保障,讓員工喜歡星巴克,同時(shí)在服務(wù)的過程中的精神面貌得到了很大的改變,更加盡心盡責(zé),提高服務(wù)質(zhì)量。星巴克的福利投資很快就取得了巨大的回報(bào),為星巴克的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

薪酬分配的原則就是要將企業(yè)的效益與個(gè)人的效益緊密結(jié)合在一起,因此在制度設(shè)計(jì)時(shí),就必須要注意其內(nèi)外結(jié)合,做到崗酬契合,績效與薪資符合,體現(xiàn)努力創(chuàng)造績效才會(huì)拿到更多的報(bào)酬的真理。如:星巴克在豐富的股票期權(quán)計(jì)劃方面,則既是對員工基礎(chǔ)薪酬的有益補(bǔ)充,是對長期為公司服務(wù)并做出相應(yīng)成績的員工的獎(jiǎng)勵(lì),又巧妙地將員工的利益和企業(yè)的利益結(jié)合在了一起,充分發(fā)揮了員工激勵(lì)組合效用。星巴克這種通過主動(dòng)與員工建立“利益共同體”的方式,讓員工從工作中得到樂趣,形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感,并進(jìn)一步滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇八

獎(jiǎng)勵(lì)旅游是獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)在銷售和工作中有突出成就的企業(yè)員工,員工視其為一種榮譽(yù)和交流的機(jī)會(huì),因此爭取努力工作,增加銷量成為他們的努力方向。從此意義上說,獎(jiǎng)勵(lì)旅游可成為激勵(lì)員,協(xié)助企業(yè)達(dá)到業(yè)績,提高市場占有率的動(dòng)因。另一方面,許多大企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)旅游作為培訓(xùn)和教育其員工的機(jī)會(huì),幫助他們探究達(dá)到業(yè)績的途徑,相互交流經(jīng)驗(yàn),不僅提高了員工的工作熱情和工作能力,對企業(yè)的發(fā)展無疑起著推動(dòng)作用。

索尼,一直在不斷自我改進(jìn)中,在“實(shí)業(yè)人的使命”的企業(yè)理念的指導(dǎo)下,索尼立志成為一家真正優(yōu)秀的公司,一家在全世界范圍內(nèi)廣受信任和尊重的公司。擁有索尼的產(chǎn)品,保證用戶能更簡單更安全地享受到更便捷、更快樂的生活。此外,用戶通過選擇索尼,也支持著公司在環(huán)境保護(hù)方面所作的努力。日復(fù)一日,索尼不斷追求創(chuàng)新,努力讓明天更加美好。

公司上下齊心一致,不分你我,為公司出謀劃策,為企業(yè)努力工作,才換來現(xiàn)在的美好局面。對這些優(yōu)秀員工以及特殊人才的肯定與獎(jiǎng)勵(lì),有著積極的意義。精心設(shè)計(jì)的“非比尋?!钡穆糜位顒?dòng),用旅游這一形式作為對這些員工的獎(jiǎng)勵(lì),會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性,培養(yǎng)員工團(tuán)結(jié)互助,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,讓他們了解公司的人性化管理,鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展繼續(xù)奮斗及對他們所取得的業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、企業(yè)特性與背景分析。

―索尼在華積極開展csr活動(dòng)。

企業(yè)介紹。

索尼(中國)有限公司由索尼公司于10月在北京設(shè)立,旨在統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)sony在中國國內(nèi)的業(yè)務(wù)活動(dòng)的全資子公司。作為在中國的地區(qū)總部,它在中國國內(nèi)從事電子信息行業(yè)的投資,產(chǎn)品市場推廣,顧客售后服務(wù)聯(lián)絡(luò),并針對sony在中國的各所屬企業(yè)進(jìn)行宏觀管理及廣泛的業(yè)務(wù)支持,推動(dòng)sony在中國市場業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展。

索尼csr方針。

索尼對社會(huì)應(yīng)盡的核心責(zé)任即是通過創(chuàng)新和完善的商業(yè)運(yùn)作提升企業(yè)價(jià)值。索尼認(rèn)識(shí)到其經(jīng)營活動(dòng)會(huì)直接或間接地對其業(yè)務(wù)運(yùn)營所處的社會(huì)產(chǎn)生影響。因此,完善的商業(yè)運(yùn)作要求在經(jīng)營決策時(shí)充分考慮利益相關(guān)方(stakeholders)即股東、客戶、員工、供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、當(dāng)?shù)厣鐣?huì)及其他相關(guān)組織的關(guān)注焦點(diǎn)。索尼將努力在遵守上述內(nèi)容的基礎(chǔ)上發(fā)展索尼的業(yè)務(wù)。

索尼將csr活動(dòng)分為三個(gè)部分:管理體制(企業(yè)統(tǒng)轄體制、compliance體制、供應(yīng)鏈管理)、索尼與公民(股東、客戶、員工、社會(huì))、索尼與環(huán)境三部分。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇九

為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè),以及自由、開放、創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍的形成,提高團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性和競爭力,從而更客觀、準(zhǔn)確地評價(jià)團(tuán)隊(duì)成員工作的職責(zé)和任務(wù)的情況,特制定本制度。

本方案的最終目的是為了提高團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的整體競爭力。

1、民主投票制度

當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員單獨(dú)完成或合作完成一個(gè)項(xiàng)目內(nèi)短期的任務(wù)或階段性項(xiàng)目時(shí),由所有成員討論決定是否應(yīng)給與獎(jiǎng)勵(lì),獎(jiǎng)勵(lì)金額的基數(shù)多少。具體實(shí)施方案如下:

團(tuán)隊(duì)成員總數(shù),最低通過票數(shù)

3,2

4,3

5,3

6,4

…,…

即:是否獎(jiǎng)勵(lì)由團(tuán)隊(duì)所有成員中大多數(shù)成員同意即可通過。

獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)最低為100元,不設(shè)上限。具體的金額基數(shù)視該任務(wù)難度大小、時(shí)間長短、完成度如何而定,也由成員提議、所有成員討論決定。

暫設(shè)5個(gè)級(jí)別的獎(jiǎng)金基數(shù):a、100元;b、200元;c、300元;d、500元;e、其他金額基數(shù),即特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng),金額不定,獎(jiǎng)勵(lì)給做出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成員。

2、評分制度

為做到獎(jiǎng)勵(lì)方案的開放與公正,特決定選擇評分制度決定完成任務(wù)的實(shí)際嘉獎(jiǎng)金額。

具體方案如下:

實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)(獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù):0~1.5)

實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額=(自評分?jǐn)?shù)×40%+團(tuán)隊(duì)評分×60%)×獎(jiǎng)勵(lì)金額基數(shù)

評分標(biāo)準(zhǔn)包括完成度、完成時(shí)間長短、是否按時(shí)完成、任務(wù)的難度等作為參考項(xiàng)目。分別由成員自評分?jǐn)?shù),占40%;團(tuán)隊(duì)評分,占60%。最終得到一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)(系數(shù)范圍為0~1.5)。具體評分標(biāo)準(zhǔn)有待討論制定。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十

如何在工作中滿足員工需求、調(diào)動(dòng)員工積極性以提高員工滿意度,實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的雙贏是開發(fā)人力資源的最高層次目標(biāo)。

1、物質(zhì)激勵(lì)。

(1)薪酬福利:

(2)津貼:

(3)年度業(yè)績獎(jiǎng)金:

2、精神激勵(lì)。

(1)關(guān)心激勵(lì):

(2)榮譽(yù)激勵(lì):

3、目標(biāo)激勵(lì)。

4、創(chuàng)新激勵(lì)。

5、員工發(fā)展激勵(lì)。

(1)晉升激勵(lì)。

(2)培訓(xùn)激勵(lì)。

6、參與激勵(lì):

7、股權(quán)激勵(lì)(待定)。

8、負(fù)激勵(lì)(競爭激勵(lì))。

年度業(yè)績獎(jiǎng)金:年度評比公司經(jīng)營業(yè)績貢獻(xiàn)、管理業(yè)績貢獻(xiàn)。

創(chuàng)新激勵(lì):流程改進(jìn)、工藝提升、節(jié)約。

參與激勵(lì):員工調(diào)查、參與公司政策和活動(dòng)的決策。

股權(quán)激勵(lì):可采用虛擬股權(quán)的方式。

4.1.1關(guān)心激勵(lì)----員工結(jié)婚。

適用對象:入職滿一年的員工結(jié)婚。

措施:公司派人到婚禮現(xiàn)場表示祝賀,并代表公司帶結(jié)婚禮金200元(隨時(shí)間變化,取基本值)。公司當(dāng)月內(nèi)刊刊登婚禮照片、發(fā)表祝福信息。

4.1.2關(guān)心激勵(lì)----至親去世。

適用對象:入職滿一年的員工至親去世(配偶或2代以內(nèi)直系親屬)。

措施:公司派人到喪禮現(xiàn)場進(jìn)行吊唁,并代表公司帶吊唁金100元(隨時(shí)間變化,取基本值)。關(guān)懷詢問有無需要公司幫助的事情。

4.1.3關(guān)心激勵(lì)----生病慰問。

適用對象:所有公司入職員工生病請假超過7天的。

措施:公司派人到病房或家里進(jìn)行慰問,了解病情,告知員工安心養(yǎng)病,并代表公司采買慰問品(價(jià)值50元,隨具體情況適時(shí)調(diào)整)。

4.1.4關(guān)心激勵(lì)----員工生日。

適用對象:入職滿半年的員工。

措施:公司為員工準(zhǔn)備生日蛋糕并在當(dāng)天晨會(huì)部門小范圍內(nèi)為員工唱生日快樂歌。在公司內(nèi)刊刊登當(dāng)月過生日的員工名單及日期。

4.1.5關(guān)心激勵(lì)----優(yōu)秀員工家庭聚餐。

適用對象:被評為年度優(yōu)秀員工的職員。

措施:公司為優(yōu)秀員工舉行家庭聚餐,時(shí)間、地點(diǎn)(豐潤區(qū)范圍內(nèi))由員工自行決定,期限為一年,參加人員為員工配偶及直系親屬,費(fèi)用方面由公司承擔(dān)200元其余由員工承擔(dān)。在家庭聚餐當(dāng)日員工享受帶薪休假。

4.1.6關(guān)心激勵(lì)----員工春節(jié)家庭拜訪。

適用對象:各部門骨干員工。

措施:由各部門按照公司通知提前上報(bào)本部門骨干員工名單,經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后由人力資源部負(fù)責(zé)攜帶慰問品至員工家庭進(jìn)行拜訪,以表達(dá)公司對員工辛勤工作表示感謝,對家庭的支持表示感謝。

4.1.7關(guān)心激勵(lì)----棘手問題的幫助解決。

適用對象:公司所有員工。

措施:各部門主管、經(jīng)理通過日常觀察了解及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工遇到的困難,包括家庭、工作、生活及感情問題,主管、經(jīng)理初步了解情況后上報(bào)人力資源部,由人力資源部安排、尋求解決措施。

4.2.1榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀員工評比。

適用對象:公司所有員工。

措施:

1、優(yōu)秀員工占公司總?cè)藬?shù)的8%左右,具體名額按年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行;

2、分層評比:經(jīng)理1名,主管1-3名,員工若干;

5、評比流程:按照年度優(yōu)秀員工評比方案執(zhí)行;

6、激勵(lì)措施:公司對年度優(yōu)秀員工給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(具體金額按評比方案執(zhí)行)、大會(huì)表彰、發(fā)放榮譽(yù)證書、家庭聚餐、年休假、對優(yōu)秀主管及經(jīng)理提供年度外派培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),如遇晉升機(jī)會(huì)公司優(yōu)先考慮優(yōu)秀員工,內(nèi)刊表彰。

4.2.2榮譽(yù)激勵(lì)----年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評比。

適用對象:公司各部門(以車間級(jí)別為基本單位)。

措施:

1、每年優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評比名額為1名;

4、評比流程:按照年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評比方案執(zhí)行;

5、激勵(lì)措施:公司對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)作為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)基金,如何使用由團(tuán)隊(duì)協(xié)商,大會(huì)表彰,發(fā)放錦旗,內(nèi)刊表彰等。

4.2.3榮譽(yù)激勵(lì)----見義勇為團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

適用對象:公司各部門(以車間級(jí)別為基本單位)公司所有員工。

措施:

1、對突出見義勇為表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì);

2、表彰形式:團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。

4.2.4榮譽(yù)激勵(lì)----保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人。

適用對象:公司各部門(以車間級(jí)別為基本單位)公司所有員工。

措施:

1、對突出保護(hù)公共財(cái)產(chǎn)表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人給予及時(shí)表彰、激勵(lì);

2、表彰形式:團(tuán)隊(duì)代表或個(gè)人在表彰大會(huì)演講、物質(zhì)激勵(lì)、發(fā)放錦旗、內(nèi)刊發(fā)表等。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十一

1.店里兩個(gè)月總業(yè)績?nèi)蝿?wù)額:

保底業(yè)績:60萬目標(biāo)業(yè)績:80萬超標(biāo)業(yè)績:100萬

[/b]

累計(jì)兩個(gè)月內(nèi)總業(yè)績pk,店與店之間pk,店內(nèi)每個(gè)員工都要參加,店pk時(shí)根據(jù)不同職位的員工向公司預(yù)付pk金額。兩家店如果都完成保底業(yè)績,公司pk金額退還一半。如果有一方未完成保底業(yè)績并將pk的全部金額給到達(dá)成業(yè)績的店。如果雙方都完成保底業(yè)績以上,凡是贏了的店可得到輸了店的一半pk金費(fèi)。

店長預(yù)付:300

顧問主管和技術(shù)主管各預(yù)付:200

美容顧問預(yù)付:100

美容師和行政等人員各50

輸了的店在員工大會(huì)上,店長給贏了的店送獎(jiǎng)杯。給贏了的店長鞠躬,也可以讓輸了店的全體員工做體力處罰。

2、a店顧問與b店顧問pk,業(yè)績指標(biāo)根據(jù)顧問能力的設(shè)定。

a顧問與b顧問pk

保底業(yè)績:12萬

目標(biāo)業(yè)績:16萬

超標(biāo)業(yè)績:20萬

如果兩個(gè)顧問都未完成保底業(yè)績,雙方都要給公司100元,如果完成目標(biāo)業(yè)績公司獎(jiǎng)勵(lì)100元,如果完成超標(biāo)業(yè)績公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。如果兩人pk時(shí)。輸了的顧問在員工大會(huì)上給贏了的顧問送鮮花。并給贏了顧問鞠躬。

1.每個(gè)店或顧問個(gè)人,店長個(gè)人都可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績,店里的押寶金額全店人員平攤。顧問,店長自己單獨(dú)壓。店里押寶金額分為:1000,1500,20xx顧問或店主押寶金額分為:

20xx,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的.錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢,同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

2.店內(nèi)全體員工一起壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金

a.保底任務(wù):壓1000元,還500元。

b.目標(biāo)任務(wù):壓1500元,還1000元。

c.超標(biāo)任務(wù):壓20xx元,還20xx元。

3.顧問與店長分別押寶返獎(jiǎng)金:

a.保底任務(wù):壓20xx,返100元。

b.目標(biāo)任務(wù):壓300元,返20xx。

c.超標(biāo)任務(wù):壓500元,返500元。

保底任務(wù):完成5人做檢測,每一個(gè)獎(jiǎng)50元,共獎(jiǎng)金250元

目標(biāo)任務(wù):完成10人做檢測,每一個(gè)獎(jiǎng)100元,共獎(jiǎng)金1000元

超標(biāo)任務(wù):完成15人做檢測,每一個(gè)獎(jiǎng)300元,共獎(jiǎng)金4500元

a組五人:

b組五人:

保底任務(wù):25人檢測

目標(biāo)任務(wù):50人檢測

超標(biāo)任務(wù):100人檢測

每個(gè)小組由主管帶一個(gè)組,與另外一個(gè)組pk。如果小組沒有完成保底任務(wù),要向另外一組捐款20xx。同時(shí)由輸了一方的組長給贏了一方的組長獻(xiàn)鮮花和送獎(jiǎng)杯。如果贏了的小組達(dá)到目標(biāo)任務(wù)公司額外獎(jiǎng)勵(lì)小組100元。如達(dá)到超標(biāo)任務(wù)公司獎(jiǎng)勵(lì)20xx。

1.每個(gè)小組可以押壓保底、目標(biāo)、超標(biāo)業(yè)績,壓寶金額分別為

20xx,300元,500元。將壓寶的錢交到公司,如果輸了錢就充公。如果壓目標(biāo)或超標(biāo)沒有達(dá)成,在保底完成的基礎(chǔ)上可以將壓寶的錢退還。如果完成所壓的任務(wù)返還押寶的錢,同時(shí)還給予補(bǔ)償錢。

2.壓寶任務(wù)返獎(jiǎng)金

d.保底任務(wù):壓20xx,還100元。

e.目標(biāo)任務(wù):壓300元,還300元。

f.超標(biāo)任務(wù):壓500元,還600元。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十二

到了飯點(diǎn),不想aa制,也不想讓一個(gè)人請客,你會(huì)怎么做,才能皆大歡喜呢?喜歡斗地主的應(yīng)該都有過這樣的經(jīng)歷:下班了,幾個(gè)人玩幾把斗地主,飯錢很快就湊夠了。

為什么這樣的模式得到大家一致的認(rèn)可?這是對人心理的微妙把控,如同激勵(lì)一樣,說到底是借力。失敗的領(lǐng)導(dǎo)者以一己之力解決問題,成功的領(lǐng)導(dǎo)者用眾人之力解決問題。

作為運(yùn)動(dòng)服裝代理企業(yè),應(yīng)該是年輕人的天下,有著特有的朝氣,喜歡挑戰(zhàn)自我,勇于超越自我,這應(yīng)該是運(yùn)動(dòng)類企業(yè)應(yīng)有的企業(yè)文化和工作氛圍。

業(yè)績pk做的好了,可以激發(fā)年輕人的好勝心,對公司營造競爭氛圍很有幫助,但如果流于形式,則會(huì)成為員工的包袱,不但影響公司業(yè)績還會(huì)影響人員的穩(wěn)定性。

pk是一個(gè)借力的過程,只有越來越多的人心甘情愿借力給你,你的業(yè)績才能增長。pk看似是業(yè)績的競爭,其實(shí),pk的本質(zhì)就是pk出大家的野心、夢想、欲望和狀態(tài)。這樣的隊(duì)伍才是一支虎狼之師。

如果公司以前沒有進(jìn)行過業(yè)績pk,前期可以先進(jìn)行試點(diǎn),在部分人中進(jìn)行pk,pk需要注意以下幾點(diǎn):

2、盡量選一些實(shí)力相當(dāng)?shù)膮^(qū)和業(yè)務(wù)員,要有足夠的懸念,才能吸引更多人參與;如果一邊倒的'pk,兩次以后,就沒人愿意參與了,保持微妙的平衡很重要。

3、pk金額設(shè)置要合理,如果是一般業(yè)務(wù)員,200左右的pk金額就可以了,多了就是一種負(fù)擔(dān),主管可適當(dāng)高一些。

4、pk周期的把握,pk周期不易過長,過長則pk的激勵(lì)作用無法持續(xù),周期也不易過短,太頻繁會(huì)消磨pk的激勵(lì)效果,適度pk方為上策。

5、pk必須有一個(gè)善于掌控現(xiàn)場氣氛和節(jié)奏的主持人,并將pk形成自己獨(dú)有的特色。記得以前我們會(huì)問員工四個(gè)問題:

你的夢想是什么?

你現(xiàn)在離你的夢想有多遠(yuǎn)?

為了夢想你準(zhǔn)備努多大的力?

需要我們?yōu)槟闾峁┦裁矗?/p>

pk其實(shí)也是一個(gè)借花獻(xiàn)佛,這樣的事做一次兩次可以,但一直這樣顯然不會(huì)讓人接受。如何讓pk常態(tài)化呢。我們可以把pk看做一個(gè)目標(biāo)責(zé)任保證書,只是保證的對象從企業(yè)變成了pk的對手;pk獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)方由企業(yè)變成了失敗一方。

pk類似于打牌,過一段時(shí)間大家會(huì)發(fā)現(xiàn),pk來pk去,幾乎沒什么額外收入,這時(shí)候pk的熱度就會(huì)消退。因此,一味的借花獻(xiàn)佛并不可取,還是必須將pk與精神激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)想結(jié)合,將pk與獨(dú)有的企業(yè)文化相結(jié)合。如一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面,讓員工能感受到被尊重,這樣才會(huì)產(chǎn)生高度的責(zé)任感、使命感。

pk的優(yōu)勢很明顯,營造競爭氛圍,帶動(dòng)整體業(yè)績發(fā)展,特別是將pk與一些精神激勵(lì)如優(yōu)秀員工股、最佳進(jìn)步獎(jiǎng)等相結(jié)合的時(shí)候,pk顯得更有權(quán)威性。這樣的結(jié)果是最理想的,不僅得到了物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì),同時(shí)通過pk讓精神激勵(lì)顯得更容易得到大家認(rèn)可。

pk的局限性在于,無法更大范圍的推廣,想象一下,千人pk會(huì)是一個(gè)什么場面,是壯觀還是混亂?一般百人以內(nèi)的團(tuán)隊(duì)適合pk。另外,pk不適合很長期的進(jìn)行,時(shí)間長了,大家對各自的業(yè)務(wù)能力都有了比較明顯的了解,再pk就不那么積極,pk的作用也很有限了。

因此,想通過pk零成本激勵(lì),短期效果應(yīng)該還算不錯(cuò),但如果一味地依賴pk去激勵(lì)大家,最終將應(yīng)了。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十三

激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)是對員工進(jìn)行有效管理的最基本的組織手段,是留住人才、開發(fā)人才、發(fā)揮人才潛能的一項(xiàng)重要管理措施。增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和樹立自動(dòng)自發(fā)的工作風(fēng),對員工做出的成績給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。表揚(yáng)先進(jìn),激勵(lì)后進(jìn),關(guān)心員工日常生活,以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和穩(wěn)定員工隊(duì)伍,實(shí)現(xiàn)雙贏。為此目的,特制定本實(shí)施辦法。

二、適用范圍

本實(shí)施辦法適用于總公司及屬下子公司、分公司所屬全體員工。

三、獎(jiǎng)勵(lì)方式

(1)通報(bào)表揚(yáng);

(2)嘉獎(jiǎng);

(3)記功。

三、激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)情形與內(nèi)容

1、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀員工者;

2、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀管理干部者;

3、年終績效考核被評為公司年度優(yōu)秀部門的;

5、不顧個(gè)人安危,敢于與危害公司利益的行為作斗爭事跡突出者;

6、當(dāng)公司出現(xiàn)非常災(zāi)害事故,積極勇敢救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難者;

7、見義勇為,敢于與壞人壞事作斗爭,為公司贏得良好社會(huì)信譽(yù)者;

9、引進(jìn)項(xiàng)目并取得實(shí)際成果者,以項(xiàng)目合同金額的2%作為引進(jìn)人的獎(jiǎng)勵(lì);

10、提出合理化建議并被采納,實(shí)施有價(jià)值作用并給公司管理或效益帶來明顯改變者;

12、在公司工作滿半年以上的員工生日之日,公司給予該員工一天帶薪休假;

13、在公司工作滿半年以上的員工結(jié)婚,公司給予適當(dāng)金額賀禮,以示祝賀;

14、在公司工作滿半年以上的員工生病住院,公司給予適當(dāng)金額的慰問品,以示慰問;

18、每一個(gè)年度公司組織員工省內(nèi)旅游一次;每兩個(gè)年度公司組織中高層管理人員(含連續(xù)兩年被評為優(yōu)秀員工的人員)省外旅游一次。

四、獎(jiǎng)勵(lì)程序

由員工所在部門上報(bào)行政人事部,經(jīng)核實(shí)評定后上報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。個(gè)人申報(bào)的應(yīng)經(jīng)所在部門確認(rèn)簽字后上報(bào)行政人事部核實(shí)評定,再上報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行兌現(xiàn)。

上報(bào)材料需真實(shí)、可信,否則將對申報(bào)人進(jìn)行問責(zé)。

五、獎(jiǎng)勵(lì)額度

(1)被評為年度優(yōu)秀員工者,獎(jiǎng)勵(lì)1000—3000元;

(2)被評為年度優(yōu)秀管理者,獎(jiǎng)勵(lì)1500—5000元;

(3)被評為年度優(yōu)秀部門的,獎(jiǎng)勵(lì)5000—10000元;

(4)受到公司通報(bào)表揚(yáng)者,獎(jiǎng)勵(lì)200—500元;

(5)受到公司嘉獎(jiǎng)?wù)?,?jiǎng)勵(lì)500—1000元;

(6)受到公司給予記功者,獎(jiǎng)勵(lì)20xx—10000元;

(8)不限于本辦法規(guī)定情形但應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)表彰者,公司視情形酌情給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

六、附則

1、本實(shí)施辦法經(jīng)總經(jīng)理審核批準(zhǔn)后即時(shí)執(zhí)行。

2、本實(shí)施辦法由人力資源部負(fù)責(zé)解釋,并具體監(jiān)督執(zhí)行。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十四

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力,在一定意義上說,實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程,就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派,其身正其令則行,就能有效地督促下屬恪盡職守,完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè),而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。

領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn),這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息,擴(kuò)大知識(shí)面,使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感,他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù),發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力,來增強(qiáng)組織的凝聚力。

情感需要是人的最基本的精神需要,因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感,重視人際溝通,建立感情聯(lián)系,增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立,員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償,甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系,領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式,變單向的工作往來為全方位的立體式往來,在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式,如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息,增強(qiáng)彼此間的信任感。

社會(huì)原理表明,社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理,希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí),成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來說,獎(jiǎng)百元千元,不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì),使其有所作為。因此,領(lǐng)導(dǎo)要知人善任,對有才干的人,都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件,對員工的智力貢獻(xiàn),如提建議、批評等,也要及時(shí)地給予肯定的評價(jià)。肯定性評價(jià)也是一種賞識(shí),同樣能滿足員工精神需要,強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

1、主題活動(dòng)法

根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn),企業(yè)應(yīng)定期開展不同的主題活動(dòng)。比如:崗位技能大賽、書畫大賽、手工藝品制作大賽、英語口語比賽等。通過不同的主題活動(dòng),引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我,從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。

2、多設(shè)標(biāo)兵法

拿破侖說過:每個(gè)士兵的背包里,都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長。通過設(shè)立不同的標(biāo)兵,使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長。比如:設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對客服務(wù)標(biāo)兵、愛崗敬業(yè)標(biāo)兵等。

3、感情投資法

感情因素對人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有:員工生日慶?;顒?dòng)(領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等),生病探視,對困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對員工,還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門經(jīng)理,針對自己部門員工年齡小的特點(diǎn),每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來,到年底一并發(fā)放給員工家長,得到了員工家長的支持和認(rèn)可,從而起到了較好的激勵(lì)作用。

4、心理疏導(dǎo)法

由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理,管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡單、粗暴,時(shí)間久了,難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而,企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng),傾聽員工心聲,消除員工心中的怨氣,拉近管理者與員工的距離。

5、輪崗激勵(lì)法

員工在一個(gè)崗位工作久了,技能熟練了,難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位,帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能,又能用工作激勵(lì)員工。

6、興趣激勵(lì)法

興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要,者通過雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作,從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。

7、文體活動(dòng)法

業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng),幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活,使員工業(yè)余愛好得到滿足,增進(jìn)了員工之間的感情交流和對企業(yè)的歸屬感,從而提高企業(yè)凝聚力,而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小,無鑒別力,業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。

8、物質(zhì)激勵(lì)法

除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外,制定企業(yè)整體的利潤分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤,按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多,員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn),從而讓員工明白“大河有水,小河不干”的道理,員工積極生產(chǎn)自不待說,還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問題,幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。

9、形象激勵(lì)法

形象激勵(lì)就是充分利用視覺形象的作用,激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感,這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等,此舉不但員工本人能受到鼓舞,而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì),這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。

10、參與激勵(lì)法

參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上,尊重他們,信任他們,讓他們在不同的層次上和深度上參與企業(yè)的管理和決策,吸收他們中的正確意見。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。

以下是許多企業(yè)經(jīng)常使用、并被證明能收到良好效果的激勵(lì)方式,對你也許有些借鑒作用。

成果分享。與員工分享成果體現(xiàn)了管理者對員工工作及其創(chuàng)造價(jià)值的肯定與贊賞。獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)、聚會(huì)等。

機(jī)會(huì)

給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì),對公司來說同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。

富有挑戰(zhàn)性的工作,包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí),指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”,這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。

人人都想實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,授權(quán)體現(xiàn)了管理者對員工的信任和能力的肯定。

榮譽(yù)反映了企業(yè)對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人貢獻(xiàn)的充分肯定和高度評價(jià),是滿足員工自尊需要的重要激勵(lì)手段。

榮譽(yù)激勵(lì)的一種形式。多贊揚(yáng),哪怕是員工小小的貢獻(xiàn)或進(jìn)步。贊揚(yáng)一定要真誠,要讓員工感受到重視、尊重和自豪。表揚(yáng)幾乎不需要任何成本,但效用卻很大。

目標(biāo)激勵(lì)就是通過設(shè)定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)積極性的目的。

一般而言,員工對于參與與自己的利益和行為有關(guān)的討論有較大的興趣。通過參與,可培養(yǎng)員工對企業(yè)的使命感、歸屬感和認(rèn)同感,滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

上世紀(jì)六十年代末,日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場的競爭中連連失利,加上第一次石油危機(jī)的打擊,佳能出現(xiàn)巨額赤字,瀕臨倒閉。如何挽求頹勢?董事會(huì)最后決定:將危機(jī)告訴全體員工,讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境,激起他們的危機(jī)感,振奮起背水一戰(zhàn)的士氣,這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案,公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”,這一設(shè)想在改革生產(chǎn)和科研體制方面發(fā)揮了巨大作用,同時(shí)極大地提高了員工的積極性,使佳能獲得巨大成功,在六年內(nèi)走向世界。

有效的激勵(lì)要求管理者掌握好獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)和頻率。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)會(huì)直接影響激勵(lì)的效果,而獎(jiǎng)勵(lì)的頻率過高或過低都會(huì)削弱激勵(lì)的作用。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十五

為了實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo),充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性,激發(fā)員工的工作積極性,必須針對銷售部門的管理和銷售人員的態(tài)度作出調(diào)整,為此要從兩個(gè)方面來做出調(diào)整,一是要推動(dòng)團(tuán)隊(duì)氣氛的改進(jìn),給團(tuán)隊(duì)一個(gè)積極的氣氛,二是要拉動(dòng)銷售人員內(nèi)心的欲望,讓他們從內(nèi)心迸發(fā)出激情。

針對以上的兩個(gè)思路,提出以下三個(gè)激勵(lì)的層面:

1、情感激勵(lì):公司歸屬感的激勵(lì),建立起員工對企業(yè)文化的認(rèn)同;

2、成就感激勵(lì):銷售人員不但有薪資的追求,更有事業(yè)成就感方面的追求。建議公司借鑒“百萬圓桌會(huì)議”在公司成立精英俱樂部,并給予一些特殊的獎(jiǎng)勵(lì); 3、現(xiàn)金激勵(lì):激勵(lì)要不斷地重復(fù),更要及時(shí)進(jìn)行。 具體的激勵(lì)方案如下:

一、集體早會(huì):作為一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),每周必須有一次集體的早會(huì),而這個(gè)早會(huì)只有一個(gè)主題,那就是激勵(lì),在早會(huì)上可以采用的激勵(lì)方式主要有:

1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲(歌曲最好提前練習(xí)過或者是大多數(shù)人熟悉的):《超越夢想》、《真心英雄》、《從頭再來》、《飛得更高》、《風(fēng)雨彩虹鏗鏘玫瑰》、《和自己賽跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男兒當(dāng)自強(qiáng)》、《勢不可擋》、《相信自己》、《陽光總在風(fēng)雨后》、《在路上》、《我的未來不是夢》、《壯志雄心》、《愛的奉獻(xiàn)(手語)》、《步步高(手語)》、《感恩的心(手語)》、《我真的很不錯(cuò)(手語)》。 2、團(tuán)隊(duì)游戲:抓住機(jī)遇等。

3、愛的鼓勵(lì):一種有規(guī)律的鼓掌方式,愛的鼓勵(lì)是一種贊美的方式也是一種自我激勵(lì)的形式。

二、部門早會(huì):部門的早會(huì)應(yīng)作為每日的理性工作,而早會(huì)的主要內(nèi)容就是激勵(lì)、調(diào)動(dòng)氣氛,讓員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài),部門早會(huì)的內(nèi)容可以是以下幾點(diǎn):

1、合唱?jiǎng)?lì)志歌曲(同上)

2、讀勵(lì)志文章:特別推薦讀《世界上最偉大的推銷員》(又稱《羊皮卷》)

3、部門口號(hào):每天早會(huì)作為最后一項(xiàng)內(nèi)容,不斷重復(fù)具有激勵(lì)意義的部門口號(hào),加深印象,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,另外一個(gè)作用就是心理暗示。

三、培訓(xùn):《拿出你的激情》

四、pk:把競賽范圍引入日常銷售工作中,在各個(gè)部門之間,在員工之間開展競賽。 五、成立精英俱樂部:把榮譽(yù)給予優(yōu)秀員工,作為對員工的激勵(lì)方式。

六、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì):獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí),獎(jiǎng)勵(lì)要有新鮮感,獎(jiǎng)勵(lì)要有層次,每日小獎(jiǎng)、每周大獎(jiǎng)、周月重獎(jiǎng),日獎(jiǎng)應(yīng)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為頒獎(jiǎng)依據(jù),如有效電話量、客戶拜訪量、有效數(shù)據(jù)錄入量等,周獎(jiǎng)以簽單金額、簽單數(shù)為依據(jù),周獎(jiǎng)、日獎(jiǎng)的目的是不間斷的刺激員工,頒獎(jiǎng)是一定要配合愛的鼓勵(lì),讓沒得到獎(jiǎng)勵(lì)的員工得到一些刺激。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十六

(一)樣本公司選取及數(shù)據(jù)來源

本研究選取20xx-2013年在深滬掛牌上市的a股國有控股上市公司首次股權(quán)激勵(lì)公告日公布的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案為研究對象,由wind數(shù)據(jù)庫股權(quán)激勵(lì)模塊提供的信息及各公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案整理得到。其中,對少量信息披露不完全的公司作剔除,最終得到85家國有控股上市公司(其中:深交所45家,上交所40家)累計(jì)公布的94次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案。

(二)國有控股上市公司股權(quán)

激勵(lì)方案設(shè)計(jì)存在的主要問題股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施以激勵(lì)方案為依據(jù),因此不合理的方案設(shè)計(jì)會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果?;趯锌毓缮鲜泄竟蓹?quán)激勵(lì)方案現(xiàn)狀的統(tǒng)計(jì)分析,本研究提出以下幾個(gè)可能影響目前激勵(lì)效果發(fā)揮的主要問題:

1.激勵(lì)方式以期權(quán)為主且形式過于單一

企業(yè)若想設(shè)計(jì)一套成功的股權(quán)激勵(lì)方案,激勵(lì)方式的選擇尤為重要。對樣本數(shù)據(jù)的分析可知,國有控股上市公司激勵(lì)方式主要以股票期權(quán)為主(占比69%)且單一激勵(lì)方式占比高達(dá)98%。盡管在歐美國家90%以上的上市公司會(huì)選擇股票期權(quán)方式,但該方式對資本市場的穩(wěn)定程度依賴性高,只有在股票市場能充分反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的情況下才能發(fā)揮有效激勵(lì),否則就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)失效或使股東遭受剩余損失。同時(shí)期權(quán)方式下由于外部不可控的股市波動(dòng),激勵(lì)計(jì)劃終止的可能性更大,說明我國資本市場不穩(wěn)定的現(xiàn)狀是影響其順利實(shí)施的重要因素。另外,國有控股上市公司也在逐漸使用限制性股票激勵(lì)方式(占比28%),相比股票期權(quán)激勵(lì)方式,它約束性強(qiáng)且規(guī)避資本市場波動(dòng)的效果更好,但由于其授予或解鎖條件以嚴(yán)格的業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ),因此一旦業(yè)績指標(biāo)設(shè)置不合理就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)的中斷,從而造成激勵(lì)失效,這都是國有控股上市公司在單一激勵(lì)方式下所不能避免的問題。

2.業(yè)績考核對財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)

從現(xiàn)狀分析來看,國有控股上市公司的業(yè)績考核對財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng),具體表現(xiàn)為兩點(diǎn):一是67%的公司只使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量是否可以行權(quán)或解鎖;二是雖然30%的草案引入了與同行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)的對比,但其對比依據(jù)仍然是財(cái)務(wù)指標(biāo)。盡管財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直觀、最易取得的數(shù)據(jù),但過分依賴有許多弊端:首先更易誘發(fā)管理層盈余管理行為,由于所有者缺位,國企高管對公司的控制度遠(yuǎn)大于其他企業(yè),內(nèi)部控制人有更多機(jī)會(huì)操縱激勵(lì)方案財(cái)務(wù)指標(biāo)的制定及會(huì)計(jì)信息的報(bào)告過程,從而輕易獲利;其次,會(huì)導(dǎo)致管理層投資動(dòng)機(jī)不足,因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)更多反映的是過去的短期經(jīng)營成果,難以充分體現(xiàn)高管在公司業(yè)績增長之外的長期努力;同時(shí)由于國企高管任職通常較短,不能享受其長期投資成果,因此共同導(dǎo)致管理層長期投資動(dòng)機(jī)不足。與此同時(shí),從較高的激勵(lì)計(jì)劃終止情況來看,業(yè)績考核指標(biāo)與激勵(lì)方式的配合不當(dāng),也是導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃終止的重要原因。

3.激勵(lì)有效期

設(shè)置過短且授予間隔過長目前國有控股上市公司主要以五年為一個(gè)有效期,是國家政策要求的最低限制,相比規(guī)定的十年上限而言,有效期設(shè)置過短。綜合分析其原因,主要和國企高管的行政任命期限有密切聯(lián)系,國企領(lǐng)導(dǎo)人任期一般為三至四年,有的甚至更短,因此如果有效期設(shè)置過長會(huì)使這些領(lǐng)導(dǎo)還未享受激勵(lì)成果便已離任。但這也正是國有控股上市公司方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題所在:過分關(guān)注個(gè)別高管的任命周期,而忽略了對其他人員的長期激勵(lì)。因此本研究若無特殊提示,重點(diǎn)探討非行政任命高管及核心人員的激勵(lì)問題。五年有效期設(shè)計(jì)對無任期限制的激勵(lì)對象而言實(shí)則過短,并不利于形成長期激勵(lì),從而背離股權(quán)激勵(lì)的初衷。同時(shí),目前國有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)間隔至少為五年,授予間隔過長導(dǎo)致激勵(lì)強(qiáng)度過低。因此,只有同時(shí)調(diào)整激勵(lì)有效期和授予間隔才能更好促進(jìn)激勵(lì)效果的發(fā)揮。

(一)選擇合適激勵(lì)方式

嘗試混合激勵(lì)國有控股上市公司應(yīng)綜合考慮自身行業(yè)特點(diǎn)、財(cái)務(wù)狀況、外部環(huán)境、激勵(lì)對象需求等多方面因素,同時(shí)結(jié)合不同激勵(lì)方式的優(yōu)缺點(diǎn),選擇合適的激勵(lì)方式。同時(shí),激勵(lì)方式不應(yīng)僅局限于目前較為常用的股票期權(quán)和限制性股票單一方式,可嘗試混合激勵(lì),比如股票期權(quán)和限制性股票組合、股票期權(quán)和股票增值權(quán)組合等混合模式。同時(shí)每種激勵(lì)方式各有優(yōu)劣,混合激勵(lì)可以揚(yáng)長避短,既能達(dá)到更好的激勵(lì)效果,又能規(guī)避單一激勵(lì)方式下存在的風(fēng)險(xiǎn)。對于國有控股上市公司來說,ceo等高級(jí)管理人員作為國家委派的代表與國有企業(yè)的最大股東——國家的利益聯(lián)系緊密,因此可以選擇股票期權(quán)方式;而對于其他激勵(lì)對象,為強(qiáng)化留人力度,可以選擇事先需要現(xiàn)金支付且激勵(lì)與約束并存的限制性股票;對于那些擁有外籍高管的上市公司,為避免外籍高管不能開立證券賬戶的困擾,可對其采用股票增值權(quán)激勵(lì)方式。同時(shí)從長遠(yuǎn)發(fā)展角度看,伴隨國企改革深化,激勵(lì)方式從單一走向多元是必然趨勢。

(二)合理選擇業(yè)績指標(biāo)

完善業(yè)績考核體系如前面所分析,過分依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)存在多種弊端。國有控股上市公司在業(yè)績指標(biāo)的選擇上,不能單純以衡量業(yè)績成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)為行權(quán)或解鎖標(biāo)準(zhǔn),非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引用更能增加對激勵(lì)對象的綜合考察,促使激勵(lì)對象更加注重公司長遠(yuǎn)績效的提升和可持續(xù)發(fā)展。本研究建議國有控股上市公司可參考《規(guī)范通知》的指導(dǎo),建立多角度的業(yè)績考核體系。同時(shí),可根據(jù)不同職責(zé)對激勵(lì)對象實(shí)施不同的考核標(biāo)準(zhǔn),例如對公司可持續(xù)發(fā)展及全體股東負(fù)責(zé)的核心高管,財(cái)務(wù)考核只是其中一個(gè)部分,可更多引入外部權(quán)威機(jī)構(gòu)的評價(jià)指標(biāo)和政府對企業(yè)的綜合評價(jià),如eva,因?yàn)閲衅髽I(yè)的發(fā)展不僅以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為唯一目的,更承擔(dān)著許多社會(huì)責(zé)任和發(fā)展任務(wù);而對于那些核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干,則可以財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行考核,這樣更有助于他們鎖定工作目標(biāo)從而激發(fā)其工作熱情。

(三)縮短授予間隔

促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化從股權(quán)激勵(lì)執(zhí)行的關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)看,本研究建議競爭性國有控股上市公司可縮短授予間隔,從而促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)在國企中的常態(tài)化。這樣做有三點(diǎn)優(yōu)勢,首先目前國企授予間隔一般為五年,這必然會(huì)使激勵(lì)對象從心理上產(chǎn)生等待時(shí)間越長,風(fēng)險(xiǎn)越大的認(rèn)識(shí),從而降低激勵(lì)效果。但授予間隔的縮短可以很好改善其心理預(yù)期,即實(shí)現(xiàn)目前民營企業(yè)已多執(zhí)行的“小步快跑”方式,通過滾動(dòng)多次推出的方式,每隔一年授予一次,讓股權(quán)激勵(lì)成為公司治理的關(guān)鍵部分。同時(shí)配合國家有關(guān)激勵(lì)總數(shù)量累計(jì)不得超過公司股本總額的10%的規(guī)定,并不會(huì)導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。其次,縮短授予間隔的同時(shí)其實(shí)拉長了股權(quán)激勵(lì)的有效期。假設(shè)國企設(shè)置授予期為三年,按3:3:4的方式每年授予一次,同時(shí)每次授予按目前要求的最低限執(zhí)行(兩年限制,三年行權(quán)或解鎖),這樣一項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃全部有效期就會(huì)延長至八年,這樣的常態(tài)化授予在激勵(lì)的同時(shí)有較強(qiáng)的約束作用,即任何員工中途任何時(shí)刻想離開企業(yè),都會(huì)覺得有些遺憾,以此增加其離職成本,強(qiáng)化長期留人的作用。第三,授予常規(guī)化能同時(shí)促進(jìn)那些暫未納入激勵(lì)計(jì)劃的員工努力工作,強(qiáng)化其想要從非核心人員轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵娜藛T的愿望,促進(jìn)企業(yè)核心事業(yè)認(rèn)同感的形成,有利于企業(yè)長期發(fā)展。

股權(quán)激勵(lì)在我國國有控股上市公司中起步較晚,很多方面仍處于不斷摸索階段,本研究通過對激勵(lì)方案設(shè)計(jì)進(jìn)行現(xiàn)狀分析,得出以下結(jié)論:

1.目前來看

股權(quán)激勵(lì)并不適合壟斷型國有企業(yè),如能設(shè)計(jì)合理可以成為競爭性國有企業(yè)留住人才、提升企業(yè)績效并促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效手段。

2.研究提出激勵(lì)方式以期權(quán)為主

且形式過于單一、業(yè)績考核對財(cái)務(wù)指標(biāo)依賴性較強(qiáng)、激勵(lì)有效期設(shè)置過短且授予間隔過長是目前國有控股上市公司在設(shè)計(jì)中存在的可能影響激勵(lì)效果實(shí)施的關(guān)鍵因素,并認(rèn)為可以從通過選擇合適激勵(lì)方式并嘗試混合激勵(lì)、合理選擇業(yè)績指標(biāo)并完善業(yè)績考核體系同時(shí)縮短授予間隔,促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)常態(tài)化三個(gè)方面的改善提高目前激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)質(zhì)量。

3.合理設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施

仍以完善的法律體系和較為健全的資本市場運(yùn)行機(jī)制為有效前提,企業(yè)和國家必須并肩齊發(fā)才能使股權(quán)激勵(lì)效用更好的發(fā)揮。總之,國有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)不能操之過急,要穩(wěn)步推進(jìn)。相信伴隨國企改革步伐的加快、國家政策方面的不斷成熟,國有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量會(huì)逐步提升,最終有效促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部核心事業(yè)認(rèn)同感的建立和企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十七

很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象:很多業(yè)務(wù)骨干往往是越能干、承擔(dān)的任務(wù)就越多,指標(biāo)層層加碼,去年超額完成,今年繼續(xù)提高指標(biāo),結(jié)果經(jīng)常是由于任務(wù)難度大,工作量大,讓快牛不堪重負(fù),沒有喘息機(jī)會(huì)。相反,能力小的慢牛任務(wù)相對較小,工作輕松,干的少,干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎(jiǎng)的情況,錯(cuò)的多罰的多,快牛們干的多,犯錯(cuò)幾率就多,多做多錯(cuò),少做少錯(cuò),能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。

古人云:“賞一人而萬人悅之,賞之?!比司圬?cái)聚,人散財(cái)散,穩(wěn)定了骨干員工,就是穩(wěn)定了財(cái)富,穩(wěn)定了企業(yè),激勵(lì)就會(huì)強(qiáng)化和鼓勵(lì)企業(yè)的持續(xù)高績效。

對業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)種類繁多,可以從3個(gè)方面入手,極大地提高業(yè)務(wù)骨干的滿意度:一是薪酬激勵(lì),二是目標(biāo)激勵(lì),三是發(fā)展激勵(lì)。薪酬激勵(lì)是業(yè)務(wù)骨干安身立命的基礎(chǔ),目標(biāo)激勵(lì)給人工作動(dòng)力,促使其不斷超越,而發(fā)展激勵(lì)是根本,讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。三者之間是相輔相成,而且是不可逆的。通過這樣的激勵(lì),既能滿足員工現(xiàn)實(shí)需求,又能兼顧其未來發(fā)展,這樣,鞭子不打,牛也照跑,優(yōu)秀的人才越干越有勁。

薪酬激勵(lì)作用是無需質(zhì)疑的,在我國經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用,同時(shí),也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值,體現(xiàn)內(nèi)外公平性。

業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位,按理說,職位重要就應(yīng)該多拿錢,但鞭打快牛的企業(yè)中,薪酬往往平均化,薪酬縱向之間拉不開差距,橫向之間也差別甚小,這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺非常不公平,挨鞭子也是無奈之舉。

實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評估,根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評估排序,薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí),這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距,不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣,業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活,吃瘦草”,現(xiàn)在是肥草伺候。

職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn),業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大,挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí),職位評估形成了寬帶薪酬,讓他們知道努力后有更高的收入,他們會(huì)更有奔頭。

當(dāng)然,薪酬排序不能關(guān)起門來進(jìn)行,還要參考市場水平,不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥,萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向,即從哪里來到哪里去的原則,進(jìn)行市場薪酬調(diào)查,提供具有市場競爭力的薪酬水平,這些骨干們才會(huì)心無旁騖,安心效勞。本企業(yè)的草肥,說不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來。

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求,給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的.奮斗目標(biāo),他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力,從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。

目標(biāo)管理的配套措施是績效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng),多勞多得,少勞少得,付出與回報(bào)真正成正比,薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開差距。這樣設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼,但收入也節(jié)節(jié)上升;能力弱的人悠閑自得,但沒有草吃。

這樣通過獎(jiǎng)優(yōu)懲劣,企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里,科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù),目標(biāo)要完善,不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到,要跳一跳才夠得著,衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過目標(biāo)和考核設(shè)計(jì),把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上,這樣,不僅骨干能夠積極地再接再厲,那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自奮蹄”。

激勵(lì)要因人而異,因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干,他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感,對自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非??粗小6匠暝黾拥揭欢ǜ叨?,就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象,無法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然,對很多我國企業(yè)來說,這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。

這時(shí),企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求,設(shè)計(jì)有針對性的激勵(lì)方案,通過給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,例如:技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

當(dāng)然,這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求,要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤,同時(shí)保持公開透明,讓人員事先清楚明白,這樣,業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打,但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他,他就會(huì)信心百倍,勇往直前。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十八

本文試圖建立績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系,并初步給出建立科學(xué)合理的激勵(lì)方案的原則性方法和步驟。

績效管理是建立在這樣的假設(shè)基礎(chǔ)上的:員工取得一定的績效x,如果給予一定的激勵(lì)y(可以是內(nèi)部激勵(lì)也可以是外部激勵(lì),通常指外部激勵(lì)),則可以導(dǎo)致新行為的產(chǎn)生,即新的績效x,連續(xù)的可持續(xù)的激勵(lì)y可以不斷產(chǎn)生新的績效x,這種導(dǎo)向約束可以塑造員工形成習(xí)慣性的行為。

我們將這種假設(shè)用函數(shù)關(guān)系來表示,就是y=f(x)和x=f(y)兩個(gè)函數(shù)。

績效激勵(lì)方案更多的是解決第一個(gè)函數(shù)即y=f(x)的問題。

績效,從管理學(xué)的角度看,是組織期望的結(jié)果,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。

從字面意義上講,績效是績和效的組合。績就是業(yè)績,是員工行為的結(jié)果,效是指及時(shí)效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式等,是一種行為或態(tài)度。

因此績效x的表現(xiàn)形式可以分為結(jié)果績效和行為績效兩種:

1)結(jié)果績效:結(jié)果績效又可以分為工作量、相對工作量、分值三種表現(xiàn)形式:

相對工作量:主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等

分值:將工作量或相對工作量按照一定的規(guī)則折算為分值

2)行為績效:行為績效往往是不能量化的,因此常常采用轉(zhuǎn)化為分值的方式進(jìn)行考核。

激勵(lì)y要針對不同的績效x,選擇不同的激勵(lì)模型,主要有:

1)計(jì)件工資制:獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般是稱為計(jì)件單價(jià),獎(jiǎng)勵(lì)的程度往往是直線性強(qiáng)化模式,也可以是分層強(qiáng)化模式。

2)銷售提成制:獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)一般稱為提成比例,又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。

3)利潤提成制

4)超額提成:一般是針對超工作量、超銷售額、超利潤或者節(jié)約的成本金額等按比例提成

5)積分制:類似于航空會(huì)員積分制,適合技術(shù)、研發(fā)類崗位的績效激勵(lì)設(shè)計(jì),是一種長期的激勵(lì)方式,既可以用定量的指標(biāo),也可以用定性的指標(biāo)。

6)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方式:即通常意義上的二次分配方式。

激勵(lì)f(x)是激勵(lì)方式y(tǒng)的具體實(shí)施規(guī)則,也是對激勵(lì)強(qiáng)烈程度的設(shè)計(jì),主要有以下幾種形式:

1)直線型激勵(lì):適用于激勵(lì)和績效之間是強(qiáng)線性關(guān)系的情況,比如計(jì)件工資制。激勵(lì)的強(qiáng)烈程度取決于斜率的設(shè)計(jì)。直線型激勵(lì)又可以分為四種情況:

上不封頂,下不保底;

上不封頂,設(shè)定下限;

設(shè)定上限,下不保底;

設(shè)定上限,設(shè)定下限。

2)層級(jí)型激勵(lì):激勵(lì)和績效之間也是線性關(guān)系,但是不是連續(xù)的線性關(guān)系,需要設(shè)定基準(zhǔn)線、將績效分成多個(gè)等級(jí)(比如不良、合格、良好、優(yōu)秀、卓越等),針對不同的等級(jí)設(shè)計(jì)不同的斜率或起始點(diǎn)。層級(jí)型激勵(lì)又可以分為強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)型和強(qiáng)化懲罰型兩種。

3)曲線型激勵(lì):激勵(lì)和績效之間的關(guān)系是連續(xù)曲線關(guān)系,比如指數(shù)型激勵(lì)常常應(yīng)用在工齡工資的設(shè)計(jì)上。

對單一崗位或部門的績效指標(biāo)的選擇,往往不是單一的指標(biāo),而是多個(gè)指標(biāo)的組合。常見的平衡積分卡bsc、關(guān)鍵績效指標(biāo)kpi方法也都是多個(gè)指標(biāo)的組合運(yùn)用。

不論是定量的結(jié)果型績效指標(biāo)還是定性的行為績效指標(biāo),都可以通過分值的轉(zhuǎn)換進(jìn)行多指標(biāo)組合設(shè)計(jì),組合的方法主要有四種類型:累加型、權(quán)重比例型、系數(shù)調(diào)整型、混合型。

影響績效考核激勵(lì)周期的因素主要有:

1)行業(yè)特征:產(chǎn)品生產(chǎn)周期或銷售周期較短,則可以月度、季度考核,大型設(shè)備、房地產(chǎn)、大型項(xiàng)目等周期長,則可以季度、年度或項(xiàng)目周期進(jìn)行考核。

2)職系特征:銷售職系、生產(chǎn)職系往往按月、季度進(jìn)行考核,研發(fā)職系往往按研發(fā)周期進(jìn)行考核,人事行政職系、技術(shù)職系可以靈活安排,既可以按月、季度,也可以按項(xiàng)目/任務(wù)周期。

3)職級(jí)特征:高層級(jí)管理人員考核周期一般較長,以季度、半年、年度為宜,低層級(jí)員工較短,以月、季度為宜。

績效考核激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)遠(yuǎn)不止于以上內(nèi)容,但是激勵(lì)方式的選擇和激勵(lì)強(qiáng)度的設(shè)計(jì)是方案的關(guān)鍵內(nèi)容。

在以上原則的指導(dǎo)下,結(jié)合客戶企業(yè)的具體產(chǎn)品、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略目標(biāo),可以設(shè)計(jì)出更具科學(xué)合理的指標(biāo)組合體系和激勵(lì)模型,從而提高方案的可落地性,更好的發(fā)揮績效管理的行為塑造作用。

激勵(lì)計(jì)劃方案篇十九

福特汽車公司在全公司推行員工購買計(jì)劃,以方便員工擁有本廠出產(chǎn)的汽車。

企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景,并自我標(biāo)榜我們是最棒的。

公司給予員工充分的關(guān)注和認(rèn)同,公開贊揚(yáng)他們的成就,推行各種培訓(xùn)計(jì)劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。

我們身邊的企業(yè)中不泛這類活動(dòng),這些看似毫不相干的活動(dòng)其實(shí)并不是彼此孤立的,他們擁有一個(gè)共同的內(nèi)核,那就是內(nèi)部營銷。

人們通常把營銷理解為針對外部客戶所進(jìn)行的營銷,這是一般意義上的營銷,內(nèi)部營銷與外部營銷一樣,是改變?nèi)藗兊乃季S,態(tài)度和行動(dòng)的過程,兩者的區(qū)別在于目標(biāo)的不同,內(nèi)部營銷的目標(biāo)是組織中的員工,即是內(nèi)部客戶。

對內(nèi)部客戶的關(guān)注是開始于20世紀(jì)80年代,克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內(nèi)部營銷作出定義的人,意思是把公司推銷給被看作是內(nèi)部消費(fèi)的的員工。員工的滿意度越高,越有可能建成一個(gè)以顧客和市場為導(dǎo)向的公司,后來,他將這一個(gè)概念進(jìn)一步擴(kuò)展,主張以一種顧客積極的通過營銷方式進(jìn)行的,互相協(xié)調(diào)的方法來推動(dòng)公司內(nèi)部職員為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)。內(nèi)部營銷的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達(dá)到有關(guān)外部市場的目標(biāo)之前,必須有效的運(yùn)作企業(yè)和員工間的內(nèi)部交換,使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀,使企業(yè)為員工服務(wù),在過去10年,西方學(xué)者大多傾向于認(rèn)為內(nèi)部營銷是從營銷的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。

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